序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)工程項目管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：工程項目管理、能力

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前言

我國工程項目管理企業(yè)起步較晚、管理水平低，缺乏國際工程項目管理經(jīng)驗，缺少健全有效的體制和先進(jìn)的管理技術(shù)，且對這種新興業(yè)務(wù)還缺乏比較深刻的認(rèn)識。弄清楚工程項目管理工作的內(nèi)容及性質(zhì)，對于工程項目管理企業(yè)能力的提升具有重要作用。

二、工程項目管理概述

1、工程項目計劃目標(biāo)管理

一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒，工作過程中千變?nèi)f化，只有制定一個完整的工作計劃，綜合進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能滿足業(yè)主要求和期望。其過程主要是：進(jìn)行各方面信息收集，加以匯總，制定一份一致、連貫的目標(biāo)管理計劃書。在實施項目管理的過程中，針對現(xiàn)場變化情況，進(jìn)行及時、有效的目標(biāo)計劃調(diào)整，強(qiáng)化控制，及時糾偏，以實現(xiàn)計劃目標(biāo)。

2、工程項目進(jìn)度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理，確定各種項目可完成時間，對各活動之間依賴關(guān)系加以分析，確定過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度變化，控制項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部進(jìn)度。如設(shè)計，設(shè)備、材料采購，對外談判簽約，能介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

3、工程項目各階段任務(wù)管理

為實現(xiàn)總體目標(biāo)，必須全部細(xì)化工程項目所涉及的方方面面，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作目標(biāo)、工作范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)。綜合管理部門收集各項任務(wù)的完成情況信息，加以分析、調(diào)整、控制，以實現(xiàn)各子項目的目標(biāo)為基礎(chǔ)實現(xiàn)總體目標(biāo)。

4、工程項目質(zhì)量管理

確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目進(jìn)展情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心，根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。

5、工程項目投資控制及費用管理

之所以要進(jìn)行投資控制，是為了保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目諸過程。按照資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。

6、信息管理

確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

7、人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。

8、項目風(fēng)險管理

工程項目管理企業(yè)必須要重視風(fēng)險識別，重視風(fēng)險的分析和應(yīng)對，不斷調(diào)整對策，擴(kuò)大正面事件影響，最大程度降低負(fù)面事件影響。

9、采購管理

工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。首先要決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)、簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

三、工程項目管理企業(yè)能力優(yōu)化措施

企業(yè)學(xué)習(xí)、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新是項目管理能力體系的重要組成部分，是構(gòu)建組織項目管理能力保證體系的基礎(chǔ)，企業(yè)本身的文化與環(huán)境為內(nèi)部的項目管理能力提供支持平臺。

項目管理能力可以分為啟動、診斷、建立、行動到學(xué)習(xí)5個過程。啟動是獲得改進(jìn)的支持和明確責(zé)任；診斷是通過能力體系確定改進(jìn)范圍和改進(jìn)順序；建立是選擇和計劃特定的改進(jìn)路線；行動是通過改進(jìn)方法的設(shè)計、指導(dǎo)、逐步實現(xiàn)改進(jìn)制度化；學(xué)習(xí)是確定改進(jìn)活動。能力提升過程需要組織的戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和實施層相互配合協(xié)調(diào)進(jìn)行。高層領(lǐng)導(dǎo)要為改進(jìn)順利進(jìn)行排除障礙，并依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定改進(jìn)程序。高層領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理和項目管理人員相互溝通要按照程序標(biāo)準(zhǔn)對自身能力進(jìn)行度量和改進(jìn)。

1、企業(yè)內(nèi)部資源審視，企業(yè)內(nèi)部資源一般是指人力、技術(shù)、財務(wù)資源等。人是一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)、技術(shù)和財務(wù)是企業(yè)發(fā)展的必要因素，因此識別資源是項目管理實施的基礎(chǔ)，識別資源可以為組織進(jìn)行自我診斷。

2、戰(zhàn)略管理與項目管理契合，戰(zhàn)略是一個企業(yè)對自己未來發(fā)展的規(guī)劃，是指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向與重心。從項目管理的角度，我們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃制定就是組合項目。企業(yè)戰(zhàn)略的落地需要項目管理的幫助，因此要保證組織管理能力的持續(xù)不斷的提升，必須將組織戰(zhàn)略管理與項目管理相結(jié)合，保證企業(yè)的內(nèi)部管理的科學(xué)性，減少資源浪費，從而優(yōu)化企業(yè)管理流程。

3、制定程序，成功企業(yè)的運作程序幾乎都是經(jīng)過企業(yè)長期的實踐所帶來的最終結(jié)果。程序是對組織項目管理知識和能力的具體陳述，也是關(guān)于組織如何管理項目的明確表述，如何管理項目是需要組織通過程序來確定的。事實上，一個組織可能要同時掌握幾套不同的程序來應(yīng)對不同的項目。程序不應(yīng)該是僵化的教條主義，而應(yīng)該作為企業(yè)靈活的指導(dǎo)方針。程序通常分為項目的整體程序和整體程序中的一些特定工作的形式或者模板兩部分。它能起到規(guī)范管理項目流程和方法的作用，從而提升組織整體的項目管理能力。

4、制定標(biāo)桿和教育培訓(xùn)，組織可以通過對比其他類似項目的實施效果情況，樹立一個標(biāo)桿，再運用項目績效的數(shù)據(jù)來進(jìn)行比較分析，判斷，以幫助組織更加深入地認(rèn)識自身的不足，通過向標(biāo)桿的學(xué)習(xí)，來提升企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理能力。另外一種方法就是通過培訓(xùn)來提高組織項目管理的能力。一般情況下，培訓(xùn)常采用3種方式：一是通過組織內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)，二是借助一些承擔(dān)培訓(xùn)任務(wù)的外部咨詢機(jī)構(gòu)，三是內(nèi)部和外部聯(lián)合組織培訓(xùn)。

5、變革，現(xiàn)代企業(yè)所擁有的管理手段、方法、技術(shù)，能夠適應(yīng)信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代對組織管理所要求的彈性，從而使組織能夠在市場及項目利益相關(guān)者之間做出快速反應(yīng)。為了保證組織內(nèi)外的信息充分交流、人員充分溝通，這就需要對傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和整合。

6、應(yīng)用專業(yè)技術(shù)，采用組織項目管理，要在組織中推廣項目管理理念，而且還要廣泛的采用專業(yè)的現(xiàn)代項目管理技術(shù)，使項目管理技術(shù)與現(xiàn)代化工具相結(jié)合，比如一些專業(yè)的項目管理軟件、項目管理信息系統(tǒng)等，這些都會為組織項目管理的實施起到事半功倍的作用。

五、結(jié)語

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了輝煌的成績，越來越多的大型工程項目急需建設(shè)，為工程項目管理企業(yè)提供了廣闊的市場，因此項目管理企業(yè)也必須切實抓好能力提升工作，抓住機(jī)遇，發(fā)展和壯大企業(yè)，為我國的工程建設(shè)事業(yè)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［1］劉俊發(fā)《工程項目管理模式實施中存在的問題及其發(fā)展趨勢》，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)》， 2005年11期

［2］徐良：《淺談監(jiān)理工程師應(yīng)具備的基本素質(zhì)》，《價值工程》, 2011年22期

［3］王國平 馬曉生：《淺談施工企業(yè)從事受業(yè)主委托的工程項目管理》，《江蘇建筑》, 2009年04期

篇(2)

1工程項目管理企業(yè)概念 

工程項目管理企業(yè)是以項目管理技術(shù)為基礎(chǔ)，以項目管理服務(wù)（PM）或項目管理承包（PMC）為主業(yè)，具有與工程項目管理相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術(shù)，通過提供項目管理服務(wù)、創(chuàng)造價值并獲得合理利潤的企業(yè)。 

2我國工程項目管理企業(yè)的組建模式 

國際上工程咨詢企業(yè)的組建模式通常有：個人事務(wù)所、合伙企業(yè)和股份有限公司。三種事務(wù)所都各有特色，他們的共同點是：其執(zhí)業(yè)要求必須具有很強(qiáng)的獨立性，不依附于任何政府官方機(jī)構(gòu)，不帶有任何其他組織與團(tuán)體的背景。在這三者中，個人事務(wù)所一般是市場發(fā)展初期的一種形式，現(xiàn)在連國外也不主張大發(fā)展，而合伙制和有限責(zé)任公司，則都有廣闊的發(fā)展前景。我國工程項目管理企業(yè)可以在現(xiàn)有的工程咨詢院、勘察設(shè)計院、監(jiān)理公司改制的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，也可以按項目管理的功能要求新組建，還可以尋求國際合作，組建中外合作、中外合資企業(yè)，其組建模式可以是合伙企業(yè)，也可以是有限責(zé)任公司。 

3中國工程項目管理企業(yè)現(xiàn)狀及問題 

目前，我國從事工程項目管理的公司，主要還是專業(yè)的工程咨詢公司，包括監(jiān)理公司、造價咨詢公司、招標(biāo)公司，這些公司從事的工作只是工程項目管理中的一部分，不是完全意義上的全過程項目管理，而且，這些公司的規(guī)模基本上都比較小，與國外的差距也很大。也有一部分投資商認(rèn)識到了全過程管理的重要性，但在實際操作過程中未充分認(rèn)識到專業(yè)項目管理存在的意義與價值，認(rèn)為項目工程建設(shè)實施是項很簡單的活動——自己組建一個幾人團(tuán)隊即可以完成整個項目的全過程管理；或者簡單依賴于施工單位、監(jiān)理單位，預(yù)期達(dá)到既定的項目管理目標(biāo)，致使工程建設(shè)質(zhì)量難以得到有效保障，行業(yè)處于混亂狀態(tài)，其主要問題表現(xiàn)在，不以市場為導(dǎo)向，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，不以客戶為中心，缺少個性化服務(wù)企業(yè)不重視客戶需求，缺乏市場調(diào)研論證，不重視市場營銷，僅依靠自身關(guān)系網(wǎng)，運營體系不科學(xué)，管理效率偏低，工程項目管理更多是專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗、管控體系、平臺資源等服務(wù)的輸出，具有專業(yè)性強(qiáng)，人才依存度高的特點，其核心競爭力在于團(tuán)隊、品牌和口碑。但目前，中國工程項目管理企業(yè)在這些方面的管理儲備并不充分，客戶對工程項目管理獨立存在的意義也缺乏全面、深刻的理解，不利于市場面向未來的良性發(fā)展。 

4國內(nèi)工程項目管理企業(yè)的發(fā)展對策 

4.1采取有效措施，加快工程項目管理公司的培育和發(fā)展 

盡快適應(yīng)國家新形勢下的需求國家新形勢下的項目管理公司應(yīng)具備以下條件：具有工程項目投資咨詢、勘察設(shè)計管理、施工管理、工程監(jiān)理、造價咨詢和招標(biāo)等方面能力；具有與工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理體系；掌握先進(jìn)、科學(xué)的項目管理技術(shù)和方法，擁有先進(jìn)的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業(yè)指導(dǎo)文件和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目的科學(xué)化、信息化和程序化管理；擁有配備齊全的專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型管理人員構(gòu)成的高素質(zhì)人才隊伍；具有良好的職業(yè)道德和社會責(zé)任感，遵守國家法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，科學(xué)、誠信地開展項目管理服務(wù)。 

4.2大力培養(yǎng)項目管理專業(yè)人才 

要培育一批好的項目管理專業(yè)人才和提升現(xiàn)有項目管理人員綜合素質(zhì)，項目管理公司應(yīng)制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，落實人才培養(yǎng)計劃，通過多種渠道、多種方式，有計劃、有目的地培養(yǎng)和引進(jìn)工程項目管理專業(yè)人才。目前項目管理公司，項目經(jīng)理、雙語人才、復(fù)合型人才較為缺乏，而熟悉國際慣例，能夠從事國際工程咨詢的人才就更少。應(yīng)培養(yǎng)一批具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格和豐富項目管理實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)人才，并通過績效管理提高全員的業(yè)務(wù)水平和管理能力，培養(yǎng)具有協(xié)作和敬業(yè)精神的項目管理團(tuán)隊。項目管理公司應(yīng)結(jié)合國內(nèi)工程總承包和代建制的深入開展，練好內(nèi)功注重培養(yǎng)項目前期策劃、合同管理、風(fēng)險管理等各方面的項目管理人才，為項目管理公司的發(fā)展提供有力的人才保障 

篇(3)

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；項目管理；對策

建設(shè)項目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心。建設(shè)項目管理的好壞，對于企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。分析目前項目管理中存在的問題，探索加強(qiáng)建設(shè)項目管理的方法是施工企業(yè)必須認(rèn)真對待的問題。

一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

1、監(jiān)管不到位，項目管理水平參差不齊。由于受體制和機(jī)制的制約，加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機(jī)制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層（項目經(jīng)理部）對項目實施管理，指導(dǎo)幫助有限，過程審計、財務(wù)監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導(dǎo)致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

2、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與利潤不能同步增長。由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復(fù)競爭，導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進(jìn)度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責(zé)任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。{1}盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實力沒有得到增強(qiáng)。

3、集團(tuán)公司和子分公司存在利益沖突。集團(tuán)公司中標(biāo)項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標(biāo)利潤按合同約定分享。集團(tuán)公司對項目下達(dá)利潤考核指標(biāo)并通過項目經(jīng)理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現(xiàn)；而子公司目標(biāo)利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導(dǎo)致子分公司對效益預(yù)期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來不利影響，加大了現(xiàn)場管理難度。

二、加強(qiáng)和改善項目管理的對策

1.提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)效率

根據(jù)施工企業(yè)建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強(qiáng)企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。

2.建好項目管理層，實現(xiàn)垂直監(jiān)管

工程項目的效益關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。首先要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。

還要實現(xiàn)政令通、信息暢，同時發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難，為建筑項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可采取的具體做法是：企業(yè)管理層對在建的建筑項目實行區(qū)域管理，組建若干建筑項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預(yù)算、建筑管理、科技開發(fā)、安全、機(jī)械、勞資等部門組成（每個成員應(yīng)是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對建筑項目進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo)，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達(dá)各項指令；以專家角色， 協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關(guān)；以協(xié)調(diào)員角色，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系；參與建筑項目的績效考核工作。

3.化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾

（1）在對中標(biāo)項目進(jìn)行項目評估編制內(nèi)部預(yù)算時，集團(tuán)公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達(dá)成共識。

（2）建筑項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設(shè)計變更，導(dǎo)致建筑工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團(tuán)公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計所帶來的收益和損失。

（3）在編制建筑項目內(nèi)部預(yù)算時要留出一定比例的調(diào)控基金，用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補(bǔ)償，有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。

4.完善績效考核機(jī)制，激勵約束機(jī)制

首先，根據(jù)工期長短，將建筑項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標(biāo)。對建筑項目進(jìn)行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進(jìn)行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標(biāo)進(jìn)行再評估，進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo)，改變事后算賬格局。其次，改進(jìn)績效考核指標(biāo)，改變以財務(wù)指標(biāo)為主的考核模式，引入非財務(wù)考核指標(biāo)，對項目進(jìn)行全面考核，把對建筑實體的考核納入建筑項目考核評價體系中。

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

5.深化責(zé)任成本管理

切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須把項目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置，加強(qiáng)項目的過程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強(qiáng)企業(yè)實力，確保企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

作者簡介：

篇(4)

【關(guān)鍵詞】工程項目；管理

1 建立項目管理體制、落實項目管理和技術(shù)管理措施

1.1建立健全的項目管理體制

以項目為中心，圍繞需求來組織資源，充分利用資源，形成管理體系，工程竣工交付后項目組織機(jī)構(gòu)解散。這樣的項目管理體制中，項目組織機(jī)構(gòu)既是決策機(jī)構(gòu)又是責(zé)任機(jī)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，以保障項目經(jīng)理能全面行使職權(quán)，保證工程建設(shè)的有序進(jìn)行。目前項目管理主要采用建筑企業(yè)與項目之間構(gòu)成的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，也可采用工作隊式等其他組織形式。

完善安全質(zhì)量保障機(jī)制。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有工程項目：必須編制施工組織設(shè)計、專項施工方案，有安全質(zhì)量計劃目標(biāo)，實行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制辦法，推行工程“樣板制”和“三檢制”；層層落實安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟(jì)承包主要指標(biāo)直接掛鉤考核。結(jié)合創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)文明標(biāo)化工地活動，統(tǒng)一規(guī)范施工現(xiàn)場布局合理。發(fā)揮安全質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)作用，加強(qiáng)安全質(zhì)量日常的監(jiān)督、檢查，采取定期和不定期檢查方式，對施工全過程安全質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，消除事故隱患。

規(guī)范項目合同管理。項目管理是以實現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目管理全過程。

1.2 落實項目管理措施

投標(biāo)、簽約階段，建筑企業(yè)重點是進(jìn)行項目承包投標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略決策和投標(biāo)運籌，確保總體效益和利潤的前提下中標(biāo)簽約的關(guān)鍵。談判簽約后進(jìn)入施工準(zhǔn)備階段，優(yōu)選項目部管理人員，選用適當(dāng)?shù)慕M織形式，建立項目管理機(jī)構(gòu)——項目經(jīng)理部，明確職責(zé)權(quán)利義務(wù)，制定項目管理制度，編制指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計，進(jìn)行現(xiàn)場施工準(zhǔn)備。

施工項目管理計劃，對施工管理的組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進(jìn)行預(yù)測和決策，分解確定階段控制目標(biāo)，以施工項目管理工作體系圖、信息流程圖的形式，建立項目管理工作體系，編寫施工組織設(shè)計。

采用施工項目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理等方法加強(qiáng)施工項目的目標(biāo)動態(tài)控制，對項目的人力資源、設(shè)備、材料、資金、技術(shù)等，優(yōu)化配置動態(tài)管理。通過加強(qiáng)合同管理、信息管理等措施深化項目管理。

1.3 貫徹技術(shù)管理措施

技術(shù)管理措施是從技術(shù)經(jīng)濟(jì)角度深化項目管理，嚴(yán)格投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。

項目部接受施工任務(wù)后，以設(shè)計文件圖紙等資料為基礎(chǔ)進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，通過調(diào)查研究編制實施性施工組織方案。應(yīng)根據(jù)項目特點、工期要求，應(yīng)用科學(xué)的計劃方法確定合理的施工方法，選擇施工機(jī)械，制定施工方案。復(fù)雜的項目還應(yīng)采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)選定最佳組織方案，要制定確保工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)的措施，編制施工進(jìn)度計劃。大中型工程項目，要嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理制度化。

科學(xué)安排施工順序。各個施工階段之間搭接合理，銜接緊湊，采用先進(jìn)的施工技術(shù)，提高施工機(jī)械化、預(yù)制裝配化程度，減輕勞動強(qiáng)度，提高勞動生產(chǎn)效率。

2 建立項目經(jīng)理責(zé)任制、加強(qiáng)成本管理

2.1 落實項目經(jīng)理責(zé)任制

項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理者，是工程項目的最高責(zé)任人和組織者。項目經(jīng)理是否合格是項目管理成敗盈虧的關(guān)鍵，是確保項目在預(yù)算范圍內(nèi)優(yōu)質(zhì)完成并使所有項目干系人包括業(yè)主、員工、市民、行業(yè)主管部門、所在地政府等各方能否滿意的關(guān)鍵。實現(xiàn)項目管理需要培養(yǎng)和造就一大批懂法律、善管理、會經(jīng)營、精技術(shù)、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬、能公關(guān)的綜合型項目管理人才隊伍，需要加速項目經(jīng)理職業(yè)化的建設(shè)，健全項目經(jīng)理責(zé)任制。

落實項目經(jīng)理責(zé)任制。應(yīng)根據(jù)工程項目的地理位置、產(chǎn)值、利潤的不同把項目工程分成重點項目和一般項目。根據(jù)項目類型，以責(zé)任書的形式明確企業(yè)對項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)定項目范圍管理和項目風(fēng)險管理，以項目的管理和控制為切入點，保證項目過程的連續(xù)性和完整性。重點項目，特別是能創(chuàng)項目品牌效應(yīng)，利潤較多的項目工程，實行目標(biāo)管理綜合考核，凈利潤由總承包公司和項目經(jīng)理部按比例分享；一般項目考慮企業(yè)增加產(chǎn)值、拓展市場等因素采取承包制。

2.2 加強(qiáng)成本管理

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)增效的主要管理環(huán)節(jié)，也是項目管理的關(guān)鍵。目前，我們的成本管理，管理力量還很薄弱，還滯留于計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，也滯后于現(xiàn)代管理的要求。長期以來，由于國有施工企業(yè)內(nèi)部的行政建制，企業(yè)內(nèi)部相同的生產(chǎn)要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至到一個項目上，造成大量的窩工浪費和閑置。工程施工當(dāng)中不注重成本，年末時把多個工程結(jié)合在一起，虛帳真算時有發(fā)生。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，成本不實。深化成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機(jī)制。

3 實現(xiàn)項目目標(biāo)管理，保證工程質(zhì)量和工期控制

工程質(zhì)量和工期控制是項目管理中的重要目標(biāo)。工程質(zhì)量目標(biāo)是建筑企業(yè)的生命線，工期控制目標(biāo)又直接影響到建筑企業(yè)的效益和信譽(yù)。

3.1 提高工程質(zhì)量

提高工程質(zhì)量，首先要轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系，真正形成企業(yè)主體對項目的約束關(guān)系。加強(qiáng)項目管理，提高工程質(zhì)量，必須堅持施權(quán)到位，管理到位，責(zé)任到位。要求每個工程開工前，把質(zhì)量保證體系，包括組織、責(zé)任、監(jiān)控、經(jīng)濟(jì)約束體系落實到位。

提高工程質(zhì)量，還必須建立一支高水平的項目經(jīng)理隊伍。項目經(jīng)理應(yīng)在懂業(yè)務(wù)善管理的同時，既能抓住項目管理重點，又要能充分調(diào)動項目部的積極性，全方位抓好工程質(zhì)量。

3.2 確保工期控制

項目工期控制是通過施工進(jìn)度控制來實現(xiàn)的。一般采用倒排工期的方法。應(yīng)根據(jù)具體的項目工程按層次編制施工組織設(shè)計總體方案，從技術(shù)上進(jìn)行施工工藝、施工順序的分析，確定詳細(xì)的施工計劃，包括總體進(jìn)度計劃，月、周、日進(jìn)度計劃。在實際施工計劃實施過程中不斷地進(jìn)行進(jìn)度檢測、檢查和調(diào)整。采取有效的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等進(jìn)行控制，形成以小計劃完成保大計劃的實現(xiàn)的管理體系，實現(xiàn)項目的合同工期。

篇(5)

[關(guān)鍵詞]工程監(jiān)理、工程項目管理、轉(zhuǎn)化步驟和措施。

1、引言

隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，今后的監(jiān)理企業(yè)不能僅停留在工程實體的監(jiān)理服務(wù)上，應(yīng)拓寬業(yè)務(wù)范圍，增強(qiáng)內(nèi)部實力，向全方位、全過程、多層次的工程項目管理方向發(fā)展。

2、工程監(jiān)理的概念和理論基礎(chǔ)

2.1工程監(jiān)理的概念

建設(shè)工程監(jiān)理，簡稱工程監(jiān)理，是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設(shè)單位的委托，承擔(dān)其項目管理工作，并代表建設(shè)單位對承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)控的專業(yè)化服務(wù)活動。根據(jù)工程監(jiān)理概念可以知道：工程監(jiān)理的行為主體是具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，《建筑法》對此有明確的規(guī)定；工程監(jiān)理的實施必須得到建設(shè)單位的委托和授權(quán)。

2.2工程監(jiān)理的依據(jù)

工程建設(shè)文件、有關(guān)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、建設(shè)工程委托監(jiān)理合同和有關(guān)的建設(shè)工程合同是工程監(jiān)理企業(yè)開展工程監(jiān)理活動的依據(jù)。

2.3工程監(jiān)理的范圍和目標(biāo)

工程建設(shè)階段劃分為投資決策階段和實施階段，國家監(jiān)理規(guī)范（GB50319―2000）明確規(guī)定工程監(jiān)理只針對工程的實施階段。

工程監(jiān)理的中心任務(wù)是協(xié)助建設(shè)單位實現(xiàn)建設(shè)工程的總目標(biāo)，即控制項目的建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量和投資三大目標(biāo)，但通常以控制工程質(zhì)量為主，包括使用材料的質(zhì)量和施工質(zhì)量等。

3、工程項目管的理概念

3.1工程管理的概念

工程項目管理就是要工程項目管理單位將各種知識、技能、手段、技術(shù)綜合應(yīng)用到工程項目中，以滿足和超過項目建設(shè)單位對工程項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使建設(shè)單位獲得最大效益。

3.2工程管理的范圍和任務(wù)

工程項目管理企業(yè)作為建設(shè)單位的延伸，站在建設(shè)單位的一方，代表建設(shè)單位管理從工程項目開始、執(zhí)行直至終止的全過程。目前我國國內(nèi)工程項目采用工程管理模式更多是工業(yè)建筑項目及大型公用建筑項目。

工程項目管理包括三項基本任務(wù)：

1）計劃：指明要取得的各種結(jié)果、制訂進(jìn)度表、估計所需資源；

2）組織：明確人員角色和職責(zé)；

3）管理：重新確認(rèn)人員所期望的工作、所采取的監(jiān)督行為和所取得的結(jié)果、應(yīng)付所遇到的各種問題、與有利害關(guān)系的人共享信息。

工程項目管理企業(yè)的核心任務(wù)是幫助建設(shè)單位通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付成功，重點在于促使工程項目效益最大化。

4、工程監(jiān)理與工程項目管理的比較

工程監(jiān)理和工程項目管理在目的和職責(zé)上是一致的，即兩者的目的和職責(zé)都是協(xié)助建設(shè)單位實現(xiàn)建設(shè)工程的總目標(biāo)，通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付成功，因此，只對兩者的區(qū)別簡要分析如下：

4.1業(yè)務(wù)范圍不同

工程項目管理的活動貫穿于項目建設(shè)的全過程，其職責(zé)包括：

1）施工前期

對項目的范圍和總體狀況達(dá)成一致后準(zhǔn)備項目任務(wù)書；為建設(shè)單位所選用的設(shè)計顧問建立標(biāo)準(zhǔn)并對其進(jìn)行管理，包括準(zhǔn)備專業(yè)服務(wù)協(xié)議等；準(zhǔn)備成本規(guī)劃和預(yù)算評估，并在整個項目中報告成本控制方案；準(zhǔn)備整體規(guī)劃進(jìn)度；就價值工程和項目可建性等事宜向建設(shè)單位提出建議，以最低的成本獲取最大的價值；管理設(shè)計進(jìn)程；與相關(guān)政府部門聯(lián)絡(luò)協(xié)商；制定采購戰(zhàn)略，管理總承包商的招標(biāo)過程，與建設(shè)單位協(xié)商并推薦合適人選，并準(zhǔn)備商業(yè)文檔；整合設(shè)計文檔，編入合同。

2）施工階段

在施工期間監(jiān)督和管理總包商；控制成本、工期、質(zhì)量和安全，制定補(bǔ)救規(guī)劃，并為整個項目期間的會議準(zhǔn)備常規(guī)項目報告；控制進(jìn)度，以符合目標(biāo)日期；準(zhǔn)備項目會議和報告；項目竣工管理。一些項目管理企業(yè)會根據(jù)特定的建設(shè)單位或項目提供進(jìn)一步的管理服務(wù)，比如：準(zhǔn)備商業(yè)評估，就項目財政進(jìn)行協(xié)商等。

而工程監(jiān)理只針對工程的實施階段。

4.2管理的層次和追求重點不同

工程項目管理立足于宏觀和全局，工程監(jiān)理立足微觀和局部，關(guān)注具體細(xì)節(jié)。項目管理相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項目的規(guī)劃、管理、控制方法等，代表建設(shè)單位綜合全過程考慮工期、成本、安全和質(zhì)量等項目的各個方面關(guān)系，重點在于促使工程項目效益最大化。監(jiān)理比較注重項目的微觀事項，盡管也控制項目的建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量和成本三大目標(biāo)，通常以控制工程質(zhì)量為主，包括使用材料的質(zhì)量和施工質(zhì)量等。如檢測現(xiàn)場質(zhì)量并看它是否符合現(xiàn)行有效的規(guī)范、文件和手續(xù)等要求。

4.3法律法規(guī)的規(guī)定不同

工程項目管理對工程范圍和工程規(guī)模國家目前尚沒有作強(qiáng)制性的要求，項目管理是由建設(shè)單位根據(jù)需要而選擇的一種交付方式，由建設(shè)單位的需求來決定，沒有任何硬性規(guī)定。而工程監(jiān)理在《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》以及《建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》中對實行強(qiáng)制性監(jiān)理的工程范圍作了具體規(guī)定。

4.4服務(wù)的對象不同

工程項目管理的服務(wù)對象為建設(shè)單位或承建單位。當(dāng)然目前我國的工程項目管理也是定位在建設(shè)單位的項目管理。而監(jiān)理企業(yè)只接受建設(shè)單位的委托，只為建設(shè)單位服務(wù)。

4.5權(quán)限不同

工程項目管理需要完全站在服務(wù)對象的立場上考慮問題。而工程監(jiān)理是獨立、公正的一方，有一定的特殊地位，具有監(jiān)督功能，對建設(shè)單位的建設(shè)行為也可起一定的約束作用。

5、工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理方向轉(zhuǎn)化的措施

5.1加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)

人才隊伍的建設(shè)是工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理方向順利過渡的基礎(chǔ)。工程項目管理企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)比目前的建設(shè)監(jiān)理企業(yè)寬廣，這就要求工程監(jiān)理企業(yè)首先要在人才隊伍建設(shè)上下大功夫，加強(qiáng)適應(yīng)工程項目管理需要的專業(yè)隊伍的建設(shè)力度，制定中、長期的人力資源計劃。

5.2積極主動尋找外企作為合作伙伴

爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國工程項目管理企業(yè)或咨詢企業(yè)合作，以互贏方式組建聯(lián)營體進(jìn)行工程項目管理，學(xué)習(xí)外國企業(yè)的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。

5.3應(yīng)用現(xiàn)代化的項目管理軟件

應(yīng)積極應(yīng)用現(xiàn)代化工程項目管理軟件，對工程項目全過程實施動態(tài)、量化、科學(xué)的系統(tǒng)管理和控制，以提高公司工程項目管理水平。

5.4充分利用行業(yè)協(xié)會

行業(yè)協(xié)會可以組織國內(nèi)大型設(shè)計、施工企業(yè)和工程項目管理企業(yè)從國外同行中引進(jìn)其成熟的項目管理理論和先進(jìn)的經(jīng)營理念，積極消化和吸收，使企業(yè)在經(jīng)營理念上保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

5.5積極主動收集工程項目管理資料并建立企業(yè)自己的信息庫

工程監(jiān)理企業(yè)要落實專職人員收集、研究各個方面的工程項目資料，如：國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；國際上各類工程工程項目管理模式的有關(guān)項目；工程管理軟件資料；其他企業(yè)有關(guān)工程項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)；有關(guān)工程項目管理的各種專著和論文。建立企業(yè)的工程項目管理信息庫，為企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型積累技術(shù)資料。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】項目管理；項目管理；措施

【 abstract 】 the project construction enterprise is the "window", production and management of the basis points, and the economic benefit is the source. With project management as the center, improve the quality of the operation of the project, the construction enterprise survival and development is the eternal theme. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper in recent years project management practice, strengthen the engineering project management problems, and talk about some of his own understanding, and to discuss.

【 key words 】 and project management; Project management; measures

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟(jì)效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強(qiáng)工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

1要把項目評估、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項目管理的基礎(chǔ)實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口

有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。 為解決好這個問題，我個人認(rèn)為，必須抓好三個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

2要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強(qiáng)工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。

3要把加強(qiáng)外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理：

3.1規(guī)范使用制度

堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

3.2嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包

做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”。“兩嚴(yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3.3加強(qiáng)動態(tài)管理

突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

4要把深化責(zé)任成本管理，作為加強(qiáng)工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？我個人認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下兩方面的工作。

切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念。建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。

5要把激勵約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下兩個方面的工作。

實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

【參考文獻(xiàn)】

[1]武文金.加強(qiáng)我國工程項目管理的必要性分析研究[J].城市建設(shè)理論研究（電子版）,2011(35).

[2]陳俊宏,田雷.淺析施工優(yōu)化設(shè)計對國際工程項目管理的作用[J].四川水力發(fā)電,2010(1).

篇(7)

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；電氣工程；項目管理

1、電氣工程項目管理的內(nèi)涵及現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，電力企業(yè)供求關(guān)系由最初的賣方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，令行業(yè)內(nèi)部競爭更加激烈，因此如何提升管理服務(wù)質(zhì)量、進(jìn)一步開拓市場便成為目前電力企業(yè)所需面臨的重要任務(wù)。電力企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展關(guān)鍵在于能否搞好電氣工程項目管理，其管理成效直接影響著企業(yè)信譽(yù)、經(jīng)營效益及綜合競爭力。所謂電氣工程項目管理即是主體由統(tǒng)一的項目團(tuán)隊按照一定規(guī)程進(jìn)行執(zhí)行操作，通過一定的管理工具及科學(xué)技術(shù)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行狀況進(jìn)行綜合分析，依據(jù)科學(xué)流程實現(xiàn)用戶的預(yù)期目標(biāo)或超出其期望值，圓滿完成既定電力供應(yīng)及安裝綜合任務(wù)的全過程。當(dāng)前我國電力企業(yè)中電氣工程項目管理存在的普遍現(xiàn)象為，實施粗放式管理，通常企業(yè)管理者認(rèn)為項目管理即是將工作任務(wù)進(jìn)行分類并傳達(dá)給各部門或相關(guān)人員，而后設(shè)想他們能達(dá)到的預(yù)期效果、進(jìn)展，該類不明確管理方式令項目的進(jìn)展或緩慢、或拖延、或雖有大體目標(biāo)及實施計劃，卻缺乏細(xì)化的執(zhí)行方案。一些電力企業(yè)還停留在無序的項目管理狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)在軟件及硬件各項管理中極不規(guī)范，現(xiàn)場材料及器具的擺放雜亂無章，更無法實現(xiàn)利用現(xiàn)代化計算機(jī)管理技術(shù)實施全過程的電氣工程項目管理了。還有一部分企業(yè)沒能廣泛開展規(guī)劃部署，令各部門間的工作進(jìn)度不明，各環(huán)節(jié)的配合銜接相脫節(jié)并導(dǎo)致項目進(jìn)度延誤。由此不難看出對于電力企業(yè)來說電氣工程項目進(jìn)度如果不實施科學(xué)管理控制、任憑其自由發(fā)展，勢必會導(dǎo)致工期延長、造成人力、物力投資嚴(yán)重浪費。而如果盲目追求項目進(jìn)度，片面趕工期，又會令建設(shè)成本不良增加，令項目質(zhì)量受到嚴(yán)重影響，為其留下無盡、綿長的安全隱患。

2、電力企業(yè)電氣工程項目管理的科學(xué)策略

電氣工程項目管理涉及時間、質(zhì)量與成本三項要素，不同的項目其針對三類目標(biāo)的管理側(cè)重點不盡相同。電力企業(yè)電氣工程項目管理對以上三類目標(biāo)均需統(tǒng)籌兼顧，平衡控制，確保計劃目標(biāo)的最佳實現(xiàn)，因此我們需制定科學(xué)有效的應(yīng)對策略，強(qiáng)化注重安全性控制。

2、1合理計劃，完善實施項目進(jìn)度管理

在項目管理中的進(jìn)度管理主要指項目整體實施進(jìn)程中對各階段進(jìn)度及項目最終完工期限進(jìn)行的控制管理，其目標(biāo)是有效保證項目在約束時間內(nèi)合理完成總體規(guī)劃。從實踐角度出發(fā)可將項目進(jìn)度管理分為進(jìn)度計劃制定與控制兩部分。在實踐管理中我們應(yīng)首先確保進(jìn)度計劃制定的準(zhǔn)確、適應(yīng)、合理，充分體現(xiàn)項目實施需求及特征，同時在控制階段我們應(yīng)主體強(qiáng)調(diào)規(guī)范的電氣工程安裝與科學(xué)、緊湊的生產(chǎn)，盡量降低動能轉(zhuǎn)供停歇時間，從而保持較適宜的生產(chǎn)、管理進(jìn)度。

2、2健全規(guī)章制度，科學(xué)實施電氣工程項目質(zhì)量管理

為確保項目各個實施階段輸出結(jié)果充分滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，項目管理人員應(yīng)在實施開展之前首先制定一項全面、綜合的電氣工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，令其通過組織認(rèn)可，并包含各項健全、完備的規(guī)章、責(zé)任制度，從而在制度層面確保項目質(zhì)量符合預(yù)期計劃標(biāo)準(zhǔn)甚至超額完成任務(wù)。在電氣工程項目的施工管理階段我們應(yīng)充分挖掘可能對電氣工程施工安裝質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，并對各個重要施工環(huán)節(jié)制定有針對性的管理措施，合理控制施工進(jìn)度，確保整體工程的高質(zhì)量完工。另外在管理實踐中我們還應(yīng)科學(xué)推行現(xiàn)場技術(shù)管理人員的相關(guān)管理責(zé)任制，令他們樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、認(rèn)真的工作作風(fēng)并嚴(yán)格要求自己，對各項科學(xué)技術(shù)規(guī)范牢固掌握并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，同時對各項施工技術(shù)工作進(jìn)行科學(xué)組織，有效建立規(guī)范工程技術(shù)流程、秩序，將施工技術(shù)管理工作核心集中于提升電氣工程項目質(zhì)量上，適度縮短項目工期從而有效提升綜合管理效益。再者我們應(yīng)科學(xué)設(shè)置專職、專項負(fù)責(zé)管理人員，在有效的質(zhì)量信息監(jiān)控及反饋機(jī)制的輔助下令技術(shù)管理及質(zhì)量檢測人員通過對復(fù)雜信息的綜合搜集、細(xì)化整理將重要動態(tài)信息傳遞給相關(guān)管理層，令其對該類異常性信息作出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)，并將新一輪信息指令傳遞于相關(guān)施工人員，從而在正確的施工部署及調(diào)整進(jìn)程中及時糾正偏差，構(gòu)建處理迅速、信息暢通無阻、高效準(zhǔn)確的閉合型信息網(wǎng)絡(luò)。

2、3強(qiáng)化成本控制、營造良好的電力企業(yè)文化

在電氣工程項目的成本管理中我們應(yīng)首先在員工中樹立他們控制成本的科學(xué)意識，令這些一線生產(chǎn)人員、施工直接參與者成為成本控制的源頭及主體并通過對施工材料費、機(jī)械設(shè)備費及人工費等成本的有力控制變相提升電氣工程項目管理的綜合經(jīng)濟(jì)效益。因此我們應(yīng)全面調(diào)動一線員工的成本控制積極性，肯定他們自主管理的重要性，在企業(yè)范圍內(nèi)營造一種節(jié)約性企業(yè)文化，使員工形成人人講成本、人人求效益的嶄新發(fā)展觀念。同時我們應(yīng)為目標(biāo)成本管理建立綜合、完備的信息數(shù)據(jù)，將工程項目總體目標(biāo)成本、資源分配、消耗材料及實際成本涵蓋其中，為有效的預(yù)測、制定與決策管理提供科學(xué)的實踐依據(jù)。

3、結(jié)語

高質(zhì)量、緊湊性、經(jīng)濟(jì)性的電氣工程項目管理是合理保障項目整體及時交付結(jié)果達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)前提，是關(guān)系到電力企業(yè)在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟、頑強(qiáng)生存及持續(xù)發(fā)展的重要核心。因此基于電氣工程項目綜合管理的重要性我們必須樹立更嚴(yán)格、更高端的發(fā)展目標(biāo)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，挖掘質(zhì)量控制潛力，強(qiáng)化成本控制、完善進(jìn)度管理才能最終令電氣工程項目管理開展的有序、高效、優(yōu)質(zhì)，為行業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)