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關鍵詞:薪酬水平;薪酬調查;企業特征;市場定位
中圖分類號:F24文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2012)19-0095-02
企業薪酬水平是指企業內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況,所謂企業薪酬水平的市場定位就是確定企業的薪酬水平在勞動力市場中的相對位置,即處于較高水平、平均水平還是較低水平,它反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬的高低,主要體現企業薪酬的外部競爭性。企業要給自己的薪酬水平進行市場定位,首先必須了解薪酬的市場行情。
1進行薪酬調查,了解市場行情
市場經濟條件下,所謂公平首先就是隨行就市,企業給員工支付的薪酬的標準要和市場的行情相匹配,所以企業必須了解市場的行情。那么如何了解市場的行情呢·一般是通過薪酬調查的方法進行的。
所謂薪酬調查,是指企業采用一定的方法,通過各種途徑,采集市場上有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息,并進行必要的處理分析,從而形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告的過程。目前,國內外絕大多數企業在確定自己員工的薪酬水平時,為了贏得人才競爭的優勢,都非常重視市場薪酬調查,以此獲得勞動力市場各類企業包括競爭對手員工薪酬水平及其結構等方面的信息,從而弄清自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在勞動力市場上所處的位置。
企業進行薪酬調查主要有以下方法和途徑:一是直接參與一些專業機構組織的薪酬調查,企業只要參與就能夠分享最終的薪酬調查報告,據此了解市場信息;二是向專業的薪酬調查機構去購買它的報告,從而了解市場行情;三是委托一些專業服務機構為企業做專項調查,它會用專業的方法和渠道去搜集信息,制作符合企業要求的薪酬調查報告,幫助企業了解薪酬的市場行情;四是通過政府和行業組織定期的一些薪酬的信息,比如現在某些地區會定期地薪資指導線的一些信息,這也是了解薪資市場行情的途徑。
2分析市場行情,謀劃薪酬水平的定位策略
薪酬水平市場定位是企業確定薪酬政策的重要一步。根據企業組織結構中各職位的相對價值及其對應的實際支付薪酬數額之間的對應關系所描繪出的曲線,叫做薪酬政策線。通過薪酬市場的調查結果,可以分別繪制出25分位、50分位、75分位的薪酬政策線。其含義是:若調查了100家企業,將這100家企業的薪酬水平從低到高排列,它們分別代表第25位排名值(低位值)、第50位排名值(中位值)、第75位排名值(高位值)。薪酬水平處于領先地位的企業應關注75分位處的薪酬水平,薪酬水平低的企業應關注處于25分位處的薪酬水平,薪酬水平一般的企業應關處于50分位的薪酬水平。
這里運用了統計學中“百分位”的概念,75分位是較高水平的基準值,意味著薪酬水平比市場上75%的企業要高,比25%的企業要低;50分位是市場的中位值,即薪酬水平比市場一半的企業水平高,比一半企業的水平低,正好處于中間線,50分位的水平是大多數企業瞄準的一種基準線;25分位和75分位正好相反,就是75%的企業比這個薪酬水平高,25%的企業比這個薪酬水平低,它往往作為較低水平的基準值。
因此,企業可以根據實際情況選擇下列四種薪酬水平的市場定位策略:一是市場領先策略,企業的薪酬水平高于市場平均水平,向75分位甚至90分位看齊;二是市場跟隨策略,根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位,向50分位看齊;三是市場滯后策略,企業的薪酬水平落后于市場平均水平,如向25分位看齊;四是混合策略,企業在確定薪酬水平時,根據職位的類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。
3分析企業特征,進行薪酬水平的市場定位
企業薪酬水平的確定受到企業內外部多方面因素的影響,下面主要從企業特征的角度分析薪酬水平的定位策略。
3.1依據企業所處的行業進行薪酬水平的市場定位
傳統型行業的薪酬政策應力求平穩,盡可能保守,薪酬方案要盡可能向本行業本地區主流的模式看齊,不要去做太多的創新,因為創新意味著冒險。因而其薪酬水平應適中,不能過高,也不能過低。
領先型行業對人的素質要求比較高,經營的利潤率也比較高,成長性也比較快。所以往往傾向于采用創新性的薪酬策略或薪酬政策,往往構成這個階段薪酬市場的標桿,因而可能適用較高水平的薪酬定位。
新興型行業是剛剛冒出來的新生事物,其薪酬政策可能會帶來一種獨創性,但并不代表主流的模式,也不意味著現在已經形成廣泛的、有影響的模式,而是意味著未來可能發展的一個方向。這樣的行業往往需要較高的薪酬水平才能吸引并留住人才。
3.2依據企業在行業中的地位進行薪酬水平的市場定位
行業地位對企業薪酬水平的定位往往具有決定性的影響,總體原則就是:企業的薪酬水平要和他的市場地位相匹配。
在行業中屬于第一第二的領導型企業,其薪酬水平不需要太高,往往傾向于中等水平。因為從全面薪酬的概念看,薪酬即包括工資、獎金、福利這些外在的報酬,還包括了職業發展、信息分享、參與決策、信任、工作興趣等這些內在報酬。越是領導型的企業,它越是靠企業的品牌、領導地位、良好聲譽來贏得和保留那些優秀的員工。因為員工在這樣的企業里工作,他看得到自己職業發展的前景,他能夠享受到因為在這樣一個聲譽卓著的公司工作,而獲得的個人的信譽和品牌,以及由此而來的社會認同和自豪感,所以員工對薪酬的期望值是比較理性的。另外,領導型企業往往在管理方面比較有優勢,更注重建立一個能力素質互補的團隊而不是單獨的依靠個人來開展工作、實現目標,團隊成員之間能力素質有強烈的互補性,每個人都不是完人,所以往往不需要支付最高的薪酬水準。
在行業中居于第三、第四的企業傾向于制定較高的薪酬水平。一方面,這種企業屬于第二梯隊的領先者,要想從第二梯隊再提升到第一梯隊往往很困難,需要付出加倍的努力,運用非常的手段取得突破,因而傾向于重賞之下必有勇夫,同時也有實力為高能力的員工支付高薪;另一方面,這些企業往往希望通過從一流企業或者說數一數二的那些領導型企業去挖人,去挖那些非常出色的優秀人才來幫助它提升,所以就更有可能給出更高薪酬。
行業中的三流企業、四流企業或者說是小企業,往往缺乏實力或能力,就不應該去跟那些一流企業和二流企業相媲美,應該側重于去尋找適合于本企業要求的那些人,而不是靠較高的工資、獎金、福利等的競爭來吸引和保留人才,其薪酬往往居于市場平均甚至是偏低的水平。
3.3依據企業不同的發展階段進行薪酬水平的市場定位
通常把企業的發展過程分為典型的三個階段。
一是創業初始階段,此階段面臨的問題一般是企業缺乏財務資源,所以制定的薪酬水平不能偏高,應向市場的較低水平或是中等偏下的水平看齊。同時在薪酬構成的項目上,要組合運用當前支付的現金報酬和延期支付的諸如股票期權等的報酬。
二是快速成長階段,此階段企業的經營業績不錯,應相應提高績效薪酬的水平或比例,讓員工感覺到有更好的公司經營業績以后,個人業績好,就有更好的薪酬保障。但快速成長的企業之所以能夠快速成長,也依賴于不斷的投資,所以往往也是現金比較匱乏,因而應盡可能運用一些非現金的報酬制度。
2017年薪酬調查報告篇【一】
根據市人力資源和社會保障局下發的《市開展2017企業薪酬調查的工作方案》要求,我區人社局領導高度重視,特聘用、抽調專門人員負責此次企業薪酬調查工作。從5月15日開始前期準備,一直到6月5日和6月8日對我區內企業的兩次培訓結束,在工作人員精心準備之下,調查工作得以有序展開,圓滿完成。
一、基本調查情況
這次薪酬調查工作市里提供了251家企業的樣本初始名單。其中,經過工作人員的電話聯系,對于已注銷、無法取得聯系、拒不配合及不屬于我轄區的企業,及時上報給市里并進行替換,我區共替換了131家企業。
在確定了樣本企業后,我隊立即著手把樣本名單分工到個人,并逐一將培訓時間、地點電話通知到各企業聯系人。并充分貫徹落實五加二、白加黑的工作精神,利用最短的時間把培訓事宜通知到位,同時把各企業參加培訓的人員名單逐一確認以保證最終企業人員的到場培訓。最終在我隊工作人員的共同努力下,于6月5日和8日順利組織完成了樣本企業進行薪酬調查軟件的使用培訓工作。
培訓結束后,各工作人員分工明確,每人負責50家企業,專門跟蹤聯系各企業的薪酬調查人員,認真指導企業進行數據填報,同時督促企業按時報送調查數據。最后,我隊對數據進行匯總、審核后,于6月11日將全部數據上報給市里。
二、調查工作存在的難點和問題
(一)初始樣本企業的確定不夠合理。我隊在確定樣本企業的過程中發現,部分企業或是不屬于區轄區內,或是已經注銷的;還有的企業有多家分店,但總店不在區內,而該企業的名稱同時出現在我區和別區的名單上;同時,還有部分企業是多年沒有業務的近似于空殼的企業。
(二)部分企業態度惡劣、拒不配合。在聯系企業參訓的過程中,大部分企業都比較配合。但還是有部分企業聯系人態度惡劣,有的直接表示不會配合調查工作,有的則表示每年都抽取他們參加薪酬調查,占用了他們的人力物力。
三、對今后調查工作的意見和建議
(一)及時更新企業信息,科學確定樣本企業。在薪酬調查工作開展前,有關部門應當及時更新各區的企業信息,對于變更住址、已經注銷的企業及時進行調整和替換,對于有多家分店的企業,應當避免該企業同時出現在幾個區的名單上。
(二)對拒不配合調查工作的企業加強走訪。對于此次調查中態度惡劣、拒不配合的企業,我隊應在日常巡查中,加強對這些企業的巡查、走訪。對發現問題的企業進行整改,不及時整改的進行處罰。對沒有發現問題的企業對其進行企業薪酬調查的宣傳,以便今后薪酬調查工作的順利展開。
2017年薪酬調查報告篇【二】
從蘇州高新區人力資源中心了解到,最新出爐的蘇州高新區XX年企業薪酬調查報告顯示,去年,高新區內企業整體調薪幅度平均值為9.5%,較XX年下降0.5個百分點左右。
其中,操作工調薪幅度最高,為11.3%;在員工流動性方面,吸引員工的首要因素是良好的公司發展前景,且較去年繼續上升,達54.1%,而在員工跳槽原因中,薪資缺乏市場競爭力排在第一位,比例為48.6%;從薪酬結構來看,也更趨合理,高管的年基本工資占總薪酬的比例有所下降,而一線員工有所上升,反映出企業的薪酬結構進一步優化;在企業福利方面,傳統福利的覆蓋面更廣。
操作工調薪幅度最高薪酬結構更趨合理
據了解,XX年度蘇州高新區企業薪酬調查報告共耗時6個月,協助調查企業累計達136家,其中,外資企業占82.1%。主要涉及機械制造、電子制造、軟件服務、醫療器械和新能源五大行業,占比分別為39.8%、24.1%、9.6%、8.4%和10.8%。
本次薪酬調查的參與企業構成折射出高新區在轉型升級中的變化:(中國)總部企業數量從XX年的20.5%上升到25.0%,上市公司數量由13.9%上升至19%,而分公司規模有所收縮,從19.6%下降為7.1%,證明有更多公司在高新區注冊扎根。此外,傳統的機械和電子企業占比有所下降,而現代服務業和新能源企業的數量分別較XX年增加5.1%和9.9%,也反映出高新區行業的變化。
據蘇州高新區人力資源中心工作人員繁文介紹,在調薪幅度方面,XX年,高新區92%參與調查的企業都進行了調薪。數據顯示,XX年,高新區內企業整體調薪幅度平均值為9.5%,較XX年下降0.5個百分點。在各層級調薪幅度中,操作工調薪幅度最高,為11.3%,專業技術人員為9.5%。
預計XX年各層級薪酬增長都略高于今年,操作工增長幅度為12%。XX年企業整體調薪幅度平均值將會有所增長,達9.7%。而從薪酬結構來看,與去年相比,高管的年基本工資占總薪酬的比例從91.8%降到79.8%,津貼與變動薪酬的比例有所上升,而一線員工的年基本工資占總薪酬的比例則從58.9%上升為63.9%,反映出區內企業的薪酬結構進一步優化,也更趨合理。
部分企業為員工提供五天福利假期
報告顯示,XX年,企業新進員工率平均值為38.4%,員工離職率平均值為29.4%,新近員工率高于員工主動離職率。其中,歐美企業和日資企業員工離職率平均達到了14.6%,高科技企業為20.2%。而在員工層級流動率中,操作工的流動率要高于其他層級,其次為銷售人員,經理層及以上員工基數小,流動率也高于其他層級。
在吸引員工的主要原因中,良好的公司發展前景占54.1%,良好的工作環境占45.9%,充分的福利保障占40.5%,有競爭力的薪酬占27.0%,合理員工晉升通道占21.6%。而在員工主動離職原因中,薪資缺乏市場競爭力排在第一位,比例為48.6%,缺乏晉升機會的比例為23%。
據調查,為了更好地吸引和留住人才,高新區企業越來越重視員工福利。數據顯示,除住房公積金外,有59.5%的企業為員工提供補充住房公積金,有33.3%的企業為員工提供租房補貼,有15.5%的企業為員工提供定期購房補貼,6.0%的企業為員工提供一次性購房補貼。
在企業福利設施方面,提供職工食堂的公司比例為71.4%,提供免費班車的公司比例為57.1%,有33.3%的企業提供職工浴室,有28.6 %的企業提供健身/運動場所,另有部分企業提供醫院/醫務所、心里輔導室和宿舍,而這些數據均較去年有所提升。在員工休假方面,有69.0%的公司除了提供法定假期外,還為員工提供福利假期,天數一般為5天左右。
一、定制薪酬是一種新的薪酬理念和方法
如果說二十世紀是大眾消費時代的話,那么二十一世紀已經明顯進入分眾消費時代。當代人人人喜歡并追求一種自我風格,強調個性化和可選性。那么,作為員工為組織付出勞動而獲得的薪酬,員工就更要求其能量身定制,滿足自身個性化需求。所以,在個性化時代有效激勵員工,定制薪酬勢在必行。
定制薪酬是指企業在薪酬設計過程中將每一位員工真正視為單獨的個體,針對員工個人的特定需求設計薪酬組合,以滿足每位員工的特定需要,提高員工工作積極性,從而促成組織績效的提升。在人力資源管理過程中,薪酬作為一個重要的組成要素,它具有明顯的兩重性。一方面它是員工為組織付出勞動得到的回報和酬勞,另一方面它又是組織驅動和激勵員工的重要手段。薪酬的兩面性對薪酬設計做到兼顧組織和員工雙方面利益提出了更高的要求。在進行薪酬設計時,我們可以引進定制營銷的理念和方法,即先滿足顧客需求繼而企業利潤滾滾來。組織根據員工需求設計能滿足員工需求的薪酬方案,當員工意識到通過自身的努力能夠獲得其所需時,自然就會加倍努力工作,結果是工作的數量和質量的全面提升,而員工工作績效提升的最終受益者是組織。所以,以員工需求為其出發點設計的定制薪酬,必將促成組織績效的提升。
二、定制薪酬的作用
1、 定制薪酬實現組織與員工的雙贏
定制薪酬的運作基理是市場營銷中的定制營銷的觀念,也就是在滿足員工需求的基礎上激勵員工努力工作,員工努力工作的結果是組織績效的提升。所以,定制薪酬的實施一方面滿足了員工的需求,另一方面則是組織績效的提升,其使組織和員工實現了雙贏。
2、 定制薪酬調動員工參與組織管理的積極性
薪酬問題一直是組織和員工比較敏感的問題,甚至可以說是雙方產生矛盾的焦點,對于這類關系到員工切身利益的問題能夠吸納員工參與其中,使員工在組織中能夠深切的體會到“以人為本”的管理,這本身對員工就是一種極大的激勵,這種激勵會延伸到員工參與組織的其他活動中。長期堅持采用定制薪酬對于提高員工參與組織各項管理活動的積極性具有一定的促進作用。
3、 定制薪酬有效控制組織的勞動力成本
由于定制薪酬是依據員工需求制定的薪酬發放方案,而員工需求又是多種多樣的,所以每一種薪酬方案,一般有幾種不同的薪酬形式組成,比如,一套薪酬方案中可能包括基本工資、一部分現金獎金、帶薪的休假、一份商業保險、短期培訓等幾個組成部分,多種的薪酬組合為組織靈活控制薪酬成本提供了空間。當組織效益好時,組織可以豐富薪酬構成和加大每種薪酬含量,相反如若組織效益不佳,則可以減少薪酬組成或降低每一種薪酬含量,達到有效控制組織勞動力成本的目的。
三、定制薪酬的操作過程
1、 明確每一位員工的定制薪酬購買力
員工薪酬購買力是員工參與組織工作為組織創造價值,而應該從組織獲得的全部回報,即員工從組織中得到的薪酬總額,它包括員工從組織內部獲得物質薪酬和精神薪酬的總和。定制薪酬購買力是依據組織的薪酬體系和組織對員工的績效考核結果對每一位員工的薪酬總額進行核定,確定每一位員工在一定的薪酬支付期內應該獲得的薪酬總額,它是獲得定制薪酬的上限。明確定制薪酬購買力是組織控制薪酬成本的主要原因。
2、 員工需求調查
員工需求是定制薪酬出臺和設計的方向。組織內部人力資源管理部門必須充分調查了解不同員工的需求,全面收集員工需求信息為制定定性薪酬方案提供依據。人力資源管理部門獲得員工需求信息要做好以下幾項工作:
第一、定制薪酬實施的關鍵在于員工的參與,為此對員工進行定制薪酬知識的培訓是必需的,讓每一位員工都能理解和接受定制薪酬這種新的薪酬模式,為今后在定制薪酬制定過程中取得員工的協助奠定基礎。
第二、采用的員工能夠接受的方式進行需求信息調查。可以采用的方法有訪談法和問卷調查法。
第三、對收集的信息進行全面細致的整理分析。員工需求調查收集上來的信息是雜亂無章的,人力資源管理者就需要將這些紛繁復雜的信息以每一個員工為單位進行整理,并對每位員工的需求進行分析,對員工需求組織暫時滿足不了的或是由于員工本人對自身需求理解不深,而出現不合理需求時,人力資源管理者需要將這些信息再次反饋給員工,和員工一起協商,以便發現員工更深層次的需求。經過幾次的協商,最終明確每一位員工的真正需求,建立員工需求檔案。
3、 精確核算需求項目的貨幣成本
薪酬既是組織對員工付出勞動的回報,又是組織的重要成本,所以組織為了達到既調動員工積極性滿足員工需求,又能控制薪酬成本的目的,就必須對員工多種多樣、形式各異的需求進行精確的成本核算,將每一位員工的需求進行貨幣化核算,并實行明碼標價,為員工依據自身需求選擇薪酬項目奠定基礎。
4、制定滿足員工個性化需求的“薪酬套餐”
依據上述三部分工作,人力資源管理者就可以依據每一位員工的定制薪酬購買力、個性化需求和每一項需求貨幣成本為每一位員工制定不同的薪酬方案。
定制薪酬方案的制定可以采用合作型定制薪酬、適應型定制薪酬和選擇型定制薪酬。合作型定制薪酬是指當員工對自身的需求不夠明確時,由人力資源管理者與員工直接溝通了解員工生活和工作乃至職業生涯發展的情況,并利用自身的薪酬管理經驗,有針對性地介紹各種薪酬項目的特色,并以員工滿意為目的與員工一起確定薪酬方案。適應型定制薪酬是指當員工在一定時期內由于工作和生活的變動比較大,導致對于薪酬的方案的組成項目不能固定式,或者說固定了這一類員工的薪酬組成項目他們的切身利益會受到很大的傷害,這時組織可以為這類員工提供不同場合下不同需求的薪酬變更項目,以更大程度的滿足員工需求。選擇型定制薪酬是當員工比較明確自身需求時,其自己依據自身的定制薪酬購買力確定符合自己需求的定制薪酬方案。
四、定制薪酬實施中應注意的幾個問題
1、 定制薪酬必須建立在對員工需求充分調查的基礎上
員工需求調查是獲得員工需求信息的重要手段,所以在為每一位員工制定薪酬方案之前進行需求調查是必需的。薪酬調查是一項勞動量和難度都相當大的工作,在工作進行中人力資源管理者可能會出現“偷工減料”的現象,收集的需求資料不能完全反映員工的真實需求,依此制定的薪酬方案肯定得不到員工的認可,甚至可能會引起員工的反感,反而降低員工的工作積極性,今后為再次實行定制薪酬埋下隱患。所以,人力資源管理者樹立對定制薪酬的正確認識,充分調查員工的需求是定制薪酬成功的前提條件。
2、 定制薪酬的激勵要與適當的約束相結合
定制薪酬是充分考慮員工需求基礎上制定的薪酬組合,但是它不是無任何限制的,不是員工要什么組織就給予什么,組織在建立薪酬組合時一定要和組織文化、組織的戰略相一致,對于員工的需求與組織所倡導的相悖時,員工的需求是不能滿足的。
3、 定制薪酬保證薪酬的透明性和公平性
定制薪酬要保證薪酬的透明性,即每一項薪酬項目都要明碼標價,使員工清楚自己選擇的薪酬組合的總額是否和自己應該得到的薪酬總額相符,消除員工認為組織通過變換薪酬形式來減少組織支出的疑慮。定制薪酬的公平性是通過薪酬項目的明碼標價使員工可以進行薪酬水平的比較,減少不公平感。
五、結論
一、2012年我國不同學歷畢業生起點薪酬比較
根據課題組的調查數據,2012年各學歷層次畢業生起點薪酬平均值為2708.06元,中位值2500元,畢業生起點薪酬整體呈正偏態分布,起點薪酬低于3000元的畢業生累積占78.6%。①分學歷來看,初中學歷畢業生起點薪酬平均為2268元,高中畢業生平均起薪約為2280元,專科畢業生起薪均值為2322元,本科和研究生起點薪酬分別為2541元和4252元。
(一)分地區比較②
調查數據顯示,按地區橫向比較華北地區起點薪酬水平高于其他地區,華中地區起點薪酬水平最低,華東和華南地區畢業生起點薪酬接近,西南和西北地區畢業生起點薪酬水平接近,東部沿海經濟發達地區起點薪酬水平仍具有顯著優勢。分地區各學歷畢業生起點薪酬情況參見表1。
(二)分行業比較
從行業起薪平均值來看,畢業生起薪較高的行業基本也是社會平均薪酬較高的行業。畢業生起薪的行業差距為2.01倍,小于2011年我國行業間平均工資差距(4.48倍)。分行業各學歷畢業生起點薪酬情況參見表2。
(三)分專業比較
總體來看,自然科學和社會科學畢業生起點薪酬整體高于人文學科畢業生。分專業各學歷畢業生起點薪酬情況參見表3。
(四)分所有制比較
2012年起點薪酬最有吸引力的是外企,起薪平均值為3079元,其次是國有企業,起薪水平為2965元,起點薪酬最低的是黨政機關。分雇主類型各學歷畢業生起點薪酬情況參見表4。
二、我國不同學歷畢業生起點薪酬的影響因素分析
(一)畢業生起點薪酬影響因素理論分析
理論方面看,影響畢業生起點薪酬的主要因素有以下五點:
1.青年就業市場的供求關系。畢業生起點薪酬宏觀上看是青年勞動力市場工資定價的結果,其決定機制符合一般均衡理論,當畢業生供大于求時,起點薪酬走低,反之則提高。
2.勞動力市場結構因素。供求關系從宏觀上決定了畢業生工資水平,從中觀角度看,勞動力市場的行業、地區、所有制等結構對畢業生起薪有更直接的影響。
3.雇主經營狀況和薪酬策略。微觀角度看,影響畢業生起薪最直接的是雇主的營業收入、利潤水平、崗位設置以及薪酬策略等因素。
4.畢業生人力資本特征。雖然畢業生起薪是由勞動力市場、雇主及崗位等外部因素決定的,但雇主在選拔雇員時主要依據求職者的外貌、性別、學歷、學習成績、畢業學校知名度、實習經歷、社會關系等人力資本特征。
5.畢業生與用人單位的匹配過程。起薪還要取決于供求雙方的搜尋行為,比如求職者的搜尋時間、搜尋強度、保留工資變化,用人單位的搜尋強度、搜尋策略、工資談判等。因此,勞動力市場的各類交易費用也影響了畢業生起點薪酬的水平。
(二)各學歷畢業生起點薪酬影響因素統計分析
為了了解我國畢業生對起點薪酬影響因素的認識,課題組在問卷調查中設計如下問題:“您認為影響起點薪酬的主要因素是(最多選三個)”,總體來看,“職業技能”、“專業符合社會需要”、“學校知名度”、“社會實習經歷”以及“社會關系”是被調查者認為影響起點薪酬的五個主要因素(參見圖1)。
[外貌
1.38%][性別
1.69%][其他
1.02%][學習成績
3.61%][具有學生干部經歷
2.65%][社會關系
12.73%][職業技能
23.32%][具有社會實習經歷
14.29%][專業符合社會需要
22.00%][學校知名度
17.30%]
圖1 影響畢業生起點薪酬因素的問卷分析
(三)各學歷畢業生起點薪酬與影響因素相關性分析
本文依據課題組抽樣調查數據,對影響因素進行了相關分析,結果發現:在其他條件不變的情況下,初高中畢業生中男性起薪高出女性4.4%,理科生起薪比文科生高6.4%,在東部就業的比中西部的高5.3%,在第二產業就業的比三產就業的高9.2%,來自城市的起薪比來自農村的起薪低,所有制之間起酬關系不顯著。
專科畢業生中,女性起薪高于男性,理科生起薪高于文科生,在私營單位就業和農村出身的畢業生起薪較高,而工作地點和所屬行業之間的起薪關系不顯著。
本科畢業生中,女性起薪高出男性3.9個百分點,自然科學畢業生起薪高出人文社科畢業生5.1%,重點高校畢業的起薪優勢明顯,行業、所有制類型和家庭所在地起薪差距不明顯。
研究生中,男性和人文社會科學畢業生起薪較高,重點大學培養的畢業生起薪較高,進入私營部門的研究生起薪較高,行業和家庭所在地對起薪影響不大。
三、關于建立全國畢業生起點薪酬調查監測體系的政策建議
目前我國各地政府部門在提供畢業生起薪信息服務方面仍有很多不足,有必要從全國層面統籌建立起點薪酬信息體系。考慮到單獨設立薪酬監測體系的成本,課題組建議該體系在國家薪酬調查制度框架內運行,具體體系構建情況如下:
主管部門:人力資源和社會保障部、教育部、國家統計局和全國總工會等部門相關司局。
調查監測對象:起薪調查的對象主要包括各類企業、機關事業單位和社會團體等組織中新入職的應屆畢業生,其中調查以國有企業、民營企業和外資企業中的新進畢業生為重點。
起薪調查監測的內容:企業基本信息、企業從業人員勞動報酬信息、新進職工基本信息等。
起點薪酬數據的獲取和分析:由于我國已經建立起國家薪酬調查制度,各地也具備了工資指導價位統計的基礎,因此畢業生起點薪酬數據可以在全國起點薪酬調查中獲得。畢業生起點薪酬的分析方面需要組織專門力量撰寫相關報告。
起點薪酬的:建議由人力資源和社會保障部牽頭完成畢業生起點薪酬報告的工作,在每年的第二季度部門新聞會中報告,或專門召開畢業生起點薪酬報告會,宣傳起薪調查結果,形成年度、季度畢業生起薪定期機制。
同時可借鑒統計年鑒形式,將畢業生起點薪酬作為薪酬發展報告、人才報告或者勞動力市場報告的一部分,或單獨形成報告出版發行。其中,對地區、學歷和職業等公共信息可供社會網上免費查詢,對涉及企業個性化的數據需求可提供收費定制報告。
起薪調查時間:起薪調查建議從企業財務年終結算前(如第四季度)開始,至次年4月回收調查表,主管部門在第二季度開始統計分析工作,并于年中(6月-7月)正式統計報告。
經費來源:建議將其納入國家薪酬調查預算,或單獨對其實行預算管理由國家財政部門予以經費保障。另外,可以通過調查結果的商業運用獲取一部分非盈利收入,如提供專業定制服務和發行年度報告刊物等,以作為活動經費的補充,但該部分收入不作為利潤分紅,只服務于體系建設和可持續發展。
注釋:
①本報告中除特別說明外,畢業生起點薪酬的單位均為:元/月。
關鍵詞:薪酬管理 公平性 積極性 工作績效
一、關于企業薪酬管理的公平性分析
根據近年來我國各界學者的探討研究得出,企業薪酬管理公平性籠統的分為四個類型。
1.薪企業薪酬管理結果的公平性。企業薪酬管理結果主要指員工對薪酬、加薪幅度的評價。據調查,員工通常會通過與他人薪酬相比較作為判斷企業的公平性,落差小,員工覺得還算公平;一旦落差增大,便會嚴重挑起員工內心不公平的因素,造成心理上的陰影,間接的影響員工的工作情緒及工作業績。因此,企業薪酬管理必須堅持公平性原則,根據不同等級,個人需要等進行公平性分配。[1]
2.企業薪酬管理程序的公平性。企業薪酬管理程序公平性是指員工對于企業薪酬管理程序、方法的評價。據調查,員工一般通過薪酬制度的公開、管理者與員工相互溝通、員工參與企業薪酬管理工作以及員工投訴等方式,來判斷企業薪酬管理程序是否滿公平[2]。
3.企業薪酬管理溝通的公平性。企業薪酬管理溝通公平性是指企業領導與員工之間的交流、態度的公平性。管理者對員工態度的好壞將直接影響員工工作的積極性,積極性不高就會導致工作的績效不佳。因此,企業管理者必須正確處理與員工之間的關系,以真誠、公平、禮貌等態度認真的對待每一個員工,避免傷害員工的自尊心。
4.企業薪酬管理信息的公平性。企業薪酬管理信息的公平性主要是指企業管理者為員工提供薪酬管理制度、原則的一個過程或者一種結果。因此,企業內部管理者必須不耐其煩的向員工解釋不理解的地方,為員工提供及時反應的機會,不可敷衍了事。例如,員工對于企業內部制定的某些制度不滿意,向相關部門進行反應時,企業管理者不可故意躲避問題或者惡言相斥,而是必須詳細,耐心地為員工進行講解和分析,以此消除、撫平員工內心的疑惑和情緒等,為企業發展奠定堅實的基礎條件。[3]
二、關于企業薪酬管理公平性對員工的薪酬滿意度影響
眾所周知,企業薪酬管理的公平性是影響員工薪酬滿意度的一個重要原因。根據員工對薪酬要求及其他方面進行調查顯示:大部分的企業通常都是側重員工對薪酬的滿意度,往往忽略企業薪酬管理的公平性是否對員工滿意度產生的嚴重影響的問題進行分析。直至目前,仍舊有大部分企業內部的管理公平性嚴重缺乏,通常出現拖欠工資、無緣無故克扣員工工資以及罰款等嚴重現象,一定程度上,嚴重影響員工們自己的切身利益,顯而易見,企業這樣的做法明顯違背我國勞動法的相關規定,從而造成員工對薪酬及制度管理等反面的極度不公平感。[4]由此可見,加強企業內部薪酬管理的公平性,積極提高員工對薪酬的滿意度的工作勢在必行,不可延遲。
三、關于企業薪酬管理公平性對員工工作積極性、工作績效影響
企業薪酬管理公平性一般表現為員工對薪酬的滿意度、歸屬感等反面,員工薪酬滿意度達不到要求,就會直接影響員工工作的情緒,從而導致員工的工作績效不高。目前,各大企業在薪酬管理方面仍存在不少的分歧,國外的部分企業認為薪酬不是提高員工工作積極性的方法,堅持公平性才是企業發展的重要抉擇。對此,管理學者針對企業薪酬公平性與員工薪酬滿意度曾做過一項調查,調查結果顯示:我國企業薪酬管理公平性與員員工薪酬滿意度具有密不可分的因果關系,員工的薪酬滿意度直接影響著員工工作的積極性,員工的工作積極性得不到提高,工作效率就不會提高,導致最后員工工作績效不是很理想。經分析發現,企業薪酬管理公平性對員工工作的積極性、工作績效沒有直接聯系,但員工薪酬的滿意度對員工工作的積極性與工作績效具有決定性作用,另外,企業薪酬管理程序的公平性直接影響著員工對薪酬的滿意度,以此類推,企業薪酬管理公平性與員工工作的積極性、工作績效具有一定的內在聯系,企業薪酬管理公平性間接的影響著員工工作的積極性以及員工的工作績效,由此可見,企業薪酬管理的公平性對員工工作的積極性、工作績效主要是通過員工對薪酬的滿意度來表現的[5]。
三、結束語
近年來,企業薪酬管理已經成為各個企業工作中的敏感話題,隨著市場經濟競爭形勢的日趨激烈,企業薪酬管理公平性問題進一步加重,因此,必須加強企業薪酬管理的公平性,針對員工的薪酬進行合理的管理、分配,針對員工的工作制定特殊的業績獎勵,以此來提高員工工作的積極性,間接性的提高工作的績效。企業管理的工作業績提高了,才能夠使企業的經濟利益達到最大化。
參考文獻:
[1]盧婷.薪酬管理公平性對中小企業員工績效的影響[J].現代營銷.2012(6):123—124
[2]汪純孝,伍曉奕,張秀娟.企業薪酬管理公平性對員工工作態度和行為的影響[J]. 南開管理評論. 2006,9(6):11—12
[3]伍曉奕,汪純孝,謝禮珊.薪酬管理公平性對員工薪酬滿意感的影響[J].外國經濟與管理. 2006,28(2):13—14
[4]丁倩.薪酬管理公平性對組織承諾和工作績效影響的實證研究[J].2009:129—131
關鍵詞:薪酬體系 三大原則 崗位價值
1 如何實現內部公平
要實現內部公平,首先要進行崗位價值評估,然后根據崗位評價點數對崗位進行排序,將崗位評價點數相近的崗位納入同一個薪酬等級。通過崗位價值評估,確定薪酬等級是公認的解決內部公平的有效方法。
1.1 崗位價值評估的定義。崗位價值評估,又稱崗位評價或崗位評估,是使用統一的、合理的、事先確定的規則和標準,對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件、工作環境等特性進行評價,使崗位之間有對比的基礎,以確定崗位相對價值的過程。
1.2 崗位價值評估的工作程序。國際上通用的崗位價值評估工具有很多種,但其理論依據是基本相同的,即從崗位價值鏈的“投入、過程、產出”環節出發,設計若干評估要素,綜合評價崗位的價值貢獻。國際上常用的崗位價值評估工具主要包括海氏、美世、翰威特三種(如表一),這三種評估工具各有優缺點,我們可綜合三種評估工具分六項維度12個因素進行測評(如表二)。
崗位價值評估一般分為5個步驟:
第一步:做好準備工作。如確定參加評估的崗位和評估專家名單,確定評估工具,準備好崗位說明書,并提前發給評估專家,確定評估工作組織方式等。
第二步:做好培訓工作。即對評估人進行培訓,熟悉各評估因素的定義及等級劃分,掌握崗位價值評估工具與方法等。
第三步:現場評估打分。一般先由部門負責人按照崗位說明書簡單介紹被評崗位情況,然后評估人對被評崗位進行現場評估打分,咨詢顧問現場指導。
第四步:評估結果處理。匯總評估小組成員的評價結果,由咨詢公司對評估結果進行整理,對分數過高或過低的現象,進行標準差和偏離度分析、處理形成崗位排序和等級分布。
第五步:將崗位等級分布結果提交高層審批。
1.3 對崗位價值評估人的資格要求。熟悉絕大部分被評價崗位的職責和任職資格;為人公正客觀,在員工中有較高威信;學習能力強,能夠快速學習和準確理解崗位價值評估因素,熟練應用崗位價值評估工具;總人數不宜過少或過多,5至20人比較合適。
1.4 崗位價值評估需要注意的問題。對被評價崗位實施獨立評估,盡量對崗不對人;在評估過程中保持公平、公正、客觀的心態;對不熟悉或不了解的崗位可以不作評估;負責向其他員工解釋、宣傳評估過程、工具、方法;對評估結果嚴格保密。
2 如何實現外部公平
確定員工薪酬水平時要做到保持一個合理的度,既不能多支付,造成成本增加,也不能少支付,使薪酬在市場上缺乏競爭力,難以保持企業發展所需的人力資源。一般通過薪酬市場調查了解本企業薪酬水平的競爭力。薪酬市場調查的程序如下:
2.1 確定調查目的。在薪酬調查前,首先要清楚調查的目地和調查結果的用途,再開始組織薪酬調查。一般而言,調查結果可以為調整整體薪酬水平,調整薪酬差距,薪酬晉升政策的調整,具體崗位薪酬水平的調整等提供參考和依據。
2.2 確定調查范圍。首先要確定調查的企業。一般選擇本地區、同行業、與本企業可能構成人力資源競爭對象的企業做為調查的對象。
其次要確定調查的崗位。一般應遵循可比性原則,體現在當選擇調查的崗位時,應選擇其工作責權、重要程度、復雜程度于本企業需調查崗位的責權具有可比性的崗位。另外只需要選擇一些有代表性的崗位進行調查,不必面面俱到。其他崗位可以根據有代表性的崗位在企業中的相對價值的比較,確定其薪酬水平。第三要確定調查的數據。薪酬調查的數據要全面,要調查薪酬結構的所有項目,既要調查工資,也要調查保險和福利。第四要確定調查的時間段。要明確收集的薪酬數據的開始和截止時間。
2.3 選擇調查的方式。常用的薪酬調查方式有企業之間調查、委托調查、調查公開的信息和調查問卷,具體含義和適用范圍詳見下表三。
2.4 統計分析調查數據。統計分析數據的方法有數據排列、頻率分析、回歸分析和制圖四種。現簡單說明比較常用的數據排列的統計分析方法。先將調查的同一類數據由高至低排列,再計算出數據排列中的中間數據,即25%點處、中點或50%點處和75%點處。薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至是90%點處的薪酬水平;薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平;一般企業應注意中點處的薪酬水平。如表四所示調查的出納員崗位的數據。
2.5 調查結果的應用。薪酬調查結果統計出來后,一般要繪制薪酬曲線圖,將本公司各個崗位的薪酬水平與市場上的薪酬水平進行比較。一般來說,薪酬水平總體上不應低于市場50%分位,使企業薪酬保持較高的競爭性,對于核心、稀缺崗位則設定為市場75%或者90%分位,這樣才能既保證對人工成本的控制,又體現了激勵的重點。
3 如何實現個人公平
個人公平是指同一崗位上的不同員工,薪酬與個人業績、能力成正比。為實現個人公平,一般是通過建立科學的績效考核體系,將員工的薪酬與企業的經營目標完成程度、員工的績效考核結果直接掛鉤。績效考核的類型主要有以下幾種:①上級考評。②同級考評。③下級考評。④自我考評。⑤外人考評。
績效考核指標的權重分配,不同類型崗位的員工可以設置不同的權重和考核指標,對業務經營部門盡量將任務指標量化到人并占有相對較大的比重,輔助考核工作類和組織類指標;對不能量化指標的部門要將工作類指標作為主要考核指標,將組織類指標作為輔助考核指標。
薪酬與個人的績效考核結果直接掛鉤,員工的薪酬滿意度必然會大幅度提高。
參考文獻:
[1]張碩.淺析薪酬設計原則[J].中外企業家.2007(02).
企業和員工如何認知?差異又有多大?北京外企方勝商務調查有限公司,針對這一話題展開調查。調查于2012年5月至6月期間,在FESCO客戶及員工群體間調查完成。接受調查的對象分為兩部分,一部分為企業人力資源或者薪酬績效模塊負責人,收集數據104份,有效數據95份;另一部分為普通員工,收集數據232份,有效數據197份。數據總體有效率86.9%。
企業人力投入所產生的激勵效果不及格
總體上來說,企業對人力的投入有多大的激勵效果?如圖一所示,調查數據很不理想,以百分制計算,企業方認為可以打56.5分,員工方認為只有43.9分。以60分為及格線衡量,無論企業HR,還是員工,多數都認為目前的薪酬福利激勵作用并不滿意,激勵作用還有較大提升空間。
薪酬內部不公平加劇
薪酬是員工到手的直接工資。一般來說,員工會根據自己的消費水平和未來消費預期判斷薪酬水平,而企業則根據收入利潤水平和未來的投資需求決定支付給員工的薪酬水平。由于兩者的出發點和目標不同,造成了巨大的差異。
員工會不由自主地跟其他員工比較,而且這種比較是跟整體數目比自己高的人比。如圖二所示,67.4%的人認為薪酬缺乏市場競爭力,43.9%的人認為薪酬內部不公平,只有35.2%的人認為薪酬結構不合理。
企業人力資源部門的員工,由于更了解外部市場的薪酬水平和內部各個員工的工資,因此評價應該更客觀一些。39.4%的HR認為薪酬缺乏市場競爭力,雖然不同企業間的崗位職責和工作強度不同,但在同一行業內其他因素的影響更小,如果以薪酬50百分位以下為低于市場平均水平,39.4%這一數據是比較客觀的。
同時,企業HR認為薪酬水平內部不公平的超過50%,認為薪酬結構不合理的達到46.1%,均高于員工的認知。應該說,HR認為“薪酬內部公平性不足是最嚴重的問題”還是值得關注的。雖然大多數企業都有自己的薪酬體系,理應按照薪酬體系制定薪酬標準,但現實情況很可能是企業與員工的博弈占據了上風。新員工入職、重要人才引進、核心人才保留、平息抱怨多的員工的不滿,各種因素都會迫使企業HR拋開之前的薪酬體系,給特殊員工更高的薪酬。企業HR自己清楚地知道這將加劇員工的矛盾和不滿,因為背靠背的薪酬制度并不是一堵不透風的墻,員工會將聽到的一些風聲無限放大,認為在薪酬上受到了不公正的待遇,部分員工會提出水漲船高,另一部分即使沒有提出來,也會轉化為降低工作主動性,提升離職意向。
福利項目與員工不匹配
在福利感受上,員工認為最突出的問題是福利項目與自身需求不匹配,64.8%的員工這樣認為。由于企業的福利體系是公開的,員工評價更接近于自己的客觀需求。造成需求不匹配的原因可能是福利水平低,福利項目少,或者企業提供的福利項目不是自己想要的。40.6%的員工認為目前福利水平較低,所以可以認為至少有25%的員工認為福利項目少,或者福利項目不是自己想要的。反觀企業HR們的想法,只有36.7%的人認為福利項目與員工需求不匹配,45.2%的人認為福利水平還應該提升。由于福利項目主要由企業HR參與方案和決策,福利水平則由公司的支付能力決定,在福利項目上與員工需求巨大的差距反映出企業在設計福利項目時沒有充分征求員工的意見,其結果很可能導致員工并不買賬,福利項目利用率比較低。
除福利項目與員工需求的匹配程度外,另外一個問題是福利體系的引導性問題。福利并不完全是保健性因素,同樣可以具備激勵功能,特別是針對那些有晉升意愿的員工。如圖三所示,這一點員工關注度還比較低,只有23.6%提出了這一問題,企業HR的感受更強一些,也只有32%的人提到。目前企業一般會針對不同職級制定不同的福利水平,引導員工向上晉升,但是畢竟能夠晉升的是少數員工,福利的激勵作用同樣可以從高績效員工、老員工保留、新員工獎勵不同角度出發進行設計,給不同群體的員工帶來不同的薪酬激勵效果。
績效指標不合理 考核流于形式
績效是對員工的直接考核,績效是決定員工的薪酬和福利的重要因素。理想狀態中,企業給員工確定的崗位職責,員工只要達到崗位職責的要求,就可以拿到明確對應的績效激勵。但是在現實中,企業受快速變化的市場環境影響,自身目標、組織結構會快速變化,員工崗位職責也會隨之變化,企業幾乎無法準確地給員工制定固定的、明確的崗位績效指標,員工和企業HR都一致認為績效考核流于形式,考核結果并不能清晰地反映出員工對企業的貢獻大小。
但在績效指標制定方面,企業HR和員工的感受差異巨大(如圖四所示),52.6%的員工認為績效指標制定不合理,只有37%的HR這樣認為。企業實際運營過程中,績效指標往往是高層制定,由上往下層層分解,很少有從下往上反饋的過程,績效指標員工討價還價的余地很小,最終只能接受,但員工并不會從心里認為這樣的績效指標是合理的。
績效體系的另外一個顯著問題是缺乏中長期的績效激勵,24.1%的員工這樣認為,企業HR則更為迫切,35.6%的HR認識到了這一問題。目前企業的績效考核通常為1年,甚至定為每月、每季度或者針對某一短期目標,這樣的考核周期促使管理人員只關注短期激勵,同時傳導給基層員工。事實上,隨著層級的上升,越應該關注長期績效激勵。