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篇(1)

關(guān)鍵詞：董事會(huì)特征 公司治理 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效 海峽兩岸

一、引言

公司治理的主體主要是董事會(huì)，董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)管理的的監(jiān)督者，也是公司發(fā)展的制定者與決策者，是公司決策制定和控制權(quán)系統(tǒng)的核心。董事會(huì)的基本職責(zé)，就是為了股東和社會(huì)大眾的利益，監(jiān)督公司的管理層，預(yù)防管理層為了自身利益來(lái)操控公司，而損害公司的價(jià)值。從1980年以來(lái)，有關(guān)公司董事會(huì)特征與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的研究大量涌現(xiàn)。公司治理的設(shè)計(jì)，通過(guò)創(chuàng)造機(jī)制以加強(qiáng)并支持董事會(huì)監(jiān)督作用，立于確保投資者得到回報(bào)。董事會(huì)處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，對(duì)公司生存與發(fā)展具有決定性作用。如何完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作，對(duì)于建立健全符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、適合現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制的公司來(lái)說(shuō)，具有舉足輕重的地位。由于近年來(lái)海峽兩岸經(jīng)貿(mào)交流互動(dòng)頻繁，如何減少兩岸企業(yè)彼此間在治理結(jié)構(gòu)上的差異對(duì)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效的負(fù)面影響是值得關(guān)注的。高科技產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，也成為其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。因此，本文以海峽兩岸電子產(chǎn)業(yè)為例，研究?jī)砂兜亩聲?huì)特征是否存在明顯差異，并深入研究其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，為進(jìn)一步完善董事會(huì)制度，提高公司治理效率，推動(dòng)企業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程提出具有借鑒價(jià)值的建議。

一、文獻(xiàn)綜述

（ 一 ）董監(jiān)持股與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效 Jensen和Meckling（1976）提出利益趨同說(shuō)，認(rèn)為董事會(huì)持股比例較高時(shí)，會(huì)盡力監(jiān)督管理當(dāng)局的行為，使其不危害股東權(quán)益，而且能提供較為合理謹(jǐn)慎的決策，創(chuàng)造公司價(jià)值最大化。因此他們認(rèn)為董事會(huì)持股比例與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效正相關(guān)。另外，Morck（1998）認(rèn)為當(dāng)董事會(huì)的持股比例沒(méi)有達(dá)到一定水平時(shí)，對(duì)于管理當(dāng)局的監(jiān)督能力和意愿都會(huì)比較有限，對(duì)公司價(jià)值影響不大；但當(dāng)持股比例超過(guò)一定水平后，管理層支出的偏好行為造成公司財(cái)富的損失需由自己承擔(dān)，因此他們會(huì)有較大的動(dòng)機(jī)去執(zhí)行董事會(huì)應(yīng)有的職責(zé)，監(jiān)督管理當(dāng)局，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效會(huì)產(chǎn)生正面的影響。Salancilk（1977）認(rèn)為外部股東的股權(quán)越集中，所產(chǎn)生信息不對(duì)稱(chēng)的情形就越少，股東更換不勝任的經(jīng)理人的權(quán)利也就越大，因此，外部股東持股比例越高越能提高公司價(jià)值。然而，Jensen和Ruback（1983）認(rèn)為董事會(huì)基于本身職位安全性考慮，通常都會(huì)有一些反接管的行為，如否決對(duì)股東有利的合并案。若股權(quán)越集中在董事會(huì)或少數(shù)股東身上，反接管的行為更為嚴(yán)重，對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為董監(jiān)事持股比例與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效正相關(guān)（楊俊中，1998；劉仲嘉，2006；等）。高睿鴻（2006）發(fā)現(xiàn)，董監(jiān)持股比例與公司盈余管理呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。柯大鋼、畢艷杰（2006）以家族控股上市公司為例，發(fā)現(xiàn)董監(jiān)事持股比例與公司績(jī)效呈顯著的正相關(guān)關(guān)系，認(rèn)為持股作為一種激勵(lì)措施，能激勵(lì)董監(jiān)事執(zhí)行有效的監(jiān)督之責(zé)。而袁萍（2006）發(fā)現(xiàn)董監(jiān)事持股比例與企業(yè)績(jī)效并無(wú)顯著關(guān)系。

（ 二 ）董事會(huì)規(guī)模與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效 Jensen和Meckling（1976）與Lipton和Lorsch（1992）認(rèn)為董事會(huì)規(guī)模與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系。他們認(rèn)為董事會(huì)人數(shù)的增加，會(huì)增加溝通意見(jiàn)的成本并降低公司運(yùn)作的效率。大群人中的交流、任務(wù)協(xié)調(diào)和決策制定的有效性比小規(guī)模董事會(huì)難，成本也更大，且超過(guò)了依賴(lài)更多人帶來(lái)的好處，搭便車(chē)情況也更為嚴(yán)重。Chaganti、Mahajan和Sharma（1985）與Pearce和Zahra（1992）則認(rèn)為董事會(huì)規(guī)模擴(kuò)大，組織的復(fù)雜性就相對(duì)提高，很多學(xué)者也得出類(lèi)似的結(jié)論。然而，Bacon（1973）有著不同的觀點(diǎn)。董事會(huì)規(guī)模大，說(shuō)明公司同環(huán)境建立的外部關(guān)系的能力強(qiáng)，可以獲得更多的稀缺資源并得到更為優(yōu)質(zhì)的咨詢(xún)意見(jiàn)，因此可以提升公司治理（Dalton等，1999）。進(jìn)一步，由于信息分享，規(guī)模大可能會(huì)提高董事會(huì)決策過(guò)程的效率，并通過(guò)提供多樣性以幫助公司獲得重要資源，降低環(huán)境的不確定性以提高公司業(yè)績(jī)。高睿鴻（2006）以1998年至2006年間發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的113家上市公司及其對(duì)應(yīng)的113家財(cái)務(wù)正常公司為例，發(fā)現(xiàn)董事會(huì)規(guī)模與盈余管理顯著負(fù)相關(guān)。劉思琦（2005）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與董事會(huì)人數(shù)沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)性。申心吉（2005）發(fā)現(xiàn)在一定范圍內(nèi)，董事會(huì)規(guī)模越大，企業(yè)績(jī)效越好；而超過(guò)這一范圍，董事會(huì)規(guī)模則與企業(yè)績(jī)效負(fù)相關(guān)。湯小華（2007）研究發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)規(guī)模與企業(yè)價(jià)值間并沒(méi)有顯著的相關(guān)性。

（ 三 ）獨(dú)立董事與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效 Fama和Jensen（1983）強(qiáng)調(diào)獨(dú)立董事在執(zhí)行決策職能時(shí)的重要性，認(rèn)為獨(dú)立董事與內(nèi)部董事相較下更具獨(dú)立性，更能保護(hù)股東權(quán)益，進(jìn)行有效的監(jiān)督，防止管理當(dāng)局有任何不當(dāng)而損害股東權(quán)益的投機(jī)行為。獨(dú)立董事還能發(fā)揮在管理監(jiān)督方面的更為廣泛的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)長(zhǎng)。獨(dú)立董事，代表股東，有較強(qiáng)的動(dòng)機(jī)組織并發(fā)現(xiàn)管理層機(jī)會(huì)主義行為。很多學(xué)者都發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事比例與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。另一方面，獨(dú)立董事常常有自身動(dòng)機(jī)和依賴(lài)性，這可能會(huì)威脅到他們的客觀性，從而降低其積極作用的發(fā)揮。Mayer等（1997）認(rèn)為，當(dāng)公司被接管的時(shí)候，獨(dú)立董事較能執(zhí)行有效監(jiān)督，以保障公司價(jià)值，但以長(zhǎng)期而言，獨(dú)立董事的比例與公司價(jià)值并無(wú)明顯關(guān)系。劉思琦（2005）和劉仲嘉（2006）發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事比例與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效正相關(guān)。不過(guò)吳宗輔（2006）研究指出，外部董事人數(shù)比例與公司績(jī)效呈現(xiàn)負(fù)向的關(guān)系。還有很多學(xué)者發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事比例與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效無(wú)關(guān)。黃佳妮（2007）研究發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立董事比例對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生了積極的影響。申心吉（2005）用凈資產(chǎn)收益率、每股收益來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效，發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事比例與企業(yè)績(jī)效之間不存在顯著的相關(guān)性。陳旭東、遲丹鳳（2007）發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事無(wú)助于改善公司業(yè)績(jī)；而當(dāng)獨(dú)立董事逐漸成為董事會(huì)中的多數(shù)甚至絕對(duì)多數(shù)時(shí)，獨(dú)立董事比例與公司業(yè)績(jī)負(fù)相關(guān)。

（ 四 ）兩職合一與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效 Jensen（1993）指出存在兩職合一時(shí)，內(nèi)部控制系統(tǒng)會(huì)癱瘓，因?yàn)槎聲?huì)不能有效履行包括評(píng)價(jià)并開(kāi)除CEO之類(lèi)的職責(zé)。董事會(huì)兩職分離可以增進(jìn)董事會(huì)的監(jiān)督效果并改善公司績(jī)效（Fama和Jensen，1983；Berle和Means，1932）。還有學(xué)者認(rèn)為兩職合一限制了董事獨(dú)立性，降低了董事會(huì)監(jiān)督管理層的作用，可能會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)有負(fù)面影響（Dayton，1984）。另一種觀點(diǎn)基于資源供應(yīng)觀，認(rèn)為兩職合一可能是有效的。如果董事會(huì)被委任協(xié)助管理層，CEO加入董事會(huì)則是有益的，不但能改進(jìn)董事會(huì)成員的信息交流，而且與董事會(huì)成員的溝通和討論可能會(huì)得到更寶貴的建議和更好的公司績(jī)效。Jensen和Meckling （1976）認(rèn)為，董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理職務(wù)的現(xiàn)象多見(jiàn)于家族企業(yè)，當(dāng)董事長(zhǎng)或其家族成員擁有較高的持股比例時(shí)，董事長(zhǎng)通常會(huì)追求公司利益的最大化。Davis等（1997）認(rèn)為兩職合一時(shí)，潛在的利益沖突較少。若總經(jīng)理是道德高尚的人，對(duì)公司營(yíng)運(yùn)狀況極為了解，兼有董事長(zhǎng)的職務(wù)，可能會(huì)使公司價(jià)值提高。Sridharan和Marsinko（1997）認(rèn)為，當(dāng)董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理時(shí)，可以大幅提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)及生產(chǎn)效率，使公司的價(jià)值提升。此外，兩職合一的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司以及環(huán)境也更為了解。黃鈺光（1993）發(fā)現(xiàn)兩職合一與經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)相關(guān)，而高睿鴻（2006）發(fā)現(xiàn)兩職合一與公司盈余管理呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。還有很多學(xué)者認(rèn)為二者關(guān)系不顯著。吳淑琨（2002）發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模越大，越傾向于采取兩職合一。申心吉（2005）、謝軍（2007）等發(fā)現(xiàn)兩職合一與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效正相關(guān)。然而，王昭（2004）發(fā)現(xiàn)兩職合一與經(jīng)營(yíng)績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)。

國(guó)內(nèi)外學(xué)者分別從各種視角對(duì)董事會(huì)特征與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了大量研究，形成了許多成果，但是尚未有學(xué)者探討過(guò)兩岸董事會(huì)特征對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效相關(guān)性的比較研究。基于近年來(lái)兩岸在經(jīng)貿(mào)交流上的日益頻繁，本文在已有研究成果的基礎(chǔ)上繼續(xù)深入研究，探討兩岸董事會(huì)特征差異對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，在此基礎(chǔ)上，改進(jìn)兩岸各自的董事會(huì)特征，從而更好地便利兩岸經(jīng)貿(mào)交流。

三、研究設(shè)計(jì)

（ 一 ）研究假設(shè) Jensen和Meckling（1976）提出利益趨同說(shuō)（Convergence of interest）。認(rèn)為董事會(huì)持股達(dá)到一定比例時(shí)，董事的財(cái)富水平就會(huì)與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效密不可分，其切身利益與公司利益趨于一致。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)較好時(shí)，董事的財(cái)富也會(huì)相對(duì)增加，因此董事會(huì)的監(jiān)督意愿增強(qiáng)，會(huì)盡力控制管理當(dāng)局的行為，降低管理當(dāng)局作出危害公司行為的可能性。由此，本文提出假設(shè)1：

H1：董監(jiān)持股比例越高，公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好

Bacon（1973）認(rèn)為董事會(huì)規(guī)模與其效率正相關(guān)，較多的董事會(huì)人數(shù)可集思廣益地作出更全面的決策，以提升公司價(jià)值。Chaganti、Mahajan和Sharm（1985）研究發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大董事會(huì)規(guī)模能夠?qū)芾韺有纬筛行У谋O(jiān)督。由此，本文提出假設(shè)2：

H2：董監(jiān)事會(huì)規(guī)模越大，公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好

由于獨(dú)立董事大多是具有信譽(yù)的專(zhuān)家，在公司持股方面較少，當(dāng)計(jì)劃失敗時(shí)，不會(huì)遭受太多損失，卻需要承受信譽(yù)掃地的風(fēng)險(xiǎn)。為了防止信譽(yù)掃地，他們多半能盡自己的義務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督，并以專(zhuān)家客觀的角度去評(píng)估高管層做出的決策。此外，獨(dú)立董事不僅能提供多樣且專(zhuān)業(yè)的建議，也掌握了公司所需要的外部資源，由獨(dú)立董事作為媒介，使公司更容易進(jìn)行策略聯(lián)盟或是取得互惠關(guān)系。由此，本文提出假設(shè)3：

H3：獨(dú)立董事占董監(jiān)事會(huì)比例越高，公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好

董事長(zhǎng)為董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者，在公司中的職位及權(quán)力均大于其它的董監(jiān)事，其責(zé)任是帶領(lǐng)董事會(huì)做好監(jiān)督的角色。由一人同時(shí)擔(dān)任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩種角色，可能會(huì)產(chǎn)生兩種問(wèn)題：一為利益沖突，容易借著職位之便，作出對(duì)公司不利的決策，損害股東權(quán)益；另一個(gè)是無(wú)法超然獨(dú)立地評(píng)估管理當(dāng)局的績(jī)效，因?yàn)槎聲?huì)失去其自主性，成為管理層的橡皮圖章。這樣，董事會(huì)監(jiān)督功能無(wú)法正常發(fā)揮，失去監(jiān)督管理層的客觀公正性，從而使公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效降低。由此，本文提出假設(shè)4：

H4：存在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職合一的情形，公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效降低

（ 二 ）樣本選取和數(shù)據(jù)來(lái)源 內(nèi)地方面的研究樣本來(lái)自2004至2006年的滬深兩市的電子類(lèi)上市公司，剔除了ST、PT公司和所有者權(quán)益小于零的公司之后，共獲得研究樣本291個(gè)；臺(tái)灣方面的研究樣本來(lái)自2004-2006年臺(tái)灣電子業(yè)上市公司，刪除一些數(shù)據(jù)不全的上市公司，共獲得研究樣本717個(gè)。臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)新報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)、CSMAR中國(guó)上市公司財(cái)務(wù)年報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)、TSEC臺(tái)灣證券交易所（.tw）、公開(kāi)信息觀測(cè)站（.tw）、巨潮信息網(wǎng)（.cn）和金融界（.cn）等網(wǎng)站數(shù)據(jù)。

（ 三 ）變量定義與模型建立 本文構(gòu)建回歸模型如下：Yi=β0+β1P+β2LIAB+β3SIZE+β4GROW+ε （1）

其中，y表示公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效，公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效可分為財(cái)務(wù)性績(jī)效和非財(cái)務(wù)性績(jī)效，考慮非財(cái)務(wù)性績(jī)效取得不易，故以財(cái)務(wù)性績(jī)效作為公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的衡量指標(biāo)，在本研究中則采用資產(chǎn)收益率（ROA）作為公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，在穩(wěn)健性測(cè)試中使用每股盈余（EPS）來(lái)度量公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效；P為董事會(huì)特征的研究變量，分別用董監(jiān)事持股比例（DISSTOCK）、董監(jiān)事會(huì)規(guī)模（DG）、獨(dú)立董事比例（INDEP）和兩職合一（LZ）來(lái)表示；本文以負(fù)債比率（LIAB）、公司規(guī)模（SIZE）及凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（GROW）作為控制變量。變量詳細(xì)說(shuō)明表如表（1）所示。

四、實(shí)證檢驗(yàn)分析

（ 一 ）描述性統(tǒng)計(jì) 樣本描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果見(jiàn)表（2）。從表（2）可以看出，2004年至2006年兩岸樣本在ROA、EPS、董監(jiān)事持股比例、董監(jiān)事會(huì)規(guī)模、獨(dú)立董事比例、兩職合一、公司規(guī)模以及資產(chǎn)負(fù)債率上存在顯著差異。內(nèi)地在每股收益上偏低，其可能原因： 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算基礎(chǔ)上有一些不同；稅率制度，亦會(huì)對(duì)稅后盈余有些影響。而在凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率方面，兩岸無(wú)顯著差異。

（ 二 ）相關(guān)性分析 相關(guān)性分析如表（3）所示。各變量之間的相關(guān)系數(shù)均在正負(fù)0.3以下，表明變量存在相關(guān)性。

（ 三 ）回歸分析 回歸分析如表（4）所示。臺(tái)灣方面，董監(jiān)事持股比例、董監(jiān)事會(huì)規(guī)模以及獨(dú)立董事比例對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效都有顯著的正向影響；兩職合一也有正向影響，但不顯著。然而，內(nèi)地方面，董監(jiān)事持股比例、董監(jiān)事會(huì)規(guī)模以及獨(dú)立董事比例對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響皆不顯著；只有兩職合一對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有微弱的負(fù)向影響。

（ 四 ）穩(wěn)健性測(cè)試 本文進(jìn)行了穩(wěn)健性測(cè)試，同原結(jié)果基本一致。臺(tái)灣方面，董監(jiān)事持股比例、獨(dú)立董事比例對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效都有顯著的正向影響；董監(jiān)事會(huì)規(guī)模、兩職合一盡管也有正向影響，但不顯著。內(nèi)地方面，所有測(cè)試變量皆不顯著。

五、結(jié)論與建議

綜上分析，臺(tái)灣方面董監(jiān)持股比例符合假設(shè)，支持利益趨同說(shuō)。內(nèi)地方面以EPS作為公司績(jī)效變量時(shí)，董監(jiān)持股比例符合假設(shè)，但不顯著。可能由于內(nèi)地董監(jiān)持股比例過(guò)低，使其利益與公司績(jī)效很難保持一致，而使董監(jiān)事沒(méi)有動(dòng)力做好有效監(jiān)督以提升公司績(jī)效。臺(tái)灣的董事會(huì)規(guī)模與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效存在顯著正相關(guān)關(guān)系，支持假設(shè)。而內(nèi)地方面，董監(jiān)事會(huì)規(guī)模對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響不顯著。可能是由于內(nèi)地的董監(jiān)事因自身魚(yú)龍混雜的背景及專(zhuān)業(yè)技能，在參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)受到限制，沒(méi)有真正地發(fā)揮監(jiān)督和指導(dǎo)作用。臺(tái)灣和內(nèi)地方面，在獨(dú)立董事占董監(jiān)事會(huì)比例，均符合假設(shè)，其比例越高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好。然而，獨(dú)立董事制度內(nèi)地還是不很健全，許多獨(dú)立董事徒有虛名，因此內(nèi)地獨(dú)立董事比例對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響不顯著。臺(tái)灣兩職合一與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效存在正相關(guān)關(guān)系，不支持假設(shè)。其可能原因，臺(tái)灣的上市公司多半是從家族企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的情形可能存在，其利益與公司的利益趨于一致。內(nèi)地兩職合一，以ROA作為公司績(jī)效變量時(shí)，符合假設(shè)；然而以EPS作為績(jī)效變量時(shí)，結(jié)果不顯著。可能是由于內(nèi)地上市公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，很多都是從原國(guó)有企業(yè)改制而成。

本文提出如下建議：強(qiáng)化董事會(huì)職能，董事會(huì)成員應(yīng)本著忠誠(chéng)、謹(jǐn)慎且高度注意的態(tài)度以公司利益為前提，評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)策略、風(fēng)險(xiǎn)管理、年度預(yù)算、業(yè)務(wù)績(jī)效及監(jiān)督主要資本支出、并購(gòu)與投資處分等重大事項(xiàng)，同時(shí)也應(yīng)確保公司會(huì)計(jì)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)報(bào)告的正確性，并避免有董事會(huì)成員損及公司的行為或與股東間發(fā)生利益沖突的事情；實(shí)質(zhì)性地對(duì)董事和監(jiān)事授予股票期權(quán)計(jì)劃，并繼續(xù)提高其持股比例；在選任董監(jiān)事以及獨(dú)立董事時(shí)，要考慮其背景及專(zhuān)業(yè)技能，從而優(yōu)化董監(jiān)事人員結(jié)構(gòu)；董事會(huì)應(yīng)有績(jī)效評(píng)估制度，藉以衡量每一位董事的貢獻(xiàn)；對(duì)原國(guó)有企業(yè)改制、歷史遺留形成的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)盡快規(guī)范化。

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篇(2)

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工 個(gè)性化 激勵(lì)

目前許多高星級(jí)旅游飯店沒(méi)有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析做為基礎(chǔ)，也沒(méi)有結(jié)合飯店自身的特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐那闆r來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，管理者和人力資源管理部門(mén)坐在辦公室里“紙上談兵”，對(duì)員工的需要作出想當(dāng)然的揣測(cè)，所以激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。比方說(shuō)飯店有意獎(jiǎng)勵(lì)甲員工，若不征求甲員工的意見(jiàn)，便決定送他一臺(tái)ipad3，不料甲員工剛好買(mǎi)了一臺(tái)，甲領(lǐng)獎(jiǎng)品的時(shí)候沒(méi)有表現(xiàn)出特別興奮，就出現(xiàn)了激勵(lì)不到位的現(xiàn)象，造成了物力、人力、財(cái)力的浪費(fèi)。人力資源管理者應(yīng)事先了解員工（特別是核心員工）的需求，根據(jù)員工不同的情況和需求量身定制不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式和內(nèi)容，對(duì)員工進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，采取因人而異的個(gè)性化激勵(lì)。比如可以開(kāi)出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)“菜單”讓員工在菜單內(nèi)按獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)自由選擇，員工能得到自己最需要的東西，就可以滿足員工的不同需求。這樣才有可能使這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)該員工是具有有吸引力的，才能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

一、對(duì)不同職位級(jí)別員工采取不同激勵(lì)措施

1.對(duì)一級(jí)、二級(jí)員工的激勵(lì)。飯店的一級(jí)員工一般包括正、副總經(jīng)理和各部門(mén)總監(jiān)，二級(jí)員工指的是部門(mén)經(jīng)理，是飯店管理的決策層，屬于高層管理者。飯店高層管理者大多數(shù)已介入中年，有豐富的人生閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)、較高的情商和較廣的人脈關(guān)系，心智成熟，事業(yè)有成。這部分人的生存和安全需要和社交與歸屬需要均已得到基本滿足，他們的需要已進(jìn)入更高層次，他們對(duì)成就和權(quán)力的需求表現(xiàn)得更為強(qiáng)烈。當(dāng)然這并不意味著他們對(duì)報(bào)酬不在乎，金錢(qián)對(duì)他們的影響比較復(fù)雜，他們將物質(zhì)激勵(lì)視為其成就和個(gè)人能力高低的象征。對(duì)高層管理人員的物質(zhì)激勵(lì)首先是給予較高額工資并隨著層級(jí)的上升加薪，其次還應(yīng)該分配一定的股權(quán)、退休養(yǎng)老金、帶薪假期、補(bǔ)貼（如出差旅行時(shí)的頭等艙、高級(jí)俱樂(lè)部的會(huì)員資格等，有助于顯示他們的地位）、按一定比例給予利潤(rùn)分成，把他們的利益緊緊地跟飯店的利益綁在一起，避免短期行為。另外，這部分人追求完美的人生，對(duì)他們僅僅用物質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要更加注重精神激勵(lì)。組織不要過(guò)多地束縛他們的手腳，而應(yīng)給他們更多的責(zé)任、更多的自和控制權(quán)，為他們提供更多的施展才能的機(jī)會(huì)，及時(shí)肯定和宣傳他們的業(yè)績(jī)，并給予較高的榮譽(yù)。

2.對(duì)三級(jí)、四級(jí)員工的激勵(lì)。飯店的三級(jí)員工包括部門(mén)副經(jīng)理和分部門(mén)經(jīng)理，四級(jí)員工是部門(mén)主管，屬于中層管理者和基層管理者，處在飯店職位級(jí)別鏈條中的中間環(huán)節(jié)，是飯店的核心員工。他們擁有較高的綜合素質(zhì)，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，在飯店的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，也是各飯店?duì)帄Z的重點(diǎn)。他們的收入相比基層員工來(lái)說(shuō)比較可觀，需求層次也相對(duì)較高，他們希望追求更高的職位，通過(guò)改變自己的身份和地位在同事和親朋好友面前贏得面子，成功的欲望很強(qiáng)。飯店對(duì)他們的激勵(lì)是最大限度地挖掘他們的潛能，實(shí)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬制度，并與他們一起制定職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們看到只要有能力就有充分的提升機(jī)會(huì)。

3.對(duì)五級(jí)員工的激勵(lì)。五級(jí)員工是飯店的基層員工即一線員工。同志在人民大會(huì)堂出席“‘2008’經(jīng)濟(jì)全球化與工會(huì)”國(guó)際論壇開(kāi)幕式時(shí)發(fā)表了講話，其中有這樣一句話：“讓各國(guó)廣大勞動(dòng)者實(shí)現(xiàn)體面勞動(dòng)，是以人為本的要求，是時(shí)代精神的體現(xiàn)，也是尊重和保障人權(quán)的重要內(nèi)容。”今年百度花100萬(wàn)美元重獎(jiǎng)10名基層員工的新聞就引發(fā)了眾多行業(yè)對(duì)基層員工的激勵(lì)進(jìn)行反思。飯店的五級(jí)員工大部分是直接為顧客服務(wù)的基層員工，在員工隊(duì)伍中占的比例最高，他們與一級(jí)員工同等重要。五級(jí)員工是服務(wù)的主體，飯店整體服務(wù)水平的高低與他們的工作有直接的聯(lián)系，飯店不應(yīng)忽視對(duì)他們的激勵(lì)。目前飯店的五級(jí)員工大多比較年輕化，并且趨勢(shì)越來(lái)越明顯。他們的心智還沒(méi)有完全成熟，他們這一代人對(duì)未來(lái)比較迷茫，不知道自己為什么工作，沒(méi)有正確的價(jià)值觀和人生觀，具有較強(qiáng)的隨意性。也正因?yàn)槿绱耍麄兏哂锌伤苄裕性S多人剛剛走出校門(mén)步入職場(chǎng)，需要管理者給予更多的耐心引導(dǎo)，幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。相對(duì)于其他級(jí)別的員工，他們的薪酬較低，低層次的需要還未得到滿足，薪酬福利是影響他們積極性的關(guān)鍵性因素。針對(duì)這些特點(diǎn)，對(duì)他們的激勵(lì)應(yīng)主要放在物質(zhì)激勵(lì)和職業(yè)培訓(xùn)上。目前北海旅游飯店管理人員的工資在同行中是比較高低，而五級(jí)員工的薪酬福利略高于北海市同行的平均水平，作為一個(gè)五星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)還是沒(méi)有太高的競(jìng)爭(zhēng)力，一些四星級(jí)酒店開(kāi)出的薪酬比該飯店的要高。

二、對(duì)不同年齡段員工采取不同激勵(lì)措施

1.年齡30歲以下的員工。俗稱(chēng)“85后”和“90后”，他們是五級(jí)基層員工的主力軍。這兩代人出生在一個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的年代，大多數(shù)來(lái)自獨(dú)生子女家庭。不少父母為了追求更高的社會(huì)地位與財(cái)富四處打拼，將孩子交給祖父母或外祖父母撫養(yǎng)，老人對(duì)孫輩之愛(ài)往往容易陷入溺愛(ài)的泥沼，一切以孩子快樂(lè)為標(biāo)準(zhǔn)，從不指責(zé)孩子的過(guò)錯(cuò)，往往導(dǎo)致這兩代人自私任性、嬌生慣養(yǎng)、生活自理能力差。就算跟父母一起生活的由于是家里唯一的孩子而受到特別優(yōu)待，許多家長(zhǎng)盡量滿足孩子的大量物質(zhì)需求而忽略了對(duì)孩子人生觀和價(jià)值觀的教育。他們心理既脆弱又敏感，渴望的是平等、透明的管理制度，命令式、指責(zé)式的談話對(duì)他們很難起作用，開(kāi)放、民主的企業(yè)文化對(duì)他們更有吸引力。“421”模式的家庭成長(zhǎng)環(huán)境決定了80后和90后希望擁有更多的私人時(shí)間和空間，在飯店調(diào)研期間很多年輕員工抱怨他們希望能真正實(shí)行每天8小時(shí)工作制，而飯店安排加班卻是家常便飯，有時(shí)一天要工作12個(gè)小時(shí)，這讓他們無(wú)法接受。他們個(gè)性張揚(yáng)，多才多藝，飯店可以為他們提供更多的展示個(gè)性與才華的平臺(tái)，比如根據(jù)員工不同的興趣愛(ài)好建設(shè)社團(tuán)，定期組織一些文體娛樂(lè)活動(dòng)向他們提供展示自我的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，以增進(jìn)員工的身心健康，提高他們的快樂(lè)指數(shù)，同時(shí)又增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。同時(shí)，應(yīng)注意對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整心態(tài)方面的培訓(xùn)，幫助他們樹(shù)立正確的人生觀和價(jià)值觀，注重培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)精神

2.年齡30歲至40歲的員工。他們當(dāng)中有許多是三級(jí)或四級(jí)員工，是飯店的中層管理者。他們一般受過(guò)高等文化教育，語(yǔ)言表達(dá)能力突出，思想活躍，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。他們有些自命不凡，雖然收入不算很高，但想得到尊重和自我實(shí)現(xiàn)的愿望特別強(qiáng)烈，需求層次很高。因此對(duì)這一類(lèi)人要偏重于文化或精神方面的激勵(lì)。

3.年齡40歲以上的老員工。他們當(dāng)中有些人已晉升為飯店的高層或中層管理者，還工作在第一線的基層員工已經(jīng)不多。這部分人雖然學(xué)歷不高，但是工作責(zé)任心較強(qiáng)。吃苦耐勞，有良好的職業(yè)道德以及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們?nèi)说街心赀€樂(lè)意在一線崗位工作，對(duì)家庭更富有責(zé)任心，他們是飯店難得的忠實(shí)員工，對(duì)他們要偏重于物質(zhì)激勵(lì)。

綜上所述，飯店管理者應(yīng)該從職位級(jí)別、文化程度以及年齡結(jié)構(gòu)等角度對(duì)員工進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，為員工量身定做合適的激勵(lì)制度，對(duì)員工采取個(gè)性化的激勵(lì)措施，才能提高激勵(lì)的效果。

（廖文娟，講師，工商管理碩士。）

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