序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業的創新戰略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：資源觀；技術創新；戰略

中圖分類號：F273．4 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2007）12－0007－03

20世紀90年代早期，與技術創新的加劇、國際競爭的激烈、顧客需求的變化等因素相適應，基于資源和能力的戰略管理理論逐步發展和完善起來。由于產業環境的不確定性，競爭的邊界已越趨模糊，許多學者逐漸將戰略規劃的焦點從傳統的外部導向的產業分析轉變為以企業獨特能力為中心的新戰略觀點，認為企業專有的資產或能力才是競爭優勢的基礎，形成“資源觀”（Resources－Based View）學派。從戰略管理的實踐來看，企業要從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免盲目進入不相關產業進行多元化經營。

在技術創新戰略選擇方面，企業也要結合自身的資源狀況，從技術來源、創新程度等方面選擇一種適合企業實際情況的技術創新戰略。許多對創新的相關研究將“技術創新戰略”當作自變量，探討不同的戰略運作與選擇下，對于組織績效或新產品開發績效等的影響，以“規范性”研究尋求最佳的企業決策。本文主要從企業資源觀的角度出發，以技術能力、補充性資產以及企業的關系資源作為企業技術創新戰略選擇的前置與影響因子，考慮企業內在條件與技術創新的匹配問題，研究資源觀與企業技術創新戰略的關系，為企業技術創新戰略的選擇提供參考。

一、企業技術創新戰略的類型

自古典經濟學派的學者熊彼特提出“技術創新”概念后，眾多學者對此進行了一系列的研究，結合20世紀60年代開始的戰略理論研究，形成了技術創新戰略的相關理論。對于技術創新戰略的類型，到目前也沒有統一的劃分，許多學者從不同的角度給出了不同的分類。本文主要從技術來源和創新程度兩個方面對技術創新戰略進行劃分。

（一）按技術來源劃分

1．模仿創新戰略

模仿創新是指企業通過學習，模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者成功經驗和失敗教訓，在引進購買、破譯其核心技術或技術秘密基礎上，實行對產品的功能和生產工藝的發展與改進，生產出有競爭力的產品，以確立競爭地位，取得經濟效益的行為。

2．合作創新戰略

合作創新是指以企業為主體，推進企業與科研院所、高等學校以及與其他企業之間開展產學研合作的一種創新戰略。在這種戰略下，參加合作的各方可以發揮各自的優勢，做到優勢互補。

3．自主創新戰略

自主創新是指企業主要依靠自身的人力資源和技術資源，通過研究、探索產生技術突破，攻破技術難關，并在此基礎上推動創新的后續環節，實現創新科技成果的商品化，并最終獲得技術創新收益的創新活動。

（二）按創新程度劃分

1．漸進式創新

漸進性創新是指對現有技術進行局部改進所產生的技術創新。漸進性創新是一種較穩妥的創新方式，它一般是對原產品進行漸進的、分步驟的改進。這種技術創新投資費用少、周期短、風險小、見效快，但它難以獲得突破性創新所擁有的行業壟斷地位或成本領先地位。

2．突破性創新

突破性創新是指在技術上有重大突破的技術創新，它常伴隨著一系列漸進性的產品創新和工藝創新，并在一段時間內引起產業結構的變化。突破性創新可以改變整個行業的結構，形成規模效益，使企業居于行業領導地位，形成一種跳躍式發展，取得規模經濟，獲得成本優勢和差異優勢。但突破性創新研發投資與推廣產品費用大，產品進入市場周期長。

二、企業資源觀相關理論

資源觀是一種強調企業內部分析的戰略理論，聚焦于企

業內部的資產、技能、能力和知識進行研究，近年來引起戰略學界相當大的反響。資源觀理論研究基礎是Penrose在1959年提出的“組織非均衡成長理論”，即組織的投入要素隨著學習與經驗而不斷改變，其投入組合的關系也將隨之不同，組織因而出現組織剩余（organizational slack）。由于組織剩余存在不完全市場當中，組織為發揮其經濟效率，因而誘發組織內部的成長。到20世紀80年代，相關學者對這一理論進行了后續研究，使得資源觀獲得空前的重視，因而在學術界成為主流觀念。Barney（1991）發表在《Journal of Management》上的論文《企業資源與持續的競爭優勢》中指出：企業可通過本身資源與能力的累積培養，形成長期且持續競爭優勢，稱為“資源觀模式”。資源觀強調以資源為公司戰略決策的思考邏輯中心，將其與公司的競爭優勢與企業決策相聯系，重點是辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心或獨特資源。

在企業資源觀的相關理論基礎上，對于企業資源的含義不同學者看法也有較大的差異。Barney（1991）采取較廣義的看法，認為資源包含公司資源、能力，以及由公司所控制的資產（assets）、組織程序（organizational processes）、公司特質（firm attributes）、信息（information）、知識（knowledge）等；而Fiol ＆ Lyles（1985）與Wernerfelt（1989）則采取較狹義的看法，認為資源包括無形資產、組織能力、核心能力等。本文主要研究企業的資源與技術創新戰略選擇之間的關系，也就是企業的哪些資源會影響技術創新戰略的決策。因此應主要從企業的技術能力、補充性資產以及企業的關系資源方面研究企業的資源對技術創新戰略選擇的影響。

（一）企業的技術能力

企業技術能力是企業所具有的能夠充分利用和發展已有技術知識并創造新技術知識的能力，它體現為人員素質、信息系統、硬件設備、組織結構及過程、外部知識網絡以及共同價值觀等。技術能力并不只是生產制造與研發的能力，它更描述了企業創新的所有活動，應包括產品設計、生產方法、市場推廣，以及為了規劃，組織和執行生產計劃、市場計劃所需的企業技術支撐體系。因此，技術能力應是有關產品設計、制造及配裝以及市場擴散所需的知識、設備、信息及其訣竅等能力，能將資源轉化為特定目的、任務或產品。

技術能力是企業的關鍵能力，特別是在技術密集行業中，技術能力是核心能力建設的基石，直接影響企業競爭優勢的形成。技術能力有助于技術的模仿、修改與創新，且技術能力是技術進步提升層次的條件。

（二）企業的補充性資產

補充性資產是指一個能力資源，如銷售渠道、服務能力、財務資產、無形資產和補充性產品等。對于補充性資產的有效管理，是獲得創新收益的一個十分重要且有效的方法，掌握這些資產的公司更有可能從創新中獲得商業利潤。當一項創新產品需要利用特殊的設備或配套材料時，如果創新企業是這種補充性資產的唯一擁有者，那么創新產品是否需要專利權的保護，已經不是重要問題。與只針對“最初的和真正的發明者”的專利權保護不同，通過補充性資產獲得利潤的機會向每一個掌握資產的人敞開，不論是創新者還是其他任何人。

一個缺乏某些關鍵的補充性資產的創新者很難獲得預期的創新收益，在尋求這些關鍵的補充性資產的過程中，提供補充性資產的企業往往堅持要分享一部分創新收益，缺乏補充性資產的創新者有時不得不花費高額的代價去獲得補充性資產。因此，企業在逐步導入、拓展核心技術與能力的發展可能性，以及之后維系、擴充技術與能力成功果實的各階段，都需要補充性資產的不斷增長與配合。企業要有效的利用補充性資產，然后專注于本身的核心創新能力，為企業建立長期的競爭優勢。

（三）企業的關系資源

企業在經營活動過程中，為了業務上的往來或者戰略上的運用，與外界有許多頻繁與必要性的互動，不論是供貨商、顧客、政府單位、研究單位、同業等等。在此過程中會形成企業的關系資源，這些資源包含企業內、外部各種正式非正式、長期或短期、固定或暫時的各種關系傳遞的各種信息。企業的關系資源與網絡關系強弱，會影響企業的營運與作業。企業間基于本身的專業形成自然分工，同時又相互依賴、共同發展，形成一個禍福與共的事業共同體，如集群創新網絡的形成，具有強大的生命力與競爭力。

企業在運行過程中形成的與其他組織間關系各種關系，如企業與企業間、企業與大學等學術機構間以及企業與政府之間的關系，本身即為企業競爭優勢之一，不論結合的方式或內容為何，網絡中的成員是借著彼此間的資源互補、相互合作來達到彼此的目的；而在信任的基礎下，信息分享與學習效果也是網絡內企業得以成長的重要因子，互信互賴的關系更可視為企業重要資產之一。關系資源的存在不僅有助于合作伙伴間的知識交換，降低交易成本，也可有效防止不必要的知識外流，因此企業合理運用自身的關系資源可以為企業帶來戰略上的巨大價值。

三、資源觀與技術創新戰略的關系

資源觀是戰略管理領域中運用相當廣泛的一種觀點與學說，資源觀的重點在于強調資源是企業競爭優勢的基礎。Grant（1991）提出的以資源觀導向的戰略分析架構中，說明了從資源觀出發，辨識、分類，依據資源可以產生的競爭優勢，再選擇最能充分利用企業資源與能力的戰略，戰略擬定、執行之后，再以確認必須補充、增強或提升哪些資源觀，形成一個循環。如下圖所示：

從圖的架構中可以得知，企業的資源與戰略之間有著密不可分的關系，企業最初所握有的資源，因具有專用性、獨特性、模糊性等特質，因而可形成競爭優勢。企業通過對自身資源的辨識與分類，自身能力的識別，評估企業的競爭優勢，從而制定可行戰略，并在此過程中辨識必須增強與補足的核心資源，再一次成為循環。

從技術創新戰略來看，廣義的創新除產品或過程創新外，還包含組織創新、戰略創新等，因此技術創新戰略的內涵應是包含在企業戰略之中，企業的技術創新戰略應仍是以企業制定戰略的程序相同。企業所選擇的技術創新戰略不同，對于內部的資源與能力的要求也不同：如采取高度的自主創新戰略則需要大量的R＆D資源的投入，要求企業有較強的技術組織管理能力與學習、吸收能力；相對的如果企業采取技術跟隨戰略或者模仿創新戰略，則對上述資源與能力的要求則較低。因此，在技術創新戰略的選擇過程中，企業要結合自身的資源制定戰略。

（一）技術能力與技術創新戰略的關系

技術能力是企業在市場上競爭求勝的一種重要力量，具體呈現在新產品開發與制造過程中，如果產品開發的速度快，設計方案、品質優于對手，或成本較低，說明企業的技術能力強。企業若向來以技術領先者自居，同時其本身也具有足夠的技術能力，則通常會傾向采用內部自行研發方式。企業在開發新產品時，通常以自身技術能力的運用為優先，在開發升級型產品時，由于需要更高精密度的儀器設備與技術，企業難以在短時間內自行研發而突破，因而需外界專業企業的支持，以購買技術、合資或進行移轉；而在開發無關性產品時，因為產品技術知識為企業完全不熟悉，在這方面的技術能力薄弱，因此傾向于自外獲取技術的創新方式；而應用型產品在技術特質與原有的產品較為接近，在這方面的技術能力上較能掌握，因此多以自行研發的方式進行開發。

在創新程度方面，企業在選擇技術創新戰略時，受到與原有技術差距以及技術層次的影響。通常升級型與無關型的產品與原有技術差距大、技術層次較高，而應用型產品與原有技術差距小、技術層次中等。因此，技術能力較優者的企業，采用突破性的創新戰略，開發與過去企業研發方向或核心技術十分迥異的產品進行開發，產品的新穎度較高、強調創意以及開發新技術，屬于高度創新的技術創新戰略；而技術能力較劣者的企業，則選擇漸進式的技術創新戰略，以現有產品的延伸或附加新特性，新穎度較低、多為現有產品或技術的修正、改良或延伸，屬于低度創新的技術創新戰略。

技術能力對于技術創新戰略有正效用，即技術能力較高的項目，在技術來源上企業將會采用自主創新戰略，創新程度上采用突破性創新戰略，反之亦然。

（二）補充性資產與技術創新戰略的關系

由于企業的關系資源在某種程度上是企業的專有資源，如與客戶關系、與供應商關系以及與政府部門的關系等，這些關系資源與企業的發展戰略有關，在此將企業的關系資源納入補充性資產加以討論。

企業在創新產品與商業化的過程中，除核心技術外，常伴隨著其他能力或資產的使用，若不能掌握這些伴隨的補充性資產，創新的利潤會被別家企業所乘機占有。因此，對于多數企業而言，補充性資產與能力具有相當程度的戰略重要性。

當企業新進入某個行業，雖然掌握了新技術，但由于缺乏商品化知識與經驗等補充性資產。企業為了將其技術快速商品化推出市場，通常會選擇與現有企業合作。在許多研發聯盟的研究中發現，聯盟的組成原因多以補充性資產的取得為主要動機之一，即加入研發聯盟主要是為了獲取自身所缺乏的補充性資產。因此，在研發項目中，當掌握的補充性資產較少時，會傾向以外部創新的技術創新戰略，尋求外部的協助與合作，反之，若補充性資產較多時，則由于在創新的制造、檢驗、測試等價值活動所需的資源已可全然掌握，則會以內部創新方式進行開發。

企業運營過程中若缺乏補充性資產的搭配，企業的創新利得將會被競爭對手有機可乘。由于高度創新的產品與項目在行業內全新或很少出現，因此，必須投入較多的資源，或者與可以充分掌握的資源相互配合，才能達成戰略目標。當企業可以掌控與配置的補充性資產較高時，如上級給予充分的財務資源，與供應商、政府部門、研究單位等外部關系十分良好，由于創新所需的活動與資源都能有效掌握，無后顧之憂，故此時將會傾向于較高程度的突破性創新戰略。反之，企業在進行研發項目的戰略性考慮時，若缺乏資金的投入與支持，在檢驗、測試等活動無法自己完成，或缺乏完成此活動的外部資源可以投入，此時以理性的決策者而言，必須在有限的資源限制下做最有效的運用，達到最佳效益，故會傾向于較低程度的漸進式創新戰略。

補充性資產以及關系資源對于技術創新戰略也有正效用，即補充性資產較高的項目，將傾向采用自主創新的技術創新戰略；補充性資產較低者的項目，將傾向采用模仿或合作的技術創新戰略。在創新程度上，補充性資產較高者的項目，將傾向采用突破性技術創新戰略；補充性資產較低者的項目，將傾向采用漸進式技術創新戰略。

四、小結

本文基于資源觀的相關理論，研究了企業資源對企業技術創新戰略選擇的影響。通過有關研究成果的分析，得出了企業技術能力、補充性資產以及關系資源與技術創新戰略的關系：

（一）技術能力對于技術創新戰略有正效用

技術能力較高的項目，在技術來源上企業將會采用自主創新戰略，創新程度上采用突破性創新戰略；技術能力較低的項目，在技術來源上企業將會采用模仿或合作的創新戰略，創新程度上采用漸進式創新戰略。

（二）補充性資產以及關系資源對于技術創新戰略也有正效用

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（一）核心競爭力的含義

企業核心競爭力是指企業內部一系列互補的技能和知識的結合，能使一項或多項業務達到競爭領域一流的水平，具有明顯優勢的能力。在市場調研、新產品開發、采購、生產經營、售后服務等一系列過程中形成了企業的核心競爭力，其擁有的優勢技術、資金、機制、人才、文化等因素能產生巨大的經營實力和資本能量。

（二）核心競爭力的特征

1、充分的用戶價值，即能為顧客提供根本性效用。如沃爾瑪的天天平價，對消費者來說價格是最在乎的指標，因此為消費者省錢理財的優勢是沃爾瑪核心競爭力。

2、獨特性。企業的專長能給企業提供持久的競爭力，如果競爭對手可以很快建立企業的專長，或者競爭對手很容易模仿企業的專長，它就不是核心競爭力。

3、一定的延展性。即它能為企業打開多種產品市場，能提高和促進企業一系列產品或服務的競爭力。比如耐克的品牌效應，讓其不僅是在服裝上具有優勢，更令其延伸到了包、鞋、帽的領域。

（三）核心競爭力的戰略意義

1、核心競爭力能將企業之間競爭從產品競爭提升為企業整體實力的對抗，超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單位。關注核心競爭力能準確地反映企業的長遠發展，避免企業只關注具體產品和業務單位，從而規避因目光短淺所導致的戰略性誤區。

2、核心競爭力可以大大增強企業在行業中的競爭地位，強大的核心競爭力不僅可以提高企業和產品的知名度，而且可以增強企業相關產品的品牌美譽度和市場影響力。

二、創新戰略資源

（一）創新戰略資源的含義

創新戰略資源是指企業在原有的戰略資源上的改進與更新。戰略資源創新是就創新而創新，只是將原有的陳舊過時的資源單調的進行創新，這樣做的目的也只是為了應付競爭的需要，為了給企業謀求一線生的希望。而創新戰略資源是將企業的所有可利用資源進行再創新、引進先進技術創新或自主研發創新，以求達到企業的各個資源緊密聯系，形成一股有力的“繩索”，以此來做到競爭者的不可復制。

（二）創新戰略資源的內容

1、采購與供應實力。企業應具備有利的供應地位，建立和諧的供應廠家關系，保證暢通的渠道，以合理的價格來獲取所需的資源等。

2、市場營銷與促銷實力。企業應具備強大的開發市場實力，擁有一支高效率的銷售隊伍，制定有效的市場策略等。

3、人力資源的實力。企業應擁有一只一流的領導者、管理人員，技術人員的管理團隊，其知識水準、經驗技能保證企業的發展，具有先進的意識，形成強大的企業凝聚力等。

（三）創新戰略資源的特點

1、緊密性，由于創新戰略資源是將企業里所有可利用的戰略資源進行創新結合，使戰略資源的流動方向和流動速度能規劃一致。

2、可變性，創新戰略資源雖然是將企業所有的戰略資源進行緊密的聯系創新，但企業也可以根據需要對各個資源進行組合或是單獨使用，促成另一種創新戰略資源。

3、分合有度，創新戰略資源的結合創新是為了促成企業的整體競爭能力上升，企業還可根據發展的需要將每一個戰略資源進行合理利用。

（四）創新戰略資源的意義

1、企業在發展的過程中，必然會有很多的戰略思想被競爭者所模仿使用，而創新戰略資源因為將每一個資源都有效的與其他的資源進行結合創新，使得每一個都有其新的地方都有自己的特色，如果想要模仿使用就只得將企業的所有戰略資源、戰略思想進行模仿，但這是不可能的至少是很難做到。這樣一來競爭者就難以復制，保存了企業的實力。這也是因為其具有不可復制的特點。

2、由于創新戰略資源的緊密性，讓每一個戰略之間都環環相扣，讓競爭者無懈可擊，使企業的每一個戰略資源的作用都發揮到極致。

三、核心競爭力與創新戰略資源的關系

（一）核心競爭力的提出是創新戰略資源演進的結果

創新戰略資源是為企業提供發展方向、實現目標的能力，企業要有這樣的能力就要掌握好創新戰略資源的內容。然而企業的戰略資源就是企業分散在各個部門各個環節的推動企業發展的武器，只是這些資源沒有很好的結合利用，就不能形成一股巨能的競爭力。

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從上述分析可以看到，造成中小企業融資難的原因有企業內部的因素，也有外部因素。因此，為了解決中小企業融資難的問題，應該首先從規范中小企業自身開始，其次是外部的完善，例如中介機構建設、融資制度、金融產品的創新等，內外兼修才能取得好的效果。在內外綜合治理的過程中，有好多的方法是可以創新的，特歸納如下，希望能為中小企業更快更好地解決融資難問題有所幫助。

內部治理與外部約束相結合的管理制度創新中小企業信用度低始終是其融資難的主要原因，尤其是財務管理上的混亂，要想杜絕假報表、假合同現象的發生，使中小企業的財務信息完整、準確、真實地反映企業的實際資產負債及代銷等情況，就必須完善企業的內部治理結構。首先，應該努力完善企業的財務制度和內控監督機制。其次，應強化經營管理者的信息披露意識，提高信息透明度。再次，必須要與外部激勵結合起來，即要與企業的既得利益鏈接起來，建立信用檔案制度，將那些財務真實健全的信譽良好的企業列入光榮榜，向金融部門推介，在資金供給上優先考慮，或是采取優惠利率等方式加以鼓勵。對于有騙貸或惡意違約行為的中小企業應列入黑名單，在金融同業中對其進行通報，使得金融機構能夠共同對其進行懲罰性的禁貸，以增加中小企業違約的損失成本。中小企業信用檔案的建立只有在能起到懲罰和獎勵作用時，才能使中小企業認真地規范自己的生產經營及財務信息的管理。

中小企業融資的擔保體系創新中小企業在融資的過程中，由于其生產經營的規模較小、信用度低、抵押物不足或難以評估等特征使得銀行等金融機構債權遭受損失的風險增大，中小企業擔保體系的建立和完善可以在一定程度上維護金融債權的可得性，是解決中小企業貸款難的重要舉措。但在建立中小企業融資的擔保體系時需要包括以下幾點的創新:第一，逐步形成分層次的政府支持的中小企業融資擔保體系。分層次主要體現在既要適度依靠財政對擔保的投入支持，又要積極推動商業性和企業互擔保機構，把中小企業融資的擔保體系設計成政策性與商企互助擔?；檠a充的擔保體系。第二，強化擔保機構的風險責任。擔保機構不能因為有財政的支持而任意擔保，而商業銀行等金融機構也不能因為有擔保機構的存在而任意地放貸，都不去考量風險責任，所以必須要規范擔保業務的發展，建立擔保機構與商業銀行的風險責任磋商機制，使其與商業銀行都要承擔相應的風險，并要以具有法律效力的風險分擔責任書的書面形式來確定風險責任。只有這樣做，才能既加強了對商業銀行的風險約束，又有助于分散擔保風險。第三，成立專門的信用擔保基金，實現政企分離，避免行政干預對擔保業務的影響，擴大商業性擔保的規模和擔保能力，提高風險控制水平。第四，完善中小企業信用擔保的再擔保業務，對信用擔保實行連環保險，以擴大擔保基金規模，不僅包括政府擔保還應包括商業擔保、互助擔保，其核心是確定再擔保比例。

金融服務的創新金融部門要轉變過去審慎放貸觀念，在風險可控的前提下，完善服務措施，創新中小企業融資產品，為中小企業融資、理財提供輔導和服務。第一，定期組織召開中小企業經濟運行分析會，銀企推介會等，及時掌握中小企業發展現狀、特點及信貸需求情況。同時要重點關注中小企業的訂單、訂單的執行情況、銷售情況、產品出入庫情況、工資、用水用電、納稅情況、庫存情況等相關“軟信息”。對于好的中小企業、項目，金融部門積極配合金融產品創新，打造銀企融資的綠色通道。第二，建立針對中小企業融資的新體制，目前雖然很多金融機構都設立單獨的中小企業部，但信貸準入條件、審批程序和授權、考核評價、風險管理和資源配置等各體系仍需繼續探討，深化改革，不能只停留在機構的單獨設置上，更重要的是制度的一系列配套改革。要使那些產品有市場、有效益、有利于增加就業的企業，在風險管控的前提下，不論規模大小、所有制如何，都能得到應有的信貸支持。第三，拓寬票據貼現的使用范圍，要對資信良好、現金流量穩定的中小企業加大推廣商業承兌匯票貼現業務以緩解中小企業流動資金不足的難題。

加大金融產品的創新中小企業由于其自身規模小、生存周期相對較短、管理不規范、信用級別低等自身特點使其在各國家都存在不同程度的融資難問題。那么，如何針對中小企業來進行金融產品的設計和創新將成為解決中小企業融資難問題的關鍵要素，下面集合了幾種金融創新產品，希望能對中小企業融資產品的創新和推廣有所啟迪。

融資租賃的創新形式融資租賃又稱金融租賃或財務租賃，是指出租人根據承租人對供貨人和租賃標的物的選擇，由出租人向供貨人購買租賃標的物，然后租給承租人使用的這樣一種融資與融物相結合的新型金融產品。具體來講，出租人一般是指租賃公司，租賃公司按照企業所選定的設備，幫助企業付錢購得設備，企業享有設備的使用權并按照約定分期支付設備使用的租金，租賃期滿，企業取得設備的所有權。如果期間出現問題，租賃公司可以回收、處理租賃物，因而這種融資方式對企業的資信和擔保要求不高，適合中小企業引進設備，進行技術改造和產業升級，能有效地滿足企業的需要。但鑒于中小企業信用度普遍較低，租賃公司不愿與中小企業合作的情況，可以通過中介機構的作用來推動此項業務的展開。例如，采用信用推薦的方法，可以嘗試由中小企業服務中心或銀行等相關機構來推薦信用良好的中小企業。同時，中小企業也可以通過履約擔保或個人信用擔保等方式來強化其信用級別。另外，銀行也可以為租賃公司提供設備貸款優惠等措施來鼓勵租賃公司的積極參與，形成擔保公司或中小企業服務中心為中小企業進行信用擔保，銀行向租賃公司提供優惠貸款等雙效激勵制度以推動融資租賃在中小企業中的大力推廣。

無形資產質押的創新形式此種類型的融資主要是針對無形資產比較大的科技型中小企業，它們一般擁有多項專利權、著作權等，可以嘗試以專利權和著作權為抵押物，獲得銀行貸款。例如，A科技企業擁有兩個基因產品，且該產品已完成相關藥品的中試，可投入市場，但項目進入產業化過程中，需要大量流動資金。那么商業銀行可以考慮以基因產品開發權為質押物，請專家對基因產品知識產權收益權的市場價值進行評估，并以此為依據，確定質押物的價值和貸款額度。通過出質人與質權人訂立的書面合同，并辦理相關質押登記，使這家科技型企業及時獲得資金的支持。

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[關鍵詞] 生態位；破壞性創新戰略；趕超戰略

[中圖分類號]F270 ［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461（2011）09-0034-04

一、引 言

發展中國家的后發企業如何實現趕超戰略一直是理論界和實踐中亟待解決的問題。為了實現技術跨越，一些學者提出了二次創新的思路。但是，科技更新速度的加快、專利保護的加強，以及發達國家中企業創新能力的領先性使發展中國家的后發企業通過二次創新實現跨越的難度越來越大。與已存在的實力強大的在位企業相比，后發企業資源基礎薄弱。以企業資源基礎大小來解釋企業可持續優勢和相互間競爭能力差異的RBV學派無法就后發企業現有的資源條件實現跨越式發展提出合理有效的策略。而組織生態學中里奇理論（niche theory）為后發企業的發展戰略指明了方向，即在位企業的強大和后發企業的弱小只是一種相對狀態，對后發企業而言，正確的戰略選擇將改變“強者恒強”的模式， 使“強弱易勢”成為行業發展的態勢。

二、組織生態學中生態位理論的回顧

組織生態理論的起源可以追溯到Spencer（1876）與Marx（1954）的選擇理論。當時運用選擇理論進行模型的構建對組織研究而言是一個全新的視野（Burns，1988）。20世紀70年代，Hannan與Freeman合作的論文“The population ecology of organizations”成為了組織生態學的公認開山之作，在此之前人們的研究更多關注于那些規模大的、有影響的公司，Hannan的直覺使他想到，行業中的企業具有多樣性，除了那些大公司還有數以百計的不為人所知的企業，這些企業中就包括后文中所討論的后發企業。

Hannan 和Freeman（1977 年）運用了英國生物學家J.Grinnell提出的生態位（niche）的概念描述了資源與組織發展的關系。Hannan&Freeman指出企業生態位是企業在戰略環境中占據的多維資源空間。這個概念對環境資源空間特性與企業特質之間互動的客觀關系予以描述，是企業與環境動態匹配（適應）后所處的客觀狀態，呈現出企業與環境之間實現的共生共存的均衡狀態。企業種群占據特定資源空間形成基礎生態位，由于彼此競爭，種群內的每個企業實際只占據基礎生態位的一部分，這就構成了每個企業的現實生態位。

企業所占據的現實生態位大小是由時間、位置、可用資源和環境因素這四個因素決定。現實生態位反映了企業在特定時期與特定環境中的生存空間與生存位置，也反映企業在特定環境下對包括自然資源、經濟資源、社會資源等在內的生態資源的控制權的大小。

占據不同生態位的企業的競爭來源于對其所處資源空間中生態位范圍的爭奪，在實際評價企業現實生態位大小時通常采用生態位寬度（E.P.Smith，1982；R.J.Putman&S.P.Wratten，1984）來衡量，這一概念反映了種群內企業對現有資源的掌控能力，由于生態位的重疊與分離及由此產生的競爭只發生在處于相同或相似種群間或種群內部企業之間，所以，在分析企業生態位寬度時，假定時間和位置參數為常量，企業生態位寬度將取決于企業對資源的利用、競爭、整合能力以及對環境因素的適應能力。

三、基于生態學視角下后發企業的趕超戰略的選擇

（一）后發企業的趕超戰略的成功案例

在戰略環境中占據有限生態位寬度的后發企業相對于在位企業而言處于明顯弱勢。競爭加劇使得生態位的爭奪日趨激烈，在位企業在動蕩過程中既可能失去已有的競爭優勢，而這些競爭優勢得以存在的生態環境也可能不復存在。技術升級換代與商業模式的革新，導致新的市場體系與盈利渠道的出現，這些生態環境的變化為許多后發企業創造了重要的跨越機會，技術變革將最終引發生態空間布局變化，促成后發企業居上取代在位企業獲得生態空間優勢地位。我們將這些成功案例歸納如下表1所示，這些后發企業的成立、發展、壯大并超越在位大企業，成為各個行業內屢見不鮮的常態。

針對特定環境下后發企業如何在規模、人才、資本等大多數資源條件遠落后于在位大企業的情況下能夠迅速崛起并獲得市場競爭優勢這一問題的理論研究一直落后于實踐的發展。Zhengzhou（2002）認為：盡管當前大部分企業都曾屬于其行業中的后發者，但對他們處于后發地位時的研究遠不如當他們成為行業領先者時所做的那么多。

（二）后發企業趕超戰略成功的相關理論研究

一些學者對后發企業戰略地位與競爭優勢的獲取進行了初步研究。哈佛大學的Amar V?Bhide教授經過廣泛調研與長期分析研究發現企業家精神在新老企業替代中發揮著重要作用，相對于在位企業而言，后發企業中的管理者能夠敏感、及時的攫取市場機會，并組織“相對貧乏”的資源進行大膽創新嘗試（Amar V?Bhide，1996）。Bhide的研究成果代表了自熊彼特以來的企業家學派理論，傾向于將一些難以解釋的諸如企業增長、產業演進、技術創新等問題統統歸結到企業家個人特質上去，這種解釋合理且邏輯縝密，但在說服力上尚存在局限性。事實上，許多有代表性的理論認為企業家精神中許多關鍵點并不在現有學者研究范疇內。鮑默爾提出“海森伯格原則① 適用于企業家行為”，即如果對某一企業家的行為與特質描述過于細致，“那么這種行為與特質就不再富有企業家精神。”

Pankaj?Ghemawat則利用博弈論建立了二階段決策模型，論證了非連續技術在后發企業趕超過程中扮演的角色（Pankaj?Ghemawat，1994）?；诳蛻舳诵⌒徒粨Q機（PBX）市場上后發企業英特康公司對行業龍頭AT&T公司的追趕與替代這一事實，Ghemawat在SCP范式下構建了在產品代際創新時企業的決策模型。他的研究表明：①產品創新導致的代際變化使后發企業獲得超越機會；②低成本戰略在很多條件下是后發企業賴以取勝的重要武器，因此后發企業樂于投資成本削減型創新，而在位企業卻往往相反；③技術創新溢出效應的存在使在位大企業的創新意愿落后于后發企業。Ghemawat的結論印證了熊彼特（1942）的著名觀點，持續的技術進步會削弱在位企業對領先采用過渡性技術的積極性，也與Fudenberg和Tirole（1986）的基于激烈競爭創新假設上的經典伯川德模型的結論一致。

此外，DA Garvin（1993）從組織學習角度，Burgelman（1991）從組織適應角度，分別論證了后發企業實現跨越式發展的機理。但這些理論無法較好的解釋為什么領先的在位企業在資源占優條件下反而落敗。而組織生態學卻為后發企業趕超戰略獲得成功提供了新的研究視角。

（三）組織生態學中后發企業趕超戰略成功的理論研究

組織生態學認為，由于市場資源相對有限，具有相近生態位的企業生態位比較容易重疊（niche overlap），企業之間不可避免地存在為爭奪生態位寬度（niche width）而競爭。后發企業贏得競爭憑借的是企業自身的競爭優勢，而競爭優勢的最終源泉來自于企業對生態環境維度中生態因子的掌控能力。企業發展過程中，必須能對所處的生態位進行改造或拓寬以保持其現實生態位與其他企業所處生態位的異質性或不對稱性，才能使企業比競爭對手更好的適應環境、獲得相關資源以滿足市場需求，并因此創造出更多的企業

價值。

由于現有生態位空間的競爭激烈，彼得?德魯克（1973）認為中小企業的成功取決于它在一個小的生態位中的有效地位② ，這個小生位按其產生機理，可以分為：自然小生、空白小生位、潛在小生位、協作小生位、服務小生位、專知小生位。后發企業的趕超戰略是指企業為實現生態位分離即生態因子的異質性，根據行業特性與自身特征，選擇與競爭對手的生態因子不同的資源組合，以實現生產與經營方面的異質性或不對稱性，最終獲得小生位。這些的趕超戰略很多，比如錯位經營戰略：在“經營時間”上錯位、在“經營功能”上錯位、在“經營空間”上錯位等，從而實現生態位分離，彼此錯位經營，相輔相成，避免價格戰、產品戰和廣告戰，達到共同發展的目的。而破壞性創新戰略則是其中一種生態位分離的戰略。

四、后發企業的破壞性創新戰略

根據Christensen（1992，1994，1997，2003）等人的研究，破壞性創新是一種非持續的技術或商業模式的創新，初始時通過向新興客戶或低端客戶提供低價便利等獨特的價值得以進入非主流市場。隨著產品性能的改善，它逐漸向主流市場擴散，占據更大的市場份額，并最終成為新的市場技術主導。破壞性創新顛覆了行業傳統競爭規則，破壞了在位企業的競爭優勢基礎，建立了新的客戶價值結構，是后發企業實現趕超的有效

戰略。

從生態學理論來看，破壞性創新戰略的本質是后發企業適應現有資源環境，實現生態位的分離獲得部分資源，繼而通過性能提高，而最終侵占競爭對手的生態位的一種錯位戰略。

這種破壞性創新戰略的錯位方式具體表現在如下幾個方面：

（一）低端破壞的生態位分離

低端破壞是指在原有生態位環境中，對處于價值網中最底端、最無利可圖、 服務要求最低的市場發起攻擊性破壞。例如20世紀30年代，平價超市的出現對百貨公司的破壞，當平價超市利用低端破壞向百貨公司發起進攻時，不斷吞噬零售業市場份額時，百貨公司發現自己處于降價與否的兩難抉擇中：如果自己隨之降價并為節約成本而減少服務時，則對購物氛圍要求較高的顧客會大量流失；如果不隨之降價，則實惠偏好型的顧客又會大量流失。最后，百貨公司通常的選擇是放棄被攻擊產品，將更多的貨架空間轉向獲利率更高的化妝品或流行的服裝產品，這種轉移雖然暫時保持了百貨公司的盈利水平，但也為下一次的低端破壞留下了空間。

這種破壞性創新戰略從本質來看只是革新了行業傳統的商業模式，并沒有開辟新的市場，其通過低成本策略吸引了在位企業看來最不具影響力的客戶，進而不斷壯大客戶規模。低端破壞不只是單純的成本壓縮，而是在對消費者價值偏好進行深入剖析的基礎上，通過對消費者沒有額外效用的組件或功能的減少來降低成本，并將這部分節約的收益讓渡給消費者，提高消費者總效用，從而獲得客戶資源，實現生態位的分離。

（二）新市場破壞的生態位分離

新市場破壞創新是指將創造全新的客戶價值感知體系，從而將原來不存在或潛在的消費群體變為實際的市場份額。新市場破壞創新的最初體驗者都是不具有相關消費經驗的客戶――他們之前沒有使用過與之相似的主流產品的經驗。比如佳能的臺式復印機就屬于新市場破壞，因為它使之前沒有復印經驗的客戶開始方便的在辦公室復印資料，而不是將原件拿到專門的高速復印中心由專業技術人員協助完成這項工作。

新市場破壞創新的主要任務不是直接與主流產品進行競爭，而是努力擴大自己產品的異質性，爭取潛在的消費群體。Christensen認為新市場破壞雖然在初期并不與主流產品發生激烈競爭，但隨著創新產品性能的改進，其最終足以讓顧客脫離原有價值結構，進入這個起初從最不挑剔的市場層級發展起來的新的價值網絡。破壞性創新不會主動侵犯主流市場的生態位，而是使客戶脫離這個主流市場而進入新市場的生態位，因為這些顧客會發現新產品要比舊產品更加便利。

（三）混合破壞的生態位分離

第三種生態位分離的方式是混合式破壞。這種破壞性創新戰略是低端破壞與新市場破壞的綜合體，事實上，Christensen認為大部分的破壞性創新都帶有混合特質。比如，西南航空公司實際上是通過混合性破壞獲得高速增長的。它最初以不乘坐飛機的顧客作為目標對象--也就是以前經常使用小汽車或公共汽車的人群，但西南航空公司同時又從主要航空公司的價值網中的低端市場拉攏了大量客戶。嘉信理財公司也是一個混合型破壞者。它采用了降低交易成本的方式從全程服務商（收費較高）那里掠奪了部分客戶，但是它又通過吸引那些過去的非股票投資者――比如學生，開始購買和交易股票的方式創造了一個新的市場。

五、小 結

生態位理論認為企業的競爭優勢來源于生態位的差異。后發企業在既有的生態位寬度下，如何實現生態位的擴大或生態位的分離，開辟新的生態位空間，實現跨越式發展的戰略選擇多樣，而破壞性新創新戰略是后發企業的重要選擇之一。破壞性創新戰略是通過低端破壞、新市場破壞、混合破壞等多種生態位分離的方式，實現了生態位的差異，從而使后發企業適應了環境的限制，獲得了更多資源，形成了新的生態位。從這個意義上來看，新的生態位的形成也可能是技術中斷的結果（Brittain&Freeman，1980）。Tushman 和Anderson（1986）認為，由技術變革而導致的產品替代會損毀現存公司的能力。諸如水泥（1872）、定期航線（1924）和平紙復?。?959）等新的產品種類的出現則要歸結于基礎技術的創新。后發企業基于基礎技術上的破壞性創新戰略促進了產品、服務與商業模式上的投資收益持續提高，促成了生態位的差異，并創造或進入了新的利基市場，擴大客戶的規模（Thomond & Lettice，2002）。

[注 釋]

① 海森伯格原則又稱測不準原理也叫不確定原理，是海森伯格在1927年首先提出的。起初是一個物理學概念，反映粒子軌跡無法進行精確測量與描述，觀測者本身的介入有可能改變觀測的結果。后被引入社會學領域，用來指代那些難以觀察或深入測度的事件。

② 彼得?德魯克（1985）在《創新與企業家精神》一書中其正式提出了小生位的概念。

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Latecomer Firms' Destructive Innovation Strategy

Based on the Niche Theory

Guo Zheng 1, 2，Ji Dan 3

（1. School of Management，Fudan University，Shanghai 200433，China；

2. Shanghai Academy of Quality Management，Shanghai 200050，China；3. Shanghai Jiaotong University，Shanghai 200030，China）

篇(5)

1.企業技術創新能力的內涵

技術創新能力是企業依靠新技術推動企業發展的能力，也是企業通過引入或者開發新技術來擴大自己的競爭優勢以進一步滿足市場需求的基本能力。技術創新能力由技術創新的投入能力、管理能力、研發能力、生產能力、營銷能力、產出能力和核心能力七個方面的能力要素構成。

2.企業技術創新能力與企業技術創新戰略的關系

(1)企業技術創新能力是制定和實現企業技術創新戰略的基礎。企業要開展技術創新活動、實現技術創新目標，首先必須解決企業的技術創新戰略問題。企業技術創新戰略是關于企業進行技術創新活動長遠性、方向性和全局性的謀劃。企業技術創新能力既是制定企業技術創新戰略的前提條件，又是實施企業技術創新戰略的現實基礎。缺乏技術創新能力支持的企業技術創新活動是無法持續的，而且也實現不了其技術創新戰略。

(2)企業技術創新戰略必須適應企業技術創新能力的基本要求。銀路教授認為企業技術創新戰略模式選擇基本步驟是：機會、目標及競爭態勢識別能力評價機會、目標與能力的匹配分析基本戰略的選擇主要戰略部署的決策。從以上步驟來看，企業技術創新機會、目標與能力的匹配分析是在謀求三者之間的動態平衡，而且這種平衡的匹配關系往往決定了企業技術創新戰略模式的選擇。在這個動態平衡中起關鍵作用的則是企業技術創新能力，這是因為企業能否及時抓住和利用市場上的技術機會將預期的技術創新目標轉變為現實的技術創新成果，完全取決于企業技術創新能力與技術機會和技術創新目標之間的匹配程度。于是，這種匹配關系的合理性與有效性就成為了企業技術創新基本戰略選擇的決定性因素。所以，企業技術創新戰略必須適應企業技術創新能力――什么水平的企業創新技術能力決定了什么樣的企業技術創新戰略。

二、中小企業成長過程的技術創新能力分析

1.中小企業成長階段技術創新能力的狀況

生存期是企業從籌建、投產到穩定銷售以謀求市場生存的創業時期。其技術及創新的主要特點是產品質量和生產工藝不穩定，技術基礎很差，技術創新能力不高。發育期是企業站穩市場后業績高速增長、規模迅速擴大的高成長時期。其技術及創新的主要特點是企業專業化和技術水平有所提高，研發投入開始增加，形成了一定的技術創新能力。成熟期是企業在高速發展后鞏固已經取得發展水平的相對穩定時期。其技術及創新的主要特點是技術裝備水平比較先進，自主開發的產品比例較高，研發投入進一步加大，具備了較高的技術創新能力。

2.中小企業成長階段的企業規模、綜合實力與技術創新能力的關系

企業規模通常是指一個企業的經營總額、資產總額和員工總數。企業綜合實力是指一個企業的資源擁有能力、生產經營能力和市場競爭能力。企業規模往往是企業綜合實力的總體反映；而企業技術創新能力則是企業綜合實力的重要組成部分，也是企業技術能力的核心。在傳統技術產業中，企業規模與企業綜合實力一般成正比。隨著企業規模的不斷擴大，企業綜合實力也在不斷地增強，與此同時企業技術創新能力同樣相應地隨之在不斷地提高。在中小企業成長過程中，隨著從生存期到發育期再到成熟期的發展，中小企業的規模從小向大擴張。同樣，伴隨著中小企業規模的擴大，企業的綜合實力也由弱變強，而且中小企業技術創新能力也相應地隨之由低變高。

三、中小企業成長過程的技術創新戰略模式選擇

1.中小企業成長階段技術創新戰略模式的選擇程序

(1)研究中小企業的外部環境。中小企業的外部環境有政治與法律環境、社會與經濟環境、自然與科技環境、市場與行業環境。主要針對外部環境中的市場需求和市場競爭、科技發展、產業政策、宏觀經濟狀況等方面的機會和威脅進行研究。

(2)分析中小企業成長階段的基本特點。對于中小企業成長階段基本特點的分析，首先要明確中小企業成長的具體階段，然后進一步分析這個成長階段的中小企業的基本特點包括對生產、技術、產品、營銷、資源、效益和管理等方面的分析。

(3)評價中小企業成長階段的技術創新能力。評價技術創新能力需要對中小企業成長階段的技術能力進行分析。對于技術能力的評價包括在內容上的技術吸收能力、技術應用能力和技術創造能力，以及在的范圍上的現有技術能力、潛在技術能力和充分挖掘后的極限技術能力。對于在技術創新能力的評價則包括上述七個方面的企業技術創新能力構成要素。

(4)選擇中小企業成長階段的技術創新戰略模式。不同的企業成長階段所面臨的外部環境不同，企業自身的基本特點、綜合實力尤其是技術創新能力也都存在著很大的差異。因而，中小企業在不同的成長階段需要選擇與其相適應的技術創新戰略模式。這些技術創新戰略模式的類型，按獲取技術的來源從易到難可分為模仿型、引進型、合作型和自主型技術創新戰略;按所處的技術競爭地位從低到高可分為填空型、跟隨型和領先型技術創新戰略。

(5)制定中小企業成長階段的技術創新具體戰略。技術創新戰略模式是企業技術創新的基本戰略。在已經選定的技術創新戰略模式框架下，根據企業內外環境的具體情況來選擇企業技術創新的戰略目標、制定相應的技術創新戰略的具體化方案。

2.中小企業成長階段技術創新戰略模式的選擇策略

(1)中小企業成長階段與技術創新戰略模式的適應性分析。不同中小企業成長階段技術創新戰略模式的適應性分析與選擇策略的關系特點的各種企業技術創新戰略模式，各自適用于不同技術能力、技術創新能力和經濟實力的企業。中小企業應當根據自己的基本特點和相應的成長階段，本著與自己技術創新能力相適應的原則，來選擇相匹配的技術創新戰略模式（見表）。

(2)中小企業成長階段的技術創新戰略模式選擇策略。伴隨著中小企業的成長,其綜合實力和技術創新能力也都在不斷地提升。通常,企業規模越大,綜合實力越強，企業技術創新能力也越高，這有利于企業選擇自主型和領先型技術創新戰略;反之,企業規模越小,綜合實力越弱,企業技術創新能力也越低,企業選擇模仿型、引進型和跟隨型技術創新戰略較為合適。然而,由于中小企業成長的各階段之間企業綜合實力差距甚大，企業技術創新能力也同樣表現為明顯的階段性特征。所以，不同的中小企業成長階段需要選擇與其特點、實力和能力相適應的企業技術創新戰略模式。根據中小企業成長過程所依次經歷的生存期、發育期和成熟期，相應的中小企業技術創新戰略模式選擇包括以下兩種推進方式;一是企業獲取技術的來源從易到難的模仿型引進型合作型自主型技術創新戰略模式;二是企業所處技術競爭的地位從低到高的填空型跟隨型領先型技術創新戰略模式（見表）。

四、選擇中小企業成長過程技術創新戰略模式應當注意的問題

1.應當區分非科技型中小企業與科技型中小企業

對于不同性質的行業,企業綜合實力和技術創新能力對技術創新戰略模式選擇的影響是不相同的。在傳統技術產業中,非科技型企業的綜合實力、技術創新能力與企業規模一般成正比,其對技術創新戰略模式的選擇如前面所述。對于新興技術產業中,科技型企業的綜合實力尤其是技術創新能力與企業規模并相關不強,而與人才素質、技術創新機會的把握和擁有自主技術產權的技術成果密切相關，科技型企業往往比較適合于選擇自主型和領先型技術創新戰略。所以,本文的研究對象只涉及到非科技型中小企業。

2.應當注重中小企業技術創新戰略模式選擇的靈活性

一方面，中小企業所處的行業、市場和競爭地位等外部環境千差萬別，中小企業自身的內部條件也各不相同；另一方面，企業技術創新戰略模式也有多種多樣，不僅僅局限于本文所列的類型。因此，本文所研究的只是中小企業成長階段技術創新戰略模式一般性的選擇策略。事實上，中小企業在不同成長階段，可以根據自己的具體內外環境狀況和技術創新水平，選擇不同的技術創新戰略模式甚至組合模式，至于選擇既定技術創新戰略模式下的技術創新具體戰略的靈活性則就更大了。

參考文獻:

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[2]劉友金:企業技術創新論[M].中國經濟出版社,2001:149

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一、中小企業創新的動因與挑戰

與跨國公司、大企業相比，我國中小企業在實施創新戰略的過程中，在資金、管理、制度、人才，尤其是科技等方面還存在很大差距。面對經濟全球化的機遇和挑戰，我國中小企業要生存與發展，就必須進行創新，這不僅是中小企業自身發展的客觀要求，也是國家經濟發展的要求。

1.創新戰略是中小企業自身發展的客觀要求

我國中小企業的生存和發展雖然有其自身的優勢和特點，但與此同時，我們也要看到，我國的中小企業生產經營普遍存在著“小而全”、“小而低”和“小而散”現象，即企業規模小、產品技術含量低，且生產能力分散、低水平重復建設的問題突出；加之在體制轉軌過程中，不同地區間同業的惡性競爭現象，導致他們在資金、品牌、銷售渠道、談判地位和產品研發等多個領域均處于不利地位。他們的抗風險能力比較弱，在市場競爭中處于不利地位，為提高自身的競爭力，中小企業必須積極采取提高產品質量和技術含量、推出新產品、發揮品牌效應、擴大生產規模以及改進產品的規格、品種、功能、款式等措施。這些措施或手段就是所謂的“創新”。由此可見，創新戰略是企業求得生存的必要條件，也是我國中小企業自身發展的客觀要求。

2.中小企業創新戰略是國家經濟發展的要求

中小企業是推動國民經濟發展的一支主力軍，是構成市場經濟的主體，也是促進社會穩定的基礎力量。尤其在確保國民經濟適度增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等方面，發揮著越來越重要的作用。據中小企業主管部門統計，我國中小企業總數約在1000萬家左右，在工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業總數的99%以上。中小工業企業總產值、銷售收入、實現利稅和出口總額分別占全部工業總量的60%、57%、40%、60%，中小企業大約提供了75%的城鎮就業機會。由此可見，中小企業是大企業的“臂膀”。支持和推動中小企業創新，是推動整個國家創新戰略的重要環節，是著眼于未來發展的長遠之策。換言之，中小企業創新戰略是我國企業整體國際競爭力提升的重要組成部分，也是國家經濟發展的必然要求。

由于中小企業在資金、管理、技術、人才等方面存在一定的不足，并處于劣勢地位，所以中小企業的創新戰略也面臨著一系列挑戰：一是缺乏研發資金。中小企業規模小、資金少、經營風險大、資信程度差，也不具有發行債券、股票上市等融資手段。加上他們很難獲得有關政府部門的研發資金。因此，中小企業存在融資困難的問題。二是缺乏技術創新人才。由于歷史的、體制的、經濟的、管理的、機制的原因，中小企業很難吸引或留住創新所需要的人才，從而造成其技術開發能力弱、創新活力、實力與潛力不足。三是缺乏信息和創新技術源。中小企業大多沒有建立專門的信息機構，導致獲取信息的途徑單一，信息手段落后。同時，由于我國大部分中小企業是為大企業做配套服務的，對外部技術依賴性過大，缺乏創新技術源。四是創新風險大。中小企業很難同時從多種途徑進行創新產品族的研究，以相互補充、降低風險，也很難將技術成果大規模地推向市場，獲得投資回報。此外，中小企業還常常承擔著大企業能夠規避的市場不確定性風險。

二、中小企業創新戰略的主要內容

中小企業創新戰略主要包括技術創新戰略、產品創新戰略、管理創新戰略和制度創新戰略四個方面。

1.技術創新戰略

技術創新是一切創新的基本形態，是提升科技水平和經濟競爭力的關鍵，技術創新戰略是中小企業基本的創新戰略。技術創新的開展離不開資金，R&D經費投入是技術創新的重要支撐。因此，對于中小企業而言，在沒有能力進行自主創新的情況下，模仿創新則是一種理性擇。模仿技術創新是中小企業以最小代價、最快速度追趕世界先進技術的現實途徑，是最終實現技術自主創新的必經階段。

2.產品創新戰略

產品創新是對產品的功能進行改造、升級，或者設計制造出新的產品。產品創新有利于中小企業開拓新的市場，創造超額的利潤，實現企業的快速健康可持續發展。中小企業可以在不改變產品性質的前提下，對其生產加工過程進行改變、革新，從而達到降低成本、改善質量、提高企業在國內外市場上競爭能力的目的。因此，產品創新戰略是提高中小企業的競爭能力、保證生產持續發展的一種有效途徑。

3.管理創新戰略

培育中小企業的核心競爭力，不僅要發展具有獨特競爭優勢的產品、技術和服務，還必須通過管理創新實現整合企業資源、挖掘內部潛力、提高管理效率、增強競爭實力、謀求最大效益的目標。從管理者自身的角度看，我國的中小企業大多數都是家族式的企業，權力高度集中，工作隨意性太強；隨著企業規模的擴大、管理層級的增加，產權制度的缺陷也日益暴露出來。因此，中小企業要實現持續發展就必須進行管理創新。包括企業管理觀念、企業管理組織企業管理制度、企業管理方法、企業管理手段等。

4.制度創新戰略

制度創新是一切創新的保證，是管理創新的原則，是技術創新、產品創新、企業創新和市場創新的前提。中小企業制度創新包括產權制度創新、經營制度創新與管理制度創新，它的實質就是企業制度的變革，通過調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系，使各個方面的權利和利益得到充分的體現；通過不斷調整企業組織結構和修正完善企業內部的各項規章制度，使企業內部各種要素合理配置，并發揮最大限度效能。

三、中小企業創新戰略的發展路徑

中小企業在新生、成長、成熟、衰退各個時期，都受到政治、經濟、行業環境和企業所處的地理環境等因素的限制。因此，在不同階段中小企業所選擇的創新戰略的側重點是有所不同的。

1.中小企業新生期及成長初期創新戰略的選擇

中小企業在新生期和成長的初期，企業的規模小，創新能力一般都較弱，表現為資金缺乏、人力資源不足、生產能力欠缺，承受創新失敗風險的能力也較弱，所以在這一階段，中小企業一般應當先選擇以投資小、見效快為主的非技術性創新戰略。一方面，中小企業可以在不改變產品性質的前提下，對產品進行改良。如改變產品外形、包裝、色彩、附屬物件等產品創新戰略。同時還根據企業自身發展實力適時進行模仿技術創新。另一方面，中小企業還可以進行市場創新戰略和企業文化創新戰略。正如美國管理學大師德魯克所說：“創新不一定是技術上的，甚至可以不是一個實實在在的東西。”中小企業文化創新的目的是創建有凝聚力、戰斗力、合作性、創新性的先進企業文化，為企業參與競爭提供強有力的支撐。同時，企業利用其市場適應性強、市場反應快捷的特點，對不斷變化的市場作出迅速反應，針對人們越來越突出個性的消費需求，生產小批量、多樣化產品。

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關鍵詞：E-HR系統 產業技術創新戰略聯盟 人力資源整合

一、產業技術創新戰略聯盟

（一）產業技術創新戰略聯盟的形成背景

技術革命使企業經營條件發生了重大變化，為了提高企業在全球范圍內的產業創新能力，選擇參與產業技術創新戰略聯盟的企業逐漸增加?，F今，市場需求日新月異，技術創新層出不窮，單純依賴單一產品，已很難贏得競爭的頭籌。要想獲得生存和一定優勢，企業必須從競爭走向合作，形成產業戰略聯盟，實現協同創新。

（二）產業技術創新戰略聯盟的內涵

產業技術創新聯盟是指由企業、大學、科研機構或其他組織機構，以企業的發展需求和各方的共同利益為基礎，以提升產業技術創新能力為目標，以具有法律約束力的契約為保障，形成的聯合開發、優勢互補、利益共享、風險共擔的技術創新合作組織[1]。同時，產業技術創新戰略聯盟以企業為主體，強調成員單位共同投入、利益共享，以契約關系為基礎，注重合作主體間建立長期穩定的合作關系，以產業共性技術的突破性創新或建立行業標準為目標，強調技術成果的大規模商業化運用。具有合作自由化、主體企業化、目標產業化等特征。

（三）產業技術創新戰略聯盟的構建原則

產業聯盟是由多個合作伙伴組成的松散式的合作組織，每一個伙伴都具有自己的歷史背景、資源稟賦、經營發展等特點[2]。因此在構建產業技術創新戰略聯盟時應充分考慮聯盟成員主體的差異性與普遍性。為保障聯盟運行的穩定性與持續性，聯盟構建時應遵循以下原則：

1、市場導向原則

產業技術創新戰略聯盟應遵循市場導向，要根據產業發展的實際需求和聯盟各方的優勢條件，綜合考慮聯盟各方利益需求的基礎上，實現市場信息與聯盟創新工作的基本匹配，逐漸出現適合市場發展的產業創新鏈。

2、合作共贏原則

產業技術創新戰略聯盟要體現聯盟間的合作共存。聯盟中的每個企業單位通過建立產業聯盟合作，聚集聯盟各方的優勢資源，降低風險、增強聯盟的綜合實力，實現聯盟的長遠持久發展。

3、穩步推進原則

穩步推進原則表現在產業技術創新戰略聯盟運行的各個方面。產業技術創新戰略聯盟的建立需要有計劃的進行判斷和利益分享、風險共擔等活動，不同的產業領域，聯盟成員的選擇準則也是有差異的。聯盟建立時，聯盟成員納入、工作進程等都將隨著情況的變化而變化，聯盟成員間的合作關系也要不斷推進。

二、產業技術創新戰略聯盟的發展現狀及其主要問題分析

戰略聯盟總會隨市場需求的變化而不斷變化技術創新方向，它的發展是不可預期也是不可控的。因此聯盟的成立及后續科研成果，將產生巨大的共同利益。利益的擁有者即利益主體，它既可以是處于一定的組織結構中的單個的人，也可以是某一群體或組織[3]。目前，我國產業技術創新戰略聯盟發展過程中主要存在以下幾方面的問題：

（一）聯盟組織結構松散

戰略聯盟將一起占據合作創新技術資源作為方向，其所建立的并不是單獨的企業單位，聯盟中成員相互間產業領域也不一定是相關的。戰略聯盟在意的是瞬間的機會，當機會來臨，聯盟中的成員便會聚兵會戰，當機會走遠，就會為了新的目標并結識另外的合作伙伴[4]。所以，戰略聯盟自身是一種不太緊湊的經營單位結構。

（二）聯盟內部信息溝通不暢

產業技術聯盟合作的根本是自由的資源交流。具有差異的目標間達成完美合作結構的條件是充足的資源傳遞。由于聯盟間成員的不同，聯盟間內部信息很難進行很好的交流。戰略聯盟中的聯合交往的行為，并非聯盟對固定時刻經營條件的變化才產生的短期效益，根本上說是匯集企業將來的資源優勢，使企業隨著一定市場方向發展的一種長遠計劃。所以，聯合方式十分注重根據既定的目標方向，增強聯盟內部成員間的經營條件、優勢資源的溝通與共享。

（三）聯盟成員間存在信任風險

由于戰略聯盟是根據已有的市場或規則而出現的多個企業之間的合作，若發現市場沒有足夠的效益支撐，聯盟便有可能瓦解。聯盟成員在參與合作的進程中，也會擔心自己單位的情況全部泄露給其他企業，會對未來發展產生不利影響，喪失優勢。聯盟的發展中發現雙方不信任及利己行為，最終導致聯盟的不穩定。而聯盟成員的不信任及聯盟關系的不穩定主要由以下幾方面的原因：首先是聯盟中人力資源的復雜性。由于聯盟各個單位是相異的地區或國家，思想觀念、教育文化、價值觀復雜，因此致使人力資源整合不易。其次是聯盟成員技術水平的差異性。在不同的教育經歷和工作環境的作用下，產業技術聯盟成員間會產生一定的差異。當然，聯盟成員所采取的不同觀念和文化，會導致聯盟中的成果和資源在相互合成時產生溝通的問題。

三、基于E-HR系統的產業技術創新戰略聯盟人力資源整合分析

（一）E―HR系統在人力資源管理中的使用

E-HR系統可以將人力資源管理員工、一般員工和分公司的管理員工在擁有相同水平的平臺上進行交流和共享。能夠實現信息的集中統一。E-HR系統打破常規的面對面管理，突破地域對人力資源管理的限制，改善了原本的工作效率。