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篇(1)

【關(guān)鍵詞】 成本預(yù)測;成本控制;成本管理

【中圖分類號】 TU723.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A【文章編號】 1727-5123(2010)03-005-02

On the cost control of construction

【Abstract】 enterprises are profit-oriented economic entity, with minimum investment for maximum profit for the enterprise.

Construction enterprises in the competitive market can place, the key is whether the provision of good quality for the community,

schedule a short, low cost products to low cost can create greater economic benefits for themselves. Must be adopted in the construction

of artificial costs, materials and construction machinery to control the use fees. Cost Management covers a wide range of project

management activi ties throughout the entire process and all aspects, from project start to the construction contract bid preparation, site

construction, until the completion of acceptance, each link can not be separated cost management, cost management on work process is

complete, which usually involves: cost prediction, cost control, cost accounting, cost analysis. This paper discusses the construction cost

control.

【Key words】 Cost projections;Cost control;Cost management

施工項目成本控制,就是在完成一個施工項目過程中,對所發(fā)生的成本支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等,進(jìn)行科學(xué)管理的工作,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物質(zhì)資源和費用開支,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制,首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測,從構(gòu)成項目成本的主要費用入手,包括人工費、材料費、機(jī)械使用費等:

1.1人工費。人工費是構(gòu)成工程成本的重要因素之一。對于人工費的控制,嚴(yán)格按預(yù)算定額進(jìn)行控制,把握好施工項目的用工數(shù)量;對施工人員加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn),提高參與施工人員的勞動效率;實行基本工資加獎金措施,提高施工人員的積極性。

1.2材料費。施工中所用的材料費在工程施工成本中占相當(dāng)大的比例,直接影響著工程成本和經(jīng)濟(jì)效益,所以,材料成本的節(jié)約,是降低項目成本的關(guān)鍵。在施工過程中,對于材料費用控制,宜采用量、價分離原則。對材料用量的控制:根據(jù)施工計劃核定用料計劃;實行限額領(lǐng)料制度;實行余料回收制度,加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料管理,增加周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)。對材料價格的控制:在購買時先進(jìn)行市場調(diào)查,在保質(zhì)保量的前提下,擇優(yōu)購料;在采料采購時,還要考慮材料的資金占用成本,合理確定材料的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量,力求使材料的進(jìn)貨成本、儲存成本達(dá)到最低。

1.3機(jī)械使用費。隨著機(jī)械化施工的展開,機(jī)械使用費在施工成本的比例越來越高,對于機(jī)械使用費管理,要根據(jù)施工需要合理配備機(jī)械設(shè)備的進(jìn)場臺數(shù),以便節(jié)約機(jī)械調(diào)遷費;在施工過程中,實行以實際作業(yè)臺班為基準(zhǔn),充分發(fā)揮其效能,增加機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率;嚴(yán)禁帶病機(jī)械進(jìn)入施工場地,以免延誤工期及增加機(jī)械拖運(yùn)費;嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)程序,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,采取各項措施,使機(jī)械使用費降至最低。

總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機(jī)等費用的控制標(biāo)準(zhǔn),確定必須在規(guī)定的工期內(nèi)完成該項目,完成成本費用的目標(biāo)控制。所以說,成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

2成本控制原則

圍繞成本目標(biāo),確立成本控制原則,施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入,施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量,節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心,也是成本控制的一項最重要的基本原則。并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.1以施工圖預(yù)算控制成本支出。①人工費的控制。使人工費用不超支,而且還留有余地,以備關(guān)鍵工序的不時之需。②材料費的控制。在對材料成本進(jìn)行控制的過程中,首先要以預(yù)算價格來控制材料的采購成本和材料消耗數(shù)量的控制。③鋼管腳手架、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制。以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。④施工機(jī)械使用費的控制。應(yīng)注意施工圖預(yù)算的機(jī)械使用費往往小于實際發(fā)生的機(jī)械使用費,防止機(jī)械使用費超支。

2.2以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此,資源消耗的減少,就等于成本費用的節(jié)約;控制了資源消耗,也等于是控制了成本費用。材料費用一般占工程成本的60～70%,從材料的采購、庫存和領(lǐng)用,要建立一套嚴(yán)格的管理制度。具體實施方法如下:①項目開工以前,應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量,并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算,作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。②對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排,必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單,并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容,應(yīng)與施工預(yù)算完全相符,不允許篡改施工預(yù)算,也不允許有定額不用而另行估工。③在施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中,要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄,作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)。④任務(wù)完成后,根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算,并按照結(jié)算內(nèi)容支付報酬(包括獎金)。因此,施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單不僅能控制資源消耗,還能促進(jìn)班組全面完成施工任務(wù)。

3尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。應(yīng)作好三方面的工作;一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度,對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督;二是提高施工項目科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益,向技術(shù)要效率,確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的有效途徑可以從降低成本,增加收入兩方面著手,確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.1材料成本控制,包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括:①堅持按定額確定的材料消費量,實行限額領(lǐng)料制度,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料,要分析原因,及時采取糾正措施;②改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;③在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價格低的材料代替價格高的材料;④認(rèn)真計量驗收。堅持余料回收,降低料耗水平;⑤加強(qiáng)現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運(yùn),降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制包括:①買價控制。通過市場行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料;②運(yùn)費控制。合理組織運(yùn)輸,就近購料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法,以降低運(yùn)輸成本;③考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量和批次,盡可能降低材料儲備。

3.2人工控制,主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。①根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5～10%)一起包給領(lǐng)工員或班組,進(jìn)行包干控制。②要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,合理進(jìn)行勞動組織,減少和避免無效勞動,提高勞動效率,精簡人員。③對于技術(shù)含量較低的單位工程,可分包給分包商,采取包干控制,降低工費。

3.3機(jī)械費控制。充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度,力求提高主要機(jī)械的利用率,在設(shè)備選型配套中,注意一機(jī)多用,減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。

總之,實行項目成本控制對降低工程成本,改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟(jì)效益等具有深遠(yuǎn)的意義。加強(qiáng)項目工程成本管理是施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善自我,做大做強(qiáng)的必由之路。

參考文獻(xiàn)

篇(2)

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本控制

一、研究背景及意義

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，施工企業(yè)也不例外。市場競爭既是效率的競爭，也是利潤的競爭，還是成本的競爭。成本增加，則利潤減少，效益下降，阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。而科學(xué)地實施成本控制，降低成本，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，擴(kuò)大利潤空間，改善職工福利，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、施工企業(yè)成本控制的基本概述

成本控制是指施工企業(yè)的成本控制主體在施工生產(chǎn)過程中，利用成本控制的相關(guān)原理，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種成本進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，以實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)由經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)組成，其中社會系統(tǒng)是實現(xiàn)施工企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，包括成本預(yù)測、計劃、控制、核算、考核和分析六個環(huán)節(jié)。在成本控制過程中，主要遵循全面成本控制和動態(tài)控制原則，將權(quán)、責(zé)、利有機(jī)結(jié)合，按照首先分解預(yù)算成本、確定計劃成本，再實施成本控制，最后進(jìn)行成本核算、分析和考核的程序，最大化地實現(xiàn)成本控制。

三、施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

（一）不重視成本控制，成本管理思想落后

長期以來，多數(shù)施工企業(yè)只注重施工項目的完成，只要在現(xiàn)有的資金范圍內(nèi)完成項目任務(wù)就算成功，不重視成本控制，更不用說建立完整的成本控制體系。部分施工企業(yè)管理人員雖有成本控制意識，卻很少考慮項目的投標(biāo)、材料采購等成本，缺乏切實可行的控制措施。在方法上主要靠節(jié)約，沒有技術(shù)含量，沒有制定目標(biāo)成本計劃，側(cè)重短期經(jīng)濟(jì)效益，缺乏長遠(yuǎn)眼光，不注重培養(yǎng)核心競爭力，因而很難達(dá)到成本控制的目的。

（二）成本控制系統(tǒng)不夠完善，體制不夠健全

施工企業(yè)的成本控制系統(tǒng)是一個有機(jī)統(tǒng)一體，在任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都會降低成本控制的效果。現(xiàn)代很多施工企業(yè)一方面成本控制系統(tǒng)不夠完善，對市場信息掌握不全面、組織系統(tǒng)乏力、考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵措施不科學(xué)，嚴(yán)重影響成本控制的效果。另一方面，施工企業(yè)成本控制的體制不夠健全，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，項目施工單位既是項目的責(zé)任人，也是管理人員，還負(fù)責(zé)考核和獎勵，責(zé)、權(quán)、利劃分不清，是成本控制的另一障礙。

（三）企業(yè)管理不到位，制約成本控制效果

成本控制的主體不明確，僅僅歸責(zé)于財務(wù)或管理部門是很多企業(yè)的通病，而項目經(jīng)理及其他人員只負(fù)責(zé)施工，成本控制的意識薄弱，無法帶動員工控制成本的積極性。同時，部分企業(yè)只注重生產(chǎn)過程中的成本控制，沒有將其貫穿于項目全過程，成本控制也達(dá)不到預(yù)想效果。此外，施工企業(yè)對人工成本和材料成本的管理不到位，沒有建立有效地監(jiān)督與激勵機(jī)制，出現(xiàn)怠工，造成人力資源浪費；有的管理人員缺乏相應(yīng)的管理技能，工程經(jīng)常因質(zhì)量問題返工，使成本增加。另外，在材料管理方面沒有建立嚴(yán)格的領(lǐng)料用料制度，很少關(guān)注市場信息，造成材料成本的積壓與浪費，直接制約成本控制效果。

（四）缺乏正確的競爭意識

競爭對企業(yè)的發(fā)展及社會進(jìn)步都有促進(jìn)作用，能給企業(yè)壓力和動力，激發(fā)企業(yè)潛能，使企業(yè)更具活力。而目前很多施工企業(yè)，僅僅利用已有條件降低成本和提高生產(chǎn)率，忽視技術(shù)改進(jìn)與創(chuàng)新，缺乏競爭意識，不能很好地實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

四、針對施工企業(yè)成本控制的對策建議

（一）強(qiáng)化成本控制意識，提升成本管理思想

要很好地現(xiàn)實成本控制，就要充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使其真正認(rèn)識到成本控制的重要性，要組織各部門人員進(jìn)行成本控制的宣傳與教育，使之相互學(xué)習(xí)，互相配合，使成本管理真正落到實處。還要對各部門灌輸成本管理的思想，把目標(biāo)成本作為一項任務(wù)指標(biāo)，貫徹于項目的全過程，以求得競爭優(yōu)勢。

（二）完善成本控制體系，健全成本控制體制

一個完整的成本控制系統(tǒng)是由組織結(jié)構(gòu)體系、信息系統(tǒng)、考核制度、獎勵制度組成。組織體系是前提，負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理劃分各責(zé)任中心。信息系統(tǒng)指責(zé)任會計系統(tǒng)，負(fù)責(zé)計量、傳送和報告成本控制使用的信息。考核和獎勵制度對成本控制具有有效的監(jiān)督和激勵作用，能有效地維持系統(tǒng)長期運(yùn)行。另外，應(yīng)建立成本責(zé)任制，分解項目的目標(biāo)成本，把成本責(zé)任和獎懲落實到個人，簽訂責(zé)任合同，以效益引導(dǎo)分配，實行責(zé)、權(quán)、利有效分離，除了進(jìn)行年度審計和竣工審計外，還應(yīng)由財務(wù)部門進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，共促發(fā)展。

（三）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，帶動全員全程參與

施工企業(yè)成本管理中，主要應(yīng)進(jìn)行人力成本和材料成本的管理。在人力成本控制方面，首先要求企業(yè)各部門人員積極配合，降低企業(yè)的成本不是一個部門能完成的，必須要各部門的密切配合才能達(dá)到事半功倍的效果。其次要搞好人員編制，定員定崗，合理按排勞動力，注重專業(yè)人才的培養(yǎng)，最大限度的利用人力資源，避免窩工現(xiàn)象的出現(xiàn)，最大限度地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

在材料成本控制方面，首先要建立動態(tài)的材料管理體系，及時準(zhǔn)確地記錄材料的使用情況。在材料采購方面，要編制合理的材料采購計劃。在材料管理方面，要有明確的材料使用計劃，建立嚴(yán)格的領(lǐng)料用料制度，科學(xué)控制庫存，減少積壓成本。在材料盤點方面，應(yīng)健全盤點制度，編制盤點報告表，分析盤點盈虧情況。在工程竣工和年度終了時，再次進(jìn)行盤點，充分利用剩余材料，減少浪費。

此外，還要采取有效措施管理好工程質(zhì)量，利用先進(jìn)技術(shù)，采用新材料、新工藝，節(jié)約能耗，做到一次通過，防止返工現(xiàn)在的發(fā)生。

（四）端正態(tài)度，正確看待競爭

全球化發(fā)展的新形勢要求施工企業(yè)順應(yīng)歷史潮流，面對競爭越來越多的競爭對手，不能盲目地排斥，而要多關(guān)注競爭對手，向之學(xué)習(xí)，分析其優(yōu)勢與劣勢，并與之相比較，揚(yáng)長避短，從而獲取競爭優(yōu)勢。（作者單位：湘潭大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[3]馬敬輝.淺談企業(yè)內(nèi)部成本控制[J].現(xiàn)代商業(yè)，2003

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[5]王樹泯.談基建工程項目的成本管理[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2008

篇(3)

關(guān)鍵詞：鉆探施工 成本控制 問題 對策 研究

一、引言

鉆探施工企業(yè)要不斷增強(qiáng)自身的競爭實力和經(jīng)濟(jì)綜合能力，就要重視施工的安全性，保證鉆探施工工作的順利完成，要提高鉆探工程的質(zhì)量，保證鉆探施工工作的計劃進(jìn)度，要注重控制鉆探施工成本，從系統(tǒng)性技術(shù)革新的角度來降低鉆探施工成本。根據(jù)近幾年來鉆探施工企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，鉆探勘察行業(yè)的發(fā)展速度較慢，其中一部分原因是能夠勘察的地域已經(jīng)被勘察，剩下的地域都是勘察難度系數(shù)較大的區(qū)域；另一部分原因就是由于國家對資源環(huán)境的保護(hù)和治理監(jiān)督工作越來越重視，對鉆探勘察工作提出了更高的要求，加大了鉆探勘察施工單位的成本。同時，國家不斷開展修建機(jī)場、植被和道路等工程，使得鉆探工作的難度系數(shù)進(jìn)一步增大。根據(jù)國家陸續(xù)出臺的一些法律法規(guī)和地方性的政策，使得鉆探施工單位承擔(dān)了較多的環(huán)境治理費用，成本費用的負(fù)擔(dān)進(jìn)一步加重。

如何正確理解并貫徹國家的方針政策，避免鉆探施工工作中不必要的浪費，如何做好鉆探施工的成本控制工作成為鉆探施工單位的重點工作，鉆探施工單位應(yīng)該明確不同施工階段應(yīng)該如何做好成本控制工作，進(jìn)而根據(jù)施工階段的劃分來采用相應(yīng)的解決措施，保證鉆探勘察施工單位的長遠(yuǎn)健康的發(fā)展。

二、鉆探勘察施工單位在不同施工階段應(yīng)該采取的成本控制措施

（一）鉆探勘察施工單位應(yīng)該做好施工前成本控制的預(yù)算工作

成本控制需要鉆探勘察施工單位從系統(tǒng)上和非系統(tǒng)上兩個方面進(jìn)行，系統(tǒng)上的成本控制工作的有效開展需要整個鉆探勘察行業(yè)進(jìn)行技術(shù)更新，改變原有的技術(shù)手段，整個行業(yè)的各個企業(yè)都能獲得技術(shù)更新帶來成本降低的好處。技術(shù)革新之后需要的配套設(shè)施也應(yīng)該隨之改變，否則將在一定程度上限制新技術(shù)帶來的優(yōu)勢。非系統(tǒng)上的因素就是鉆探勘察施工單位基于自身的實際情況，在項目實施的前期、開展期和后期都要做好成本控制工作。成本控制工作主要有成本預(yù)算、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析主要部分，施工前期的成本控制工作需要預(yù)先擬好成本預(yù)算目標(biāo)，保證成本預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。鉆探勘察施工前期的成本預(yù)算可以對成本控制核算工作提出具體的要求，可以為后期的成本分析和考核工作提供依據(jù)和基礎(chǔ)。鉆探勘察施工單位應(yīng)該做好相應(yīng)的成本預(yù)算工作，為后面的成本控制提供方向和指導(dǎo)。

（二）鉆探勘察施工單位要做好施工過程中的成本控制工作

施工過程中的成本控制需要鉆探勘察單位在生產(chǎn)施工過程中分析成本構(gòu)成因素，要按照事先擬定好的標(biāo)準(zhǔn)來做好監(jiān)督控制工作，施工單位要及時跟進(jìn)施工進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施，要嚴(yán)格控制施工過程中各項資源的耗費和費用成本，減少不必要的浪費。同時鉆探勘察施工單位應(yīng)該按照固體巖芯鉆探基建程序開展施工工作，并做好三通一平建設(shè)，可以在很大程度上降低成本，因此鉆探勘察施工單位要重視這項工作。

（三）鉆探勘察施工單位要重視施工場地修建成本的控制

鉆探勘察施工工作開展前應(yīng)該派遣技術(shù)人員和項目負(fù)責(zé)人對勘察地點進(jìn)行實地踏勘，做好相應(yīng)的分析工作，謹(jǐn)慎確定勘察孔位。鉆探勘察單位要重視地域的坡度、占用耕地的面積和植被的覆蓋面積等重要因素，要盡可能的減少對耕地的占用，降低對植被樹木的破壞程度。再者，鉆探勘察單位要明確臨時占用道路的歸屬地和周邊環(huán)境情況，要對周邊的場地和道路進(jìn)行分類，并要明確周邊的各類樹木是否受到國家的保護(hù)，分清各類資產(chǎn)的所有權(quán)歸屬，明確產(chǎn)權(quán)，可以根據(jù)不同的產(chǎn)權(quán)歸屬定價，盡可能降低修建成本。

鉆探勘察施工單位應(yīng)該與國土部門、政府部門、農(nóng)業(yè)部門和林業(yè)部門等進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，提交相關(guān)的書面開工任務(wù)書，更要注意的是要跟當(dāng)?shù)氐泥l(xiāng)鎮(zhèn)部門和村民做好溝通，協(xié)調(diào)進(jìn)入施工場地，降低施工的交易成本和溝通成本，減少不必要的麻煩和成本損失。

（四）鉆探勘察施工單位要重視材料費用支出的成本控制

鉆探勘察施工單位需要對施工過程中所消耗的材料成本進(jìn)行監(jiān)督控制，節(jié)約材料的使用量，降低生產(chǎn)成本。鉆探勘察施工負(fù)責(zé)人應(yīng)該對同等地層結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，應(yīng)該根據(jù)同等地層的實際情況來施工，降低施工的材料損耗成本。其次，負(fù)責(zé)人員應(yīng)該分析材料消耗的成本構(gòu)成，要明確材料分配的方向，可以從以下材料耗費的各個方面進(jìn)行考察，從材料的下游分配方向來控制材料費用的耗損情況。再者，鉆探勘察施工單位要從上游降低材料采購成本，要嚴(yán)格控制材料選購?fù)緩胶蛠碓矗?jǐn)慎篩選材料供應(yīng)商，規(guī)范采購流程，減少并杜絕材料采購流程中現(xiàn)象，同時要建立材料價格檔案和價格評價體系，要跟進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的情況，了解同等質(zhì)量的材料在市場上的具體售價，更新材料采購的價目表。

在控制材料成本的同時要注重材料的質(zhì)量狀況，不能一味強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)施工中的成本控制而忽視了材料的質(zhì)量和功能，若以質(zhì)量低下和功能較差的材料換取較低的成本，這將會導(dǎo)致更大的成本損失，帶來資源的浪費，使得鉆探勘察單位遭受不必要的損失。

參考文獻(xiàn)：

[1]于天生.十字換乘站地下連續(xù)墻施工技術(shù)[J].工程與建設(shè)，2014（2）：251-253

篇(4)

【關(guān)鍵詞】施工項目；成本控制；控制措施

項目施工成本控制是提高承建單位經(jīng)營管理水平的重要手段。項目施工成本是由施工消耗和經(jīng)營管理支出兩項組成；它是反映施工項目各項施工技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動的綜合性指標(biāo)，一切施工活動和經(jīng)營管理水平，都將直接影響項目成本的升降。為了對項目成本進(jìn)行控制，就要對項目生產(chǎn)、技術(shù)、勞動工資、物資供應(yīng)、財務(wù)會計等日常管理工作提出響應(yīng)的要求，建立和健全各項控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度。

項目施工成本控制原理是根據(jù)項目承包合同要求、工程特點、工程內(nèi)容和項目組織管理方式，以及項目成本控制方法，分解項目成本控制目標(biāo)，并將其落實到每一筆支出費用的控制上；再按照規(guī)定的進(jìn)度報告制度，聯(lián)系每個分部（項）工程或工序的費用預(yù)算，測算其進(jìn)度狀況和費用發(fā)生情況；對項目實際成本和預(yù)算成本進(jìn)行分析和評價；預(yù)測項目竣工尚需的費用，以及項目成本的發(fā)展趨勢。

一、國內(nèi)施工項目成本控制中存在的問題

1.成本控制意識差

工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，對工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。

2.成本全過程控制不力

項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運(yùn)作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化。

3.沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點。前些年成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；近兩年質(zhì)量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進(jìn)度控制當(dāng)然又要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟(jì)的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

4.非生產(chǎn)性開支居高不下

近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴(kuò)大，項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。

二、加強(qiáng)成本控制措施

（一）加大成本管理工作的宣傳力度，增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強(qiáng)化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強(qiáng)大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（二）完善機(jī)構(gòu)，健全機(jī)制，強(qiáng)化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運(yùn)作能力不斷完善和加強(qiáng)。

（三）工程直接費用的有效控制

工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體的人工費、材料費、機(jī)械使用費。做好以下幾方面的工作，實現(xiàn)三大費用（人、材、機(jī)）的有效控制。

1.材料費控制

施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。

2.人工費控制

人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標(biāo)準(zhǔn)，以控制和降低人工費用的支出。

3.機(jī)械費的控制

隨著工程建設(shè)機(jī)械化程度的提高，施工機(jī)械成為加快施工進(jìn)度，促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素。那么怎樣對機(jī)械進(jìn)行合理的組織，充分發(fā)揮其功能，提高單位時間的生產(chǎn)效率，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟(jì)效益是重中之重。

4.從技術(shù)措施上降低成本

施工組織設(shè)計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設(shè)計時，按經(jīng)濟(jì)合理、先重點后一般、先總體后細(xì)部的原則，要考慮重點與關(guān)鍵工程，但也要安排好銜接和配套工程。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，實行網(wǎng)絡(luò)計劃動態(tài)管理，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素做到均衡施工保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)。合理確定材料、機(jī)械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機(jī)械設(shè)備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟(jì)效益。

5.從質(zhì)量、工期、安全中要效益

施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效的對“三大目標(biāo)”進(jìn)行控制，即合理地處理好成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟(jì)效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支撐點。

6.嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支

所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（四）分析項目成本超支原因。

1.因果分析法。因果分析法又叫樹枝圖，它也是用來尋找某項成本偏離原因的有效工具。因果分析圖做法是：首先明確項目成本分析偏離的結(jié)果，畫出項目成本分析的主干線，然后在逐層確定影響費用偏離的大原因、中原因和小原因。影響某項費用超支的原因可能有多個，也可能有一個，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要對主要原因作出標(biāo)記（*），以引起重視。

2.素替換法。因素替換法可用來測算和檢驗有關(guān)影響因素對項目成本作用力的大小，從而找到產(chǎn)生成本偏離的根源，其具體做法是：當(dāng)一項成本受幾個因素影響時，先假定一個因素變動，其它因素不變，計算出該因素的影響效應(yīng)，然后在依次替換第一、第二、第三……個因素，從而確定每一個因素的影響額。

作者簡介：

篇(5)

關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制；項目管理；

施工索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，同守約并不矛盾。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務(wù)，只有堅持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。

一、加強(qiáng)項目成本控制的現(xiàn)實意義

加強(qiáng)項目成本控制是施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。目前施工企業(yè)推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴(yán)峻的市場考驗。現(xiàn)在建筑市場放開，實行招投標(biāo)制，并且標(biāo)底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強(qiáng)項目成本控制是目前一條非常現(xiàn)實的途徑。

加強(qiáng)項目成本控制是適應(yīng)市場競爭形勢，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。增收提效，強(qiáng)化成本控制與索賠將是今后加強(qiáng)經(jīng)營管理的重點。這就要求施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)上。按照市場經(jīng)濟(jì)的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進(jìn)一步加強(qiáng)各項基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。

二、施工企業(yè)成本控制原則

施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循成本最低化原則、全面成本控制原則、動態(tài)控制原則、目標(biāo)管理原則、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)的原則。

三、成本控制措施

（一）完善施工企業(yè)成本管理體制----強(qiáng)化成本管理，落實責(zé)任，深化改革

①、落實成本逐級負(fù)責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成，橫向到邊，縱向到底。即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內(nèi)。首先要明確責(zé)任，即：從施工生產(chǎn)到市場營銷，從經(jīng)理到職工，從職能科室到項目部、班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責(zé)任或相關(guān)責(zé)任。其次是督促干部，即：對各單位資金運(yùn)用、材料支出情況進(jìn)行全方位檢查指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。

②、倒排完成分解目標(biāo)。為確保實現(xiàn)成本目標(biāo)，加強(qiáng)成本計劃管理，應(yīng)詳細(xì)測算缺口因素，對歷年容易超支的科目都考慮進(jìn)去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費和管理費。根據(jù)上級下達(dá)的計劃指標(biāo)，進(jìn)行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。如：差旅費、辦公費、表格費、汽車費。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補(bǔ)。

③、堵塞漏洞，杜絕浪費。針對資金短缺，生產(chǎn)經(jīng)費嚴(yán)重不足這個生產(chǎn)上的難點，開展“三堵”活動，即：強(qiáng)管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀(jì)，堵住個人揮霍的漏洞。在重點費用的使用上，一是強(qiáng)化互控措施，實施“一張表”管理。“一張表”即用料申請計劃單。每月必須由用料人提報用料計劃，填寫“用料申請計劃單”，經(jīng)部門經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時性的安全生產(chǎn)急事用料必須由經(jīng)理批準(zhǔn)。物資部根據(jù)“用料申請計劃單”組織進(jìn)料，用料單位憑材料小票領(lǐng)取，否則物資部不準(zhǔn)購買和發(fā)放。小小的“一張表”，不但增強(qiáng)了用料的計劃性，而且實現(xiàn)了互控，防止了物資的浪費和流失。二是凈化進(jìn)料渠道，強(qiáng)化物資歸口管理，嚴(yán)格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購料的規(guī)定，做到“三卡死”，即：非物資采購部門購料，掛支卡死；項目部私自進(jìn)料卡死；無計劃領(lǐng)料卡死。財務(wù)、物資部門分工負(fù)責(zé)，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。即：物資部三不購（無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購）。財務(wù)部三不報銷（超支部分不報銷、手續(xù)不完備不報銷、用途不清不報銷），對于常規(guī)用料，采取集中采購、集中發(fā)放，由用料部門統(tǒng)一、直接領(lǐng)取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢、亂花錢。三是減少中間環(huán)節(jié)。實行集中管理，以最大限度減少流失浪費現(xiàn)象。四是在資金使用上嚴(yán)格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和重點項目，重點設(shè)備整治費用。每月定期對資金使用情況進(jìn)行分析，根據(jù)月份分析結(jié)果及時調(diào)劑余缺，確保資金合理使用。

④改革挖潛，補(bǔ)充成本缺口。一是調(diào)整機(jī)構(gòu)。從生產(chǎn)實際出發(fā)，按生產(chǎn)需要對生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，減少材料供應(yīng)點。二是成立設(shè)備管理中心，對公司管內(nèi)所有設(shè)備實施集中管理，統(tǒng)一使用，實行設(shè)備租賃制度，提高設(shè)備利用率保證了生產(chǎn)用設(shè)備合理調(diào)配又提高了設(shè)備完好率，從而大大壓縮開支。三是開展清家底活動，盤活呆滯用料，以補(bǔ)充施工費用，降低支出成本。四是開展雙增雙節(jié)活動，大搞技術(shù)革新。五是自力更生、節(jié)約提效。堅持做到能自己辦的事情不外委。六是嚴(yán)格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。

（二）、完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

要使成本控制達(dá)到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認(rèn)識外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。

1、把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。要加強(qiáng)以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。

2、抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而且是企業(yè)各個部門的責(zé)任，要把控制成本的責(zé)任按照各項管理的性質(zhì)分劈落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟(jì)利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認(rèn)識到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。

（三）、提高財務(wù)人員素質(zhì)。大力開展專業(yè)培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴(yán)格遵守財經(jīng)紀(jì)律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀(jì)律的約束之下，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)成本管理的要求。因此，作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

篇(6)

關(guān)鍵詞：成本控制；措施

Abstract: In recent years, China's construction industry has been considerable development, facing the increasingly fierce competition in the construction market, how to strengthen and improve the cost control, improve the management level of construction enterprise, in order to save cost, realize the enterprise economic benefit maximization, it is the common goal of all building construction enterprises.

Key words: cost control; measures

中圖分類號：TU723.3

一、工程項目成本控制的重要性 有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭當(dāng)中取勝，因為施工項目成本是否準(zhǔn)確客觀，對企業(yè)財務(wù)成果和投資者的效益影響很大。成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的利潤就會虛增而實虧。所以，只有科學(xué)合理地控制成本的投入，使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用，企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。 目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 二、工程項目成本控制普遍存在的問題 1、沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。

2、缺乏全過程的成本控制。管理控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據(jù)評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進(jìn)行；如果在檢查過程中發(fā)現(xiàn)問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那時已為時過晚。

3、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

4、忽視工程項目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

5、成本結(jié)算不全面。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機(jī)制，這些缺陷導(dǎo)致施工企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息不夠真實、準(zhǔn)確。

三、建筑工程項目成本控制的對策措施

1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

遵循民主集中制和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度。以項目經(jīng)理為項目成本管理主體的領(lǐng)導(dǎo)核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查。形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，調(diào)動職工的積極性和主動性。

2、加強(qiáng)全過程的成本控制

指標(biāo)控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定施工項目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)，搜集項目成本信息，監(jiān)控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預(yù)算。用成本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來保證成本指標(biāo)。

3、加強(qiáng)質(zhì)量成本管理提高經(jīng)濟(jì)效益

采取先進(jìn)的技術(shù)措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，確定科學(xué)合理的施工方案和工藝技術(shù)，經(jīng)技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益是降低項目成本的關(guān)鍵。首先，制訂先進(jìn)合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現(xiàn)場，不斷提高工程施工工業(yè)化、現(xiàn)代化水平，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，施工方案應(yīng)包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工工序的安排和流水作業(yè)的組織。其次，在施工過程中努力尋找、運(yùn)用和推廣各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品、新機(jī)器和其他能降低成本的技術(shù)革新措施，提高經(jīng)濟(jì)效果。最后，加強(qiáng)施工過程中的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度和力度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量，杜絕返工現(xiàn)象和損失，減少浪費。

4、加強(qiáng)工期成本控制提高經(jīng)濟(jì)效益

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

總而言之，加強(qiáng)工程成本控制是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路，項目成本控制是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進(jìn)而提高整體經(jīng)濟(jì)效益，推動整個成本控制水平的提高。

[1]李潔玉.建筑施工企業(yè)全面成本管理的研究.時代經(jīng)貿(mào).2008.6（93）

篇(7)

關(guān)鍵詞：項目施工 成本控制 差異分析

Abstract: In this paper, a detailed analysis of the characteristics of the project construction cost control, control of content and control methods, with the earned value method to dynamically control the actual cost of the construction process, deviation by the cost, schedule variance, cost performance index and schedule performance index monitoring the deviation between the actual cost and planned cost, real-time analysis of the differences, and to take measures to promptly eliminate bias, which can effectively control the cost of construction projects.Keywords: project construction cost control variance analysis

撤消修改

中圖分類號：TE42 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號

1、 掙值法應(yīng)用分析

掙值法的價值在于將項目的進(jìn)度和費用綜合度量，從而能準(zhǔn)確描述項目的成本狀態(tài)，掙值法分析的基礎(chǔ)是建立成本基準(zhǔn)計劃，即確定計劃值。在此基礎(chǔ)上可以選擇施工期間任何一天的實際進(jìn)度數(shù)據(jù)與基準(zhǔn)計劃對比計算該狀態(tài)日項目成本偏差值，做掙值分析。在應(yīng)用掙值法對項目進(jìn)行施工成本控制中，我們首先設(shè)定界限偏差，在掙值法理論中，項目成本偏差率和進(jìn)度偏差率無明確的標(biāo)準(zhǔn)值，因此在實際應(yīng)用的時候，一般需要視項目的實際情況。

項目在應(yīng)用掙值法對成本和進(jìn)度進(jìn)行捆綁控制和檢查時，主要選擇人工材料等作為檢查對象，并未考慮所有成本產(chǎn)生要素，包括管理費和其它間接費等。這是因為管理費及其它間接費在此安裝項目上占據(jù)很小比例，主要是項目部人為加以控制即可，不作為成本控制的主要對象。

因此本文應(yīng)用掙值法，對項目所投入的人工材料進(jìn)行動態(tài)檢測，并在檢測結(jié)果上，對項目的成本偏差率進(jìn)行分析，當(dāng)超出設(shè)定的界限偏差時，及時查找和分析引起偏差的原因，采取切實可行的糾正調(diào)整措施。成本偏差就措施則可以在非關(guān)鍵工作上適當(dāng)利用時差、延時、資源調(diào)整或其它方法，以不超界限偏差為準(zhǔn)，達(dá)到降低成本的目的。下面圖例加以說明：

掙值法示意圖

(1)費用偏差(Cost Variance即CV）

CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWP-ACWP.

(2)進(jìn)度偏差(Schdule Variance,即SV).

SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異，計算公式為：SV=BCWP-BCWS.

(3)費用執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index,即CPI）

CPI是指預(yù)算費用與實際費用值之間的比值，計算公式為：CPI=BCWP/ACWP.

(4)進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（Schdule Performed Index即SPI).

SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP/BCWS.

2、 項目成本控制實施情況分析

為確保工程按照成本計劃順利完成，項目部在施工的各個階段通過對工程的直接費用（人工、材料、機(jī)械）進(jìn)行成本的動態(tài)控制。項目部以所制定的施工成本計劃作為成本控制的初始基準(zhǔn)點，并以月為單位，每兩月設(shè)立成本實施的檢查時點，對項目成本計劃執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤、分析與評價，以及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。在今后工作中加以調(diào)整，下面具體分析說明。

偏差分析及措施：前期工程若進(jìn)度偏差SV為正值，說明已完工預(yù)算量大于計劃預(yù)算量，因此進(jìn)度計劃沒有出現(xiàn)偏差，保持良好的進(jìn)展情況。若費用偏差CV出現(xiàn)負(fù)值，可能是以下問題：人工費過高可能是前期負(fù)責(zé)人安排勞務(wù)公司配合項目部布置臨設(shè)、搭建庫房等，所簽認(rèn)的臨時用工過多。而每個施工工程使用臨工是不可避免的，并沒有太多的優(yōu)化辦法，而臨時用工價格高。所以只能強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場負(fù)責(zé)人更需加強(qiáng)成本意識，在施工過程嚴(yán)格把控用工計劃、用工數(shù)量及零散用工項目，做到不浪費用工、也不過分苛扣用工；材料費過高可能是分包隊伍剛剛進(jìn)場，對現(xiàn)場不是很熟悉圖紙，以及工人的不熟練而造成的浪費，項目部根據(jù)這一情況，對分包隊長進(jìn)行技術(shù)交底和對工人進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，減少材料的浪費。

進(jìn)入正常階段施工全面展開，各個分項工程的人力物力均大批進(jìn)場，此階段的管理工作是最為緊張、繁重的時刻，項目全體人員，上至項目經(jīng)理，下至勞務(wù)工人，同力配合，各盡其職，項目的運(yùn)轉(zhuǎn)非常正常，根據(jù)計劃成本和實際發(fā)生成本的對比，用掙值法繪制出成本動態(tài)曲線圖，項目成本與進(jìn)度都與預(yù)期基本保持一致，無大偏差。但在這階段項目的成本控制有幾個重點：

(1) 人工費的控制。

此階段實際完成預(yù)算量根據(jù)計劃量偏差不大，項目部主要在費用上加以控制，根據(jù)每月進(jìn)度而計算人工費，實際支付分包隊伍不超過成本計劃中的人工費，即使超支，也要下月支付。

(2) 材料控制是重點。

一是材料采購。項目部對主材進(jìn)行詢價了解鋼鐵、銅在年后漲幅了解，提前做好了應(yīng)對措施及對主材料的采購計劃。以鋼管橋架、電線電纜采購的例子，實際上配電箱、燈具、開關(guān)面板單價的采購，項目部也是在全面了解材料市場價格后，通過招標(biāo)選出多家供應(yīng)商，并從中將價格降到一個合理的程度。在配電箱與燈具方面，技術(shù)負(fù)責(zé)人工作極為重要，要與專業(yè)工程師、廠商的多次探討研究，確定配電箱和燈具型號生產(chǎn)實施，從根本上避免了配電箱與燈具進(jìn)場后不能滿足現(xiàn)場實際需要而返廠返工。

二是材料質(zhì)量好壞的控制。項目部在材料采購過程中，首先對多家供應(yīng)商進(jìn)行評選，從材料來源進(jìn)行把關(guān)，材料進(jìn)場時，材料員質(zhì)檢員應(yīng)當(dāng)檢查其規(guī)格、型號、產(chǎn)地、外觀等是否符合要求。再通知項目部技術(shù)員、監(jiān)理、甲方代表現(xiàn)場取樣送檢，材料堆放應(yīng)設(shè)置標(biāo)牌（注明名稱、產(chǎn)地、規(guī)格型號等），同時施工隊伍在使用過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況提出該材料的性能狀況及改進(jìn)意見書。同時將現(xiàn)場反饋及時通知材料部門，以審定供應(yīng)商。

三是材料領(lǐng)用的控制。

項目部根據(jù)成本材料使用的總計劃，計算出各個分項工程的材料計劃，由此制定材料限額領(lǐng)用制度。項目部根據(jù)主材和輔材的劃分采用不同的控制，一方面主材按照工程量清單的總量為依據(jù)，根據(jù)實際進(jìn)展情況制定材料損耗標(biāo)準(zhǔn)，要求分包隊班長按照進(jìn)度計劃領(lǐng)取并在材料領(lǐng)用單上簽字。另一方面輔材實行計劃包干，節(jié)約的材料由分包所得，超過預(yù)算部分如果沒有合理簽證也將由分包承擔(dān)。如電管管件、管卡、彎頭、直接頭等等，分包隊伍都有不同程度的節(jié)約，實現(xiàn)了項目和分包的雙贏。同時項目部要求施工員從總體上熟悉吊頂綜合布置圖，充分了解吊頂內(nèi)通風(fēng)空調(diào)風(fēng)管、給排水管道、消防管道、裝修吊頂?shù)鯒U龍骨的復(fù)雜程度，而進(jìn)行吊頂內(nèi)的明配鋼管、放線、定位，減少交叉施工產(chǎn)生的工作量不必要返工工作量。

(3) 進(jìn)度成本的控制

項目部對進(jìn)度計劃的控制主要是尋找最佳施工完成點，把成本控制在最低點。對項目部而言，進(jìn)度并不是越快越好也不能拖延合同進(jìn)度。合理的進(jìn)度計劃給項目會帶來良好的效益，“合理”就是在合同規(guī)定的完工時間內(nèi)完成項目的實施。一方面保證進(jìn)度而采取的措施費達(dá)到最低，故進(jìn)度成本最低；另一方面確保合同規(guī)定的時間內(nèi)完成項目。

雖然本文主要研究的是施工過程控制，但竣工結(jié)算情況不可忽視，其對成本控制方面影響很大。此工程順利完工后，收集整理結(jié)算資料便是重中之重，所以

項目部采取的相應(yīng)措施如下：

1) 項目部全體人員配合生產(chǎn)負(fù)責(zé)人整理工程聯(lián)系單及現(xiàn)場簽證單，技術(shù)負(fù)責(zé)人整理設(shè)計變更單，整理齊全后全部交由商務(wù)經(jīng)理（公司預(yù)算部）進(jìn)行工程結(jié)算價的編制工作。

2) 由技術(shù)負(fù)責(zé)人牽頭，負(fù)責(zé)竣工圖的繪制工作，由于竣工圖的完善與否決定了結(jié)算工程量的準(zhǔn)確性，施工員配合技術(shù)負(fù)責(zé)人審核初版竣工圖，商務(wù)經(jīng)理與勞務(wù)公司核對結(jié)算工程量的計算初稿，發(fā)現(xiàn)缺漏，完善竣工圖；

3) 項目部安排現(xiàn)場施工員及時作出返工證據(jù)收集，返工費用索賠得以及時確認(rèn)。

參考文獻(xiàn)：

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