序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業核心競爭力論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構成及表現形式

企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：

1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。

2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。

3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。

4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。

5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。

6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。

7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業發展的意義

核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：

1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。

2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。

5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育國內企業核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。

（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力

從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。

從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。

（二）國內企業要不斷提高經濟效益，必須提高企業的核心競爭力

經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)國內企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。

三、我國企業核心競爭力現狀

當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。

（一）企業小而弱、大而散

由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業產品質量相對較差

我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。

（三）企業技術創新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。

（四）企業管理水平低

由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。

（五）企業人員素質偏低

小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。

（六）企業戰略定位不夠準確

對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準；對市場競爭的變化準備不足；對潛在市場的預測不到位；圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。

四、積極培育國內企業核心競爭力

企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。

(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

（二）培育企業的核心技術能力

核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰略

在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。

（五）建立學習型組織

企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。

（六）培育先進的企業文化

企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。

五、結語

在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。

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關鍵詞：中小企業；核心競爭力；培育

我國中小企業的數量已達3980萬戶，占我國企業總數的95％以上，提供了75％就業位置，對GDP的貢獻率達51％，稅收占到全國的43.2％。中小企業在保證我國經濟適度增長、緩解就業壓力、方便群眾生活、推動技術創新、促進國民經濟發展和保持社會穩定等方面發揮著重要作用。中小企業已經成為支撐國家經濟增長、推動未來經濟騰飛的一支舉足輕重的力量。中小企業的發展水平直接標志著一個國家經濟發展的潛力與活力。如何利用加入WTO的機遇，積極研究我國中小企業如何提高其競爭優勢、打造長壽型中小企業是當務之急。

一、核心競爭力與中小企業

1．核心競爭力及其特征。

企業核心競爭力最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。核心競爭力是指在特定行業的競爭所必須具備的關鍵能力。它代表一個企業的集體智能。

核心競爭能力具有以下特征：（1）價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭能力有利于企業效率的提高，能為企業創造長期的競爭主動權，能為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。核心競爭能力是企業在長期的生產經營活動中積累形成的，它不僅包含了企業獨特的技術、技能、操作技巧和訣竅等，還包含了企業獨特的管理文化等特征。因此，它是企業不易仿制、難以買賣、能持久擁有的稀缺性的戰略性資源。（3）一體性。核心競爭能力與特定的企業相伴而生，與企業的初始要素投入、追加要素投入以及企業的發展經歷密切相關，它存在于員工的身心、企業的戰略規劃、組織結構和企業文化之中，因而它難以從企業主體中分離出來，更無法完全進行市場交易。一旦擁有會具有較強的穩定性，同競爭對手形成質的差別。（4）延伸性。核心競爭能力具有很強的產品延伸性，能為企業進入廣闊的市場提供多種核心產品等潛在機會，企業一旦建立起自己的核心能力，便可將其組合到不同的相關創新之中，構筑起新的創造與發展基礎，促進企業持續發展的勢頭。（5）發展性。核心競爭能力雖然具有相對的穩定性，但它又總是與一定時期的產業動態、競爭戰略、管理模式及企業資源等變量高度相關的，隨著這些因素的變化，核心競爭能力的動態發展與演變也是必然的，以前的核心競爭能力可能演變為一般的企業能力。

2．中小企業競爭力現狀分析及培育核心競爭力的重要性。

中小企業，是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。在經濟中獨特的位置決定了中小企業在夾縫中生存、發展的艱難。

經過20多年的改革開放，我國的中小企業已經有了飛速的發展，在市場經濟體制日益完善的今天，產品的買方市場已逐步形成。“入世”后，我國與世界各國、各地區的經貿關系發展進入一個嶄新的階段，中小企業更直接面臨與發達國家企業的競爭。廉價的人力資源沒有了，人才自由流動了，并且按市場價值計付報酬。隨著社會的發展及人們生活水平的提高，人們開始追求高品質的生活，工人不愿意一天工作十幾個小時，勞動力的成本也將隨之提高。由于歷史的原因，我國多數中小企業還存在著設備陳舊、技術落后、產品科技含量低、缺乏市場競爭力等問題。改革開放多年來，老一套經營思想、舊的生產管理方式仍然束縛著企業的發展。

當前中小企業面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在：

中小企業長期以來養成了重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式，許多中小企業既沒有核心經營理念，也無明確的戰略意圖，導致經營方向迷失，經營領域模糊。

很多中小企業在主營業務尚不具備較強的競爭力的情況下，就盲目實施多元化經營，資源分散在多個業務領域，損害了對核心競爭力的培養，甚至有些企業把原有的優勢都喪失了。

研發投入不足，技術創新能力較差。研發投入的嚴重不足阻礙了中小企業進行技術改進和創新，導致企業成長發展后勁差，制約了企業的進一步發展壯大。

大多數中小企業的管理落后，尤其是戰略管理、人力資源管理、成本管理、質量管理等方面，很難適應全球化的國際激烈競爭。管理制度不適應市場經濟要求，組織結構不合理，經營機制不活，是影響企業競爭力帶有根本性的深層次原因。

中小企業從業人員整體素質普遍相對較低，企業經營者的文化素質和專業素質不高，知識結構陳舊，經營管理水平低。企業員工的文化水平、技術水平低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。

加入WTO后，關稅逐步降低，外國產品正以質優價廉贏得國內的消費者，這正加劇我國當前買方市場的激烈競爭。同時，政府也受到WTO有關原則的約束，再搞地方保護、國家保護就變得很困難了。我國眾多中小企業只有不斷增強自身的核心競爭力才能在國際競爭中立于不敗之地。隨著外國企業和產品的大量進入，我國中小企業的生存和發展將面臨更加嚴峻的挑戰。因此，加快我國中小企業核心競爭能力的培育已成當務之急。

二、培育核心競爭力的基本途徑

1．面向市場，優化企業組織結構。傳統的工業企業是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。隨著知識經濟時代的到來，從事知識和信息工作的白領職員人數的大幅增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現代企業組織系統的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優化組織結構和改變分工合作及分配方式來提高員工的積極性、主動性和創造性，從而逐步向精益生產、并行工程、計算機集成制造系統等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。

2．完善戰略管理，企業長期發展戰略應包含核心競爭力的培育。核心競爭力來源于某一時期的企業戰略，在企業戰略規劃下，經過長時間的培育和積淀而成。核心競爭力富有戰略價值，活的動態性質的核心競爭力是企業追求的長期戰略目標。培育企業核心競爭力應是企業戰略決策的核心，因為核心競爭力是他人所無法模仿的，是其他競爭力所無法替代的。企業在制定發展戰略時，應該致力于尋找自身核心競爭力可以發揮作用的領域，而不應該去涉足核心競爭力難以發揮作用的經營領域。

3．實行差異化戰略，實施“專而精”的產品或服務策略。差異化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服務，創造獨特的或相對的優勢，滿足客戶特殊需求，形成競爭優勢的戰略。中小企業運用這種戰略，不僅能夠形成一種特殊的競爭力，防止潛在競爭者的進入，而且能夠有效地提高中小企業的市場地位。

在如今的市場上幾乎沒有一種產品沒有自己的競爭對手，今天有一種產品在市場上暢銷，明天就有同類產品出現在市場上來與你競爭，構成產品同質性的較量。在這種情況下，中小企業應該從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并打造支撐這種優勢的潛在核心能力。努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成自己的產品優勢，為自己的特定顧客提供特定的產品品種，表現出中小企業在發展中的差異化戰略和特殊的智慧。在發展自己與他人諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以擴大消費者群特殊效用的技術、方式、方法等，而這些又有可能構成今后企業核心競爭力的重要要素?！皩６睉鹇允侵行∑髽I培育核心競爭力的基本戰略選擇。中小企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面的優勢形成核心競爭力，把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同，形成特色和專業優勢。企業要適應市場的需求和變化，但并非完全跟著市場需求去創造產品和提供服務，而要把市場需求、新的發展趨勢和技術融合起來，使之成為超越現有市場需求所期待的產品和服務。

4．建立戰略聯盟，尋找外部支持力量。戰略聯盟的基本出發點是彌補單個企業戰略資源的有限性。任何企業，無論大企業還是中小企業，總會在一定時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多中小企業提高競爭力的選擇。由于中小企業自身的劣勢，戰略聯盟就更為重要。中小企業實行戰略聯盟首要的目標是增強企業的核心競爭力，最為重要的原則是與戰略聯盟成員核心競爭力互補。若聯盟成員的核心競爭力與本企業核心競爭力相一致時，往往造成聯盟后企業的規模擴大了，但企業的體質更弱了，這種缺少互補競爭力的戰略聯盟對企業核心競爭力的培育不僅沒有幫助，往往還會削弱本企業的核心競爭力。不管企業實行什么形式的戰略聯盟，其戰略聯盟的目標都是暫時的和局部的。中小企業通過構建戰略聯盟來學習優秀企業的長處、彌補戰略缺口、培育和更新自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5．實施虛擬經營，最大限度地利用外部資源。虛擬企業是中小企業建立聯盟的一種重要形式。虛擬企業是企業僅擁有少部分經營功能，而將大部分所需要的經營功能虛擬化，通過與別的企業進行合作以彌補其功能的不足。虛擬企業的最大優勢是有極強的市場應變能力。虛擬企業的建立可使中小企業獲得整體競爭優勢。企業可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產品開發、設計和網上營銷、業務外包、跨聯盟合作等等。中小企業可以根據自身的特點，選擇適當的虛擬經營模式。通過開展虛擬經營，中小企業可以最大限度地利用外部資源，在合作中培育和發展自己的核心競爭力。

參考文獻：

1．劉明康．深化金融改革．支持中小企業發展．2003年4月．

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關鍵詞：國有外貿企業核心競爭力創新

隨著我國對外貿易體制改革的深入發展及企業進出口經營權的放開，國有外貿企業的經營環境發生了深刻變化，其原有的壟斷優勢正逐步喪失，越來越多的生產企業、民營企業和外資企業正在進入外貿經營領域，國有外貿企業面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿企業如何提升自身的競爭力，在國內外不斷加劇的競爭中求得生存和發展，具有非常重要的現實意義。

一、核心競爭力的內涵與表現

1990年,美國學者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認為,企業的核心競爭力是“能使企業為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術”,“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。此觀點一提出,就得到了學術界和企業界的廣泛認可,并引起了企業家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認為核心競爭力是“提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異技能、互補性資產和規則?！?Mever和Utterback認為,企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。國內許多專家學者也紛紛對核心競爭力進行研究,提出自己的見解,對這一理論進行充實和完善。如有的學者認為,企業核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業核心能力一般可以概括為企業技術能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認為：核心競爭力是企業通過有效整合內外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業保持持續競爭優勢、獲得穩定超額利潤的能力。

一個企業是否具備核心競爭力，可以根據核心競爭力的表現來判斷。首先，核心競爭力表現為企業的獨特專長，它是在企業長期發展過程中經過積累和培育而形成的，內化于企業整個組織體系，是企業特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業競爭差異性，因而較長時間內難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或實惠，其產品或服務有被用戶看重的價值，可為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同行業平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業擁有進入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應用到新的領域，衍生出一系列新產品、新業務，為企業打開多種產品市場，實現多元化戰略提供支持。

二、國有外貿企業的發展現狀

我國的國有外貿企業是典型的計劃經濟的產物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿企業的經營機制發生了重大變化，開始走上自負盈虧、自主經營、自我發展、自我約束的道路，企業經營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿易組織，外貿經營權全方位放開，外貿經營主體日益多元化，給國有外貿企業的生存和發展帶來了嚴峻挑戰，同時，國有外貿企業在長期經營中存在的問題也日趨突出，主要表現在以下幾個方面：

1.經營管理能力薄弱

目前，我國多數國有外貿企業經營“大而全”、“小而全”，由于經營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務競爭力缺失。而且許多企業存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿企業難以控制內部經營和服務質量。盡管國有外貿企業中有不少大集團，但卻是管理松散，集團總體經營戰略實施不暢，此外，集團內部管理粗放，沒有建立一套科學的管理制度和流程，導致企業大而不強，難以適應激烈的國際競爭需要。

2.經營模式和方式單一

目前我國國有外貿企業多數從事的是進出口業務，并沒有自己的產品生產基地，實行的是“收購制”的傳統經營模式，而隨著外貿經營主體多元化，越來越多的生產企業取得了進出口自營權，使國有外貿企業的貨源日益緊張，傳統的“收購制”經營模式受到了很大挑戰。在經營方式上，國有外貿企業主要從事一般貿易，加工貿易、轉口貿易等其他靈活貿易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿企業的發展空間。

3.人才流失嚴重

人才是企業參與市場競爭的關鍵因素，國有外貿企業體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創造性，而隨著外貿經營權的放開，擁有大量客戶資源和豐富業務經驗的人才紛紛跳槽到經營機制靈活的民營外貿企業和管理先進、待遇優厚的外資企業，甚至一些掌握大批訂單資源的業務人員自行創辦外貿公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿企業經營資源和經濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業的競爭力，使企業的生存和發展受到了嚴峻挑戰。

4.整體競爭力偏弱

盡管我國國有外貿企業有著較長的經營歷史，也積累了較為豐富的外貿經營經驗，但面對經營環境的變化，加之自身適應能力不強，導致整體競爭力還比較弱。多數國有外貿企業還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經營業績不佳、不穩定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現代企業制度，對核心競爭力的作用認識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經驗缺乏，許多公司發展戰略不明晰,盲目進行多元化經營，這些都制約了國有外貿企業核心競爭力的構建和提升。

三、國有外貿企業核心競爭力的培育

1.充分認識核心競爭力對國有外貿企業發展的重要作用

在當今知識經濟飛速發展，競爭范圍遍及全球的新環境下，企業很難再依靠規模、價格等傳統競爭方式取勝，特別是依靠傳統競爭手段獲得企業的持續發展。企業之間的競爭，越來越表現為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿企業高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續競爭優勢，促進企業長遠發展的角度，認識到核心競爭力對企業發展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應該理解企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培育。

2.制定和實施核心競爭力發展戰略

國有外貿企業要在研究市場成長趨勢和競爭環境特點的基礎上，把握自己所處的地位和行業的發展動向，選擇符合市場現實和未來需求且自己又具有經營優勢的產品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發展戰略。要立足挖掘并充分發揮國有外貿企業在多年經營基礎上形成的銷售渠道和信息網絡優勢，集中人力、物力、財力于核心主業，大力打造企業核心競爭力。核心競爭力的開發需要公司各部門的協同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構進行領導，在使公司上下統一對核心競爭力的理解和認識的基礎上，制定出具體的核心競爭力發展戰略及實施方案并組織實施。

3.通過公司內部積累和整合培育核心競爭力

根據公司制定的核心競爭力發展戰略，集中公司資源從事某一領域的專業化經營，逐步形成自己在經營管理、產品、營銷、服務等諸多方面與同行的差異。國有外貿企業可以依托多年外貿經營形成的營銷渠道、信息網絡和品牌優勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協調，實現核心競爭力要素的優勢互補和整合，進而構建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創新是關鍵。核心競爭力的獨特性要求企業必須持續不斷地創新。要倡導和形成有利于創新的氛圍，建立有利于創新的機制、環境和企業文化，鼓勵管理制度、經營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創新。

4.通過外部聯盟和購并獲取與提升核心競爭力

國有外貿企業可通過與自己優勢互補的公司結成戰略聯盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應鏈資源，與供應商、物流公司等結盟，降低整體經營成本，提高服務質量，從而提升核心競爭力。企業還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過購并，企業可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，更有效地使用生產要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿企業可根據企業實際情況,通過購并,投資與公司主營業務相關的領域,實現優勢互補和資源有機結合,延伸產業鏈條,增強核心競爭力。

參考文獻:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應鏈管理與外貿企業核心競爭力構建.國際經貿探索[J].2007.01

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關鍵詞：顯性知識；隱性知識；知識創新；核心競爭力

一、引言

“創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力?！痹谥R經濟時代，企業的經營發展已不再依賴于自然資源、資本、勞動力等傳統的生產要素，而是更多地依賴于知識的創造、吸收和利用。在這之中，知識創新又是最為根本的因素。在激烈的市場競爭和多變的市場環境中，企業能否迅速作出反應，提供差異化的產品和服務，擁有持久的競爭優勢，歸根結底在于企業是否擁有知識創新的能力，是否能通過對知識資本這一特殊的無形資本不斷地進行積累、管理、更新和運用，來推動企業的技術創新、管理創新以及制度創新等，從而培育和提升企業的核心競爭力。

二、知識創新及知識創新的基本模式

知識按其表述方式劃分為顯性知識和隱性知識，這種分類概念是日本的兩個教授野中郁次郎和竹內廣隆在他們合著的《知識創造型公司》一書中提出的。顯性知識是指能夠用正規化、系統化的語言清楚表達并可在人際中傳播的知識，它存在于企業的各種文獻之中；隱性知識是指用文字、語言、圖像等形式不易表達清楚的主觀知識，它分散在員工的腦海里，是員工所取得經驗的體現，包括個體的思維模式、信仰和觀點等。

1．知識創新的含義。知識創新，是指通過科學研究，獲得新的基礎科學和技術科學知識的過程，目的是追求新發現，探索新規律，創立新學說，積累新知識，達到創造知識附加價值，建立和提升企業核心競爭力的目標。它是促進新技術、新工藝發明和創造的源泉，是促進組織變革、管理理念更新的革命性力量和根本動力。

企業的知識創新是一個知識采集、選擇、吸收、創造的整體過程，是通過把企業內部顯性知識和隱性知識進行整合以提高企業核心競爭力的過程。在企業中，知識創新是一個連續不斷的過程，不是某一階段、某一部門專有的活動或任務。它是存在于企業各個部門和人員中的一種行為方式，一種生存方式。

2．知識創新的四種基本模式。顯性知識和隱性知識并不是完全獨立的，而是相互補充、相互作用的，存在于一個共同體內，可相互轉化。轉化的基本模式有四種：（1）社會化：從隱性知識到隱性知識。社會化是個體之間分享經驗的過程，是一個共同分享個人的經歷、經驗，從而創造新的隱性知識的過程。隱性知識社會化的過程是通過觀察、模仿和實踐實現的。（2）外部化：從隱性知識到顯性知識。外部化是挖掘隱性知識，并發展為顯性概念的過程。它是將那些不易表述、卻又時時刻刻存在著的隱性知識明確地表達出來，成為大家都可以方便地共享的知識的過程。從隱性知識到顯性知識的轉化是知識創新過程的關鍵。（3）組合化：從顯性知識到顯性知識。組合化即把外化產生的概念轉化為系統知識的過程。它實際上是對已獲得的顯性知識進行加工整理，重新構架產生新的知識。組合化可以讓人們更好地學習掌握現有知識，加強對這些知識的理解，為知識的吸收與創新奠定良好的基礎。（4）內部化：從顯性知識到隱性知識。內部化是將顯性知識體現在隱性過程中的過程，實際上是一個學習的過程。個人的經驗在通過社會化、外部化、組合化后，再拓展、延伸，重構自己的隱性知識系統，成為個人有價值的知識資本。內部化是知識創新的前奏。

這四個轉化過程相互依存、相互聯系，發生著動態的相互作用，是一個連續、螺旋上升的過程。在這個逐漸擴大的、連續動態的過程中，隨著隱性知識到顯性知識的轉換，以及由個體到群體、再到整個組織的知識擴散，組織不斷創造出新知識，知識得到不斷的積累和更新。其中外部化和內部化是知識螺旋式上升的關鍵步驟。

三、企業核心競爭力的含義、特點與本質

1．企業核心競爭力的含義。核心競爭力是哈墨爾和普拉哈拉德于1990年在《哈佛商業評論》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》中首次提出的概念。它是指企業在關鍵領域建立的獨特競爭優勢，是創造顧客價值和企業創新的源泉。如果把一個企業比喻成一棵大樹，樹干和大樹是核心產品，小樹枝是業務單位，葉、花、果實是最終產品，那么提供養分、營養和保持穩定的根系就是核心競爭力。

2．企業核心競爭力的特點。（1）異質性。核心競爭力作為企業競爭優勢的來源，是企業獨一無二的、稀缺的資源，未被競爭者或潛在競爭對手所擁有。（2）難以模仿性。如果核心競爭力易被競爭對手所模仿，或通過努力很容易達到，則不可能給企業帶來持久的競爭優勢。（3）不可替代性。一般產品和能力很有可能受到替代品的威脅，而核心競爭力很難被替代。（4）價值性。核心競爭力能夠為用戶提供更多的價值，幫助企業在創造價值和降低成本方面比其競爭對手做得更好，從而提高企業效率，為企業帶來超額壟斷利潤。（5）延展性。核心競爭力具有很大的輻射作用或溢出效應，企業一旦建立了自己的核心競爭力，就可以核心產品或核心技術為平臺將其組合到相關的不同創新中，構建新的業務，從而不斷推出創新成果。（6）動態性。核心競爭力并非靜態的，而與一定時期的產業動態、管理模式及企業資源等緊密聯系在一起。它是一個動態發展的概念，在不同的時期，其內涵和要求是不同的。

3．企業核心競爭力的本質。核心競爭力的特點決定了其本質是企業所特有的知識，是企業擁有的獨特技能、智力資產和隱性知識。一個企業所特有的知識資源是難以模仿的，尤其是隱性知識，只有知識這一獨特的無形資產才能構建企業獨一無二的、難以模仿的競爭力，有形的設備和場所等資源并不能帶來核心的優勢和技能，也難以產生持久的競爭優勢。因此，核心競爭力的實質是企業內部一系列互補的技能和知識的結合，是企業員工長期積累而最終形成的集體智慧，在企業中表現為各種系統化的知識、能力、專長、信息、價值觀等。這些知識與企業的有形資源結合在一起，產生出其他企業無法模仿的獨特性產品或服務，從而形成企業的核心競爭力。

三、知識創新對于企業核心競爭力的作用機制

1．知識創新是技術創新的基礎。知識創新是技術創新的基礎，只有以知識創新為依托，技術創新才能更有效地進行。在知識創新過程中，通過知識創造、積累和運用，可以提高企業的研發能力，提高管理者和員工的知識水平和工作技能，實現技術的突破或創新，形成自己與眾不同的技術和知識積累，開發新產品，為市場不斷提供新的、差異性的產品或服務，增強企業的市場應變能力，既而形成和提升企業的核心競爭力。

2．知識創新的內在要求是制度創新。制度創新是知識創新的內在要求和重要組成部分。不進行制度創新，不調整企業的組織結構、責權關系、運行規則以及管理規章等制度要素，企業的知識創新就無從談起。知識創新的實施和推動必須以高效運轉、管理關系明晰、權責協調一致的制度要素作為保證，只有這樣企業才能推動自身知識體系的不斷積累和更新。制度創新是提升企業核心競爭力的重要保證。沒有合理、健全、科學的制度體系，企業的生存就無法保證，更談不上提升核心競爭力。

3．知識創新推動管理創新。技術創新、制度創新和管理創新是相互聯系、相互作用的，是一個有機聯系的整體。技術創新為實施制度創新和管理創新提供技術支持，制度創新為技術創新和管理創新提供制度保障，管理創新則保證技術創新和制度創新的順利實現。這三者都必須以知識創新為依據和基礎。通過管理創新，推動企業管理理念、方法、手段等方面的創新，把企業的各種關系理清，使各種現有的資源和能力整合起來，創造一種更新、更有效的資源整合范式，提高資源配置的效率和效益，形成一種系統化的、新的綜合能力，從而達到培育和提升核心競爭力的目標。

4．知識創新促使人力資源創新。現代企業的競爭就是人才的競爭。知識創新，通過對員工的在職培訓、遠程教育、定期培訓等形式，鼓勵、培育新思想和新主張，激發員工更好地了解自己的工作，重組自己的工作流程，提高工作效率，并將員工的新知識融入到企業自身的知識系統之中，保證企業擁有不斷更新的人力資源。同時，存在于員工頭腦中的知識和技能是難以模仿、難以復制的，作為知識和能力承載者的人力資源代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的綜合。這能夠保證企業在市場中獲得生存和發展的機會，提升核心競爭力。

我們應當注意以下幾個方面。首先，知識創新與技術、制度、管理、人力資源的創新是互相推動的，后者能夠肯定知識創新的成果，使企業以更高的積極性和信心投入到知識創新之中，反過來促進企業的知識創新；其次，技術創新、制度創新、管理創新、人力資源創新這四者也是相互作用和關聯的有機整體，它們共同推動企業核心競爭力的構建和提升；最后，通過知識創新，既而實現企業的技術、制度、管理、人力資源創新，最終達到核心競爭力的提升，這并不是企業創新過程的終點。企業核心競爭力的提升，能夠使其以更加雄厚的人力、物力、財力投入到各種創新過程中，實現企業的良性循環。

四、結論

在市場經濟條件下，核心競爭力對企業來說具有決定性的地位和作用。企業要在日趨激烈的國際和國內競爭中立于不敗之地，就必須培養和提升其核心競爭力。知識創新則是實現和提升核心競爭力的核心和根本所在。只有通過不斷的知識創新，不斷對知識這一無形資產進行創新、積累、吸收和利用，形成企業獨一無二、難以模仿和替代的競爭優勢，企業才能在市場競爭中脫穎而出，做強做大。

參考文獻：

1．趙光忠．核心競爭力與資源整合策劃．北京：中國經濟出版社，2003.

2．尤天慧，楊理，樊治平．淺析企業核心能力與知識創新．科技進步與對策，2002，（2）：52-53．

3．王竹芹．論企業核心競爭力及其提高途徑．山東財經學院學報，2004，（5）：69-72．

篇(5)

關鍵詞：核心競爭力；人力資本；運營

通過對許多大公司的研究分析得出：企業核心競爭能力是企業成敗的關鍵。企業的競爭能力是企業開展某項業務的前提條例，是企業生存發展的基礎，是企業進入市場競爭的門票，但支撐企業生存和發展的關鍵卻是企業的核心競爭力。企業核心競爭力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉（PrahaladandHamel,1990,1995）。

一、企業持續競爭優勢的源泉——企業核心競爭力

關于核心競爭力的內涵，理論界有多種理解：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力；核心競爭力是企業所具備的一種或幾種使其在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力；核心競爭力是企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；國務院發展研究中心副主任陳清泰說：核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。哈默爾和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）認為它是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力。其后他們又認為核心競爭力是能使企業提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術（1995）。蒂斯、皮薩諾和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）將核心競爭力定義為提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。埃里克森和米克爾森（1998）從組織資本和社會資本的角度認為核心競爭力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的重要性。倫納德—巴頓（Leonard—Barton，2000）認為核心競爭力是一個系統，包括員工的技能、物理體系中的知識、管理系統和價值觀4種形式的技術競爭力。另外，還有人從知識的角度認為核心競爭力是一種方法性的初級知識，可以創造價值；從資產的角度認為核心競爭力是無形資產和智力資產中的關鍵部分，反映了企業的本質（楊浩、戴月明，2000）。概括地說，核心競爭力是當企業發展到一定階段之后具有的令企業保持長期、連續市場競爭優勢的，企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。特定性或不可模仿性作為企業核心競爭力的基本屬性意味著這種競爭優勢既是企業參與市場分工協作體系不可替代的要素。從以上對核心競爭力的定義看出，企業核心競爭力至少具有以下兩方面的特征：核心競爭力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；核心競爭力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心競爭力具有一定的剛性（Leonard-Barton,1992）。

在競爭對手眾多的現代市場中，一個企業要想在競爭中取得長足發展，保持有利地位，必須要有明顯優越于對手的競爭優勢。否則，遲早會被市場淘汰。企業核心競爭力形成的過程，本身就是企業不斷健康、順利成長、發展的過程和結果。核心競爭力一旦形成，在其擴散效應的推動下，企業利用該戰略性資源，不斷擴大企業相關產品的生產，產品生產將由單一迅速走向多元化發展之路。企業核心競爭力的培育過程，是企業內部各種要素不斷地與外部環境融合的過程。在此過程中，在外部競爭壓力的作用下，企業以反應能力為基礎，不斷地就企業內部要素之間的匹配進行調整，形成以人為本的知識性企業管理戰略組織。

二、企業核心競爭力的核心——人力資本的運營

企業競爭力的根源在于企業員工生產、管理積極性、創造性和其聰明才智的發揮。核心競爭力是一種能力的網絡結構，而這種網絡能力的大小取決于企業生產、管理等各個環節上的人力資源能力、效用的發揮大小，并且，這種能力的有機性決定了各環節能力大小的匹配和整合。如何把每個環節點上能力的大小進行合理的經濟的分配，這是企業知識管理（人力資本管理）的根本目標。

舒爾茨曾經明確指出，“人力的取得不是無代價的，它需要消耗稀缺資源，也就是說需要消耗資本投資；人力——包括人的知識和人的技能的形成是投資的結果，并非一切人力資源都是最重要的資源，只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源。因此，人力，人的知識和技能，是資本的一種形態。我們把它稱之為人力資本”。他還認為“經濟發展的核心是實際知識以及智能的發展和傳播”，“人類的未來要由人類的知識發展來決定。”因此從微觀的角度來看，企業發展的核心業即企業競爭力的核心是企業所擁有的企業知識、人力資本。二戰以來，人力資本在經濟發展中的地位和作用日益突出，已經成為現代經濟增長的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企業的競爭優勢在于它所具有的核心競爭力，而核心競爭力的基礎則是企業所擁有的人力資本和他們的能力水平。

企業核心競爭力就其構成要素來看，表現為某一方面的知識、技能（核心技術）。獲取知識技能的途徑就是構建核心競爭力的途徑，因此某種程度上學習能力就是核心競爭力。威廉姆森就認為，特異性主要表現為企業真正的核心競爭力——知識，也即知識（技術創新）能力是企業核心競爭力的核心。

企業人力資本是指是體現在勞動者身上的資本，也即是對勞動者進行普通教育、職業培訓、繼續教育等支出（直接成本）和其在接受教育時放棄的工作收入（機會成本）等價值在勞動者身上的凝固，它的表現形式就是蘊含于人自身中的各種生產知識、勞動技能和健康素質的存量的總和。它主要包括企業員工的勞動素質、生產技能和科技水平。企業人力資本有以下幾個特征：一是收益遞增性。收益遞增亦稱動態規模經濟，指的是生產率的提高與產出規模之間的正相關關系。二是外在性。盧卡斯指出，每一個人力資本的提高都直接引起了產出的提高，同時也引起社會平均的人力資本水平的提高，而社會平均的人力資本水平決定了社會平均的運作效率，總體效率的提高反過來又使每個企業和個人從中受益。三是時效性。人力資本是以人口自身的再生產為存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力資本如果不能及時地被利用，或者是不能適時適當地被利用，就會隨著時間的流逝而降低或喪失其作用。四是累積性。每一個人的人力資本存量一般都不是由一次投資而形成的，在通常的情況下它是不斷地進行多次投資的結果，這也是由其載體的特點所決定的。一般情況下，人力資本的累積可以被認為是已有的人力資本存量的線性函數。

三、企業人力資本的監督和激勵

1．人力資本的企業產權激勵。既然我們稱人力資本為資本，那么人力資本的收益就不應該僅僅是工資（這只是勞動報酬），資本的收益應該是產權，所以人力資本在企業中應該擁有產權，只有讓人力資本擁有企業產權，人力資本才有激勵。過去很長一段時間里我們有這樣一個思想，那就是“誰出資誰擁有產權”，然而這個提法現在已經過時了，因為有的人沒有出資，但是他卻擁有產權，這就是人力資本。激勵企業人力資本全身心投入創新是現代企業制度安排所要解決的主要問題，而對企業人力資本所有者具有有效和長期激勵作用的最佳制度安排，就是讓人力資本所有者將同物力資本所有者共同擁有企業的所有權。

2．人力資本的企業地位激勵。其實就是經濟學中的位置消費。人力資本的地位激勵最早源于西方的一些企業，他們通過設立CEO、CFO、CKO、戰略決策委員等職位來提高人力資本擁有者的企業地位，使其獲得優越的位置消費。CEO不是董事長、不是總經理，但權力非常大。自從企業設立了CEO這一職位，董事會也就變成了一個小董事會，董事會的功能已經不再是對企業重大決策拍板，僅只是選擇、考評和決定首席執行官的薪酬。當然近些年出現的獨立董事，也不是企業的出資人，與企業沒有什么利害關系，但它的投票權卻跟出資的董事一樣是極為重要的，這也屬于人力資本。

3．人力資本的企業文化激勵。企業文化的涵義是—種價值觀念，和社會道德是同一范疇，屬于企業制度的組成部分。著名經濟學家魏杰指出：法律有失效的時候，這是靠的是社會道德約束。而企業也一樣，制度不是萬能的，制度失效的時候只能靠企業文化來約束。西方不同的大企業有不同的表述方式，有5點是一樣的：（1）強調等級、下級對上級忠誠和團隊精神。（2）能力的差異決定你在企業中的分工。（3）能力大小、分工不同在企業中獲利方式不同，有人是資本收益(人力資本)，有人是勞動收益（一般工人）。同樣是勞動收益和資本收益是沒有可比性。（4）強調企業中差距大是正常的，沒有差距是不正常的。（5）強調效率，效率高收益高，不強調公平。公平不是企業的原則。是社會的原則，政府的功能是公平。

在激勵人力資本的同時，企業應采取一些防范措施對人力資本行為進行監督：包括對人力資本所有者的信息保密；企業與人力資本所有者分享企業收益；設置合約到期一次性支付條款；職位和權利的提升；企業內部約束和法律約束等。面對激烈的市場競爭，企業應當不斷提升其競爭優勢，而這一競爭優勢只能靠對人力資本的合理運營來實現。加強對企業人力資本的激勵和監督可以更好地享受人力資本給企業帶來的巨大利潤，從而增強企業核心競爭力。

參考文獻：

1．RobertLucas．OntheMechanicsofEconomicDevelopment．JownalofMonetaryEconomics，Vol.22.1988.

2．C.KParahald,GaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation.HarvardBusinessReview，1990，May-June,79～90.

篇(6)

關鍵詞：

中國企業；核心競爭力；實證方法

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）17000102

1研究的目的與關注點

本文研究的目的是對分析企業核心競爭力影響因素的實證文獻進行分析，對影響企業核心競爭力主要因素和解析主要因素的合適方法進行探討。依據社會研究的三個基本目的——探索、描述和解釋，本文屬于典型的探索性研究，即探討某個議題以提供有關的認識。

我們的基本關注點有以下兩個方面：（1）什么才是企業核心競爭力的本源？（2）在識別影響企業核心競爭力的因素時，哪些是有效和合適的方法？

2研究的方法與范圍

本文的研究方法主要是非介性研究中的內容分析法，即用成文文件對社會人為事實進行考察，在選取文獻時采用抽樣的方法，具體的抽樣方法采用目標式或判別式抽樣。分析單位是研究文獻，具體來講是近年來國內主要期刊上符合下述三個要求的實證文獻。

2.1文獻中關于企業核心競爭力影響因素的分析必須是針對中國企業的

關于世界其他國家企業核心競爭力的影響因素分析資料比較多，如劉泳潔在分析“知識創造對企業核心競爭力的作用機制研究”時，就是以著名的日本松下電器公司為例的，該文發表于《圖書情報工作》2007年7月，第51卷第7號。但這類文章不屬于本文的研究范圍。

2.2文獻中關于企業核心競爭力影響因素的分析必須是針對企業主體的

去掉關于以其他國家的企業為例的核心競爭力影響因素分析資料，我們發現很多關于某一產業或行業的核心競爭力影響因素的實證分析。例如，黃詠梅，《企業文化對構筑商業銀行核心競爭力重要性的實證分析》，經濟視角，2009年第3期；朱思文，《農業核心競爭力影響因素的實證研究》，科技和產業，2008年5月；姬新龍，陳芳平，《證券公司核心競爭力影響因素實證分析》，邢臺學院學報，2009年3月等。這些也不是本文的研究范圍。本文關注的核心競爭力影響因素實證分析是企業層面的，而不是產業或行業層面。做出這個主體選擇的原因是，對某一具體產業或行業中的特定企業有影響力的核心競爭力因素，在分析其他企業的核心競爭力影響因素是并不具有可通約性，因而其適用性是受到極大地限制的。

2.3文獻中關于企業核心競爭力的影響因素分析必須是實證性的

在用“中國的”和“企業的”兩個條件對有關核心競爭力影響因素分析的文獻做了篩選之后，我們還有必要應用另一個條件進行鑒別，以使本文的研究范圍進一步聚集，即是：本文的研究只專注實證內容。因此將另一些關于企業核心競爭力影響因素分析的偏重理論和方法研究的文獻剔除。

根據這三個條件，本文對自己的研究范圍進行了定義和界定。

3編碼和分類

這里，筆者把2004—2012年發表在《研究與發展管理》、《改革與戰略》、《軟科學》等國內重要核心期刊的13篇論文，分類編碼后列示（表1）。這些研究都符合上節三個條件要求，同時在本領域中較有影響力，研究方法也有一定的創新性或代表性。

資料來源：筆者整理。

4分析與歸納

對文獻內容進行分析，可以得到一些發現。

4.1核心競爭力的主要影響因素

從上述文獻的內容分析可得出，核心競爭力的主要影響因素可以分為兩個維度四個層次（表2）。

資料來源：筆者整理。其中四個層次的分類參見《核心競爭力辨析》。

（1）考察外部資源的實證文獻。該影響因素屬于資源這一維度。在上述13篇論文中，僅04篇文章分析了該因素同核心競爭力之間的關系。陳英葵（2007）以貴州省中小企業為例，運用2004年的普查數據，采取指標綜合性比較分析的方法，提出通過政府的R&D的投入可以促進中小企業核心能力的提升。

（2）考察內部資源的實證文獻。該影響因素也屬于資源這一維度。在上述13篇論文中，03、12兩篇文章分析了該因素同核心競爭力之間的關系。王若晨，陳亮（2004）以海爾集團為例，用案例研究的方式分析了企業文化與核心競爭力之間的關系，提出企業文化是企業核心競爭力的核心要素，沒有獨特優秀的企業文化就是沒有企業核心競爭力的觀點。鹿盟，霍國慶，申愛華（2007）以我國20家手機企業為例（分別是深圳華為、青島海信、寧波奧克斯、江蘇高通、深圳創維、深圳金立通信、UT斯達康、萬利達、夏新電子、步步高、康佳、中興通訊、東方通信、波導、海爾、TCL、首信、中電通信、南京熊貓、聯想集團共20家企業），重點分析了企業資源、企業核心競爭力和持續競爭優勢之間的關系。該文雖然以企業資源為影響變量，但在分析時，又將企業的資源分為研發投入和市場投入，依據張煒2002年的系統分析，本文將企業資源中的研發投入歸為內部資源的層面，而將市場投入歸為支撐能力的層面。鹿盟等在運用有關數據進行相關性分析之后得出，企業研發投入同其核心技術能力之間呈正相關關系。

（3）考察技術能力的實證文獻。該影響因素屬于能力維度。在所選的13篇論文中，屬于分析該影響因素的論文占絕大多數，共九篇。其中，有三篇集中分析知識對核心競爭力的影響作用，三篇分析創新對核心競爭力的影響，其余三篇分別是分析公司能力、組織學習方式和戰略成本管理對核心競爭力的影響情況。在分析知識對核心競爭力的影響作用時，芮明杰等（2006），盛小平（2008）以及孫琳等（2007），分別從隱性知識創新，知識管理和知識吸收的角度，通過問卷調查的方式獲取第一手資料以后，運用因子分析和案例研究的方法，都得出了知識同核心競爭力之間的正相關關系。同樣，史竹琴等（2009），王寧（2008）和周永紅（2008）分別從自主創新、創新戰略和營銷創新的角度，運用回歸分析和案例研究的方法，得出創新對企業核心競爭力的積極影響。陳曉靜（2008）和朱常波（2008）分別從公司能力、組織學習方式和戰略成本管理三個方面，運用因子分析和案例研究的方法，分析它們對企業核心競爭力的影響情況，指出三者對核心競爭力的積極影響情況。

（4）考察支撐能力的實證文獻。該影響因素同樣也屬于能力維度。在13篇文章中，屬02、12兩篇文章分析了該因素同核心競爭力之間的關系。楊蓉，楊宇（2008）運用中國上市公司的數據，采取回歸分析的方法，分析了企業承擔社會責任對企業核心競爭力的影響情況，指出企業社會責任與企業核心競爭力之間存在著正相關關系，承擔社會責任有利于企業提高核心競爭力。但企業履行社會責任需要付出成本，在短期內會對競爭力產生一定的負面影響。因而企業要樹立增強核心競爭力的長期觀念，不能僅僅拘泥于短期利益和一時的競爭力，并應能正確處理對股東責任與對其他利益相關者責任之間的關系。

4.2主要研究方法

同核心競爭力影響因素的分析相比，在分析時所主要運用到的方法具有一定的趨同性。其運用到的主要方法和分布如下（表3）。

資料來源：筆者整理。總和不為13，原因是有些文章在分析時用到了多種方法。

可見，我國學者在對企業核心競爭力的影響因素進行分析時，主要有兩種基本的思路：一是對影響因素同企業核心競爭力間的關系進行定性分析，找出兩者之間的變動方向，這類研究主要用到的是案例研究的方法，進行實證分析；另一種是對影響因素同企業核心競爭力之間的關系進行定量分析，首先通過因子分析找出對企業核心競爭力有影響的主要因子，然后通過相關分析找出兩者之間大致的變動方向，最后通過回歸分析找出兩者之間的數量關系。

從實證方法的角度看，目前我國學界對企業核心競爭力影響因素的分析中定性研究較多，定量研究的文章也有一些，但質量并不高，主要原因是在定量分析時，原始資料獲取的有效性值得斟酌。在選取的13篇文章中，有8篇運用了較規范的定量研究方法，但在原始資料的獲取方面，有4篇是通過問卷調查來收集的，其余4篇是通過對外公布的普查數據和企業的相關數據進行的分析。這8篇文章都是在首先選定相關指標進行衡量的前提下進行的分析，而對同一影響因素的分析，所選取的指標差異性較大，分析上并不集聚，因而其在實踐中的適用性需要慎重考慮。

5結論

析，可以發現企業核心競爭力應該是企業競爭力的一個組成部分，而且是其中的關鍵組成部分。對于不同的企業類型，現有的文獻都試圖從資源和能力兩個維度，以及從外部資源、內部資源、技術能力和支撐能力四個層次進行說明。企業的資源是企業核心競爭力的重要來源，而企業能力是企業核心競爭力形成和實現的主要保證。但并非所有的資源都可以成為企業核心競爭力的源泉，同樣，并不是企業的每種能力都同樣重要。企業核心競爭力應該是企業關鍵資源和（或）核心能力中那些最為關鍵的、最能使企業獲取和保持競爭優勢的因素（組合）。從這一認識上進行分析，就可以理解為何所選取的13篇文章中，雖然有從同一要素上進行分析但其視角會有所不同。因為每一個企業都是獨特的，這種獨特性決定了企業核心競爭力的差異化與多元性，就算是同一企業，當其處于生命周期的不同階段時，其所具有的核心競爭力也會不同。

究竟什么核心競爭力的本源呢？筆者認為，對企業核心競爭力的要素進行探源，首先必須在一個長期的時間范圍內進行討論，也就是短期的時間概念對討論企業核心競爭力是沒有任何意義的。其次，在分析不同的企業時，其影響因素會有所不同，但都可以從資源和能力這兩個維度進行分析。因此，不同行業所要求的核心競爭力可能有所不同，其背后的影響因素也可能有所不同。

從當前的國內企業核心競爭力的影響因素實證分析的文獻來看，普遍認為企業核心競爭力的來源是企業資源和能力的組合，是企業的核心資源和技術能力的關鍵決定因素。而不同的企業由于其成長的背景和所處的具體環境間的區別，核心競爭力的來源會不同。但在對企業核心競爭力的影響因素進行實證分析時，所運用到的方法具有同一性，主要有因子分析、指標綜合比較分析、相關分析、回歸分析和案例分析，這也是進行企業核心競爭力影響因素分析時的適當和合適的方法。

參考文獻

[1]張煒.核心競爭力辨析[J].經濟管理，2002，（2）.

[2]陳英葵.政府R&D資源投入與企業核心競爭力關系研究——以貴州省中小企業為例[J].工業技術經濟，2007，（8）.

[3]王若晨，陳亮.企業文化與核心競爭力研究——以海爾集團為例[J].改革與戰略，2004，（4）.

篇(7)

[論文摘要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也最關鍵的是充分理解核心競爭力并提升企業核心競爭力。通過對核心競爭力領域學術、實踐活動的分析，理清核心競爭力概念的外延和內涵，指出我國企業核心競爭戰略定位中的先天不足，并揭示戰略定位在提升企業核心競爭力的重要作用以及如何營造競爭優勢提升企業的核心競爭力。

一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業評論上》發表了“公司的核心競爭力”的論文，業界普遍認為文章首次也是當前最具權威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate perseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies?！眹鴥鹊钠毡榉g是：組織的積累性學識/知識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識，知識。之后，國內外學者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀90年代中期推上巔峰，文獻學和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續有效地調控資源以適應外部環境，領先競爭對手，以創造超額顧客價值來保持競爭優勢的處于核心地位的關鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優勢是構成競爭力的三個層次，其基本邏輯關系應該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環境、能力的函數：競爭力＝f(資源，環境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產生市場競爭力優勢的企業行為，如品牌、產品、組織結構、企業文化、分銷渠道、獨特資源、資本優勢、開發能力等等；也可能是戰略策劃能力、組織慣例、企業文化、資本運作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協同。以寶潔公司在洗發水市場能夠運作眾多品牌的成功案例為例，其優秀的差異化市場細分能力、強有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉化為一組市場運作行為的能力，則是其策劃力和執行力的有機協同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業自制了“呼機、手機、商務通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業核心競爭能力的幾個層面

(一)企業技術開發能力

技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或以外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

(二)企業的戰略決策能力

企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整，企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

(三)企業的核心市場營銷能力

它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

(四)組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力

面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的經濟結構、企業的戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

(五)市場應變能力

客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低。

三、中國企業核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力。

我國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從我國列入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業直接進入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當于世界500強企業平均資產規模的不到1％。2000年，我國516家重點企業的銷售額為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名?？松幻梨诤臀譅柆數匿N售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右。近年來我國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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四、營造企業競爭優勢，提升企業核心競爭力

(一)開發企業核心競爭力

提升企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源分配，同時更有效地吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。20世紀70年代，Nee公司就意識到計算機與通信相聯合是未來通訊業的發展方向。據此制定C&C(計算機與通訊)戰略，調整戰略結構。企業決策層專門成立C&C委會，監督核心能力和核心產品的發展。從而，Nee在該領域搶得先機。

(二)維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持，維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

1.實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入，精心培養核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉、升華才能形成。巨人集團起初選擇了正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。

2.加強組織管理體系的建設?？陀^上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力，這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

3.信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

4.知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能、整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

(三)再創新的核心競爭力

1.增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷地增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需要。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。

2.尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點，并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的新生長點。借用科研機構、高等院?？萍純瀯萁⒀芯颗c開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。