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企業成本管理精品(七篇)

時間:2022-02-28 11:37:30

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇企業成本管理范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

企業成本管理

篇(1)

關鍵詞:成本成本管理變革

成本管理是企業管理永恒的主題。而成本問題又是一個與經濟、技術密切相關的問題,成本管理的理念和方法必須隨著技術經濟條件的變化而變革。當代經濟條件下,企業所面臨的外部和內部環境發生了重大變化,信息技術的突飛猛進,新興產業層出不窮,顧客需求個性化、多變化和國際化趨勢的加快,使得全球性市場競爭愈演愈烈,企業為了爭奪市場和生存發展的空間,必須站在戰略發展的高度,培育長期的競爭優勢,以適應不斷變化的競爭環境。

為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟,必須進行成本管理的變革。傳統成本管理以成本節約或成本降低為目標,以成本管理人員為主體,以產品生產過程中的成本控制為重點,以完成計劃降低任務為考核依據的模式越來越不適應新形勢下企業管理的需要,因此,圍繞企業戰略管理的需要進行成本管理的變革勢在必行。現代企業成本管理的變革將是從目標到內容、從范圍到手段的全方位的變革。

成本管理的目標變革

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據,片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手,強調節約和節省。因此,傳統成本管理的目標可簡單地歸納為減少支出、降低成本。在市場經濟環境下,雖然仍然提倡盡量降低消耗,減少支出,但卻不宜將其作為成本管理的目標。現代企業成本管理必須樹立成本效益觀念,即努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。實現由單純的“節約、節省”觀念向最大化的成本效益觀念的轉變。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”是有區別的。“盡可能少的成本付出”,不是簡單的節省或減少成本支出,它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作,追求成本效益的最大化。與傳統的節約觀念相比,新的節約觀點有兩大特點:

其一,它是一種相對的成本節約。某些成本的增加,如果能帶來效益更大的增加,則這種成本的增加是值得的。如在對市場需求進行調查分析的基礎上,認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能,會使產品的市場占有率大幅度提高,那么,盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力,最終為企業帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

其二,它是一種立足于長遠的成本規劃。如為減少廢次品數量而發生的檢驗費及改進產品質量等有關費用,雖然會使企業的近期成本有所增加,但企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高;又如為論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支,可保證決策的正確性,使企業將來獲取最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不能不花的,這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”,都是成本效益觀的體現。

現代企業在市場上能否取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。因此成本管理要從單純的節約轉向成本效益管理。要節約那些效率不高的成本、控制那些管理不善的費用,減少那些不必要的支出。而對那些能給企業帶來結構升級、提高產品質量、市場競爭力和經濟效益的費用支出以及那些雖然增加了眼前負擔但從長遠看來能使企業持續經營和蓬勃發展的戰略性成本支出則必須予以保證。

成本管理主體變化

長期以來,人們存在一種偏差:認為成本管理是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責,與其它部門或其它人員無關。其實,成本管理機構及成本管理人員只是企業成本日常控制的組織者,只靠他們單方面的努力,是難以完成成本控制的。這是因為成本的形成涉及到企業生產經營的各個方面、各個環節。

成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和產生負有責任的影響者與參與者。成本的產生與各階層、各部門、甚至各個人的活動都有密切的關系。例如:企業的決策者決定和影響著企業成本形成的基礎條件,企業的工程技術人員和生產工人影響著產品設計和生產成本的耗費水平,企業的供應部門、銷售部門人員的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平,企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本等等。因此,成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構的工作,企業內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

企業在進行成本管理時,應將全體員工,特別是對成本發生負有責任的管理者,諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體,并將成本控制意識作為企業文化的一部分,自上而下樹立成本和效益意識,消除認為成本與己無關的錯誤思想,只有樹立全員成本管理的意識,才能發現成本管理中的薄弱環節,挖掘降低成本的途徑,提高成本效益的措施。

事實上,很多節支增效的“點子”往往來自于生產第一線的職工。因此在成本管理中必須要樹立職工的民主和自主管理意識,讓其以成本管理的主體身份參與到成本管理工作中來。尤其是在日常成本管理中,要積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果,努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。這種機制強調的是人性的自我激勵,不需要任何外在因素的約束。在運用常用的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時,實現自主管理,既是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。

成本管理范圍的拓展

傳統成本管理只關注企業內部的生產經營過程,只注重生產過程中生產成本的管理,忽視產品的研發、設計、試制及售后服務等過程中的成本管理,對于企業外部的價值鏈更是視而不見。然而,隨著科學技術的進步和市場環境的變化,生產成本在企業總費用中的比重將呈下降趨勢,而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本將不斷上升,其數額甚至遠遠超過生產成本。因此,為使企業產品在市場上具有強大競爭力,成本管理就不能再局限于對產品的生產過程的成本控制,而應該重視對流通領域成本的控制,對研究、開發和設計過程的成本控制。不僅應重視內部價值鏈成本管理,還要重視行業價值鏈成本管理、競爭對手價值鏈成本管理。

行業價值鏈成本管理就是企業對所處的行業價值鏈進行分析,明確自身所在行業價值鏈中的位置,了解其他同處于該行業價值鏈上的企業形成的競爭勢態,探尋利用行業價值鏈整合、降低成本的途徑。競爭對手價值鏈的成本管理就是通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本水平、成本結構和成本支出情況,與企業產品成本進行比較,揭示出決定競爭優勢的差異所在。基于價值鏈的成本管理使企業從新的視野尋找降低成本、提高效益的途徑。

成本管理手段的提升

傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束,以實現預定的成本控制目標。是基于實時實地控制的管理思想。現代企業成本管理必須從戰略的高度來加強成本管理。

戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理,即我們通常所說的“站的高,看的遠”,戰略管理的重點不在于戰略的實施,而在于戰略的決策。而從目前的成本管理手段來看,無論是早期的標準成本控制、預算控制,還是后來的成本性態分析及相應的本量利分析,乃至現在的全面質量管理和責任會計等,它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理,所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的,并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此,依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。

戰略成本管理要求管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部持續變化環境目的。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個,即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。戰略定位分析,是將成本管理同具體的戰略相結合,體現出戰略成本管理應有的管理效果。成本動因分析是在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上,為了進一步明確成本管理的重點,要找出成本的驅動因素,以便對癥下藥,保證成本管理戰略的有效性。成本動因分析,能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來,同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素,可以更好地實現戰略成本管理的目標。

成本分析的全面性

成本分析是成本管理的一個重要環節,但很多企業的成本分析只局限于事后的產品成本報表分析,反映產品成本計劃的執行或完成情況。這種分析對績效評估是有用的。但是進行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃(或目標)成本的差異以評估績效,更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果,以便更好地進行成本控制。

成本動因就是成本產生的原因。通過成本動因的分析,不僅可以了解成本產生和變化的真正原因,而且有利于企業優化作業,降低成本。現代作業成本管理認為,企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品設計、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業,每一作業會消耗一定量的資源,同時又有一定量的價值產出,作業的下移,伴隨著價值的轉移,最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。這種作業成本管理將成本計算與分析對象從產品成本深入到作業成本。

企業在進行成本分析時,首先應對企業的“作業鏈”進行分析,明白哪些作業是主要作業,哪些作業是次要作業,哪些作業是必需的,哪些作業是多余的,可以取消的。其次將企業的“作業鏈”與同行業同類型的其他企業的“作業鏈”進行比較,了解企業目前哪些作業屬高效低耗(效率高而成本費用低的),哪些作業是低效高耗,這樣通過作業及其作業成本的分析為企業降低成本尋求新的突破點。

參考文獻:

篇(2)

一、采油成本管理研究的基本問題

采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生產出最多的油氣產品,帶來最大經濟效益。油氣產品價值不僅要補償投入的成本,還需要用于再生產或進行分配。為了達到這個目的,需要對影響采油成本管理的幾個基本問題進行研究,如管理對象、管理目標、管理體制、管理者、管理機制和管理信息等。

1.采油成本的管理對象。采油成本管理的對象是成本發生的源頭與動因,即成本在哪里發生和為什么發生,以及何種成本狀態,包括成本水平、成本構成和成本趨勢。采油成本的動因是生產過程,從采油成本的源頭開始,按不同階段可以劃分為發現成本、開發成本和生產成本,它們構成了原油產品的完全成本;從采油的工藝流程可將采油過程分為驅油、采油、集輸和輔助管理四個階段,其驅油成本、采油成本、油氣處理集輸成本、輔助生產成本和管理費用則構成了原油的完全成本。當然,每個階段都可以根據生產工藝、管理流程等進一步細分,使成本投入情況更加明了。上述兩種劃分方法,都可以從生產的角度反映出成本投入概況,了解了生產的過程,也就奠定了成本管理的基礎。

2.采油成本的管理目標。采油成本管理目標在采油企業管理目標中占有重要地位,因為其他管理指標的落實需要成本支出,而成本水平是體現企業經營能力的重要指標,可以在一定程度上反映出企業的可持續發展能力。成本管理的主要目標有兩個,首先是要實現成本補償功能,否則入不敷出,難以在較長時期內維持原油的持續生產。其次是實現企業的主要財務目標,即利潤目標,體現投資的價值所在。實現兩個目標的前提條件是一定規模的資金投入和一定質量的成本管理。所謂一定規模,指的是所投入的資金量,在保證生產持續進行的同時,不因成本過高而影響利潤目標的完成;并且,確保完成利潤目標的同時,不因投入不足影響產量,進而影響成本補償功能。管理目標是采油成本管理努力的方向。

3.采油成本管理者及其管理體制、管理機制。管理者是成本管理的主體。成本管理,最重要的是關于管理者的管理,通過管理人實現管理物。為實現采油功能,在采油企業內部設立了金字塔式的組織結構,自上而下分別是采油有限公司、廠、礦、隊、站等內部單位,這些單位的負責人,即廠長、礦長、隊長、站長因其擁有的權力、承擔的責任和可能的利益而作為管理者體系的責任管理者。責任管理者的權力與責任等職務因素,以及性格、思想、觀念、知識、智慧、道德、作風等個人因素,決定著成本管理目標、方式和結果。可以說,成本發生的源頭就在第一責任人大腦里,動因就是他們的決策,其決策幾乎涉及采油成本形成的全過程,決定著采油成本對企業總目標的貢獻和成本補償功能的實現狀況,決定著企業持續生產和持續經營的能力。責任管理者為使其決策更富有效率,通過設置一些職能機構來協助完成其決策。經營成敗往往取決于責任管理者的行為。

責任管理者如何才能實現其管理職能?這需要管理體制賦予其一定的權力與相應的責任,需要有效的管理機制來調動其積極性。管理體制明確了權力與責任,管理機制決定了利益分配,只有兩者相輔相成,權責對等,利益、投入相關聯,才能使管理者從主觀、客觀兩個方面可以有所作為,做到人盡其才,物盡其用。對責任者、管理者而言,管理體制、管理機制是否有效,需視其是否能夠提高其能力,激勵其動力,監督其權力,確保了其在成本管理中的核心地位。

4.采油成本管理信息。采油企業屬于技術密集型、資金密集型,投入產出風險較高的企業。為使成本投入具有較高的效益,必須慎重決策。成本決策的重要依據便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人們在采油生產過程中對采油成本的規律性認識,可以作為采油管理的重要資源,是決策的基礎。為實施成本控制管理,必須完善采油信息,充分發揮好以下三個基本功能:一是反映各級生產單位成本管理目標實現情況,在一定時期內,為完成一定的原油產量目標,總是配之相應的成本;二是反映管理體制內各單位責任管理者、輔助管理者和操作者的責任管理目標完成情況,為考核他們的業績提供依據;三是為制定后期成本管理目標提供信息支持,因為后期成本是建立在先期成本基礎之上的。

二、完善采油成本管理的途徑

每一個采油企業在成本管理中都不可避免地與歷史成本比,與其他采油企業比,與先進管理水平比,從而確定自己在采油行業中所處的地位,明確自身下一步的成本管理目標。有了管理目標這個方向,就需要采取各種行之有效的措施,全力以赴地完成既定的管理任務。

1.研究成本動因,對癥下藥。成本動因就是成本發生和變動的原因,答案就是生產管理過程。采油工作的需求決定了成本的發生、數額的多少還受制于生產要素市場價格、企業經營環境和成本管理狀況。其中生產要素市場價格和企業經營環境是外部因素,企業難以控制或改變,只能在一定程度上有效利用,不能作為采油企業成本管理的重點。成本管理狀況是采油企業成本管理優劣的主要標志。了解生產,研究成本動因,從源頭上控制成本支出,是降耗的有效手段。

采油成本無論是從縱向上的發現成本、開發成本、生產成本,還是從橫向上驅油、采油、集輸、輔助作業成本上看,其影響因素包括資源、產能設計、生產管理等因素。

石油資源狀況是影響采油成本的自然原因,包括地質條件、原油物理特性、油層物理特性等。產能設計是指采油企業對其生產能力的設計,建立在對原油儲量和技術條件的認識基礎之上。產能設計決定了開發方案、開發工藝、生產方式、生產組織等,固定資產和員工規模據此基本確定,將通過折舊等形式對以后較長時期的成本具有重要的影響。生產條件發生重大變化以后,需要對原先的產能設計進行調整,并影響著后期成本。生產管理是指能夠維持正常的采油活動,并使原油生產比較經濟的行為。每一項成本支出,對應于一項生產管理活動。驅油、采油、處理、輸送的每一步驟,都要消耗成本,其數額不僅受生產方式、生產工藝的影響,也要受到操作因素的影響。

2.改革成本管理體制,理順管理秩序。成本支出可以提高原油產量、改善辦公條件,既然如此,所有管理者為了提高工作業績都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益,所以取得了成本支配權,也要承擔成本收益的責任。采油企業具有多級管理的組織結構,其成本分配權也是自上而下逐級分解,分配的方法是各種形式的預算。緊縮預算的結果是導致成本的集權,集權而不集責,容易導致濫用權力,直接后果是權力部門的腐敗和生產部門難以實現其管理目標。

改革成本管理體制,就是調整各級部門的權、責關系,做到權責對等,并尋求集權與分權之間一個合適的度,使成本支配權與生產管理權有機地統一,做到了有權必有責,用權有監督,才能有利于管理目標的實現。壓縮管理層次,合并職能科室,重組業務流程,分離輔業單位,這些組織結構的調整對理順成本管理體制大有裨益。通過業務重組,走精細化、專業化管理的道路,是采油成本管理的必由之路。

3.完善管理機制,激勵管理者。人是生產力中最活躍的因素,管理者在一定程度上左右著企業的興衰。為調動管理者的積極性,必須完善管理機制,使管理者的需求可以通過自身努力得以合法實現。現階段,對管理者的激勵既要在物質上予以優厚的報酬,精神上也要賦予其權力,使之在事業上能夠大刀闊斧改革與創業,有所發展,達到自我實現的目標。

采油企業的管理機制主要體現在兩個方面:一是控制制度,以程序、規則、政策、法律、制度、紀律等約束管理者行為,使之必須與成本管理目標保持一致;二是激勵制度,以可能的利益與成本管理目標的實現情況聯系起來,引導管理者自覺與成本管理目標保持一致。前者要防止控制失效,不能使管理者的個人利益從其行使的權力中直接獲取,如違反則有嚴格的處罰措施。后者需避免激勵乏力,要使做出貢獻者取得預期的回報,如實行年薪制、期權制、利潤提成等,完不成既定業績的引咎辭職。采油企業需要適應形勢需要,適時地進行干部人事制度改革、勞動制度改革和分配制度改革以及加強企業內部控制制度。

4.構建成本控制長效機制,克服采油企業短期行為。企業的短期行為是指企業生產缺少發展觀點,不重視提高勞動生產率,不重視技術更新,依靠掠奪式的方式開發資源,通過物化形態生產要素的過量消耗來使企業在短期內出現高效益,這種高效益是以犧牲企業的發展后勁為代價的。采油企業的短期行為主要表現在:過度縮減作業量、生產設施維護片面化、放棄動態檢測資料的獲取、科技投入不足等,采油企業的短期行為勢必造成資源浪費以及經濟效益和社會效益低下、企業全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果,其危害性極大。

了解采油企業短期行為形成的原因及其危害,目的在于尋找應對之策,建立采油企業成本管理控制長效機制。實施這一機制要堅持三個原則:首先是實事求是,確立科學的企業目標,進行積極的成本管理。其次是要將決策執行者的自身效用和政策目標結合起來,形成對稱分布。再次是成本控制制度的設計要符合經濟學的規律。

建立采油企業成本管理長效機制就要做到:(1)引入科學的成本預算方案。采油企業成本預算通常采用的“水平法”下的預算成本指標與油氣產量、生產業務量、實物資產運行數量之間缺乏應有的合理聯系,易誘發短期行為,給企業的安全生產和長期發展埋下隱患。針對“水平法”的局限性,采油企業有必要引入“成本動因預算法”。“成本動因預算法”汲取了“零基預算”思想,通過建立成本動因數量分析模型,編制成本價格定額,并建立成本動因基礎數據庫,賦予成本動因和成本動因因數這些比較抽象的管理概念有一個比較明確的數量概念,使企業的成本控制從定性控制發展到定量控制。(2)合理確定措施投入的經濟性。長期以來,采油企業基本上以產量為中心,然后是以責任成本為中心。總體上講,這兩個目標的方向沒有錯,但二者的結合不緊密,有時還存在一定的矛盾,況且這個目標體系還很不完善,在執行過程中下屬單位或無所適從,或兩者相權取其輕。因此,解決問題的關鍵是找到兩者的結合點,明確定位在內部利潤上,以經濟效益為出發點,確定經濟產量。(3)進一步完善成本指標承包合同。在我國石油系統中,各采油廠是成本中心,通過與其上級采油公司簽訂成本承包合同,在合同規定的成本指標內進行成本預算與控制,年度終了,通過對成本實際完成情況與成本目標進行對比進而進行考核。因此,在制定合同成本目標時,首先應該肯定的是,既定成本目標是基于有利于把承包人的短期利益與長遠利益相掛鉤,以調動承包人的積極性。

篇(3)

在面對世界區域間競爭加大,中國企業與國外企業在生產技術和經營管理等方面存在巨大差距的情況下,我國企業要想在激烈的市場競爭中生存和發展,就必須在成本管理中下功夫,批判地吸收國外企業的管理經驗,改進自身管理。

一、作業成本管理產生的背景

隨著21世紀的到來,人類邁進了新的經濟發展時代。在這個新世紀中,促進全球信息化和發展知識經濟,成了全部經濟活動的主題。大的宏觀環境變化必然導致微觀企業經營環境的變化。同樣,社會的進步和生活質量的提高也使得消費需求多樣化、個性化。這樣就迫使企業在不斷變更觀念的同時研究企業管理的新理論、新方法,提高企業管理的層次和水平,以此求得企業的生存和發展。高新技術的發展和生產自動化程度的提高,使企業的制造環境從勞動密集型向資本和技術密集型轉變,生產成本中的間接費用比重加大,工人工資在生產成本中所占比重降低,使得按照傳統以人工總量、材料總量、機器工時總量等為基礎的成本分配不再適應生產經營決策的需要,不能正確計算產品成本和進行價格決策,而管理會計的創新――作業成本管理正是適應這種需要而產生的。

20世紀杰出的會計大師科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中,首次提出了作業、作業賬戶、作業會計等概念。1971年,喬治?斯托布斯(George?Staubus)教授在《作業成本計算和投入產出會計》(Activity Costing and Input-Output Accounting)中對“作業”、“成本”、“作業會計”、“作業投入產出系統”等概念作了全面系統的討論。20世紀80年代后期,美國芝加哥大學的青年學者庫伯(Robin Cooper)和哈佛大學教授開普蘭(Robert Skaplan)注意到這種情況,在對美國公司調查研究之后,發展了斯托布斯的思想,1988年提出了以作業為基礎的成本計算。

作業成本計算制度(Activity-based Costing System)――現代成本計算制度,由兩部分組成:作業成本計算(Activity -based Costing 簡稱ABC)和作業管理(Activity -based Management 簡稱ABM)。它是西方國家于上個世紀八十年代末開始研究、九十年代以來在先進制造企業首先應用起來的一種全新的企業管理理論和方法。以作業(activity)為核心,確認和計量耗用企業資源的所有作業,將耗用的資源成本準確地計入作業,然后選擇成本動因,將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)。它在精確成本信息,改善經營過程,為資源決策、產品定價及組合決策提供完善的信息等方面,都受到了廣泛的贊譽。

二、作業成本管理在企業中的應用

(一)作業成本管理理論應用

1.作業成本核算

作業成本核算是一種以“成本驅動因素”理論為基本依據,根據產品生產或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式。實質就是在資源耗費與產品耗費之間借助作業這一“橋梁”來分離、歸納、組合,然后形成各種產品成本。

作業成本核算是基于傳統成本核算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在傳統成本核算制度下,間接費用或間接成本的分配標準一般采用直接人工小時或機器臺時,這種分配方式在以前起過積極作用,即在產品品種少或間接費用數額不大的情況下比較適用,一般不會對產品成本水平產生較大的沖擊波。在現代企業制度下,由于企業生產產品品種較多,工時或機器臺時在各產品間很難精確界定,又由于間接費用或間接成本較高,分配也難以做到合理。在作業成本制度下,成本歸屬從因果關系出發,間接費用或間接成本不在各產品間直接分配,而在各作業項間進行分配,這樣就體現了費用分配的因果性,從而使作業成本乃至產品成本的計算更為準確。

2. 作業成本管理

作業成本計算源于商品成本計算的準確性動機,但其實際意義已完全超越了最初的設計要求,它直接深入到企業的價值鏈重構,乃至企業內部組織結構的重構。但是作業成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎,只有作業成本管理(ABM)才能改造和優化企業價值鏈。

ABM是利用作業成本計算所提供的信息,將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行,因此它的設計與運行也必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三方面的要求,并按次序組織銜接,循環進行。

要實現ABM的基本思想,就必須借助于作業分析,進行作業分析時,成本分配就不能僅限于“商品”這一層次,而是深入到每一作業。要降低成本,首要的是消除不必要作業,而不考慮提高該類作業的效率;對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業,要進一步分析該類作業是否有改進的可能,其所消耗資源能否節約。

ABM的核心在于確定了“成本動因”概念,主張以成本動因作為分配間接成本的基礎,利用成本動因來解釋成本性念。這樣,ABM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯系,通過確定較為合適的成本動因,進而能夠合理地分配間接成本,有效地提高成本的歸屬性,計算的準確性,定價決策的科學性和靈活性。我們開展作業管理,除了了解作業的計算方法之外,還必須了解作業成本理念對企業實施管理控制與改善所產生的影響:

首先從傳統上,企業的成本是以組織部門為基礎報告的,如生產成本、管理成本等;而作業管理強調跨部門的經營活動,因而,在研究持續改善時應強調作業成本而非部門成本。

其次,作業管理過程不僅強調生產領域的改善,更強調非生產領域(如研發、營銷、管理)等,因此,持續改善過程需要特別關注這些見解成本,作業成本為更加準確的歸集和分配這些間接成本提供了支持。所以,在這一理念下,可控成本的范圍大大加大。傳統成本制度下懂得許多不可控的間接成本,在作業成本下都變為可控成本,而且很多成本是由顧客驅動的,如銷售成本、財務成本、訂單處理成本等。因此,持續改善的方法應根據這些來分析和設計。

總之,從成本管理的角度講,作業成本管理著眼點放在成本發生的前因后果上,通過對所有作業活動進行跟蹤動態反映,可以更好地發揮決策、計劃和控制作用,以促進作業管理的不斷提高。成本管理和利潤管理是企業的兩個重要組成部分。企業不能只抓單一方面。概括而言,作業成本管理系統在成本管理方面把企業的純生產成本和管理成本分開。建立成本歸集庫,分析成本動因,將成本進行科學合理的分配與核算。在利潤方面上,把重點放在改變作業組合,優化產品組合決策,使企業的利潤最大化。

(二)作業成本管理在企業中的發展現狀

作業成本從誕生到逐步發展完善,至今經歷了三四十年的時間。它源于美國,在西方國家興起并發展。而其傳入中國時間較短,可以說是其在國外有一定發展歷史之后,才被引進我國并被大家認識的。目前,由于多種原因影響,其在國內的發展遠遠落后于國外。

我們發現西方國家在運用時,重點考慮的是如何通過作業成本計算實施作業管理。我國企業目前管理方法、管理手段較為落后,理論界對如何應用作業成本計算提高決策的科學性談得較多,在理論上的研究較深入,然而在具體應用上尚處于探索階段,對如何由作業成本計算進入到作業管理,提高企業整體管理水平提得不夠。并且,依據實際來看作業成本推行本身也存在問題:

首先,我們從作業成本法的成本――效益分析來看,作業成本法的原理及其計算過程表明,作業成本法支持企業管理與控制的思想基礎是:準確的產品成本信息總是優于相對不準確的成本信息,而且隨著成本動因數量的增加,準確性會普遍提高。如圖1中的準確性與成本動因個數之間的遞增關系。

圖1說明隨著成本動因個數的增加,納入到成本計算系統的制造費用動因便隨之增加,成本信息的準確性也就越高,但成本信息準確性的提高速度在下降。

準確性增加,無疑會使決策與控制活動更具效率。然而,成本動因數的增加會使會計系統本身的工作量、復雜程度增大,使用這種會計系統所造成的決策與控制的機會成本增加,從而導致制度本身總成本增加。從這一點來說,設計百分百準確的成本計算制度,對企業而言并非具有效率的選擇。

如圖2(成本動因個數與效益的關系):

在圖2中,決策凈效益是決策總效益與制度成本之差,Q*指實現決策凈效益最大化時,成本動因個數。確定Q*的原則是邊際成本等于邊際效益(該圖隱含了這一個過程)。其中,制度總成本包括:采用作業成本計算制度進行成本分配的之間成本(制度本身的成本)和采用后造成的決策權分配體系變化,從而產生的機會成本,即成本。當成本動因越來越多的時候,人的可控因素增多,相應地,其決策自增大,從而造成委托人對人的監督弱化和控制損失。并且,成本動因的選擇并沒有嚴謹的判斷方法,全靠委托執行人對作業的理解程度和經驗判斷來確定,這樣會影響成本信息的真實性,且不具可驗證性。

其次,從作業成本外部環境來看,一般而言,它要求企業自動化程度高,制造費用所占比例大,如企業不從實際考慮而盲目接收,則信息質量變化不大,付出的實施成本卻很多,這不符合成本效益原則;會計電算化程度較高且有優秀會計人才;企業高層的支持;較好地實施了適時制生產系統(JIT)和全面質量管理體系(TQC)。并且,作業實施細節繁瑣。經驗上,作業成本的可操作性主要集中在制造業方面,雖然其他行業(如商業、金融保險等)也有成功案例,但難度仍然很大。我們還要指出的是:雖然經過十多年的發展與促進,但是作業成本管理還遠遠達不到正確的理念本應該導致其達到的接受程度。

(三)作業成本管理在制造性企業中的發展趨勢

篇(4)

關鍵詞:企業 戰略管理 戰略成本管理

一、企業戰略成本管理的內涵及其管理思想

企業戰略管理(Strategic Management)一詞最初由美國學者安索夫(Ansoff)在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為:企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展,根據對企業內部條件和外部環境分析,對企業全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導。①

戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的決策的藝術與科學。以及重新審視內外環境,度量業績,采取糾正措施的戰略評價。其目標是使企業持續而有效的適應環境變化。

二、企業戰略成本管理的基本特征

為了更好地說明企業戰略成本管理的基本特征,我們不妨從剖析現行成本管理的不足入手,以更好地得出戰略成本管理的結論。

(一)現行成本管理的弊端

1.未能與企業戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部環境,以取得持續性競爭優勢,是現代企業必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的,但對采用非成本領先戰略的企業而言,為實現產品差異和目標聚集而提高成本,也同樣能達到取得競爭優勢的目的。

2.只注重內部的成本降低,忽視企業供應與銷售環節的成本問題,對企業外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說,了解整個行業和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業戰略目標的實現。

3.只重視有形的成本動因,忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中,認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。它們經長期積累而形成,一經形成就難以改變,因此更應強調從戰略上予以綜合考慮。

4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環境中的企業而言,要保持可持續性競爭和取得競爭中有利地位,必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略,這就必須了解競爭對手的成本情況,就必須模擬計算競爭對手的成本。

5.過分依賴現有的成本會計系統,未采用靈活多樣的成本方法,手段單一,使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,從而誤導企業戰略的制訂。

(二)戰略成本管理的基本特征

與傳統成本管理相比,戰略成本管理具有十分明顯的特色優勢,表現在:

1.外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響,注重行業和競爭對手價值鏈分析,把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮。

2.競爭性。戰略成本管理的重點在于發展企業持續競爭優勢,其目的是幫助企業確立競爭戰略,并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度,使企業能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

3.全面性。戰略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈,從企業內部到競爭對手以至整個行業,包涵了產品整個壽命周期成本,既包括生產過程又包括研究、開發與設計,還考慮到售后環節;既重視與供應商的聯系,又重視與客戶及經銷商的聯系。

4.長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限,分析了較長時期競爭地位的變化,爭取了較長時期競爭優勢。

5.靈活性。戰略成本管理手段和方法靈活,采用曲線、價值工程等多種其他學科分析方法,從多方面改進成本管理技術,使企業成本保持領先優勢。

三、企業戰略成本管理的程序和方法

(一)戰略制定――建立降低成本目標

企業站在戰略的高度,著眼于企業的長遠發展規劃,為培育企業長期的成本競爭優勢而確立戰略成本管理的策略,建立降低成本的目標。

(二)戰略成本分析,包括:

1.內外環境及價值鏈分析

通過分析企業在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與弱點,使成本管理能夠發揮優勢,抓住機會,克服弱點,回避威脅,為企業取得成本優勢和競爭優勢奠定基礎。

企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業的價值鏈,明確各價值活動之間的聯系,提高企業創造價值的效率,增加企業降低成本的可能性,為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

2成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因。從戰略角度看,影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰略意義的成本動因,如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機的選擇、企業政策、地理位置等。

3.競爭對手分析。企業要取得競爭優勢,便需要了解競爭對手,分析競爭對手。通過對競爭態勢和競爭對手分析,突破企業主體的限制,探求競爭對手的價值鏈,獲得有關競爭對手的信息,明確競爭對手所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施,從而確立企業相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。

(三)戰略成本管理的方法措施

戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。依據成本源流管理思想,以改變成本發生基礎條件為目的戰略成本管理的方法措施大致可以概括為:

1 重構價值鏈。擁有成本優勢的企業,其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構,為進一步的成本降低提供新的基礎。

2、控制成本動因。成本動因控制的重點內容應該是規模經濟、企業政策、技術措施及其時機選擇、時間成本與質量成本管理、改善成本動因之間的聯系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。

3、重視成本日常管理與控制工作。在企業中樹立全員管理的成本意識,建立和健全各項成本管理制度,使成本管理滲透到企業經營管理的各個環節。

(四)戰略成本管理保障措施

為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要,建立各種規范措施包括制度保障措施和組織保障措施,以及對外部環境、競爭對手及企業自身條件變化進行長期觀察并及時預報的成本預警分析系統。

四、企業戰略成本管理未來發展趨勢━━成本企劃

成本企劃于20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用,80年代趨于成熟并在其他行業推廣。這意味著,把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭━━產品的企劃、構想與設計階段,從而達到通過目標成本來降低成本的目的。

五、簡要結論

戰略成本管理是國外20世紀90年展起來的,用以提供企業戰略管理過程中發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰略成本管理具有傳統成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優點,因而使其能在內外競爭十分劇烈的情況下,為企業構建戰略管理體系,及時了解競爭對手的情況,從而爭得持續發展優勢。

注釋:

①蔣運通.企業經營戰略管理.北京:企業管理出版社,1998.1.

②夏寬云.戰略成本管理.上海:立信會計出版社,2000.1.

參考文獻:

篇(5)

成本管理是制造業企業管理的核心內容之一,涉及成本預測、決策、計劃、控制、核算、分析及考核等環節。本文從筆者多年制造業成本管理工作經歷,以對多數中小制造企業成本管理現況剖析,探討管理提升的空間。這些年來,我國的產品在國際市場有一席之地的主要原因之一就是成本優勢,我國也因此成為制造業大國。但,眼下伴隨人日紅利逐步削減,材料成本不斷上漲,制造業也遇到了寒流,不少外資企業搬離中國去東南亞尋找成本“洼地”。而2008年國際金融危機爆發以來,我國主動調整產業結構,逐步改變國際產能分工中扮演的角色,從制造業大國向制造業強國邁進。成本管理無疑成為眾多制造業企業,尤其是在中小企業的將面臨的一項重要管理提升課題之一。

關鍵詞:

成本管理;全面預算;技術創新

一、現階段中小型企業成本管理的現況如何?

1.缺乏完整的成本管理流程,是大多數中小型制造企業的“通病”。

目前,許多中小企業在正式接受訂單之前,依首樣的成本水平進行報價。后續的跟蹤管理水平不高。往往是做了預測與決策少了計劃和控制等等。結果往往是一款產品在預測階段預期的效益是不錯的,但最終的結果卻差強人意。

2.成本管理在企業管理當中的定位不當,其手段和方法不合時宜。

部分中小企業片面認為成本管理是產品研發、設計、計劃、采購、生產等部門應該去關心的事情,因此部門越多,成本管理的步調就越不協調。而財務部門往往也只是簡單的核算,沒有完善的成本分析與考核體系做支撐,更不要說能夠監督反饋。最終結果是偏離企業的戰略目標,不能圍繞企業的年度全面預算體系與企業目標來形成成本管理的系統。現階段,一些中小企業的成本核算中涉及最多的是材料、人工及制造費用。制造費用分攤過于粗糙,沒有體現其成本動因。反觀成本管理的各環節,企業過于關注產品的制造過程,對產品的研究開發、設計、采購、銷售、升級、投資和日常管理等事務關注不足,殊不知,一款新產品的成本形成過程中,七成左右體現在開發與設計環節,制造只是按照程序把開發和設計的結果批量呈現出來而已,對于體現降本增效的采購管理也沒有得到足夠的重視。管理手段過于簡單,難以真正實現有效的成本管理。

3.過于強調成本預算導致成本管理創新不足。

眼下,不少中小企業沒有立足企業戰略發展目標與市場競爭環境對企業的應變要求,去改變成本管理,特別是成本計劃、預算管理。過去強調成本的節約的剛性指標,忽視在管理中的成本管理的創新。生產成本不斷上漲的企業更是把成本節約列為了成本管理的重中之重,特別是材料采購、工資漲幅這些指標更是絲毫不敢放松。但,這些都是積極防御手段,從根本上改變不了成本管理的被動局面。但,供應商也是要圖利的,壓縮的結果勢必會在材料供應的質量上動手腳,而缺乏專業人才支撐的企業這樣走下去會是怎樣?

4.適應“新常態”下企業生存發展所需的成本管理制度和系統尚未有效建立。

目前,不少中小企業制造業沒有從立足于長遠發展和市場競爭的角度去思考成本管理,尚未將成本控制與保證產品質量聯系起來。不少企業還在降本增效與苛求眼前利益上做文章。我國經濟發展已步入“新常態”,也不可能再復制前二十年依靠犧牲環境,依靠低成本,做國際產能分工與價值鏈的低端貨來積累資本。其次,企業成本的全過程控制也需延伸到企業外部的供應商和客戶端。面對現代經濟發展全球化發展趨勢,企業經營模式需要在不斷變化的環境中去發展和完善。多數的企業似乎還沒有探索出“新常態”下求得生存與發展的成本管理之道。粗放的成本管理模式嚴重影響了企業的成本控制效率。不少企業的成本管理制度不完善,甚至說是存在一定缺陷的。一些企業成本管理制度制定本身就存在問題,可執行性不強,影響制度的效果。而現有成本會計系統,僅是對成本數據的統計與數據整理的過程,忽視了對全面成本管理的過程監控。沒有建立起成本管理制度與監控體系,財務部門的成本管控職能將無從談及。

二、中小型制造企業成本管理的如何提升?

1.完善成本管理流程,制定切實可行的成本管理制度。

高效的成本管理體系是離不開成本管理流程的優化與不斷的革新。管理流程再造就需要完善成本管理體系與制度作為支撐。有效的成本管理制度與體系的建立,應該能夠使得成本管理的目標落實到企業的各個部門與職員,實現企業成本管理的全過程、全企業與全員參與。在管理的過程中,注重成本意識的深入滲透到企業的各個業務層面,只有全體員工的步調一致,形成合力,這樣的成本管理制度才有其用武之地。

2.要全面預算管控系統成為成本管理活動的“利器”。

企業實行全面預算,并不是約束企業“花錢”。相反,需要通過科研攻關、通過技術革新、采購降本增效、獎勵先進提振員工士氣的支出一分都不能少。成本管理,特別是成本管控是全面預算管理的重要組成部分,重視全面預算管理對中小制造業企業提高管理水平意義重大。通過建立完善且科學的全面預算管理制度,對成本控制進行科學有效的監督,并能保障制企業成本控制制度的有效執行。此外,全面預算管理屬于當前比較先進科學的管理模式,是許多企業轉型和改革的重要方面。以筆者所處的電力設備制造企業為例,主要成本項目依次為直接材料、直接人工、制造費用(含折舊與攤銷等)等方面。材料費用在電力設備產品成本中所占比例最高,一般占到80%-90%,人工費用只有5%-8%,其余為其他費用,因此,企業應從材料使用和價格管理入手,把采購使用與價格管理這兩個方面的預算管理控制好了,成本計劃額一般不會被突破,成本管理的目的即能實現。當然,在目前經濟下行壓力較大“新常態”經營環境下,成本管理不再只是降低成本,還要考慮企業資源的利用效率,從而為提升盈利水平需找出路。在新產品研發、產品結構設計、采購、計劃、庫存、物流、生產、售后服務等各環節制定成本管理目標與監督制度,然后進行科學管理。

3.營造研發與技術創新環境,提高產品品質與檔次才是成本管理提升的終極目標。

當前的市場競爭價格戰已不再是主角,隨著人民生活水平的提高,對產品的科技含量與技術水平提出了更高的要求,誰能在市場上推陳出新,誰就能占領市場的至高點。細心的人會發現,隨著年輕的消費群體把品質、科技含量等因素作為其購買動因的第一位,價格不再是消費阻力。隨著國家產業升級步伐的加快,在國際產業分工中我國中小企業要想在價值鏈條上站穩腳步,唯有拓展思路,進行創新發展,營造研發與技術創新條件,努力提高產品品質與檔次,才是成本管理效率與效益的終極目標。格力電器作為國內知名家電制造業企業通過技術創新不斷占領市場,提高成本控制效率的。對于中小型制造企業應該鼓勵技術創新,提高成本控制效率。首先,企業要讓人力資源成為企業發展壯大的第一資源。其次,打造創新創意的工作環境。無論是產品技術上的提升還是新的管理理念的創新,任何一項能給企業帶來發展進步的事,都是值得企業去做的。最后,重視成本管理思路不斷創新。需知道成本降低到一定階段后,若不進行創新技術、工藝、增加或改進設備等,再談成本降低,就走入了“江郎才盡”的尷尬境地。企業要從技術創新上來降低原料成本,從工藝創新上來提高材料利用率、提高成品率降低次品率,從工作流程和管理方式上創新來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量,從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本,現如今的“互聯網+”就是商業模式創新的最好證明,而2015年天貓“雙11”900多億的成交額,可能不少中小企業家們都羨慕不已,這是就是創新的力量!

4.建立健全成本管理的獎懲機制。

成本管理需要企業上下所有職員戮力同心,避免出現由于權力的集中造成約束過緊,但也避免各行其是。因此,需要在建立成本管理流程與制度的同時結合企業管理的特點制定并建立成本管理的獎懲機制。用激勵與約束的方式來調動企業全部員工控制成本的主觀能動性,使所有員工積極地將節約成本與控制者的切身利益聯系起來、通過利用獎勵機制形成企業上下全體成員主動控制成本的新形勢。

三、結語

綜上所述,二十一世紀我國的中小型制造企業在國家經濟發展的戰略中的作用是舉足輕重。中小制造型企業的發展關乎就業,關乎民生、關乎社會的長治久安。制造業的發展水平更是一國科技實力的體現。那么成本管理必將大多數中小制造企業發展壯大路子上必須上好、學好、用好的管理課。在經濟發展步入“新常態”下,重視成本管理流程再造并使制度不斷完善、建立以戰略管理為目標的企業全面預算管控體系、以科技創新等措施,并帶動成本管理思路的創新對制造業企業成本管理水平將會有質的提升。

作者:喬新忠 單位:江蘇大燁智能電氣股份有限公司財務部

參考文獻:

篇(6)

關鍵詞:現代企業;成本管理;問題與建議

狹義上成本管理范疇只包括直接材料、直接人工、制造費用。從企業經營角度來看,傳統成本是影響企業利潤的首要條件,但筆者認為研發成本、營銷成本、維護成本、風險成本與投資成本卻是影響企業持續經營的另一重要的因素。近幾年,江浙一帶一些老板“跑路”,企業“破產”,并呈漫延之勢,究其根源就在于現代成本管理的缺失,無約束的融資、無計劃的投資放大了企業風險。筆者根據多年從事審計工作的經驗和對企業成本管理現狀的了解,通過分析企業成本管理存在的問題,并就如何改變、提高現代成本管理水平,提出一點粗淺的看法。

一、成本管理中存在的問題

從企業的現狀來分析,我認為企業在成本管理方面存在以下問題:

(一)傳統成本核算缺失

傳統成本的缺失主要表現在管理粗放,成本觀念淡薄、內部成本管理控制不嚴,主要有以下幾個方面原因:

1.內部因素:對江浙一帶的企業來說,大多由小規模的家庭企業轉化而來,企業初期受改革開放和外部市場的影響,生產規模、人員急速擴展,企業主更重信奉有市場有產品的信念,有產品有效益的理念,不重視對內部生產成本的管理,因此在動源上忽視了成本管理的要求。

2.外部因素:1986年財政部出臺《國營企業成本核算辦法》后,直到2014年才制訂了《企業產品成本核算制度》,從政策方面也體現了政府層面對成本管理的輕視。同樣財政主管部門很少對企業的成本管理合理性實施檢查,而作為影響企業經營的最重要的稅務部門采用的預警率、稅負等粗放的稅收征管體制的實施,也誤導了企業對成本核算的認識,制度引導行為,此舉弱化了企業成本管理在企業管理中的地位。

3.成本管理人才的缺失:高素質成本管理人才是做好成本管理和控制的必要保障,現行的成本管理人員僅局限于財務收支的簡單分析。這樣的成本管理難以體現成本管理的全貌,難以促使企業改善經營管理。

(二)重視產品成本核算,忽略全成本控制

大部分企業核算的重心也放在產品制造過程所消耗的資源的分攤,其核算只對變動成本部分進行了核算,但未能充分考慮投資成本、融資成本,更沒考慮前期研發成本及后續的營銷、維護成本,結果是有限的成本管理對象無法涵蓋全部成本對象,基于變動成本控制的決策難免出錯。

(三)忽視投資成本、風險成本對企業經營的影響

企業管理者存在的做大企業規模的沖動,導致企業投資項目過多,由于企業投資需求大,企業內部財務資源又相對不足,向銀行借款甚至是民間集資成為企業投資擴張的主要資金來源,過度借款推高了企業的融資成本,致使企業面臨較大的償付風險。扎堆投資,導致產品價格大幅下降,企業投資未成,即面臨投資失敗。江浙一帶企業面臨的困境,大致都緣于此。企業過于信奉投資回報,忽略投資成本、風險成本導致了企業經營的失敗。

二、改進成本管理的建議

針對企業中存在的上述問題,筆者分析后,粗淺的提出以下建議:

(一)戰略上提高成本管理在企業管理中的地位

成本管理在同質競爭時顯的尤為重要,因此在整合市場資源的同時,通過電商化等新型的商業模式降低營銷成本,通過產業鏈的分工和協作采購配件降低硬件成本。這需要在戰略層次提高成本管理在企業管理中的地位,提高成本管理在企業管理中的地位。通過成本管理體系提供財務和非財務的信息,幫助企業進行有效決策進而建立其競爭優勢。

(二)推行動態的全成本管理模式

通過傳統成本控制手段只能降低一些非固定成本,成本降低余地不大,因此要想從整體降低企業成本,必須關注生產、營銷、資金成本等各方面的消耗。此外,企業還應通過產品研發、設備維護、員工培訓等多元化的手段降低成本,把成本管理的范疇擴大到變動成本、固定成本,把僅局限于生產環節的成本管理擴大至研發、流通等全流程的動態成本管理,進而推行以作業成本或目標成本為基礎的現代成本管理模式。

(三)關注投、融資行為對企業經營成本的影響

企業投資是企業生存與發展的一個重要途徑,它能使企業資金能高效地運轉,產生最大效益。而合理的資本結構能有效降低企業的融資成本,盲目的投資所引起的籌資活動不僅會提高企業的運營成本,更影響企業正常的生產經營活動。因此,在投資及融資時,應關注財務風險因素,關注對企業經營成本的負面影響,制訂合理的投資、融資成本管理制度,從整體上把握投、融資行為對企業成本的影響,充分關注財務風險對企業整體運行的負面影響。

(四)改革現有的成本核算模式

經濟全球化的今天,企業成本結構發生了具大變化,除直接材料基本維持在一定水平外,高度機械化、智能化使得人工成本比例不斷降低。隨著產品的更新換代不斷加快,企業前期投入巨大的研發費用,同時完善的營銷、售后體系使得后期營銷費用、維護費用不斷增加,因此現行成本核算制度下的成本覆蓋范圍較低,納入成本核算的內容相對減少,基于這種前提下的成本管理的效果也相對弱化。因此擴大成本核算范圍,在制度上推行擴大版的“制造成本法”甚至是“完全成本法”都會提高成本管理水平。

三、結論

篇(7)

[關鍵詞] 戰略成本管理歷史性選擇價值鏈分析成本動因分析

一、戰略成本管理――歷史性的選擇

在21世紀以顧客為中心,外部環境迅速變化的激烈市場經濟競爭中,為使企業產品在市場上具有強大的競爭力,成本管理就不應局限于生產制造的個別環節,而應從戰略的高度將成本管理的視野向前延伸到產品的市場需求分析,相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向后延伸到顧客的產品使用、維護及服務,培育成本領先的競爭優勢,創造出企業的核心競爭力,實現價值鏈的成本全程戰略管理。

1.傳統成本管理之弊端

目前,在新的管理環境下,傳統的成本管理缺陷顯露無遺,主要體現在:

(1)傳統的成本管理的目光僅局限于企業內部的價值鏈分析。傳統的成本核算系統一般把作業、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外,不能很好地為企業管理和決策服務。傳統的成本分析是從采購開始的,止于產品銷售階段,這將喪失利用本企業與上游供應商聯結關系的機會,忽視下游銷售商的價值鏈,使企業難以獲得準確的產品需求信息,使企業失去向后整合降低成本的機會。

(2)傳統的成本控制系統所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發生以求企業利潤的最大化。過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息,如及時交貨次數、顧客投訴次數、產品質量、市場占有率等數據,使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息,難以起到為戰略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場中,這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。

(3)傳統成本管理的手段是實時實地的約束性管理。它主要是針對生產過程中單一價值活動的控制,注重的是事后的執行而非戰略規劃,換句話說,傳統成本管理開始的太遲而結束的太在早。并且,傳統的成本管理不是根據企業內外部環境的變化和企業所采取的競爭戰略制定相應的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在單純為降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和預見性。

2.戰略成本管理之優點

傳統的成本管理方法在實際應用中已經出現了極大的局限性,而戰略成本管理恰好能夠適應于價值鏈管理的需求,解決傳統成本管理開始太遲而結束太早等問題,能夠從根本上持續降低成本,以實現戰略成本管理的目標。

(1)戰略成本管理是貫穿企業經營全過程的成本管理,具有全面性。戰略成本管理范圍延伸到整個價值鏈條,包括企業內部價值鏈和和企業外部價值鏈的各環節。因此,戰略成本管理范圍不局限于企業內部,而是跨越企業邊界進行跨組織的成本管理,把企業放在整個市場的環境中予以全面考慮,通過與上游供應商與下游銷售商企業之間建立及時的信息溝通,從而可以對外部環境變化做出積極反應。

(2)從戰略層面看,戰略成本管理密切關注整個行業的價值鏈。在開放的激烈市場競爭中,企業的競爭并不是孤立存在的,企業面臨的價值鏈是多余的,包括行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等,因此企業的長期競爭力在很大程度上依賴與作為整體的價值鏈的競爭力。企業的價值鏈既會產生價值,同時也要消耗資源,因此根據企業戰略目標對各個價值鏈之間的關系進行調整,保留優化那些總收益大于總成本的價值鏈,再對競爭對手的價值鏈進行分析,在總收益大于總成本的價值鏈中,選擇凈收益大于競爭對手的價值鏈,這樣就具有了戰略成本的優勢。

二、戰略成本管理與企業流程整合――價值鏈分析

戰略成本管理的一個顯著特征就是其“外向性”,即它不再將成本管理的視角單單局限于內部資金運動中的價值耗費,而是將企業生產作為整個社會或行業價值鏈的一部分,對生產前與生產后的管理要素進行動態分析,從而將價值鏈分析由企業內部擴展到了企業外部。

企業戰略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。價值鏈分析是戰略成本管理整合業務流程,尋找降低價值鏈成本,提高企業競爭優勢的重要途徑和分析工具。

價值鏈分析為企業的動態管理提供了時空上的統一,同時它又是企業后續進行的成本動因分析和戰略定位分析的基礎。一般認為,價值鏈分析包括行業價值鏈、競爭對手價值鏈和企業內部價值鏈分析。現代化大生產和科學技術的發展導致社會分工越來越向縱深發展,因此任何一個企業都只是行業中的一個聯結點,企業價值鏈貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的三維空間。

1.企業內部價值鏈分析

企業內部的價值增值是一系列前后連貫的作業共同作用的結構,價值鏈是由作業的內部關系、作業之間的關系聯結而成的一個系統。通過企業內部價值鏈分析,剔除和改造企業內部不增值的業務流程和成本與收益不匹配的業務環節,優化和再造高成本的業務流程,積極尋找和構建企業總收益大于總成本的價值鏈,從戰略層面上降低整個價值鏈的最大增值。同時要注意企業內部價值鏈分析要考慮顧客和供應商,競爭對手乃至整個行業價值鏈,確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應,以爭取成本優勢。

2.行業價值鏈分析

在同一產業鏈條上,上中下游企業與企業之間構成行業價值鏈,通過該分析來確定企業在整個行業中所處的地位,企業可以充分了解所處的行業,以及供應商、客戶的概況,通過前向、后向和橫向一體化以及與其他經濟主體建立戰略聯盟、合作伙伴的機會,增強自身的“競爭優勢”。

3.競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手價值鏈的調查、分析和模擬,能夠了解競爭對手的成本情況。比較企業價值鏈中的基本價值活動的優劣程度,確定本企業價值鏈是處于成本優勢還是劣勢,找出差距,尋求價值鏈成本降低措施,并不斷地改進自身的內部價值鏈質量,提高成本競爭力。

價值鏈分析要以內部價值鏈分析為基礎,注意結合競爭對手價值鏈和行業價值鏈分析,從而整合與優化企業價值鏈。通過對企業內部價值鏈分析進行價值鏈重組來降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析明確與競爭對手相比的成本優勢和劣勢,并找出優勢和劣勢產生的根源。通過行業價值鏈分析了解企業在價值鏈中所處的位置,進而分析向價值鏈的上游供應商和下游供應商進行整合的可行性。戰略成本管理應圍繞價值鏈分析來進行,并促進戰略成本目標的實現,增加企業的戰略成本優勢。

三、戰略成本管理的核心――成本動因分析

1.戰略成本動因分類

每項價值活動都具有相應的成本動因,這些成本動因能解釋各競爭者之間價值活動的成本差異。因此,每項價值活動具有相應的競爭優勢來源。所謂成本動因是指引起企業成本變化的因素。戰略成本動因可分為兩類,一是結構性成本動因,一是執行性成本動因。

結構性成本動因是與企業的戰略定位密切相關的成本因素,主要指企業的規模范圍、經驗、技術和多樣性等。執行性成本動因是在按照所選擇的戰略定位進行生產經營的過程中,成功地控制成本所應考慮的因素,也是決定企業成本水平的重要因素,主要包括全面質量管理、勞動力投入、生產能力運用、廠址布局、產品外觀、上下游之間的聯系等等。

2.戰略成本動因不同類別之聯系

結構性成本動因和執行性成本動因之間存在一定的聯系。結構性成本動因主要是以戰略的眼光確定一個最佳的資源配置結構。根據微觀經濟學理論可知道,并不是說企業的投入越多越好,有時投入與績效之間不存在正比例關系。而執行性成本動因分析所要解決的問題是在資源配置既定的情況下,如何實現最佳的效果。由此可見,結構性成本動因分析所要解決的是“屬性問題”,它是基礎,執行性成本動因是“對貫徹的強化”,因此它是結構性成本動因的延續。

通過以上分析,我們大致可得出整個戰略成本管理過程的一個大致框架:

過程(1):在對內部價值鏈分析的基礎上,對各價值作業進行成本動因分析,進行價值鏈的優化。過程(2):在價值鏈進行優化的基礎上,重新進行成本動因分析。過程(3)(4):在對行業價值鏈競爭對手價值鏈自身成本動因分析的基礎上,確定競爭戰略。過程(5):為了更好地貫徹競爭戰略,可能需要企業進行外部價值鏈的優化,比如前向、后橫向一體化,以及戰略聯盟的建立。

由圖可知,企業戰略成本管理系統是一個內涵十分豐富,而且涉及管理領域十分廣泛的一種綜合管理系統。

參考文獻:

[1]韓娟玲李艷平:戰略成本管理下的價值鏈分析[J].西安建筑科技大學學報(社會科學版),2007年4月

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