序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業成本管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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成本管理水平的高低會對企業管理者預測、決策產生較大影響。隨著市場經濟體制的逐漸完善，企業要想獲得更好的生存與發展就必須要立足于市場，企業管理者應該運用現代化手段對市場發展情況進行準確的預測，做出科學合理的生產經營決策。另外，為了對企業自身生產經營狀況進行全面正確的分析，我們應該采取有效對策確保各項經營發展目標的達成。由于企業成本指標是管理者進行市場預測和經營決策的重要參考資料，因此我們必須要做好成本管理工作，才能夠確保預測、決策的科學性與準確性。

二、成本管理在企業管理中的作用

一方面，企業降低成本能夠提升其價格競爭力。當前市場競爭和行業競爭越來越激烈，價格競爭就是其中的一個重要方面。就算一件產品的質量再好，也應該有一個合理的價格與之匹配，這樣才能夠有市場和銷路。低價格在市場競爭中往往占據著優勢，而成本即是企業確定產品價格的主要依據。所以在價格確定的情況下，企業之間的競爭從本質上來說是成本競爭，成本越低所獲得的利益就越高，誰就能夠在市場中占據主導地位。按照市場經濟體制的實際要求，企業應該結合市場形勢和自身情況來制定產品價格，盡可能提供物美價廉的產品，在質量相當的條件下價格越低其市場競爭力就越強。另一方面，成本管理能夠提升企業的經濟效益。經濟效益是企業追求的核心目標，也是企業生存與發展的重要經濟指標，失去經濟效益企業便會被市場所淘汰。而企業的利潤直接決定了其經濟效益的好壞，因此成本管理工作就變得更加重要。無論在何種情況之下，減少成本都可以確保利潤的提高，當收入不變時，成本的降低能夠讓利潤增加。即便是對于一些不完全以盈利為目的的企業來說，若其成本得不到有效控制，企業便會連續虧損，也無法發揮出其在公共事業領域中的作用，甚至還會對政府的財政開支造成影響，增加納稅人的負擔，失去了自身價值。

三、企業成本管理的對策分析

（一）樹立戰略成本管理思想

從國內企業目前的發展現狀來看，過去的成本管理理念與方法已經不能滿足戰略成本管理的要求，企業必須要轉變過去那種以降低直接人工、材料費用為主的成本管理方式，不能讓成本管理僅僅局限在生產階段，而應該樹立以產品壽命為周期的成本管理理念，做好公路工程建設各個階段的成本費用的管理工作。另外，企業管理者必須要樹立成本管理思想，努力讓企業中的每一名員工都意識到成本管理對企業發展的重要作用，通過各種方式增強企業員工的綜合素質能力，提升工作質量，唯有這樣才能夠把過去以來的被動式成本管理轉變為主動積極的成本管理。同時我們還可以到一些成本管理工作做得比較好的企業中進行學習交流，積極學習借鑒他們好的成本管理經驗，分析其成本管理模式并根據自身企業的實際情況有選擇性地加以應用，從而提升本企業的成本管理水平。

（二）充分運用價值鏈分析

成本管理在很大程度上對企業管理工作起到了決策支持作用，成本管理的目標必須要與企業戰略管理目標相一致，即不但要努力降低成本費用，同時還應該幫助企業建立長期性的競爭優勢。企業在制定成本管理目標的過程中應該從企業全局出發，把企業內部實際情況和外部發展環境結合起來，從當前的競爭形勢出發，不但要關注內部價值鏈，同時還必須要關注行業內競爭對手的價值鏈，從而幫助企業管理者做出更加科學的決策，借助合理有效的成本管理戰略確保企業管理目標的最終實現。我們對企業內部價值鏈進行分析，能夠有效對企業運營過程中關鍵環節做出更好的改進，從而降低成本；通過對行業內部價值鏈進行分析，能夠幫助我們了解自身企業在行業領域中處于何種位置，從而更好的優化與上下游價值鏈之間的關系；通過對企業競爭對手進行價值鏈分析，能夠幫助企業找到競爭的優勢與劣勢，從而有針對性的實施成本管理措施。

（三）實施現代化成本管理方法

必須強化成本管理信息系統的建設工作，對企業內部所有的成本項目以及成本要素進行綜合整理，從而讓成本管理和企業其他價值活動相匹配，另外還必須要積極擴展成本信息的來源渠道，收集更多成本管理過程中需要的上下游渠道或者競爭對手的成本信息，從而構建一個全面系統、交互式的成本信息管理系統，這是提升企業成本管理有效性的保障。利用現代化的成本管理方式，積極運用信息通訊技術、計算機網絡技術等組建成本信息管理系統，同時把這一管理系統和企業的財務管理系統、人力資源管理系統等結合起來，為企業實現現代化管理創造良好的支持條件，最大化的提升企業內部管理水平。另外，現代科學技術的運用也給企業推廣實施新成本管理模式提供了技術方面的保障。

（四）完善成本管理與監督機制

首先，企業負責成本管理的人員必須要與采購部門、研發部門等其他部門深入溝通交流，確保全方位、全過程的成本分解目標的有效達成。其次，要建立完善企業成本管理系統，建立起由企業內部各個部門管理人員參與的成本管理小組，主要負責對企業各項工作成本的計算、分析與跟蹤，確保目標成本的達成；最后，要完善企業成本管理經濟責任制，一是要建立成本管理相關的規章制度，例如說材料采購成本考核機制、研發成本考核機制、報價管理機制等，二是要讓各項成本的經濟責任清晰明確，把成本責任落實到每一名員工身上，三是要確保激勵懲罰制度的貫徹落實。

四、結語

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關鍵詞：成本；成本控制；中小企業；財務管理

我國《企業會計準則》中明確指出：成本指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費，這一概念表明了生產成本的產生方式。而根據會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產型企業生產成本占支出比重大的特點，可以推出生產成本對企業的巨大影響。作為生產型企業，主要收入來源就是產品銷售收入，而目前企業大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經營利潤，降低成本更為合理。

我國的大部分中小型企業內部控制程度較差，生產效率較低，運作流程較混亂，所以生產成本均較高，若對企業內部進行科學、合理的整頓，在生產成本控制方面大有潛力可挖。本文以內蒙古農業大學機械廠2005年的直接成本發生情況為例進行分析，試探討企業加強成本控制問題。

1企業基本情況

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學的校辦企業，位于農業大學西區。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產農業機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產總值1042299.34元，2005年主要生產2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產品。管理人員10人，車間工人50人。

2成本構成情況

固定資產按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產而發生、與產量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產品的產量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發生。

2.1成本發生情況分析

在對2005年生產成本進行分析后，結果卻不容樂觀。

2005年生產出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：

從賣價的角度上看，三種產品只有鋪膜機一種產品成本低于出廠價，其余兩種產品分別超出出廠價63%和60%

剔除其他費用因素，單從產品生產成本角度考慮：

鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便從中扣除折舊費，只考慮現金流量：鋪膜機：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：

N=（580-900.46）×800=-256368元

則總現金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

從以上的分析中可以看出，企業目前的生產存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經是成本過高出現虧損了。即便剔除早已支付的固定資產投資，只從當期現金投入與產出角度來看，企業即使將所有產品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產的資金，這就是說，企業的生產已經是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉局面，企業將會越生產越賠錢，最終危機將不可逆轉。

3原因分析及解決方法的探討

3.1虧損的原因

該企業成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業內部的原因有以下幾個方面。

3.1.1國有企業性質根源

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學所屬的集教學、科研生產為一體的校辦企業，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業至今帶有濃厚的國有企業的氣息，經過多年的發展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經濟的落后觀念在市場經濟環境中打拼，混亂被動的局面可想而知。

3.1.2沒有科學嚴謹的管理制度

由于企業的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態，企業日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規范員工行為，還有可能讓員工產生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業的管理極為不利。例如產品出現廢品時，并不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料采購按發票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數量，使產量低下，而造成損失后由于沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。

這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數不勝數，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。

3.1.3內部物流。信息流傳遞混亂

企業財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由于企業人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業內部物流、信息流傳遞不暢，生產上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料采購存在賒購現象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至于庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業產品生產成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至于財務部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數量沒有滿足產品生產需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環節則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結果只有不了了之。而決策層也不能正確依據市場確定產品進入市場的策略，從而使生產帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產品大量積壓。

3.2解決方法的探討

3.2.1抓銷售促生產，合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產的產品數量達到一定規模，可以降低生產成本，特別是固定成本。所以生產要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產只好斷斷續續，十分被動。產量持續保持低水平，固定性生產成本有如一方大石，頂得單位生產成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產成本，例如ZC-160型鍘草機的生產就是先定好銷售價格后進行的生產，結果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。

3.2.2明確責任中心制度，嚴格控制成本發生各環節

生產就是使各具其用的原輔料轉化為目標產品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉變的原動力。如果在流轉的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產各個環節進行業績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規范性，還有待進一步完善，企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個車間、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。

并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節約的風尚，這是培養企業員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區各個企業共同提倡，成為企業文化重要組成部分的。

3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析

預算做出的計劃數在生產過程中只能起到參考作用，在生產過程經營過程中會出現許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數之間產生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業這樣規模的生產企業，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業平均水平并充分考慮本地區本企業的具體情況制定出標準成本，在日常生產中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。

4結束語

由于該廠生產的“金穗”牌農業機械產品質量有保證，售后服務好，已受農民廣泛關注。產品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產品、好企業。在保證質量的同時價格低廉才是能夠占領市場的好產品，效率高、成本低的企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[參考文獻]

[1]企業會計準則[M].北京：經濟科學出版社，2003.

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國內許多鋼鐵企業上了ERP項目以后，期望在成本管理方面有顯著改善，但是效果卻不如人意，糾其原因有很多方面，但其中最重要的原因是對原有的成本管理模式不能夠進行創新，不能使之與ERP順利接軌。因此，研究成本管理模式（包括預測，計劃，核算，分析，考核等諸多方面）如何與ERP所蘊含的成本管理思想相互兼容的問題，將具有重要的現實意義。

1、ERP的含義

ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當時流行的工業企業管理軟件MRPⅡ的基礎上，提出了評估MRPⅡ的內容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業服務的管理軟件。之后，全球最大的企業管理軟件公司SAP在20多年為企業服務的基礎上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經廣泛地應用到企業管理中，但是至今也沒有一個統一地定義。比較有代表性地定義是：企業資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術基礎上，以系統化地管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富地要求，成為企業在信息時代生存，發展的基石。

ERP經歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發展歷程，從閉環MRP發展到MRPⅡ的重要標志之一就是把財務和成本管理納入到系統中來。

目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內的一般”，基本上描述了企業對不同ERP產品的觀點。現在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。

ERP系統的主要目標是實現企業的事務處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業減少庫存，加快資金周轉，提高生產效率，降低成本，提高客戶服務水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現在成本上。

2、ERP系統的成本管理原則

ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務會計相關聯的成本核算只是其中的一小部分內容而已。管理會計側重于為其余內部提供信息，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。

現代會計學有財務會計和管理會計之分，其中財務會計的事務處理更多的受到各國、各地財務法規、管理的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進就是實現了財務系統和生產系統的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當今動態的市場，越來越短的產品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統任務，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。

（1）從系統本身來看，ERP強調事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統一，一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現在成本管理中；

（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統都強調能夠實現標準成本的預先確定，實際成本發生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容；

（3）從國內的應用環境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情，但隨著我國財務制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務準則的不斷出臺以及企業科學決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應用前景。

3、我國鋼鐵企業成本管理現狀

目前鋼鐵產品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業經過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統模式的基礎上，在學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內部局域網）將有關成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領導決策。這在冶金企業目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導致數據交換周期較長，數據準確性較差，沒有數據綜合分析，缺乏預測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態。

一般來說，我國鋼鐵企業成本管理方面主要存在以下問題：

（1）成本核算數據不準確，主要表現間接費用的分攤方法不科學，在產品和產成品的核算不準確，以及分品種成本核算數據混亂，同一個產品單位產品成本忽高忽低；

（2）標準成本（計劃成本，定額成本，目標成本）管理體系不完善，科學性、動態性較差；

（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預測和決策；

（4）成本管理預測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現有預測數據不準確，不能進一步對預測和實際之間的差異進行分析；

（5）ERP環境下，原有系統計算的成本數據與ERP系統數據如（成本報表）無法對接。

4、關于ERP條件下鋼鐵企業成本管理模式的構想

鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業成本管理模式進行構建：

4.1鋼鐵企業標準成本制度的建立

標準成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結合，形成一個成本管理的科學過程，符合ERP的系統成本制度十分必要。

ERP進行成本管理的基礎是標準成本體系。在成本發生前，制定出未來某個時期內各種生產條件（如生產規模、技術水平、能力利用等）處于正常狀態下的標準成本；在成本形成過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，控制和調整差異；在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態調整標準成本。

ERP為標準成本理論方法的應用以及標準成本法與其他成本管理理論和方法結合應用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。

ERP系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本、并將差異自動結轉出來，還可以將差異細分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業構建責任成本體系提供了基礎。

目前寶鋼成本管理的核心就是標準成本法，取得了較好的效果。

4.2作業成本管理思想的應用

作業成本法是以作業為成本核算的對象，而不是產品，同時改制造費用單一分配標準為多元分配標準，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業消耗資源，產品消耗作業，生產導致作業發生，作業導致成本發生”，由此可見，作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，同時也表現了全部作業的價值集合，可以說，作業鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統則是以供應鏈管理思想為核心進行設計的，并沿著作業鏈條歸集、分配成本數據，來支持成本管理中的各項職能。

更為重要的是作業成本計算法不只是對最終產品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發生的組也成本進行有效控制。所以說作業成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的全面成本管理系統。

因此，在這個方面我們可以確定各級作業中心，每個作業中心做進一步的作業劃分，確定每一作業耗費哪些資源（人工料等），結合標準成本實現核算和控制的統一。

4.3成本核算與ERP的結合

一般我國鋼鐵企業成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分攤到生產成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據我國會計制度的規定調整為全部成本數據。

不把固定間接費列入生產成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產量之間的關系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產數量有關，其突破了全部成本法觀念，細化了責任中心的成本分攤，為企業的管理開辟了新的途徑。它能為企業預測和決策提供正確反映每種產品盈利能力的信息，有利于企業加強管理；能夠更科學地進行成本分析、成本控制和業績考評，有利于部門利益與企業利益的一致；有助于防止企業盲目生產，轉而注重產品銷售，提高企業經濟效益。變動成本法更能符合權債發生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。

4.4建立新型責任制成本制度

ERP系統以供應鏈管理思想為核心，對企業從供應商到客戶的供應鏈（價值鏈）進行管理。在這樣的條件下，成本責任中心的劃分就要以價值鏈的結點為依據。就是說，要以相同增值目標的作業區，作為成本責任中心，對它們的價值增值和耗費進行計量，確認和考核。原先以部門、單位和班組為單位的成本中心已不能適應這種需要，因為同一個部門可能分屬于不同的作業中心，具有不同的價值增值功能。將它們劃分到同一個成本責任中心，只會造成成本考核指標的不一致，失去了成本中心的控制功能和意義。

篇(4)

庫存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所儲存的庫存數量相關的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。但許多公司和企業在并沒有對物流中庫存持有成本做精確的計算，而通常采用估計的方法來推算，或者采用行業的平均數據。事實上，即使是同一類型的企業，企業之間庫存持有成本的差別也是非常大的，企業要分析自己的物流系統存在的問題，提高物流系統的績效，必須將庫存持有成本單獨進行精確核算，才能更準確的把握物流系統各環節的成本狀況，在物流系統決策中對各部分進行平衡，實現系統成本的最優化決策。

分析庫存持有成本最重要的意義就在于它打破對對物流系統內部很多環節成本界定主要憑借經驗的局面，實現對物流各環節的成本狀況的精確分析，為企業（或供應鏈）分析和改進自己的物流系統，制訂更加科學的物流成本策略提供了可靠的依據。

庫存持有成本的組成

庫存持有成本由以下幾部分組成：

庫存投資資金成本

庫存投資的資金成本是指庫存商品占用了可以用于其他投資的資金，這種資金不管是企業內部籌集還是從外部籌集，比如銷售股票或從銀行貸款等，對于企業而言，都因為保持庫存而喪失了其他投資的機會，因此，應以使用資金的機會成本（opportunitycostofcapital）來計算庫存持有成本中的資金成本。事實上，資金成本往往占持有成本的大多數。

庫存服務成本

庫存服務成本由按價計的稅金以及為維持庫存而產生的火災和盜竊保險組成。一般情況下，稅金隨庫存水平的不同而不同。很多地區對那些隨后向其他地區的客戶發運的庫存免除稅收。因此公司在規劃倉儲網絡的時候，通過合適的規劃可以使這部分最小化。

庫存水平對保險費率沒有什么影響，因為通常購買保險針對的是特定時間段的特定的產品價值，保險費率取決于倉儲設施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安裝的防火設備的類型等。

倉儲空間成本

倉儲空間成本不同于倉儲成本，它只包括那些隨庫存數量變動的成本。倉儲空間成本通常和四類常見設施有關：工廠倉庫（plantwarehouse）、公共倉庫（publicwarehouse）、租用倉庫（rentedorleasedwarehouse）、公司自營或私人倉庫（company-ownedorprivatewarehouse）。四種倉儲條件下，倉儲空間成本是不同的：

工廠倉庫條件下，倉儲空間成本可以忽略不記。因為使用工廠倉庫，倉庫成本并不隨庫存水平的變動而變動，即使有的成本是變動的，通常也是隨著流過設施的產品數量而變動，與庫存水平無關，而固定成本和配置成本也與庫存策略的制定無關。

公共倉庫就不同于工廠倉庫，公共倉庫的費用通常基于移入和移出倉庫的產品數量（搬運費用）以及儲存的庫存數量（儲存費用）來計算的。在此種條件下，搬運費用應被認為是產量成本，不屬于庫存持有成本。只有用于倉庫儲存的費用應該包含在庫存持有成本中，因為它是與庫存水平有關的那一部分。

租用倉庫是指通過簽約占用別人倉庫的一段規定的使用時間。租用倉庫數量基于合同規定期間的最大儲存需求而定。因此，倉庫租用成本并不隨庫存水平的改變而頻繁波動，盡管租用率可能會在每月或每年因新的合同的簽訂而不同，但大部分成本，如租用費，管理者薪酬，安全成本和維修費等，在短期內是固定的。另外有些費用，比如勞動力和設備的運轉費用隨產量的變化而變化。在合同期內，很少有成本隨庫存數的變化而變化。因此，租用倉庫的成本應計入倉儲成本，而不應計入庫存持有成本。但是，如果是因為改變庫存水平而產生的倉租，比如，因銷售旺季而須額外租用倉庫發生的成本則要計入庫存持有成本。

庫存風險成本

庫存風險成本一般包括如下幾項：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉成本。

廢棄成本是由于再也不能以正常的價格出售而必須處理掉的成本。廢棄成本是產品的原始成本和殘值之間的差額，或者是正常銷售價格和為了清除這種產品而降價銷售的價格之間的差額。損壞成本是倉庫營運過程中發生的產品損毀而喪失使用價值的那一部分產品成本。而在搬運過程中發生的損壞應被看成是一種產量成本，與庫存水平無關，不應計入持有成本。

損耗成本則多是因為盜竊造成的產品缺失而損失的那一部分產品成本。這部分也是因保持庫存而產生，因此應計入持有成本。

移倉成本是指為避免廢棄而將庫存從一個倉庫所在地運至另一個倉庫所在地時產生的成本。例如，在東部銷售的好的產品在西部可能賣不出去。通過將產品運到另一個可以銷售出去的地方可以避免廢棄成本，但會增加額外運輸成本。通常該部分費用應計入持有成本，而在實際操作中一般計在運輸費用中，但可以通過對運費單賬的統計分析，可以將轉運成本分離出來。

庫存持有成本的影響因素

庫存投資的機會成本率

影響庫存持有成本的首要因素是庫存投資的機會成本率。企業在庫存上投資的資金來源不同，其計價成本率也不同。庫存投資是以喪失其他投資機會為代價的，因此，必須以其他投資機會的回報率作為計算持有成本的依據。如果企業資金富余，可將銀行存款用于庫存投資，此種情況下銀行存款利率就是庫存投資的機會成本率；如果企業資金短缺，要通過出售股票來獲得資金對庫存進行投資，則應以出售股票預期的利率為庫存投資的機會成本率；如果通過銀行貸款的方式，則貸款利率為庫存投資的資金成本率。一般而言，企業資金越富余，庫存持有成本中資金成本率越低；企業資金越短缺，庫存持有成本中資金成本率越高。所以，資金富余的企業可以保持一個較高水平的庫存來滿足市場的需要；而資金短缺的企業，總是想辦法降低庫存水平，減少庫存對資金的占用。

庫存周轉率

庫存周轉率也是影響庫存持有成本的重要因素之一。從理論上講，庫存持有成本與庫存周轉率成反比關系，庫存周轉率越高，庫存占用資金的時間越短，庫存持有成本越低。但事實上，對于一個企業而言，不能單純的考慮庫存持有成本而采用某種庫存策略，而應該通盤考慮整個物流系統，以整體成本最低來制定庫存策略。庫存周轉率越高，對物流系統的要求也越高，一味的提高庫存周轉率，可能導致批量成本、運輸配送成本、缺貨成本的增加大于持有成本的減少，總的成本上升。因此，對利用庫存周轉率來降低持有成本的策略只能在一定的范圍內使用才有效。

倉庫的類型和存貨水平的變動情況

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近幾十年以來，國內外各行各業都在探索成本管理的新方法，供電企業也在不斷完善成本管理制度。由于傳統的成本管理方法已經不能滿足企業的發展戰略，因此上個世紀80年代由英國學者西蒙提出了基于戰略角度論成本管理，并由美國學者桑克在西蒙的研究基礎上將基于戰略角度的成本管理理論具體化。所謂的基于戰略角度的成本管理是指將企業的發展戰略和成本管理相結合，也可以說是在提高企業競爭力的同時進行成本管理。基于戰略角度的成本管理可以根據企業不同的發展戰略運用不同的成本管理模式，這種管理的模式在供電企業也是適用的。供電企業可以在產生成本的每一個環節實行成本管理，使成本管理在供電企業的整個生產過程中系統化、精細化。然而，若要想應用以戰略角度的成本管理方法，就需要管理人員對企業的發展戰略進行分析，并運用專業的方法來分析競爭對手的發展資料，合理運用成本管理模式和技術，有效地提高競爭優勢。

二、傳統的成本管理模式存在的問題

對于很多的供電企業來講，為什么要花很大的精力來研究如何將基于戰略角度的成本管理運用到自身的企業中，因為傳統的成本管理存在著諸多如管理理念不新穎、管理方法陳舊、管理理念不夠系統等問題，這些問題將會很大程度上制約著供電企業的發展和競爭力。

1.成本管理的觀念不新穎。一個企業想要得到良好的經營就離不開管理，而想要得到良好的經濟效益就離不開對成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一個企業良好發展的重要組成部分，在社會環境日益復雜的今天，管理者都有運用先進的管理理念來使自身在復雜的社會環境中尋求發展的意愿。傳統的成本管理理念普遍陳舊不夠新穎，對于成本管理的理解還僅僅局限在企業的規章制度里，只是簡單地遵循了相關的管理條例，沒有將成本管理與企業的可持續戰略關聯，僅僅局限在短期的經濟效益中。管理者也只是從企業的內部出發，只看到了成本的相對值的降低，只是從數字的角度上看到了成本的降低而忽略了企業外部的價值鏈，沒有將成本管理和企業的發展戰略相聯系，短期降低成本的同時削弱了競爭力的提高。

2.成本管理方法陳舊。好的成本管理方法會彌補很多管理上的缺陷。就目前我國企業的現狀來講，大多數的企業包括供電企業的成本管理方法都相對陳舊，很少采用現代成本管理方法如目標成本、計劃成本、標準成本等。對于一些先進的成本管理方法還處于理論引進階段，沒辦法準確得出目標成本的準確值。供電企業的產品和經營模式存在著較多的特殊性，產生成本的原因不容易控制，對于企業的目標成本也不容易預測準確，負責成本管理的人員也會因為個人的主觀思想對成本的預測存在偏差，不排除會根據個人的喜好在設定目標時的不切合實際②。正因為這些陳舊的成本管理方法使得一些項目成本資金的去向模糊不夠明確，因而相關的經濟效益也無法合理評估。陳舊的成本管理方法太過單一，造成成本管理的控制也相對簡單，這樣就無法發揮管理制度中優秀的理念和真實作用。正是因為這樣缺乏實際作用的管理方法使得企業的成本核算不夠真實，成本的信息也存在差異，最終導致了企業雖然只是在成本的相對值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，還大大地制約了經濟效益的提高。因此需要企業管理者將基于戰略角度的成本管理方法引入到企業管理中去，并根據企業的戰略目標不斷的對成本管理進行改進完善，確保成本信息的可靠性，成本管理的切實性，從而加強企業的精細化管理模式，提高企業在行業的競爭力。

3.成本管理理念不夠系統。一般來講，企業會根據本年度成本管理的預測數據與往年的成本指標實現情況進行對比，通過分析往年具體實施情況來分析并預測成本的變化因素，以此來核實成本指標的正確性，從而最終制定出下一年的單個項目成本和總體成本，并將總體成本根據實施進度確定年度、季度和月的成本目標，擁有了詳細的計劃就能保證全年的成本管理目標的實現。然而現有的成本管理還局限在生產活動中，成本的計劃和管理也只是注重供電設施設備的耗費，成本的信息量相對較窄，沒有注重生產和輸送以外的成本，甚至忽略了整個企業的運行成本。與企業內部的成本相比，企業外部的價值鏈也應得到企業的重視。整個價值鏈理論是指企業為了滿足顧客的整體需求而策劃實施的一系列活動，就價值鏈來講成本就不僅僅與生產運輸環節有關，它是一個整體的概念。成本管理是對供電企業從計劃投資、立項生產、設計、銷售、售后服務為整體的一個監控過程。它不僅要嚴格地控制生產成本，更要在原有的管理領域中夠更好地開發新領域。在管理的體系上不僅要重視過程中的管理，更要注重設立項目前的需求分析和可行性研究，正確地對項目的成本進行預測和決策。因此供電企業應該樹立系統的成本管理理念，將整個管理過程視為成本管理的系統工程，顧全整體和企業大局，對企業的整個成本管理流程和成本管理的對象和方法進行系統的全方位的研究。

三、基于戰略角度的成本管理在企業的必要性

近些年來，隨著經濟的發展和計算機技術的應用，更多的企業都將這些高新技術應用到生產和管理中。企業在實施生產的同時也保證了管理的質量，很多企業在經營管理和財務管理中都取得良好的業績。但是隨著我國經濟的漸漸成熟和經濟全球化的發展趨勢給我國的中小型企業帶來了很大的沖擊，使得企業的發展環境和業界的競爭發生了很大的變化，這就使企業對成本核算和管理的要求逐步增加。在這種高速的發展趨勢下傳統的成本管理模式逐漸暴露其不足之處，已經很難再滿足企業對成本管理的需求。發現傳統模式不足的同時企業在不斷嘗試新的成本管理模式和成本管理觀念，基于戰略角度的成本管理就隨著時代的發展進入了企業的視線。這一管理理念在很多不同的企業中得以廣泛運用，其中也包括供電產業。隨著我國有關政策的實施，電力企業改革后，原來供電企業享有的政策保護已不復存在，老舊線路和城鄉線路的改造貸款利息已經有部分由供電企業自己承擔，這樣供電企業投資收益的風險在不斷地提高。與此同時，電價的機制也不夠完善，電力企業的欠費風險也仍然存在，投資和發展結構也嚴重失衡，原有的經濟最大化的壟斷體制的隱患也漸漸地顯露出來，許多供電企業的供電區域需要超高的建設和維護費用，致使經濟效益不斷的下降甚至出現虧損的現象。國家為了保證供電企業得以生存不得不出臺相應的政策來提高電價，但是一時的政策保護不能夠保全供電產業在以后的可持續發展，只有企業對自身的管理經營模式進行自檢自查，調整工作重點和管理理念，才能提升我國供電產業的整體競爭力。傳統的成本管理單一簡單，而現代的管理模式則是全方位系統的管理模式，基于戰略角度的成本管理模式已經占有相當大的重要地位，它使成本管理不僅僅局限在企業內部生產、建設、運輸的成本上，而是更加注重企業外在的價值鏈的成本管理，拓寬成本管理的范圍，將原本的經營內部的成本管理延伸到企業的發展戰略上，讓企業不僅僅能看到近期的利益收益，更能看到長期的收益，將整個成本管理系統化全面化。另外基于戰略角度的成本管理能夠使供電企業在復雜的環境和激烈的競爭中展現優勢，將基于戰略角度的成本管理應用到供電企業中，可是使企業的管理者摒棄傳統的有局限性的成本管理模式，更新企業成本管理的理念，將成本管理提升一個層次。為了成功地降低企業的成本，提高企業的整體競爭力，運用基于戰略角度的成本管理是非常必要的。

四、總結

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1、產品成本費用控制。成本費用是企業在生產經營過程中的物化勞動消耗與活動勞動消耗的總和。成本費用控制的基本任務是：通過預測、計劃、控制、核算和考核，反映企業生產經營成果，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業的經濟效益。目前較為先進的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業、生產過程、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。工序法所提供的成本信息能夠促使企業管理人員重新設計價值鏈上的各工序的作業活動，以節約企業資源。

2、投資決策中的成本控制。投資決策是企業管理中的重要工作，任何決策都有成本控制，企業經營要從成本控制的角度出發進行考慮，決策也必須講成本控制。投資決策是企業所有決策最為關鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業大量經濟資源，關系到企業的發展和生存，投資成本控制至關重要。

3、資金成本控制。資金是財務管理的核心，資金管理不僅要保證資金供應正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業的財務費用，減輕企業的財務負擔。企業財務管理者要注意選擇合理的資本結構，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業必要的生產經營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。

二、發電企業成本構成分析

1、燃料成本。火力發電企業的燃料主要包含燃煤和燃油。據統計，燃煤和燃油的成本在火力發電企業成本中約占50%-80%左右，可以說是生產成本中的主要構成項目。2002年開始至今，煤炭供應市場格局發生變化，由原來的買方市場轉向了賣方市場，煤炭市場價格不斷提高。這種燃料市場的變化給發電企業帶來了巨大的壓力：一方面，電價由國家控制。另一方面，燃料由市場來調控。國家近兩年的經濟快速增長，使基礎能源供應尤其是燃料供應越來越緊張，國家出現煤電油運緊張形勢。原煤價格大漲，許多火電廠由于一時供應不上原煤，處于停產半停產狀態。“煤荒”引發了今天的“電荒”。

2、設備檢修與消耗材料成本。按照國家要求，火力發電企業的設備檢修應堅持“應修必修”的方針。隨著競價上網的電力市場的形成，發電企業的檢修關鍵在于提高檢修質量和檢修效率，降低檢修成本。在ISO9002標準引入檢修程序化管理上后，電力企業實行狀態檢修，將會減少一些不必要的成本損失。

3、技改工程成本。技術改造是提高發電機組性能的有效途徑，控制技改費用，也是降低生產成本的一項重要環節。在我國，由于電力行業設計、制造與安裝行業的不連續性，往往在機組投產后有一些缺陷需要投資改造，火電企業的技改費用占發電成本的比例高達8%左右。

4、財務費用。發電企業是資金密集型企業，投資成本較高。一個裝機容量為2×200MW的火電廠大約需投資13－14億元人民幣。而新建一個裝機容量為4×600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。因此，發電企業建成后的還貸任務很重，財務費用與其他企業類型的企業相比相對較高。財務費用的管理取向于籌資決策，同時與國家金融政策也有密切關系。

三、發電企業成本控制工作中存在的問題

1、企業實施成本控制缺乏主動性。成本控制的動力應來自于企業內部經營管理的需要，但從目前情況看，我國許多發電企業的成本費用控制僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本費用控制側重于宏觀需要，而忽略了成本費用控制對企業經營管理的重要作用。

2、企業成本預算流于形式。預算是經營戰略或計劃的具體體現，是企業資源配置的工具，但相當部分發電企業的成本預算流于形式，未真正發生效用。從預算的編制程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算時和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執行來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經下達便不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現的問題未能及時解決，對預算不完善的地方未及時進行調整；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的責任人缺乏有效的獎懲激勵。3、成本控制沒有形成系統的方法體系。成本控制的方法一般有成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前發電企業的成本控制工作并沒有使這七個環節形成一個有機的整體，具體表現在各種方法之間割裂地、脫節地存在的。特別是目前部分發電企業還沒有真正意義上的獨立財權，即使是獨立核算的非網局直屬電廠也是如此，在這種情況下，發電企業的成本控制仍然停留在應付上級檢查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法體系把成本降下來。

四、相關政策建議

1、樹立“大成本”觀念。發電企業應樹立以有競爭優勢的電價水平倒逼工程成本的意識，發電企業工程建設項目較多，對工程項目的成本控制是發電企業成本控制的重中之重。項目實施中，要認真貫徹落實“五制”，把工程概算控制納入年度基建工程成本預算管理，將工程進度考核與工程預算控制結合起來，嚴格控制基建項目超標準、超規模建設；通過編制執行概算明確造價控制目標，加強執行概算的實施和管理，落實工程造價管理的各項制度，建立健全控制工程造價的管理機制；要制定基本建設財務管理辦法，加強對基建項目的財務管理及前期費用的管理。

2、改進企業成本預算管理。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，盡管各種預算最終可以表現為賬務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發及管理，而這些內容并非是財務部門所能確定和左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。故成本預算管理需要企業內部各個單位的協調配合和參與。

3、建立健全成本控制管理制度。成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，采用標準成本制度，要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統工程，需要企業各個部門的通力合作，各盡其職，從企業生產經營的各個環節入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。

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降低物料成本的措施，主要從作業價值分析人手，因為只有明確了作業的價值和效率，才能尋求改進機會。作業是由每個崗位完成的，因此降低物料成本就要強化全員成本控制意識，動員全體員工參與成本控制，將成本控制工作滲透到日常生產經營活動的每個環節中，嚴格按照材料標準采購和使用，對材料實行定額管理，控制購料、入庫出庫、下料供料、投料用料、補料退料、回收復用、修舊利廢等環節，及時推廣先進的用料、代用、綜合利用等方法。具體包括：加強采購成本控制(價控)，明確劃分采購權限。煤炭企業根據市場環境和自身的實際情況，在年度開始，對不同品種的物料采購權限給予明確劃分，實施分級分權管理，做到權責明確。要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學組織，精心策劃，統籌安排。首先，物料采購計劃應依據生產進度、物資消耗定額和庫存的可利用資源進行編制。物料采購計劃內容要全面，包括物料名稱、規格型號、材質要求、需用時間及需用數量、計劃采購單價、需用資金等，并應有編制人和批準人簽名。項目應明確調整物料采購計劃的程序和責任，避免由于變更任務而造成計劃不周，形成物資積壓或影響生產。主要物料實行建立健全材料臺賬，限額領(發)料的管理方法。各區隊應指定單位的物料成本責任人，明確主要物料(鋼材、水泥、木材及火工品)的定額需用量，嚴格按照定額需用量限額發放，并準確記錄領用情況，定期進行核銷分析。從管理流程看，煤炭企業為了降低物料成本，制定了一系列規章制度。首先是建立管理流程角度的規章制度保障體系。一是建立“一賬、一卡、一報表”管理制度。“一賬”即供應部門把當月材料費總指標、單項材料定額指標按類別分解到責任人，建立供應員限額工料臺賬；“一卡”即供應部門為責任單位建立預算定額領料卡(定數量、定科目)，由供應部門考核組把指標登記上卡，對上月卡片上的節余額做到不結轉、不累計；“一報表”即核算員每天統計當天材料消耗情況，并把報表上報給有關領導及部門，以便領導隨時掌握當天材料的消耗情況。二是“日控制、周檢查、旬分析、月總結”管理制度。三是嚴格執行“三不發放”原則，即“有舊不發新、有修復品不發新、有代用品不發新”。

2、人力資源成本管理

“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業人力資源管理與開發的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題。總體上，煤炭企業對人力資源投資的意義認識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。

2.1及時解決不合理派工現象。

不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產人員。例如，由于煤礦按規定要計提員工經濟補償金，因此降低員工人數，提高勞動力利用率成為降低人工費的主要途徑。煤炭企業對各班組結合定額核定員工人數，確定每人考核標準，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費支出。

2.2加強人力資源管理。

要規范人力資源超前管理機制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業都要健全人才儲備、培訓、選拔、使用和考核評價機制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發規劃，明確目標和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據變招工為招生政策，擇優選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創新人力資源管理，形成人才梯次結構，建設高素質的干部和員工隊伍。

3、輔助費用管理