序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行的職業發展前景范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

外資銀行緊盯中資銀行三種人才

中國銀行業存在著嚴重的人才缺失現象，這種現象被金融專家稱之為“銀行貧血癥”，其后果不言自明。從發展的眼光和趨勢看，未來金融企業的競爭將主要是人才的競爭，而人才的競爭將主要體現在三種人上面：一是具有較高文化知識、業務素質、創新能力，具有高度事業心、責任感和敬業精神的高級管理人才；二是掌握新知識、新技能、新業務的科技人才和骨干；三是具有較強公關、開拓、營銷能力的人。

具體說，一是國有商業銀行現有的業務骨干。他們有比較豐富的工作經驗、社會背景和客戶關系，是國有商業銀行創利的主力梯隊和核心人才，他們是外資銀行的首選目標。二是國有商業銀行的外派員工。他們既有海外學習和工作的經驗，又了解中國商業銀行運作的模式，同時具備國內銀行業的良好人際關系；既能很快適應外資很行的工作，又能促進外資銀行業務的本土化。他們是外資銀行瞄準的第二個目標。三是近幾年國有商業銀行招收的一些受過良好教育的大學生、研究生和博士生以及歸國留學生。他們既有扎實的理論功底，又經過國有商業銀行幾年實戰的熏陶，這是外資銀行瞄準的第三個目標。結果是國有商業銀行幾乎變成了外資銀行的人才培訓基地。

在這場人才爭奪戰中，從總體上看，中資銀行基本上是處在一種劣勢狀態，但也有一些優勢。首先，目前外資銀行在中國的規模相對小，所能提供的中、高級職位相對有限。其次，高素質的人才所追求的不僅是高的收入水平，還要求有一個良好的個人發展前景。中國傳統的官本位文化“博大精深”，“寧為雞頭，不為鳳尾”的觀念根深蒂固。對中資銀行的優秀人才而言，與其在外資銀行做待遇略高的一般員工，還不如在中資銀行做薪酬略低的主管骨干。在中資銀行工作，高素質人才的發展空間比較大，他們本身具有相當的競爭實力；在外資銀行工作，職業穩定性較差，發展前景難以預期，職業生涯的機會成本較大。

中資銀行人才管理弱在何處

中國加入世貿組織后，中外資銀行將在同一框架下開展全方位的人才競爭和業務競爭。面對競爭對手，要想獲勝，最基本的是要做到“知己知彼，百戰不殆”。那么，與外資銀行相比，國有商業銀行人才管理弱在何處呢?

員工工資的無差別政策。在信貸市場上，大家都明白這樣一個道理：銀行的客戶有優劣之分，稱之為二八原理。即80％的客戶只給你帶來20％的效益，而那個20％的客戶則能帶來80％的效益。所以這個80％客戶的需求和那個20％的客戶需求往往是不一樣的。在人力資源管理上，道理是完全一樣的。國有商業銀行長期實行無差別的工資政策，導致的必然結果就是人員的整體素質下降。

員工的職業發展通道狹窄。在我國，國有商業銀行員工的職業發展是仿照行政管理那種單一結構的管理職位進行的。就一個單位來說，這種單一的管理崗位的供給畢竟是有限的，尤其是對我國幾家大的商業銀行來說，這種崗位的供給肯定小于對崗位的需求。這樣就導致各級領導都面臨著他的下屬給他構成的一種有形和無形的職務晉升壓力，這種職務晉升的壓力目前還沒有一個很合適的渠道去緩解。近幾年，幾大國有商業銀行流失的人才比較多，究其原因，除了與個人的實際收入水平有關外，與其職業發展通道嚴重受阻有直接關系。

員工崗位的流動環境僵化。在國有商業銀行，計劃經濟色彩還十分濃厚。員工工作崗位的獲取方式，以前基本上是單位分配，分配你干什么你就干什么；而且分到一個地方后，若想換個崗位，流動一下是很困難的。在幾大國有商業銀行內部，人員流動幾乎是小概率事件，是非常有限的。即便是這種非常有限的人員流動，也是組織主導型，而非個人主導型。員工的工作崗位與他個人的職業素質、職業興趣會產生嚴重錯位。事實上，許多人在國有商業銀行僵化的人事管理體制TT作了許多年還默默無聞，到了外資銀行便“脫胎換骨”、煥然一新。由一條“蟲”變成了一條“龍”。

人力資本的增值速度受阻。個人的人力資本是否能隨著單位的發展而得到增值，其中關鍵的環節就是培訓機制的完善程度。在知識經濟時代的背景下，惟有學習型組織的商業銀行才能造就出一流的、高素質的和具有較強創新能力的員工。雖然這兩年國有商業銀行的培訓強度逐漸加大，培訓的檔次也逐漸提高，但是從總體上看，在這方面仍存在許多亟待解決的問題。所以，對國有商業銀行來說，在員工忠誠工作的同時，個人的人力資本如何實現增值是各級行長應關注的重要問題之一。

中資銀行如何面對“狼來了”

“天下熙熙，皆為名來；天下攘攘，皆為利往。”商業銀行經營，為的就是一個“利”字。外資銀行登陸中國，搶奪國內金融人才，目的也很明確，就是“逐利”。在這場人才爭奪戰中，國有商業銀行確實存在很多短時期難以解決的問題，但為了長遠利益，必須加快解決。

一要提高國有商業銀行的競爭實力。提高國有商業銀行的競爭實力，最根本的一點取決于國有商業銀行經營效益的改善，逐漸改變沿用已久的粗放型經營方式，走集約化經營道路。要留住國內高級金融人才，就必須有一個具有市場競爭力的薪酬和福利制度。現在國有商業銀行收入分配政策受到外部政策的約束還比較多，但是隨著中國加入WTO，外部的這些政策約束會逐漸弱化。所以，面臨的一個首要問題就是商業銀行經營效益的提高和資產質量的改善，這是一個很重要的因素。

二要壓縮國有商業銀行的人員規模。國有商業銀行如果仍然維持這樣一個龐大的人員規模，一切的改革和發展都會化為烏有。所以必須壓縮國有商業銀行的現有人員規模，做到減員增效。

三要改善國有商業銀行的人員質量結構。國有商業銀行人員的質量結構有兩個方面：一是存量，二是增量。存量就是國有商業銀行現有員工。要改善這部分員工的質量結構，惟一的方法就是加大培訓力度，舍得重金投入，加大智力投資，提高培訓的強度、質量和科技含量，使人員的培訓和使用密切相關。在增量員工方面，國有商業銀行做得不錯，在大幅度地分流人員、壓縮人員規模的困難情況下，始終堅持盡量拿出一些指標，引進一些優秀的大學生、研究生和博士生，從而使國有商業銀行的員工質量結構和知識結構逐漸改善。

四是實行國有商業銀行的分層管理。我們現在的用工制度還比較單一，無論是管理層、市場營銷層，還是操作層，實行的是同樣一種管理方法。這種用工制度有很大的問題，因為不同層次、不同崗位所需要的人員的素質是不一樣的。我們沒有必要招一個研究生放在那里去坐柜臺，這一方面會加大人力成本，另一方面也是一種人才使用的缺陷。

篇(2)

關鍵詞:商業銀行；國際化戰略；國際化人才；培養機制

隨著我國經濟的持續快速發展以及金融改革的不斷深化,我國商業銀行紛紛提出了更加高遠的戰略目標,走國際化道路成為中資商業銀行的戰略重點之一。如何在與國外大型銀行的競爭與合作中學習其國際化經營的經驗和能力,無疑已成為中資商業銀行國際化戰略的首要問題。因此,學習戰略是中資商業銀行國際化經營的必然選擇,中資商業銀行應站在戰略的高度上,以全球為市場、以知識為源泉、以學習為手段來培育和發展國際核心競爭能力,構筑國際競爭優勢。

一、中資商業銀行國際化所需人才的特質

中資商業銀行國際化戰略所需要的國際化人才,一是要能夠制定投資并購策略和方案并推動戰略落實;二是要能夠組織領導中資商業銀行海外投資新設、對外參股、兼并收購的實施工作;三是要能夠根據授權代表總行或集團公司對被投資并購機構行使股東權利等。這就要求中資商業銀行的國際化人才應具備三種國際化能力:

一要有國際營銷能力。面對外資銀行搶灘中國以及中資商業銀行走出國門、積極參與經濟全球化的市場競爭,中資商業銀行應迅速培育自己的國際營銷能力,在國際市場競爭中不斷發展壯大,建立全球化的市場網絡體系。

二要有國際人力資源開發能力。對于一個跨國經營的中資商業銀行來說,如何培育本土化的國際人力資源開發能力,選擇自身發展所需要的各種人員并對他們進行合理的搭配,直接決定著國際化的成敗。

三要有國際研發能力。在知識經濟條件下,本土化的國際研發能力是國際化經營的商業銀行成功拓展全球市場的關鍵。商業銀行應充分利用當地的技術研發力量進行本土化研發,不斷開發創造新的產品和技術支撐,提升中資商業銀行海外分支機構在東道國市場上的國際競爭優勢。

二、中資商業銀行國際化人才培養的路徑

國際化為廣大中資商業銀行提供了一個近距離學習合作伙伴或競爭對手新型經營理念、先進的管理模式、優秀的企業文化和創新意識等隱性知識的機會。這些隱性知識植根于合作伙伴或競爭對手的組織內部,只有通過本土的、互動的近距離學習,才能為中資商業銀行所獲取,從而延伸其國際營銷、國際人力資源開發和國際研發能力。

(一)外向國際化與本土學習

一是通過設立海外分支機構進行國際化人才培養。中資商業銀行的境外機構分布在亞洲、歐洲、美洲、非洲和大洋洲,業務范圍涵蓋商業銀行、投資銀行、保險等多種金融服務領域,并且大多已經做到經營本土化、研究與開發本土化和企業風格本土化。在瞬息萬變的全球市場中,這些海外分支機構的本土化過程培養了一批國際化人才。二是通過跨國并購進行國際化人才的培養。跨國并購可快速獲取被并購銀行的客戶、網絡及人力資源等,進而培育和發展新的核心能力,實現自身國際化能力的迅速積累。

(二)內向國際化與互動學習

一是中外資銀行合作中的互動學習。中資商業銀行引進外資戰略投資者的目的有三個:補充資本金、學習國外先進的管理經驗和引進先進的技術。雖然實際效果有待改善,但總體上看,中外資銀行的股權合作還是良性發展的。尤其是各中資商業銀行伴隨著與境外戰略投資者的股權合作而開展的一系列培訓合作,如RBS集團為中國銀行提供了在司庫、財務管理與戰略規劃方面的培訓支持,匯豐銀行向交通銀行審計部派遣了專職技術專家進行了6個月的咨詢培訓,華僑銀行向寧波銀行提供了500萬美元的培訓款專門用于管理人員和員工的培訓。在中外資銀行合作中,中資商業銀行從管理經驗與能力、文化影響、學習控制手段等方面開展與外資銀行的互動學習,使中資銀行擁有了更多的國際化競爭能力。

二是中外資銀行在競爭中的互動學習。中資商業銀行與外資銀行不僅在合作中互相學習,而且業務競爭中也會互相學習,因為競爭會使外資銀行的“市場示范效應”、“金融創新的示范效應”表現得更淋漓盡致。外資銀行在華的快速發展,使中資商業銀行清晰地認識到競爭是學習過程的開始,中資商業銀行結合市場實踐不斷總結和完善競爭中的學習機制,提高互動學習的效率,可以實現國際化知識的獲取與內化。

(三)雙向國際化與人才培養的協同和整合

中資商業銀行國際化使其經營活動與學習活動分布在全球不同的環境,并以此作為獲取競爭優勢的支點,但這些分布于不同環境中的活動必須彼此聯系和協調起來,才能獲得全球擴展的優勢。

1.雙向國際化與人才培養的協同效應

中資商業銀行利用外向國際化中的本土學習和內向國際化中的互動學習,并使兩個過程中分別掌握的國際化知識進行協同,即充分利用能夠獲益的各種潛在機會以及這些潛在機會與公司技能之間的緊密關系,實現成本減少或收入增加。從這一意義上講,動態環境中的中資商業銀行必須協同其內外向國際化的學習路徑,通過持續的培訓學習過程維持國際化人才知識與能力的獨特性。中資商業銀行在實施互動學習與本土化學習路徑的基礎上,應迅速構建全球的培訓學習網絡,通過內外向學習培訓促進國際化人才培養的有機協同和國際化知識的交流與共享。通過全球學習培訓網絡協同內向國際化中的互動學習與外向國際化中的本土學習,使中資商業銀行現有的國際化知識存量重新組合協同起來形成新的知識。如果這一組合所創造的新知識與中資商業銀行的國際化組織能力和技術能力相匹配,中資商業銀行就基本實現了國際化人才培養的協同。因此,在全球學習培訓網絡的支持下,中資商業銀行才有可能在國內外市場建立競爭優勢,并最終獲得可持續的戰略發展。

2.雙向國際化與人才培養的整合效應

全球學習培訓成功的關鍵是要使國際化人才進入世界主要市場以獲取競爭能力和當地知識,同時在全球市場對競爭活動和各地知識進行有效整合。全球學習培訓戰略能幫助中資商業銀行擺脫把各國市場分割對待的做法,從而在中資商業銀行內部整合分散在各國市場中的資源與優勢,以爭取最大限度地有效配置國際化人才資源。在全球學習培訓網絡中,包括總部和海外機構在內的每一個節點都能在國際化知識的獲取、轉移和創新中發揮作用,而來自于每一個節點的國際化知識都被整合進整個網絡中以便產生出新的知識并將其轉移到需要的任何地方。

內向國際化的運作與外向國際化的運作是相互聯系的,因此,國際化人才培養的整合更加強調全球學習培訓過程的本質應是將中資商業銀行在世界各主要市場上的競爭行動和知識技能整合起來,服務于全球經營戰略的總體目標。具體而言,中資商業銀行可在內向國際化中通過與來華外資銀行的互動學習,吸收并積累適應于外向國際化階段的必要經營知識;同時在外向國際化中實施本土化學習,由各個海外分支機構學習和汲取當地的經營知識并與母公司現有知識互動融合,以有效提高整個企業的知識存量和本土化能力;最后再進行內外向學習培訓的整合,在全球范圍內創造性地生產和轉移新知識。

三、中資商業銀行國際化人才培養的具體措施

國際化知識將在知識基礎層被重新分類和去情景化,再融入到銀行走國際化道路的共同愿景、組織文化和技術中。這就有必要設立專門的知識管理部門和增設知識主管,目前中資商業銀行的培訓機構就可以承擔這一角色,其主要任務是了解銀行國際化的知識需求,建立適于國際化知識共享的環境,監控國際化知識庫的內容、質量、風格以及這些方面是否與銀行走國際化道路的方向一致,并進行強制性的批量化的培訓。

第一,與國際化戰略相配合,構建國際化人才培訓體系。一般地講,國際化人才培訓需求可以大致分為三類:一類是與中資商業銀行國際化戰略目標和發展道路相配合的兼并收購和海外投資新設相關的培訓需求;第二類是與海外機構的目標和業務相關的培訓需求;第三類就是與個人績效、個人發展相關的后備人才的培訓需求。中資商業銀行應緊緊圍繞國際化戰略發展的需要,安排資源整合國際化戰略框架的實施。

第二,與時俱進構筑國際化人才的培訓內容。從內容上看,中資商業銀行職工培訓可以分為五個層次:知識補充與更新,技能開發,觀念轉變,思維技巧,以及心態調整與潛能開發。目前中資商業銀行海外業務范圍已經涵蓋商業銀行、投資銀行、保險等多種金融服務領域,故國際化人才的培訓內容應圍繞這三方面內容的五個層次構建內容豐富、重點突出、層次分明的國際化人才培訓新內容。尤其要注重新觀念、新思維、新知識的培訓;注重中資商業銀行戰略目標和發展前景的培訓;注重專業知識培訓、業務技術培訓、基本素質培訓、能力開發培訓、思維技巧培訓等。

第三,變被動學習為主動學習,建立國際化人才的全球培養網絡。網絡的出現為國際化人才的培訓方式注入了新的活力,網絡培訓作為現代科學技術與人力資源管理相結合的產物,依托于網絡,以電子化的方式提供全方位的課程在線培訓,為員工提供全新的在線培訓平臺。這種培訓方式可以降低培訓成本、實現全員培訓外,使培訓項目質量可以得到事先控制、培訓內容及時補充更新,機構遍布全球的銀行職工可以立即接受最新的和一致的培訓。

第四,努力做到學以致用,規劃國際化人才的職業生涯。中資商業銀行根據自身的國際化發展目標,并結合國際化人才的發展需求,制訂其職業需求戰略、職業變動規劃與職業通道,以實現國際化戰略目標與國際化人才職業發展目標相統一。國際化人才培訓的職業生涯管理,既要考慮“缺什么培訓什么”,更要考慮培訓的內容應該與國際化人才的職業發展有機結合起來,針對國際化人才的不同層次和相應的職業發展路徑的不同,制訂相應的培訓計劃,使培訓既滿足商業銀行國際化發展的需要,又充分考慮到國際化人才的個人發展。

第五,建立國際化人才培訓的評估機制。鑒于商業銀行國際化培訓的目的在于進一步提高國際化人才素質,嚴格考核是保證國際化人才培訓質量的必要措施,因此對受訓人員要擇優獎勵和升遷就成為調動其培訓積極性的有力杠桿。培訓機構應遵循方向性、相符性、實用性、連續性、客觀性、可靠性等原則,采用檢查學習記錄、實際表演評估、工作驗證評估等多種方式,通過培訓機構的事前評估、培訓學員的事中評估以及培訓機構的事后評估做好培訓效果的評估工作,以此判斷培訓是否取得預期培訓效果。另外,還應該建立培訓效果評估檔案,為以后培訓提供參考和依據。

總之,目前中資商業銀行尤其是國有大型商業銀行從業人員業務素質和專業能力都比較強,所以在培訓過程中除采用“引進來和走出去”相結合的培訓方式來加強內向國際化的互動學習和外向國際化的本土學習外,更要注意加強理論基礎和宏觀層面的學習培訓,對學員起到醍醐灌頂的作用,有可能更有利于國際化知識的傳遞和創新以及應用。

參考文獻:

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4.顧慶飛.構建職業生涯管理的銀行員工培訓體系[J].人口與經濟,2009,p85-86.

篇(3)

本研究以廣東白云學院為例，對應用技術型大學金融學人才需求展開調研及職業面向分析。研究發現，目前廣東省金融學人才需求呈現出職業分工精細化、學生專業化程度要求更高，職業能力復合化、要求學生具備綜合素質，職業要求市場化、專業課程設置需較大調整等新型需求。有必要從強化產學研合作、陪養訂單式人才，完善課程體系建設、提升學生專業水平，提升學生素質、注重全面發展等方面注重學生培養，才能有效提升學生素質，為企業打造專門性人才，幫助學生實現從學校到工作崗位的無縫對接。

關鍵詞：

應用技術型大學；金融學；人才需求

近年來，隨著廣東經濟的飛速發展，廣東金融業從銀行、證券、保險到基金、期貨、外匯交易等各個方面都得到了全面成長；融資租賃、典當、黃金市場也都全面推出，并展現出國際化、市場化方向的特征。一個由資本市場、貨幣市場、外匯市場、保險市場和商品期貨市場組成的全國性金融市場體系已在廣東形成。目前，廣東已經進入金融時代、金融社會。無處不在的金融活動已形成一個龐大體系，金融產業鏈已經延伸到了廣東實體經濟以及資本運轉的方方面面，并被譽為新時期的實體經濟命脈。以傳統金融產業鏈為核心，廣東省已衍生出了大量以互聯網為依托的網絡金融產業，涉及到與資本市場、衍生證券、投資理財、國際收支、財政管理、貿易金融、風險管理等方方面面的相關領域。未來一個時期，隨著國家金融業制度改革的進一步深化，外資金融機構還將加快速度進入廣東，民營金融機構、保險機構數量也將迅速激增，各種民間投資活動將空前活躍。“全民理財”將成為廣東經濟發展新勢頭、新局面。面對日益增多的各類金融機構、財務公司、投資銀行，社會對于各類金融學專業的人才需求空前增長。金融業在廣東面臨著前所未有的良好發展前景，受過專業金融教育的學生，將會有很多的發展機會。新的條件下，廣東將需要更多復合型且具有實踐能力的金融專業人才。因此，為進一步掌握專業特點，明確人才需求，展開金融學人才需求調研，進行職業面向分析與人才培養方案改革，是廣東省應用性技術大學所面臨的重要研究課題之一。

一、調研的背景與目標

(一)調研的背景

廣東白云學院是國家經教育部批準成立的具有學士學位授予權的廣東省屬民辦全日制普通本科院校，是廣東省教育綜合改革“應用型人才培養模式改革”試點單位。其中，金融學專業是該校的重點建設學科。近年來，學校順應國家經濟社會發展對高等教育職能的新要求，堅持“以學生為中心”的先進理念，積極探索并構建現代職業教育體系，建設高水平應用技術大學，培養經濟社會發展需要的高級技術技能人才，取得了良好進展。為了進一步提升金融學重點學科建設水平，打造高層次金融專業應用技術人才，學校組織開展了大量人才培養方案調研。

(二)調研的目標

本項調研的具體目標是：

1.明確社會對金融人才的需求、人才需求層次，并在多層次的金融人才需求中對本專業培養的人才予以明確的定位，為科學確定本專業的人才培養目標和就業崗位獲得理論支持和實際依據。

2.厘清社會對金融學專業人才的質的要求和學生應具備的發展潛能，以便確定學生應具有的知識、能力和素質，科學地架構課程體系和實踐教學體系。

3.以應用型人才培養或本科職業教育的人才培養目標出發，探索應用型人才培養或職業教育的規律，科學地安排教學內容和科學地運用教學手段、方式與方法。

二、調研的對象與方法

(一)調查對象

本次調查的對象主要包括各類用人機構、學生以及兄弟院校三類群體。近年來，金融專業負責人、系主任及專業教師與用人單位有廣泛的接觸，以各種形式了解用人單位對本專業學生入職后(或企業實踐后)的表現，對學生知識、能力、素質方面的評價，以及人才培養中存在的主要問題。近兩年來接受調查的企業達50余家。被調查的學生主要是已畢業的學生和企業實踐中的三年級學生。近兩年被調查的學生達600余人(包括學校對本專業學生的問卷調查)。此次調研的高校主要有深圳職業技術學院、廣東金融學院，調研的企業主要有廣州白云民泰村鎮銀行、中國農業銀行、萬聯證券、中國平安等金融機構。

(二)調研方式與方法

本次調研主要采用的調研方式與方法如下：

1.以座談形式展開企業需求調研對用人單位、企業實踐學生的調研，主要采用的是座談會的形式。2015年，我系分別安排教師對廣州白云民泰村鎮銀行、萬聯證券、中國平安等金融機構，就本專業的辦學方向問題、人才培養質量問題、教學內容更新等問題進行走訪座談。并在學校的統一部署下，先后安排專業導師利用暑假走訪實習基地多個，所到之處必招集學生座談。談體會、談問題、談意見與建議。與學生座談后，再與實習基地的財務、人事等有關部門的人員座談。

2.以網絡問卷形式展開學生需求調查這項工作由學校就業中心統一布置實施。就學生的基本專業技能與素質、就業與分布、薪酬與待遇、換崗與發展、問題與建議等問題面向學生與用人單位實施雙向調查。其中，金融學畢業生參與調研189人，收回有效問卷174份，占發出問卷的89.69%。

3.以實地走訪形式展開同類高校調研走訪考察是對高校本專業的教研教改情況進行調研主要采用的方式。2015年，金融系骨干教師在院領導的帶領下，先后走訪了深圳職業技術學院、廣東金融學院。就金融學專業人才培養所關心的課程體系建設、課程模塊設置、實踐教學等問題進行了走訪考查。

三、廣東金融學人才需求的基本現狀

通過上述調研，發現目前廣東省金融學人才需求呈現出如下基本現狀：

(一)職業分工精細化，學生專業化程度要求更高近年來，由于國內外金融環境的改善與理財觀念的普及，廣東金融業人才需求空前旺盛。但職業分工更加細化，對學生專業化程度提出了更高要求。在廣東金融業發展趨向國際化、市場化的今天，金融業分工也從銀行、證券、保險到基金、期貨、外匯交易等各個方面快速細化，這無疑給金融學專業學生帶來的前所未有的就業契機。但新的條件下，因金融行業發展呈現多元化、多層次的局面，也給學生帶了不同程度的挑戰，職業發展對于學生專業素質的要求也在不斷提升。如廣州白云民泰銀行就希望招收的實習生中能有對于銀行信貸業務辦理更為熟練的同學，以便與工作無縫對接；又如中國平安集團，在招收實習生的過程中，也更加青睞于保險業務知識以及保險營銷工作較為熟練的學生；再如與廣東白云學院合作的廣東省貴金屬交易中心會員單位，也希望招收到對于金融衍生產品交易方式更為熟悉的學生等。但目前白云學院培養的學生，對于金融學產業鏈中的具體環節專業化程度還是不夠，理論知識與具體的實踐環節難以及時對接，難以滿足市場的深層次需求。致使大部分學生進入工作崗位后只能從事營銷、經紀等初級崗位工作。

(二)職業能力復合化，要求學生具備綜合素質金融業涉及面廣，對于學生的綜合素質要求進一步提升。因金融業涉及面廣的特點，決定了該行業需要具備多種知識的復合型人才。如既懂金融工具，又熟悉相關法律規范；既了解金融業務操作流程，又掌握計算機編程技能；既懂得銀行柜面業務，又具備良好客戶開拓能力等；既具有清晰的專業知識網絡，又要具備良好溝通與商務禮儀素養等。在采訪中，民泰銀行對于金融專業同學的商務禮儀尤為強調，而白云學院并未開設該方面的課程對學生進行專業訓練。再如中國農業銀行需要英語表達能力較好的金融學專業實習生，但因大部分學生對于金融英語不夠重視導致實用能力不強等，使得學院卻難以推薦出合適人選。隨著混業經營的逐步開展，職業能力要求正在復合化，對于金融學專業人才培養也提出了更高要求，如要求金融人才掌握銀行、證券、保險、信托等多種專業知識和運作技術，能勝任為客戶提供多途徑、多方位理財咨詢和策劃，跨行業進行運作等。

(三)職業要求市場化，專業課程設置需較大調整目前的金融專業設置與企業需求之間依然存在差距。金融學專業近年來一直是考生報考的熱門專業，金融學專業畢業生職業發展前景好、收入高，是吸引眾多考生報考的重要原因。在薪酬最高的專業排名中，金融毫無疑問位居榜首。尤其是2014-2015年，隨著國家對于資本市場的重視和政策轉型，資本的力量逐漸得到釋放，給金融學專業的學生帶來了前所未有的發展契機。但通過與用人單位和已經畢業的同學溝通，依然發現與市場要求相比，學院現有課程設置依然存在課程內容陳舊，難以滿足新時期的金融專業需求的尷尬局面。如目前學院仍在開設的銀行公共關系在同類高校已經不再開設；而廣東金融學院等高校結合行業發展，新興開設的房地產金融、汽車金融；用人單位民泰銀行、平安公司對于信貸知識高度要求的信貸管理等熱門課程等并未在學院得到充分重視。學生面臨進入職場后補充學習相關金融知識的挑戰，給順利展開職場生活造成一定程度制約。

四、職業面向的金融學人才培養方案建議

(一)強化產學研合作，陪養訂單式人才強化產學研合作，加快企業與各學科的對接、發展訂單式人才培養，是打造應用型技術人才的有效途徑。一方面，企業要求加快知識轉化，縮短畢業生與企業崗位磨合的時間。另一方面，金融專業本身也要求人才具有很強的從事金融業務工作的能力。因此，在強調理論基礎的同時，必須注重學生應用能力的培養，提高學生的基本素質，培養學生的可持續發展能力和從事實際工作的適應能力。可通過進一步推動校企合作，邀請企業管理人員和技能型人才來校講座，與學生直接進行交流等形式，加強學生職業教育市場化需求的提升。也可通過在企業設立實訓基地，讓學生走進企業觀摩和實習，幫助學生多走多看。通過工學結合的方式，提升職業教育的基礎能力，為企業打造專門性人才，實現從學校到工作崗位的無縫對接。

(二)完善課程體系建設，提升學生專業水平作為應用性技術人才培養的主力軍，學校要進一步完善現有的課程體系，為學生建立好建設的知識基礎框架。金融專業畢業生主要從事金融領域的實際工作，而且大都要從最基本的工作做起，因此知識的應用構成了金融教育的最終目的。但是，金融領域知識寬泛，工作崗位繁多，金融畢業生進入社會從事工作所需的知識和技能要求較多。因此，完善學生課程體系，讓學生具有比較扎實的經濟、管理、金融理論知識甚至是英語、計算機能力，是滿足企業對于復合型人才新要求的有效途徑。

(三)提升學生素質，注重全面發展注重學生的全面發展，提升學生專業技能的同時，培養學生的職業素養。如在學生入學教育中，幫助學生進一步明確未來發展目標，制訂科學可行的職業規劃，提升人際溝通、應急應變、綜合分析等非專業技能等，樹立正確的價值觀和人生觀。在就業指導方面，培養學生吃苦耐勞、踏實肯干、求真務實的工作作風。在商務禮儀方面，教給學生交往藝術與溝通技巧、妥善地處理好人際關系等。

參考文獻：

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張文武：部門考核是當前商業績效考核的薄弱環節

隨著國有銀行改革的深化，績效管理問題逐漸成為商業銀行改革的核心問題之一。在此，我結合工作感受來談談我個人對商業銀行績效管理問題的看法。

就目前中國商業銀行績效考核、評價體系的總體情況而言，分機構評價工作經過多年的發展，已經相對穩定和成熟，銀行財務、會計核算系統、評價系統基本上都建立在了分機構評價的基礎之上。商業銀行績效考核中目前存在的一個比較突出的問題是：對銀行內部各部門的管理和評價很難科學地進行。由于對個人的績效評價首先涉及到對所在部門的評價，部門業績評價是對個人業績評價的基礎，因此部門評價是商業銀行績效考核中一個重要的并且亟待解決的問題。

對于國內銀行而言，如何持續提升競爭力是其目前面臨的最大問題，而要解決競爭力問題，一個好的員工績效評價體系是不可或缺的。但是績效考核相對薄弱卻是當前國內商業銀行共同面臨的問題。為此，各大商業銀行都在研究建立個人績效評價體系，并嘗試通過打破行政級別改以業務序列重新構架績效考核體系。在績效改革過程中，需要重點關注與員工業績的掛鉤問題，若該問題沒有獲得較好的解決，那么績效改革的成本就會很大。

前面說到，在商業銀行現有的績效考核評價體系內，部門考核仍是一個比較薄弱的環節，我認為，完善對部門的考核，以下幾個問題是不可忽略的：

核算體系。以往銀行核算體系基本上都是以分支機構作為核算主體，現在怎么把業績核算到部門、到產品、到客戶，是商業銀行面臨的一個非常棘手的問題。在商業銀行財務會計體系逐步成熟之后，除了要滿足對外披露的要求，對內也要建立一套會計核算體系，使之與業務體系相配套，這是商業銀行目前的一項非常復雜而長期的任務。這里面有三個方面比較關鍵：

（1）內部資金的計價，這涉及到利益的分配。

（2）費用的核算，即如何把費用核算到部門、產品、崗位上。

（3）產品線。中國地域廣闊，機構和地區差異都很大，但產品線應該是商業銀行遵循的一個基本的主線。當然這條業務主線也需要有較好的科技力量作為支撐。

關于部門職能的細化。部門考核的前提是清晰的職責設置。當銀行把收入、利潤、成本控制等指標下達給部門的時候，部門職責問題就變得非常關鍵。所以，在推行部門業績評價之前，部門職責應得到進一步明確，否則在考核體系真正推行的時候，部門評價將成為一個難以逾越的障礙。職責問題比較敏感，在實踐中需要妥善解決。 當然改革商業銀行績效評價體系還存在一個問題，那就是我們的績效考核以客戶為中心和以產品為中心的選擇問題。我們以往的考核體系都是以產品為核心，但是在考核中我們遇到了難題，因為我們強調服務的時候是以客戶為導向，在管理的時候卻是以產品為導向，以產品為導向的體系和以客戶為中心的服務體系兩者存在非常明顯的銜接問題。我看國外銀行信息披露機制，產品線、業務線里面一般都是劃分個人板塊、資金板塊等等，分割大體清晰。無論是按產品劃分還是按客戶劃分，它的形態是一樣的，只是組合方式不同而已，或是以產品組成業績，或是以客戶組成業績。如果板塊很清晰的話，這個問題應該是比較簡單容易解決的，因此部門職責的確認實際上是我們銀行績效考核中非常重要的環節。

宋效軍：成功的績效管理就是使員工得到一個穩定的預期

通過股份制改革，中國銀行業在內部管理上發生了非常大的變化，由原來備受不良資產困擾的商業銀行，轉變成具有很高盈利能力的金融機構了。但與國際先進銀行相比，我們的商業銀行在某種意義還處于從形似向神似過渡的階段，而且這還將是一個非常漫長的過程。要提升商業銀行的價值，還有很多工作要做，其中績效管理就是很重要的一個部分，績效管理并不是簡單的人力資源問題，它是確保商業銀行實現戰略目標、回報社會公眾的必然選擇。

雖然績效管理問題已獲得商業銀行的普遍重視，但目前中國商業銀行的績效管理體系總體而言還存在以下四個問題：

績效管理指標單一。目前的績效考核指標主要集中在能量化的業務指標上，實際上績效考核指標的設計應該包括四類指標：財務類、客戶類、運營類以及學習發展類，而不能僅僅將績效考核局限于財務類指標上。在目前國內商業銀行為走出同質化競爭而紛紛轉型的背景下，零售銀行業務成為今后各大商業銀行發展的重點。為此，商業銀行應該以穩定的客戶群為目標，以優化客戶結構為手段，以提高客戶的忠誠度和貢獻度為目的。那么在績效考核中就必然要納入客戶類的指標體系。運營類指標主要考核兩個方面：一是運營的安全性，二是運營的效率。學習發展類的指標體現為銀行對是員工職業生涯的設計，屬于管理層的激勵，也應該將其納入績效管理考核指標體系。 績效管理體系的分解不具體。受制于傳統的用人體制，我們大部分銀行尤其是以往的國有銀行在某種程度上與員工雇傭關系的建立不是以明確的崗位責任和崗位薪酬來確定。在分配制度上存在某種程度的大鍋飯現象。勞資雙方缺乏一個有效的溝通，即要向員工說明他能做什么，需要達到什么目標，達到目標后能獲得什么樣的獎勵。以往這些問題都是極其不明確的，崗位職責和崗位薪酬需要得到進一步明確。

缺乏績效管理的理念。以往我們的績效管理大多是一個靜態的類似于年終總結性的東西，員工對績效管理的理解也大多停留于“只要完成指標，就拿到報酬”上。事實上，績效管理的目標應該是創造更好更穩定的績效，而不是追求一個最大的績效。因為最大的績效的實現往往是通過風險積累的方式實現的。

績效管理流程不清。這對目前商業銀行構成極大的挑戰。目前大多數商業銀行還做不到垂直管理，總行也好、分行也好，對基層員工情況都很不清楚。美國的一些銀行可以做到其下屬任何一個網點崗位分配的當日化，也就是說銀行總部可以發出指令決定今天誰在哪一個地方上崗，這一點我們中國的銀行根本做不到，一是因為員工的流動性差，二是無法真正對員工進行評價。目前中國商業銀行應該首先從關鍵崗位做起，也就是現在的客戶經理、風險經理、大堂經理，包括網點負責人，在這四個崗位先做到垂直化管理，對這些崗位的考核、任命、日常的管理由總部對網點的流程改造來實現。

目前各商業銀行都選擇了適合自己的績效考評模式。各種方法都有它的好處和難點。由于國際銀行跟國內銀行的情況差別非常大，因此在績效考核模式上可以為我們借鑒的東西并不多，學也只能學習一些理念、方法，但學不了他們具體的東西。但我認為有效的績效管理，應該讓員工未來得到一個穩定的預期，這可能是績效管理最終取得效果的關鍵。

張云蜂：績效考核的形式和內容應與銀行發展的客觀階段及戰略規劃相適應

績效考核是一項系統工程，實際上包含兩個層次。一個是企業所有者對經營班子的考評，另一個是經理層對內部生產經營單位及員工的考評。隨著我國商業銀行紛紛股改上市，以及我國資本市場股權分置改革的勝利完成，商業銀行所有者對經營層的績效考核也日益重要。董事會的薪酬與考核委員會的一項重要的職責就在于此。

績效考核形式和內容多樣，原則在于與銀行發展的客觀階段及戰略規劃相適應。作為中小型股份制商業銀行，身處規模擴張的關鍵時刻，績效考核中的內容大多數與利潤、規模等緊密相關。從各同類商業銀行的實踐看，績效考核在利益分配方面基本上都采取費用與利潤掛鉤的方式，主要有三種類型：“費用（工資）與收入掛鉤”的模式；“部分費用（工資）與利潤掛鉤”的模式；“費用（工資）全部與利潤掛鉤”的模式。其中第三種形式，在實踐中被一些銀行提煉為“利潤費用率”和“利潤工資率”（簡稱“兩率”）。具體做法是在費用靜態控制（即預算管理）的基礎上，確定合理的利潤費用（工資）比例；對計劃利潤實行與全額費用掛鉤，對超額利潤實行與變動費用掛鉤。這種模式貫徹了以利潤為中心的經營思想，較完整地體現了投入與產出之間的互動關系，有利于推動銀行效益和股東利益、員工利益的同步增長，促進各項業務的全面、快速發展，取得了很好的效果，成為眾多銀行借鑒參照的模式。

以“兩率”為核心的績效考核機制對銀行有重要的意義。首先，它有助于促進各級經營單位加強成本核算。其次，“兩率”考核由于將工資總額與利潤掛鉤，促進分支行樹立人均成本和人均貢獻觀念，有利于控制人員的增長，充分挖掘現有人力資源潛力。第三，有力地推動業務規模快速發展。“兩率”考核及其一系列的配套政策相互促進，充分發揮機構、人員的積極性，推動了業務規模的快速增長。第四，“兩率”考核機制貫穿了總行―分行―支行的每個環節，有效地避免了無效投入，從成本控制角度豐富了一級法人治理結構的內涵。

“兩率”績效考核機制也存在不足之處，一是難以處理短期利益和長期利益的關系，容易造成經營的短期行為，不利于銀行的長期發展和戰略目標的實現；二是不利于協調地區之間利益分配。由于因各地區的經濟發展水平的差異性，各分支機構的投入產出效率各不相同，僅按照“兩率”來分配資源很難實現公平。

當原始積累和生存目標的實現后，銀行開始步入調整提升的發展階段。在這一階段，提高資產質量、改善業務結構、提高盈利能力成為工作重點，客觀上對績效考核也提出了改進的要求。首先，繼續堅持利潤為核心的激勵機制。以管理會計為依托，強化業務線條、機構和個人的績效考核。對于機構，強化資本收益和資產質量考核，以資本盈利能力為依據配置資源，實行經濟資本管理或經濟增加值管理，并以此配置費用和確定工資收入。其次，建立長期的激勵機制。將銀行的戰略目標與管理層經營行為掛鉤，實施股權激勵，杜絕經營的短期行為。將事業部或機構的財務資源、員工福利待遇等與銀行的戰略目標掛鉤，實現銀行的戰略轉型。第三，細化內部考核指標體系。依靠管理會計等管理信息系統，進一步細化對機構、業務、個人標準成本的管理，將“兩率”改良為按標準成本和個人績效進行分配，減少人為因素的影響，增強科學性。

陳志能：績效管理在中國銀行業戰略轉型、價值提升和標桿超越過程中大有可為

績效管理之于商業銀行，既是戰略和經營管理系統的子系統，又是人力資源管理系統的子系統；既是銀行戰略落實和經營管理的手段和工具，又是銀行人力資源管理運行的基礎與核心。當前，銀行戰略和經營管理對績效管理提出了很高的要求。主要表現在以下幾個方面：

戰略轉型。中國銀行業正在進行戰略轉型。要通過改革和發展，增強綜合實力、可持續發展能力，提升核心競爭力。國有商業銀行要通過管理體制和經營機制改革，以及增長方式的轉變，建設成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優質、效益良好、創新能力和國際競爭力強的現代化大銀行，進而成為國際一流銀行。在中國銀行業實現戰略轉型的過程中，績效管理既是戰略貫徹的方向標，也是戰略實施和效果評價的有效工具。

價值提升。即如何使中國的商業銀行變成值錢的銀行。現在對于一家銀行有沒有價值的判斷，不在于規模，而主要看市值，因為市值包含了這家銀行的可持續發展能力、未來發展前景以及價值創造潛力。換言之，對于好銀行的評價標準已由規模、資本、效益最大化，轉變為價值最大化。在中國銀行業實現價值提升的過程中，績效管理既是價值創造的指揮棒，也是價值管理的有效途徑。

標桿超越。中國的商業銀行，以前主要是在國內同業之間相互比較、找尋差距。隨著4家大型銀行先后上市，成為國際公眾持股的上市銀行后，這些銀行不僅要跟國內同業比較，更要跟國際先進銀行比較，要以國際先進銀行為標桿，進行標桿分析和差距改進。在中國銀行業實現國際標桿超越的過程中，績效管理既是標桿分析的坐標系，也是差距改進和過程管理的有效方法。

從人力資源管理角度看，績效管理既是人力資源管理的基礎平臺，也是人力資源管理運行的核心環節。就中國銀行的實踐看，中行從2004年開始全面推行人力資源管理改革，至今已進行了三年時間。這三年是中行歷史上變化最大、最深刻的時期。經過三年的努力，目前已在全行初步建立了職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和激勵約束機制。員工的思想觀念和行為方式發生了深刻變化，以人為本、以績效、能力和價值創造為導向的觀念深入人心，銀行經營業績持續快速增長，人力資源管理與銀行績效進步良性互動的局面初步形成。回顧三年來走過的歷程，可以用7個關鍵詞加以概括：

“按需設崗”。以前的崗位設置帶有濃厚的官本位色彩，按總經理、副總經理、處長、副處長、科長、副科長設置崗位，分別與黨政機關中的局級、處級、科級相對應，人才成長渠道單一。為此中行率先廢除了“官本位”，取消了行政級別，優化了職位設置，建立起市場化、商業化的職位體系。根據經營管理需要，分別設置了經營管理、專業技術和技能操作三大類職位，全面建設三支隊伍，開辟多條成才渠道，引導員工實現多元化職業發展。經營管理職位實行單一負責制，強化經營管理責任。建立13個序列的專業技術職位，如客戶經理、產品經理、交易員、財務經理、風險經理等，每個序列又分為資深級、高級、中級、初級，并賦予崇高的職業地位和明確的職責權限。建立專業化的職業規范和嚴格的任職資格標準，將其建設成為銀行的主體職位，作為培養專業人才的主渠道。這樣一來，專業技術人員就不用再走行政獨木橋，只要在專業上做出業績，為銀行帶來價值貢獻，就可以在職業上有地位有發展，同時獲得較高的收入。

“以崗定薪”。以前的工資水平主要按照行政級別來確定。改革后按照崗位價值來確定薪酬等級和水平，根據業績貢獻來獲取績效獎金。

“人崗匹配”。中行從上到下所有員工，都通過雙向選擇和公開競聘的辦法，聘任到新的職位上去，上崗后實行聘期和聘約管理。并且建立常規化的職位聘任機制，一旦有職位空缺，都通過公開競聘、雙向選擇和市場招聘的方式選人用人，實現人力資源的合理配置。

“績效掛鉤”。每年年初，自上而下設定和分解績效目標，各個職位都要簽訂績效目標承諾書，年底根據員工績效目標完成情況進行績效考核與反饋，績效考核結果會影響到員工的職位、薪酬、培養開發、合同管理乃至退出。

“合同管理”。以前的國有商業銀行是事業單位，銀行員工是事業單位的干部，大家都端著鐵飯碗。現在對員工實行市場化管理，員工跟銀行之間簽訂勞動合同，銀行對員工實施合同管理。

“培養開發”。實施人才規劃，實行全員40小時培訓，對員工開展職業生涯管理和有針對性的培養開發，幫助員工提高能力、改進績效，實現職業發展。

“管理運營”。將人力資源部門由權力部門改造成為戰略性、專業化和服務型部門，使其成為業務部門的合作伙伴，建立服務優良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業化水平和服務質量效率。 中行在改革中非常重視績效管理體系的建設，重點在兩個方面：一是建立以平衡計分卡和EVA為核心的績效指標體系。通過績效管理指揮棒，體現戰略導向和價值創造導向的統一，短期目標和長期目標的統一，財務指標和非財務指標的統一，內部管理和外部競爭的統一，先導因素和滯后結果的統一。二是強化績效過程管理。以前的績效考核強調事后評價和結果認定，其結果往往是為考核而考核，未能有效促進員工的績效改進和能力提高。在總結以往的經驗教訓，借鑒國際先進銀行的通行做法后，中行突出強調了績效過程管理，做到年初自上而下層層設定和分解績效目標，年中層層開展績效輔導與溝通，年底層層進行績效考核與反饋，在此基礎上實施績效獎勵與改進。通過績效管理，促進員工的績效改進、能力提高、職業發展和銀行的績效進步。 br>

魏晗光：創新績效管理的技術與方法是當前績效改革的頭等大事

任何一項改革的成功都需要滿足一些重要的前提條件，如管理者和員工思想觀念和行為方式的轉變，配套的政策措施、管理機制和資源配置等，績效管理改革更是如此。然而，就目前國有商業銀行開展績效管理所遇到的困難和問題而言，我認為急需解決的，是在現有條件下，怎樣創新績效管理的技術與方法等問題。 作為一名在商業銀行從事績效管理工作的員工，我經常問自己以下幾個問題：

績效評價的領域是什么？績效管理事關銀行發展戰略的落實，事關經營目標的實現，其重要性不言而喻，所以說戰略目標是什么，我們就要評價什么，那些促進銀行戰略目標實現的關鍵績效活動和關鍵績效結果,就是我們所要評價的關鍵績效領域(KPA)。

績效評價的標準是什么？我們知道，衡量組織績效的標準是隨著組織目標的演變而不斷調整和完善的，商業銀行的經營目標經歷了從利潤最大化，向效益最大化、價值最大化等階段的轉變，投資者或資本市場衡量銀行績效的標準也從過去的以利潤為核心的財務指標，向以投資收益率、總資產回報率、每股盈利等反映股東投入產出的指標和以經濟價值增加值（EVA）為核心的衡量股東價值提升的指標轉變。對于上市的商業銀行來說，面臨的挑戰會更大，上市前各項指標的評價標準基本上是參照國內同業標準來確定的，但上市以后，就必須按照國際標準來做。

用什么方法來評價？目前市場上關于績效評價的工具和方法非常豐富，比較典型的有360度評估、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、標桿超越（benchmark）、平衡記分卡（BSC）、經濟價值增加值（EVA）等。不同的績效評價模式和方法的側重點有所不同，因此采用何種方式進行績效考評，也是商業銀行在這方面工作的一個重點和難點。

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銀行員工持股計劃及其作用

員工持股計劃是一種由公司員工擁有本公司產權的股份制形式，是讓激勵對象持有一定數量本公司股票的有計劃的股權安排，被激勵者得到公司股票的途徑可以是公司無償贈予，也可以是由被激勵者出資購買，公司有條件地提供補貼以及資金支持等。它是一種完全意義上的“所有權分享計劃”，旨在建立公司、所有者與員工三位合一的利益共同體。

美國許多銀行在上世紀50年代就開始實行了員工持股計劃，對于員工實施持股計劃，可以得到如下五個方面的好處：

可以使員工的利益和股東的利益協調一致，讓員工像老板一樣去思考問題和采取行動。因為這種制度安排會鼓勵員工為了銀行利益的最大化去采取持續的行動，避免短期行為的發生，并通過銀行業績的提高去影響證券市場股票價格的上升，由此而使得股東和員工雙方共同受益，員工分享到了股東的成功和銀行的成功。

使銀行在做經營決策時能夠考慮到銀行的長遠利益，避免利益短視。因為員工持有銀行的股票，本身就是銀行的股東，并且還是長期股東（所持有的股票在規定的期限內不得出售），這就迫使他們即使只是為了自身的利益也要作長遠打算和遠期考慮，從而在客觀上使銀行得到業務持續增長和利潤不斷增加的好處。

能夠吸引最優秀的人才加盟本銀行。這有兩個方面的原因：一是市場競爭行為迫使公司不得不作這種制度安排。在美國最大的250家公司中，有98%的公司都推出了以股票為基礎的獎勵制度，如果不設計和推出這種制度，就招不進最優秀的人才，眼看著這些“高手”流到自己的競爭對手那兒去，這等于在客觀上幫了競爭對手的忙，也等于是在拆自己的臺。另一方面也是因為有了一個能為員工提供進行長期財富積累的機會而吸引了優秀人才對本銀行的注意力和加盟本銀行的決心。

為員工和高級管理人員提供致富的機會和相應的致富手段。因為銀行股票價格一旦上升，獎勵性股票的持有者就可以直接獲益，特別是在期權制度下，這種獲益來得既直接又簡單。另外，在美國，股票期權和限制性股票作為一種稅前收入的安排，它又進一步增加了初始投資的價值，使員工和銀行都能最終獲得更多的利潤。

此外，再從政府和社會方面看，實行員工持股可以擴大公眾對資本的占有，縮小社會的貧富差距，促進社會保障方式的改革；有利于提高生產力，促進經濟發展；對降低失業率也有一定作用（實行員工持股計劃的銀行，雇主和員工一般都達成不裁員的協議）。

國有商業銀行實施員工持股計劃的必要性

中國建設銀行、中國銀行、中國工商銀行已經先后順利完成了股份制改造并在境內外成功上市，股改上市后的國有銀行整體表現十分優異，2007年，三家銀行分別實現凈利潤691.42億元、620.17億元和823億元，同比增長率分別達到49.27%、29.05%和64.9%，然而與飛速增長的利潤相比，國有商業銀行的激勵機制的建設則略顯滯后。無論是從目前的中外銀行競爭局面，還是從長遠的戰略發展來看，國有商業銀行實施股權激勵具有一定的必要性。

員工持股計劃是上市銀行實現戰略目標的重要手段之一。通過員工持股，能夠激勵持續價值的創造，增強銀行競爭力；建立起股東與員工之間的利益分享與約束機制；增強員工的歸屬感，從而激勵員工為銀行長期服務。以股權激勵員工，促其勤勉敬業，這在西方國家的商業銀行中已是普遍現象，而且事實證明這一制度對增強銀行的凝聚力和市場競爭力起到了非常積極的作用，有助于銀行創造出更多的價值。所以我國國有商業實施員工持股計劃是符合國際慣例的，是向國際化發展的必由之路。

面對外資銀行的大舉進入和國內金融市場日趨激烈的競爭，包括股權激勵在內的銀行薪酬制度改革已經迫在眉睫。目前，相當數量的外資銀行已經在國內設立法人銀行，不少已在二級城市開設辦事處，對人才的需求激增，隨著外資銀行業務的擴張，對信貸、產品、財務、投行等專業技術人員的追捧愈演愈烈，業務骨干的流失已經成為各家國有商業銀行的心頭大患。員工持股計劃不僅會在一定程度上提高員工收入也能提高員工士氣，留住人才，從而使國有商業銀行在競爭中不致落伍。

員工持股計劃的實施有利于盡快改變我國國有商業銀行落后的激勵機制現狀。國有商業銀行原來的激勵手段比較單一，主要集中在物質激勵方面，而忽視了員工的尊重需要、自我實現需要等更高層次的需要；國有商業銀行重視短期薪酬激勵，缺少長期激勵規劃，責權利相結合的有效機制還沒有真正建立起來；還有，國有商業銀行平均主義比較嚴重，很難能真正按照員工的績效來分配收入。所以實施員工持股計劃可以促使國有商業銀行縮小與外資銀行在激勵模式與機制方面的差距。

國有商業銀行實施員工持股計劃應該注意的問題

目前，國有商業銀行股權激勵方案的實施已經被暫緩，國家相關部門還要對這一敏感問題進行深入地研究和探討，但就其趨勢而言，實施員工持股計劃是銀行激勵制度改革的一個方向，各國有商業銀行要充分借鑒國際實踐經驗，深入了解境內外的政策法律要求，對方案設計、工具運用、公司財務計劃以及涉及其他內外部因素等，進行充分的可行性研究，特別是要關注如下幾方面的問題：

需要聘請專業咨詢顧問機構參與員工持股計劃的制定。目前國內對員工持股計劃的操作程序、稅收政策、管理機構等都沒有加以明確的規定，而國有商業銀行實施員工持股的過程中會涉及到法律、財政、稅務、國資、工會和證券、銀行監管機構等多個專業領域和管理部門，是一項比較復雜的系統工程。同時，我國國有商業銀行股份制改造完成時間不長，公司治理還在不斷完善，欠缺對員工持股這一新生事物的相關流程、工具、技術等方面的專業操作能力，因此與富有專業經驗和技能的咨詢顧問機構的合作是必不可少的。

需要對銀行股權價值進行評估。員工持股將涉及到銀行股權的變化，因此對其實施效果要進行合理公正的價值評估。如果銀行的股權價值被高估則不會引起員工的持股興趣；而股權價值低估則會損壞銀行股東的利益。此外評估時還應考慮員工持股的預期激勵效果、銀行未來的財務計劃、員工對持股計劃的意見和看法等。

在設計和實施員工持股計劃過程中需要注意的問題。一是要防止為調動管理層的積極性，將管理層和普通員工的持股數額差距拉得過大，形成銀行內部分配嚴重不公，從而造成員工與管理層之間新的矛盾。二是要防止員工持股的平均化和強制性，不能以平均攤派的手段來分配，不能違背自愿入股的原則。三是要防止員工持股計劃參與者的短期化行為，這種情況使員工持股計劃達不到長期激勵的目的。四是要防止員工持股的外部化而產生違規和不法現象。

必須有科學、規范、合理的績效考核制度。員工持股計劃要有健全和完善的激勵約束機制作為執行基礎，通過績效考核制度對員工表現加以甄別，銀行才能夠清楚誰為企業做出的貢獻大，并在這一前提下進行員工持股的分配，從而達到激勵的效果。

必須和其他激勵措施相結合。銀行應充分認識到除了對財富的追求外，優秀的員工同樣重視事業的成就感和自我價值的實現，包括工作滿意度、企業文化、人文環境、團隊精神、職業發展前景等，這些潛在激勵是無法用金錢量化的。因此，僅靠給員工持股不足以產生充分的激勵，在給員工提供股權的同時，還要輔之以其他激勵手段以形成更強的集體凝聚力。

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二、調查方法及基本情況

三、當前我行臨柜員工思想主要特點及成因分析

總體來看，我行臨柜員工經過工行股份制改造、企業經營轉型以及人事用工制度改革等一系列重大變革和市場競爭的洗禮，員工的心理承受能力已得到較大提升，盡管大多數員工表示工作和精神壓力越來越大，但整個臨柜員工隊伍的思想狀況總體還是比較平穩。當然，隨著改革的不斷推進和利益的重新分配與調整，在這個群體的部分員工中也表現出了一些值得我們關注和深思的問題。從調查和分析的結果來看，當前，我行臨柜員工的思想狀況主要呈現以下五個主要特點：

1、絕大部分臨柜員工認同和支持我行的改革，并對我行未來的發展充滿信心

臨柜員工是工商銀行改革發展過程中不可或缺的一支重要力量。他們為展示工行服務形象，提升社會美譽度和客戶滿意度作出了積極的貢獻。針對工行股份制改革的不斷深入，絕大多數臨柜員工所表現出來的并不是一味地消極或抱怨，而是積極主動地去適應改革、支持改革，并以積極進取的精神正確對待改革所帶來的局部利益調整和分配，因為他們相信工行的明天一定會更好。調查表明，有66.65％的臨柜員工對我行目前實施的薪酬激勵制度持肯定態度，認為這種制度還是“基本合理”的。另外，有超過78.82％的員工對完成今年下達的業務考核指標“有信心”。當被問及留在工行工作的主要原因時，有79.37％的員工表示對工行未來的發展充滿信心。這其中，有對工行表示“很有感情不想離開”的，也有“對現有的工作環境和待遇比較滿意”的，有“對工行發展前景十分看好”的，也有“對自己發展前途很有信心”的。另外，有大約58.78％的員工認為在目前所從事的工作崗位上，能夠發揮自己的才能。這表明，經過這幾年的改革發展和形勢任務教育，廣大臨柜員工的思想觀念已經發生了較大變化，原先所表現出來的那些彷徨、消極、畏懼甚至悲觀、逆反和抵觸情緒已大大減少，他們對改革“陣痛”的承受能力和適應能力也明顯增強，他們大多能以平和的心態去正確對待改革，以積極求變態度去主動適應改革，以積極進取的精神去參與改革，通過自身的努力和工作業績實現個人價值的最大化。

但同時，我們也在調查和座談過程中感到，分享改革和業務發展成果已日益成為廣大員工的共同愿望，比如，盡管有66.65％的員工對目前的收入分配制度表示了認可，但仍有68.07％的員工認為我行目前的臨柜員工收入還“缺乏市場競爭力和吸引力”，48.30％的員工感到“業務發展與個人收入不匹配”，并認為這兩者是導致一線人員離職跳槽的一個重要原因。所以，有近80％的臨柜員工仍希望能夠進一步提高收入，以穩定一線骨干隊伍。另外，由于絕大部分臨柜員工并非是與我行直接簽訂勞動合同，加上在有些待遇方面（如，同工同酬以及年休假問題等）客觀上與正式員工存在一定差別，因此，他們總感到自己在工行工作缺乏歸屬感和自豪感，在問卷調查中有22.42％的臨柜員工都提到了這一問題。還有一部分臨柜員工覺得由于自己并非和工行直接簽訂勞動合同，平時盡管自己很努力的工作，但總覺得缺少一種“安全感”和“穩定感”等等。這些現象說明，當前我行臨柜員工對工行改革發展存在著較高的預期，如何正確認識和對待這種預期，已成為我們面臨的一個十分重要而又必須面對和解決的現實課題。

當然，在目前臨柜員工隊伍中，也有極少數人存在著一種得過且過的思想，他們既不關心工行的發展，也不關心自己的未來，這些人有的純粹是受“父母之命”參加工作的，有的僅把在工行工作當作是“穿在自己身上的一件漂亮的外衣”，平時吊兒郎當，不踏實工作，既影響服務質量，又影響整個集體，對于這種現象，我們必須引起足夠的重視。

2、臨柜員工的工作壓力和精神壓力與日俱增

目前，盡管工商銀行股改上市已暫告一個段落，但隨之而來且不斷深化的機制與體制的變革與我們每個員工的關系更為密切，而且，這樣的變革是“脫胎換骨”和“刻骨銘心”的。因此，這種變革不管是對整個工行還是對我行的每一位臨柜員工來講，都將帶來巨大的沖擊。調查顯示，隨著我行各項改革的不斷深化和同業競爭的不斷加劇，有高達91.08％的臨柜員工感受到了前所未有的工作和精神壓力，而這種壓力集中來自于以下三個方面：

一是來自于風險控制的管理壓力。調查中，有62.63％的員工感到自己象坐在“火山口”一樣，整天提心吊膽，精神高度緊張，生怕哪筆業務出現差錯受到處罰。座談中一些臨柜員工反映，自己本來一天的時間已經夠緊張了，除了要全力做好柜面服務外，還時不時的要擠出時間和精力應付各種檢查，使他們感到現在工作的時間越來越長，工作的壓力越來越大，整天疲于應付，根本沒有時間去思考如何把工作做好、做細。在這種狀態下，他們覺得只要能把當天的工作應付下來，不出差錯已算是“老天保佑”了。如果讓這種長時間、超負荷的狀況持續下去，不采取切實有效的措施，必然會影響臨柜員工的精神狀態和服務質量。同樣，對構建和諧銀行，實現我行的可持續發展也極為不利。

二是來自于業績指標的考核壓力。在目前市場競爭十分激烈，考核指標不斷增加的情況下，盡管大多數一線員工對完成今年支行下達的業績考核指標很有信心，但仍有59.47％的員工感受到了越來越大的壓力，他們對自己明年還能不能完成考核任務感到心里沒底，普遍存在“到時再說”和“聽天由命”的傾向。部分臨柜員工由于自己認為現行的考核制度存在“不夠科學”和“缺乏公正”，等問題，使得這部分員工的積極性和主動性沒有得到充分發揮。

三是來自于客戶投訴的精神壓力。一方面，隨著人們生活水平的日益提高，廣大居民對銀行提供個性化、差別化金融服務的需求越來越多，對服務的時間、效率、質量乃至服務的環境、設施、形象等各方面的期望也越來越高，對這柜面人員的各項素質和要求提出了很高的要求。另一方面，由于客戶自我保護意識的不斷提高和各行對臨柜服務投訴處罰力度的不斷加大，加上有的行在處理服務投訴問題上存在簡單化的現象，有48.67％的一線員工感到了前所未有的服務壓力。

另外，部分臨柜員工心中存在的一些矛盾心態，也直接造成了現實的工作和精神壓力。如，有的臨柜員工既希望工行的各項改革能夠為自己帶來較好利益，又擔心改革措施真的出臺后會使自己丟掉飯碗；有的既希望在用人機制、激勵機制上體現公平、公正，又怕自己在競爭中失利淘汰；有的在表面上支持改革、支持公平競爭，但當改革到自己身上的時候，卻又竭力維護自己的既得利益，總認為自己的情況特殊，希望單位能為自己網開一面等等，表現在個人的價值取向上舉棋不定、顧慮重重。

3、臨柜員工更希望企業能為自身提高素質創造條件

調查顯示，我行30歲以下的一線員工幾乎占了60％，對于這個充滿青春、充滿活力、充滿朝氣的集體來講，他們的職業生涯其實剛剛開始。因此，他們不滿足于僅僅做好自身的本職工作，更希望自己的單位能夠從關心員工的成長和發展角度出發，進一步加大培訓力度，努力跟上新知識、新業務的發展步伐，為提升員工綜合素質和崗位競爭能力創造條件。所以，調查中盡管有90.44％的員工認為自己目前基本能夠適應現有的工作崗位，但仍有42.68％的員工十分希望自己能參加上級行組織的系統性專業知識與技能培訓，以便進一步拓寬視野，提升工作能力，拓寬發展空間。另外，從整體上看，當前，我行臨柜員工隊伍的素質和能力結構參差不齊的現象也比較明顯，崗位業務能手及操作骨干結構性短缺的問題比較突出。各支行臨柜員工不同程度地存在對本崗位應知應會、服務技能等掌握得不夠全面的現象，一些員工除了了解本崗位的業務知識外，對其他崗位的業務知識和操作流程知之甚少。因此，如何既能確保業務發展需要，又能較好地滿足臨柜員工實現自我提高的需要，已成為擺在我們面前而又必須重視和解決的一項重要課題。其實，對臨柜員工來說，增加收入固然重要，但受人尊重、有更大的發展空間、努力實現自身的人生價值和奮斗目標更為重要，更何況個人的職業發展也是滿足物質需要，提高收入水平的前提和保證，兩者是相互相承，互為促進的。

4、復雜的業務操作流程已成為制約我行進一步提高服務效率和客戶滿意度的重要因素。

我們認為，造成上述這個問題根源主要有兩方面：一是有關部門和領導沒有真正把“以客戶為中心”和“以市場為導向”的經營理念落到實處，更多的僅停留在口頭上或表面文章上，以至在產品和業務流程的設計上，體現出了較為明顯的“自我”色彩；二是本位主義現象導致我們的業務操作流程與客戶需求相差甚遠。盡管這幾年我們十分重視對業務操作流程和 三是要充分發揮先進典型的示范和標桿作用。要善于在臨柜員工中發掘和培育在開展“優質服務年”活動中涌現出來的先進個人、先進班組和先進集體，發揮先進典型的轟動效應和導向作用。要通過精心策劃、大力宣傳、評比表彰等環節，及時讓先進的經驗得到推廣，讓先進典型得到人們的認可和成為學習的榜樣，發揮先進典型的連鎖和共振效應，在員工中形成你追我趕的良好氛圍，把崇尚先進、學習先進、爭當先進的好傳統、好作風轉化為每個員工的具體行動。

2、加大崗位培訓力度，著力提高臨柜員工的崗位履職能力和崗位競爭能力。

一是要加強對臨柜員工綜合能力的培訓，不斷提高他們的綜合素質和競爭能力。要樹立超前培訓意識，改變以往在臨柜員工培訓工作中存在的“缺什么就培訓什么”的應急被動做法，把崗位培訓與員工的職業發展緊密結合起來。不但要抓好崗位業務知識和業務技能培訓，也要積極創造條件為臨柜員工培訓其他金融知識、政治理論以及科學文化知識等內容。通過開展多形式、多層次、多學科的理論學習和技能培訓，不斷提高他們的理論水平和業務技能，使他們由目前的單一性人才向綜合性人才轉化，真正做到立足崗位“精一業”，面對競爭“會兩手”。要鼓勵他們“邊干邊學”，“邊學邊提高”，努力從思想上、業務上、心理上得到全面發展，主動適應新的形勢、新的機制和新的挑戰。

三是要加強培訓機制建設，不斷提高培訓質量。首先是要建立培訓約束機制。營業部應把培訓工作納入到行長目標考核管理體系，并對各專業部室和支行的培訓工作情況和培訓效果組織定期考評。對培訓工作搞得好的部室或支行、以及培訓成績出色的個人，要及時給予表彰和獎勵；對沒有完成培訓任務或培訓效果不明顯的部室或支行、以及不參加培訓或在培訓期間有違紀行為的個人，要給予相應的批評和懲處。其次是要建立培訓激勵機制。要進一步完善培訓檔案和培訓證書 三是要按照構建“大服務”工作格局的要求，進一步強化二線部門的服務意識，樹立全局觀念和團隊意識，縮短對一線的服務響應時間。通過建立首問負責制、服務承諾制以及服務包干制等辦法，提高二線為一線的服務效率。同時要通過建立相應的二線為一線服務考核辦法，逐步實現二線為一線服務的制度化和規范化；

四是要增加對網點硬件設施改造的投入，尤其是要做好計算機等硬件產品的升級換代工作，確保系統的暢通運行，降低設備運行故障率。同時，要通過增設atm機、自動登折機等自助設備和開設復雜業務專柜、增加電子銀行示范網點等形式，加強對柜面業務的分流和引導，提高柜面服務效率；

五是要繼續加強對臨柜員工業務知識和技能的培訓，重點要加強對產品知識、特點、業務操作指南、營銷知識以及與客戶溝通技巧和臨柜服務處理能力的培訓，提高一線員工的綜合服務素質和快速、有效處理問題的能力。

5、與時俱進，不斷增強思想政治工作的針對性和有效性。

如前所述，隨著金融體制改革的不斷深化和同業競爭的日益加劇，我行的思想政治工作正面臨許多新的情況、新的問題和新的挑戰。我們應該及時轉變觀念，與時俱進，從增強思想政治工作的針對性和有效性入手，大膽探索，勇于實踐，充分發揮思想政治工作在推進我行改革發展中的促進和保障作用。

篇(7)

關鍵詞：商業銀行　經濟體制轉軌　金融風險　風險管理

隨著我國金融市場化改革的逐步深化和市場經濟體制轉軌的推進，我國金融風險呈現出日益加大的趨勢，在此形勢下，健全完善風險管理體系，是穩定國內金融形勢的關鍵。當前，我國商業銀行風險管理體系還不夠完善，這是多年累積的結果，是國民經濟各方面矛盾和問題的綜合反映，是多方面因素造成的。無論是從銀行自身的生存與發展來說，還是從整個國民經濟的穩定與發展來看，強化風險意識，加強風險管理，構建更為合理的商業銀行風險管理體系，都具有相當的必要性和緊迫性。本文將從我國商業銀行風險管理體系的現狀出發，參照國際先進銀行的風險管理經驗和技術，結合我國國情，探討如何進一步完善我國商業銀行風險管理體系。

一、商業銀行風險管理體系的內容

商業銀行風險管理體系的內容，主要包括組織形式、組織結構、風險控制制度和風險管理部門的職能安排以及風險的度量技術等方面。

(一)商業銀行風險管理體系的組織形式

商業銀行風險管理體系的組織形式分為“自上而下”的集中管理模式和“自下而上”的分散管理模式。風險集中管理由總行統一管理風險，管理體系與整個銀行的管理體系配套，風險管理效果取決于匯總后的風險信息質量及相關分析人員水平。其缺點是風險管理決策層遠離一線，決策者難以保持對風險的高度敏感，且在一定程度上使得一線風險管理人員缺乏管理好風險的積極性。風險分散管理對控制風險的權限下放，由分支機構根據各自面臨的風險實施管理。其不足是如果相應制度缺失，風險管理的責任、權利和利益難以有效統一，就可能使風險控制流于形式。

(二)風險組織結構

風險組織結構一般包括：對風險負最終責任的董事會、被授權管理風險的風險管理委員會、負責風險管理政策實施與風險控制的風險管理職能部門、監控風險管理政策實施的稽核部門和業務風險經理。董事會最終承擔財務損失或股東權益減少等責任，防范、控制和處理銀行所面臨的所有風險是董事會的重要職能。風險管理委員會隸屬于董事會，負責制訂銀行的風險管理政策，對那些能夠量化的風險頒布量化風險標準，對內部評估不易量化的風險建立相應的操作規程。風險管理職能部門隸屬于風險管理委員會，行使日常的監督、衡量和評價量化風險的職責。其職責是：批準衡量財務風險的方法體系；監控風險限額的使用；審核風險的集中情況；衡量非正常市場狀況的發生對銀行體系的影響；監控投資組合價值的實際波動與預測值之間的方差；審核和批準信貸人員和業務操作人員所使用的定價模型和風險評估系統。稽核委員會通過內部和外部稽核人員來保證已獲批準的風險管理政策得到有效執行。各業務部門的風險經理負責本部門的風險管理與控制，其職責是確保業務部門貫徹風險管理政策，并向風險管理職能部門提供日常報告。

(三)商業銀行風險管理體系的風險控制制度

建立健全風險控制制度是現代商業銀行風險管理體系的核心內容。包括：一是科學的法人治理結構，通常由股東大會、董事會和監事會等機構組成，是現代商業銀行正常經營與風險控制的基礎性制度保證。二是明確業務部門風險控制分工及相互制衡關系以實現風險控制與管理中交叉監督和雙重控制的效果。三是嚴密謹慎的授權審批制度。在內部建立針對貸款權限、風險限額和審批程序等內容的授權、審批制度。四是有效的內部檢查與稽核制度。

(四)商業銀行風險管理部門的職能安排

風險管理部門的職能定位是風險管理體系運作的重要保證。包括：一是風險管理政策督導。制訂下達授信政策導向、授信資產管理目標、風險管理政策及相關規章制度；審核分支機構制定授信業務的操作辦法和實施細則，確保信用風險管理制度體系的一致性；對各分支機構在執行中的具體授信管理問題給予指導。二是客戶統一授信風險監控。負責制訂授信業務授權管理辦法和授權方案，明確各分支機構的授信審批權限。三是盡職調查和風險評審。信貸業務部門受理的所有授信項目都要經過風險管理委員盡職調查小組的調查和集體審議，才能報送決策層審批。四是資產質量監控和后評價。監測、分析和管理資產質量整體狀況，監督各項授信規章制度的執行，監控其授信資產質量及授信執行情況。

(五)風險度量技術

1．風險價值法fvaR)。VaR把銀行的全部資產組合風險概括為一個簡單的數字，并以貨幣計量單位來表示風險管理的核心——潛在虧損。VaR實際上回答了在概率給定的情況下，銀行投資組合價值在下一階段最多可能損失多少。

2．風險調整的資本收益法(RAROC)。風險調整的資本收益是收益與潛在虧損或VAR值的比值。在對其資金使用進行決策時，不是以贏利的絕對水平作為評判基礎，而是以該資金投資風險基礎上的贏利貼現值作為依據。銀行應在風險與收益之間尋找一個恰當的平衡點，這也是RAROC的宗旨所在。決定RAROC的關鍵是潛在虧損即風險值的大小，該風險值或潛在虧損越大，投資報酬貼現就越大。

3．信貸矩陣(CreditMetrics)。該模型以信用評級為基礎，計算某項或某組貸款違約的概率，然后計算上述貸款同時轉變為壞賬的概率。該模型通過VaR數值的計算力圖反映出銀行某個或整個信貸組合一旦面臨信用級別變化或拖欠風險時所應準備的資本金數值。

轉貼于 二、我國商業銀行風險管理體系的現狀及其存在的問題

近年來，國內商業銀行積極致力于完善風險管理體系的建設，取得了不少成果，得到了監管部門的充分肯定，但與國外先進銀行比較，依然存在著較大的差距。主要是以下幾個方面問題：

(一)在意識層面

尚未形成適應現代商業銀行發展要求的風險管理文化。當前，銀行普遍增強了風險意識，但全面風險管理的理念還沒有真正樹立，風險管理戰略的執行還缺乏一致性，尤其是基層行在貫徹風險管理方面還多少存在被動消極的問題，一定程度上加大了風險防范的難度。

(二)在體制層面

尚未確立科學、嚴謹的風險管理制度體系。如何使業務發展與風險管理相互分離又相互制衡，體現發展的規范性與靈活性的要求，并在風險管理方面最終實現價值最優化，在內控體系建設上存在不少制度空白或制度落實不到位，風險責任的劃分和追究還缺乏較明確的管理舉措等都是當前亟待解決的問題。

(三)在機制層面

尚未建立高效、流暢的風險管理流程體系。一方面，銀行信息化建設才剛剛起步，風險管理系統很難在信息傳導和共享、數據分析以及管理決策等方面發揮快速反應的作用；另一方面，在基本的機制構建上也存在不少薄弱環節，一些制度和規則的操作性不強，風險評估的手段不夠。

(四)在技術層面

還處于對現代銀行風險管理手段的探索準備階段。從硬件上說，目前國內商業銀行的系統建設、數據收集與信息管理等工作還遠未成形。從軟件上說，對于國外先進銀行已普遍使用的先進風險管理方法或計量技術，各銀行內部還在積極摸索；在風險控制上，國內銀行更多依靠計分模型、財務比率分析以及主觀經驗進行管理，缺乏先進的風險管理模型以及滿足風險計量要求的數據支持，資產評估的準確性不高，難以進行更深入的風險細分。

(五)在人才層面

適應現代風險管理需要的高素質人才還相當缺乏。建立風險管理的信息平臺以及引進和運用現代風險管理技術，都需要大量高素質的風險管理人才，人才不足是國內商業銀行提升風險管理能力的重要瓶頸。如何引進以及建立自身的培訓體系和激勵機制，提高人才培養和使用的質量與效率，是目前國內銀行亟須加強的一項工作。

三、如何構建完善的商業銀行風險管理體系

(一)構建商業銀行風險管理的文化體系

積極培育成熟健康的風險管理文化對促進商業銀行全面提升風險管理水平，有效防范和化解經營風險具有非常重要的意義。構建商業銀行風險管理體系，首先要確立牢固的風險管理理念，有鮮明的風險管理主題，形成有效的風險管理辦法；其次要堅持人本觀念，增強從業人員的風險管理意識，讓每位員工認識到自身的工作崗位可能存在的風險，使正確的風險管理理念在每個機構和每位員工心中扎根，形成防范風險的第一道屏障；再次要強化隊伍建設，加強對員工的培訓力度，提高全員風險識別和防范的技能和水平；最后，要注重工具創新，強調運用先進的風險管理工具，注重對風險的量化分析，提高風險管理的科學性。

(二)構建商業銀行風險管理的制度體系

一是從制訂和完善制度出發，保證各項制度的有效性。首先，要適時廢除過時的有關制度，對新制度不斷加以完善，以適應與時俱進的發展要求。其次，要防止前后重復，讓基層執行者無所適從。再次，要強調制度面前人人平等，任何時候、任何層次上都不得有特權化階層。最后，要具有強制性和規范性，各級要嚴格執行制度，充分體現制度的嚴肅性和不可抗拒性。二是建立權力監控制度，完善責任追究機制。內部控制對銀行員工的約束力會隨著職位的升高而減弱，表面化的集體決策制度，看上去是降低了決策的風險，實則缺乏責任控制，易使權力失控。責任牽制是業務發展的核心問題，只有明確責任，才能使當權者謹慎使用自己的權力，實現相互之間橫向與縱向的有效控制。

(三)建立全面、流暢的風險管理組織體系

構建全面、流暢的風險管理組織體系，是提高商業銀行風險管理水平的關鍵。一是要培育先進的全員的風險管理文化；二是建立獨立而權威的風險管理部門，以實現對各機構風險統一管理；三是通過科學的風險管理模式，對各類風險實現全面管理；四是通過風險識別、衡量監測、控制和轉移實現全過程管理；五是確定風險管理職責在各業務部門之間和上下級之間的協調聯動管理。

(四)建立完善的信貸管理體系

貸款業務是銀行的重要業務，也是銀行取得最大利潤的業務，其面臨的風險也是銀行所面臨的最大風險。

1．強化貸款防范風險機制。首先，要建立一套信貸的審貸分離機制，將貸款的審查與批準分開，相互牽制，形成貸款管理的質量保證體系。其次，要建立權責結合的考核與監督機制，完善貸款管理責任制。

2．設定定性考核指標，搞好貸前調查工作。銀行在貸前應由專業人員對借款企業的信用等級、資金結構、經濟效益、企業的發展前景等設立相應的考核指標進行審查，以明確企業的資信程度、償還能力，從而決定是否進行貸款。 3．選擇適當的貸款方式。對新發放的貸款，采用適當的貸款方式，可以有效地降低貸款的風險，要全面地實行抵押、質押、保證貸款，盡量少或者不發放信用貸款，對已經發放的舊貸款逐步進行補人完善抵押、擔保手續。

4．跟蹤、監測貸款的使用情況。要根據貸款的額度、方式、風險程度，進行定期或不定期的檢查，監測貸款的使用情況。

5．加強對貸款的收貸工作。對于已經到期的貸款，銀行應主動從借款人的賬戶中扣除。而對于已經形成的呆滯、呆賬貸款要實行專戶管理、定期催收，還要采取債權保全措施，依法清收。對于保證貸款，應主動在保證企業一位賬戶中扣收或向他行辦理無條件委托收款，最大限度地收回貸款本金。

6．實行貸款損失補償機制。銀行對于一些已發生的數額較小的貸款損失，可以直接攤人經營成本。對那些數額較大的貸款損失，銀行應建立隱性儲備，適當提高每年利潤中提取的貸款風險基金，來沖銷數額較大的貸款損失。

(五)充分利用先進的風險度量技術

在對商業銀行風險進行定性分析的基礎上，引入先進的風險度量技術進行量化管理，實現經營過程中定性定量相結合的風險管理模式，已成為國際活躍銀行主流的風險管理理念。如J．PMorgan(JPM)銀行于1997年開發的度量信用風險的CreditMetrics模型、衡量銀行全面風險的RAROC績效考核模型等。這些模型幾乎均以目前國際上流行的風險價值(VaR)技術為載體，把風險損失程度與銀行經濟資本的配置緊密結合在一起。在數據充分的基礎上，商業銀行能夠根據不同的適用模型測算出相應的風險損失狀況，進而采取合理的處置措施。因此，在借鑒國外經驗的同時，我國商業銀行應注重學習和引進先進的風險度量技術，為風險模型的開發運用，風險量化系統以及整個風險管理體系的建立完善創造良好的條件。

(六)培養造就一批風險管理的高素質人才

風險管理領域的高素質人才是目前國內商業銀行最稀缺的資源，應本著以人為本的原則和戰略發展的高度，逐步完善人才引進、培養、使用、考核和激勵的人才開發體制，確立人才培養的職業發展通道，加強對各級各類專業人才的引進和培訓，建立一支專業化風險管理團隊。要按照現代人力資源管理理論要求，借鑒國際先進經驗，改革現有的人事管理制度為人力資源管理制度，大力選拔懂經營管理、有專業知識的復合型人才到銀行的管理崗位，特別是高級管理崗位。引進、充實各級各類專業人才，建立起一支適用于全面風險分析的專業化人才團隊，使各個崗位人員在整個風險管理系統內默契合作。