序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業(yè)模式的核心問題范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：管理會計 創(chuàng)新思路

隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，特別是進(jìn)入信息時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和競爭日益激烈，各種風(fēng)險層出不窮，市場需求呈現(xiàn)出小批量、多品類特征，商業(yè)模式創(chuàng)新改變甚至顛覆了某些行業(yè)，等等。面對所呈現(xiàn)出的新趨勢和新特點，管理會計體系應(yīng)當(dāng)及時創(chuàng)新以滿足企業(yè)實際的管理需要。筆者擬結(jié)合以往管理會計的經(jīng)驗，提出如下四點創(chuàng)新思路。

一、互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)下的管理會計分析體系構(gòu)建

大型企業(yè)集團(tuán)公司有大量分布不同區(qū)域、不同規(guī)模、不同（細(xì)分）行業(yè)的數(shù)十甚至數(shù)百的下屬企業(yè)，進(jìn)而擁有大量市場、生產(chǎn)、人力、銷售等數(shù)據(jù)，如何對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集，采取合適的分析方法去探求內(nèi)在規(guī)律就顯得特別有價值。僅就市場數(shù)據(jù)分析而言，比如下屬企業(yè)諸多的醫(yī)藥集團(tuán)公司，其在客戶地域結(jié)構(gòu)、客戶年齡、客戶銷售量結(jié)構(gòu)、客戶性別結(jié)構(gòu)、不同地區(qū)公司的產(chǎn)品成本構(gòu)成、回款規(guī)模、回款周期、客戶信用等方面擁有不同的大量數(shù)據(jù)，企業(yè)可以進(jìn)行多維度的分析，去進(jìn)一步挖掘客戶需求，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，進(jìn)一步為企業(yè)包括研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)等管理決策提供信息支持。這時，管理會計如何創(chuàng)新營銷、財務(wù)和生產(chǎn)分析工具就顯得尤為重要。

二、構(gòu)建滿足不同企業(yè)的競爭和管理需要，構(gòu)建個性化、多角度的成本管理體系

在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭環(huán)境下，客戶個性化需求更加多元化，而傳統(tǒng)的大批量、標(biāo)準(zhǔn)化為核心的經(jīng)營思路和成本管理方法勢必難以適應(yīng)新的競爭需要，這要求企業(yè)必須轉(zhuǎn)移成本管理重心、拓展?jié)M足不同競爭需要的成本控制視角。而管理會計的質(zhì)量成本、環(huán)境成本就是針對不同競爭需要而進(jìn)行的成本管理創(chuàng)新。

另外，在企業(yè)管理決策中強調(diào)的是相關(guān)性，因為決策者奉行“不同目的、不同成本”的信條，管理決策的要求和目的不同，應(yīng)當(dāng)采取不同的成本概念，因此成本體系也不是一個單一的概念，而是一個廣義、多維的成本概念體系。

以筆者接觸的某集團(tuán)為例，涉及電力、煤炭、汽車組裝、制造、港口等行業(yè)，由于所處的行業(yè)、發(fā)展階段、市場環(huán)境不同，成本管理重點也將不同。比如環(huán)保壓力使得電力企業(yè)會以環(huán)境成本管理為中心；外部的價格競爭使得煤炭企業(yè)以傳統(tǒng)成本管理為中心；汽車組裝企業(yè)為了及時滿足客戶多種個性化需要，則需要以時間和速度為成本管理重心；零部件制造企業(yè)競爭需要以質(zhì)量為重心，那么質(zhì)量成本的管理就顯得尤為重要。因此，成本管理會呈現(xiàn)因行業(yè)和企業(yè)而異，甚至?xí)尸F(xiàn)出一企一策的成本管理、多彩繽紛的成本管理體系局面。

筆者認(rèn)為，由于行業(yè)、競爭重點甚至不同類型的經(jīng)理和管理團(tuán)隊會就不同目的使用不同的成本法，這時一個企業(yè)內(nèi)部就會呈現(xiàn)出個性化、多維度的成本管理體系，使得多個成本管理會計方法在一個企業(yè)中并存共榮。

三、風(fēng)險管理中管理會計的創(chuàng)新

管理會計對風(fēng)險的控制和管理極為重要。在實務(wù)中，企業(yè)“重經(jīng)驗”特點的風(fēng)險管理決策方案或措施在具體應(yīng)用中往往缺少科學(xué)依據(jù)而難于選擇和評價，這就有必要借助管理會計的指標(biāo)、信息、方法系統(tǒng)對其進(jìn)行補充。

（1）積累風(fēng)險管理經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。比如對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理以及企業(yè)外部企業(yè)所揭示出的諸多問題相關(guān)案例和數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集，再如證監(jiān)會、審計署、財政部等對上市公司和國有企業(yè)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類歸納，區(qū)分流程分類建立風(fēng)險案例數(shù)據(jù)庫。

（2）風(fēng)險的價值量化。傳統(tǒng)經(jīng)典模型資本（資產(chǎn)）定價模型（CAPM）通過方差、β系數(shù)所度量的風(fēng)險只是反映了市場（或資產(chǎn)）的波動幅度，而無法實現(xiàn)管理會計對于某一類比如投資并購風(fēng)險、環(huán)保風(fēng)險、市場風(fēng)險等細(xì)化風(fēng)險進(jìn)行度量。而目前在金融領(lǐng)域相對成熟的風(fēng)險價值量化方法主要是模型量化法，如VaR、GARCH等值得針對該企業(yè)實際及具體風(fēng)險類別予以引入。

（3）建立動態(tài)的風(fēng)險指標(biāo)預(yù)警體系。在進(jìn)行風(fēng)險挖掘、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險報告的過程中，風(fēng)險管理指標(biāo)體系的應(yīng)用至關(guān)重要，通過將潛在風(fēng)險因素成本化、指標(biāo)化，從而形成我們對于風(fēng)險因素的感受。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)是對風(fēng)險的量化管理指標(biāo)，它是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括量化指標(biāo)的選擇，風(fēng)險狀態(tài)臨界值的確定，需要根據(jù)風(fēng)險的實際情況及風(fēng)險管理者的經(jīng)驗，合理劃分風(fēng)險預(yù)警區(qū)間，判斷風(fēng)險量處于正常狀態(tài)、警戒狀態(tài)還是危險狀態(tài)等。

只有真正將管理會計這些數(shù)據(jù)搜集、度量、分析、監(jiān)控等方法運用到風(fēng)險管理之中，將風(fēng)險因素納入企業(yè)整體價值運動中進(jìn)行預(yù)測、評估，M而通過風(fēng)險實時監(jiān)控和風(fēng)險防控效果反饋體系來提出風(fēng)險應(yīng)變策略，企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理才真正可以實現(xiàn)科學(xué)化和工具化。

四、適合不同商業(yè)模式的管理會計模型或分析方法的構(gòu)建

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，越來越表現(xiàn)為商業(yè)模式的競爭。目前，諸多行業(yè)，比如波音、阿里巴巴、金風(fēng)科技等通過價值鏈創(chuàng)新、改變交易方式、打破企業(yè)邊界、整合各種資源、構(gòu)建交易平臺等取得了巨大成功，這正是商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)，深刻影響行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，而創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)將在改變后的行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先、主導(dǎo)、甚至壟斷的地位。由于商業(yè)模式已經(jīng)成為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型、發(fā)展成行業(yè)標(biāo)桿的重要手段，在構(gòu)建商業(yè)模式時如何創(chuàng)新管理會計模式或分析方法就顯得尤為重要。以火電企業(yè)為例，電力企業(yè)普遍存在投資規(guī)模大、資產(chǎn)負(fù)債率高、社會資源整合乏力、資金使用效率不高、受制于煤炭和電網(wǎng)的雙重影響等諸多問題，而解決這一核心問題在于轉(zhuǎn)變火電企業(yè)重資產(chǎn)的傳統(tǒng)商業(yè)模式，但是不同的資產(chǎn)組所采取的BT/BOT/ABS等諸多交易工具如何選擇？具體方案如何設(shè)計？是否可以有一種形象化的分析工具幫助企業(yè)？另外，在企業(yè)運營期間，如何實現(xiàn)固定成本內(nèi)部、變動成本內(nèi)部、固定成本和變動成本的靈活互換等均需要一套分析方法來支撐。

篇(2)

喬幫主說過，stay foolish，stay hungry。 今天我加一條，stay doubtful，保持質(zhì)疑。大家可能說，質(zhì)疑，我太在行了，我每天都質(zhì)疑我的對手不正當(dāng)競爭。

當(dāng)服務(wù)器打不開，那肯定是對手攻擊；當(dāng)對手融資成功了，肯定財務(wù)造假。當(dāng)有個公司上市了，鋪天蓋地的評論都是爛公司又去圈老美的錢了。

所以中概股誠信危機，咱鍵盤俠也功不可沒。這里我不是鼓勵大家去當(dāng)鍵盤俠，而是學(xué)會對自己的質(zhì)疑。

學(xué)會質(zhì)疑商業(yè)模式

創(chuàng)業(yè)者的自尊心是最強的，要創(chuàng)業(yè)者否認(rèn)自己的商業(yè)模式有問題，那可不是一件簡單的事。

創(chuàng)業(yè)者一邊小心翼翼地保護(hù)自己的商業(yè)模式，生怕別人知道，另一方面覺得所有不理解自己苦心商業(yè)模式的人都是愚蠢的。俺的方向肯定是對的，真理永遠(yuǎn)在少數(shù)人手里，不堅持哪有希望。而且大佬都說，今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好。再堅持幾天哥就把BAT滅了。

打住。大佬們說的堅持，是對創(chuàng)業(yè)的堅持，對團(tuán)隊奮斗精神的堅持，而不是對商業(yè)模式的堅持，更不是對創(chuàng)始人內(nèi)心的小驕傲的堅持。

馬云最開始做黃頁，數(shù)次調(diào)整，上市后阿里也從B2B轉(zhuǎn)型做了淘寶，成就了今天的千億美金巨頭；360也從早期的社區(qū)搜索轉(zhuǎn)變成一個以安全為核心業(yè)務(wù)的百億美金互聯(lián)網(wǎng)巨頭。聚美最開始做的是游戲內(nèi)置廣告，如果沒有對商業(yè)模式的重新探索，也早死了。

互聯(lián)網(wǎng)就是一個高度變化的行業(yè)，連大佬們都是在激烈變化中尋找新機遇，我們更應(yīng)該激烈的擁抱變化。互聯(lián)網(wǎng)高速變革，所以只有對自我質(zhì)疑、對商業(yè)模式持續(xù)質(zhì)疑，找到大的市場、一個高速發(fā)展的機會，找到你的風(fēng)口，去順勢而為，才能找到真正的爆發(fā)點。

另外，商業(yè)模式的保密在中國沒有意義，因為中國的企業(yè)永遠(yuǎn)贏在執(zhí)行。在美國facebook創(chuàng)意侵權(quán)然后拿到幾十億美金這種生意，在中國是完全不可能的。

中國的創(chuàng)業(yè)者是最不容易的，他需要在無數(shù)的競爭中面對最強大的對手，最后一將功成萬骨枯。也正因為此，我相信隨著世界全球化，中國的企業(yè)家是有能力征服世界的。

質(zhì)疑擴張

現(xiàn)在恭喜你找到了可行的商業(yè)模式，你很興奮，團(tuán)隊很興奮，投資的土豪也很興奮。你拿到了不少資金，準(zhǔn)備開始大展鴻圖。最近中概股上市潮，不少土豪賺到錢了，這個時候找土豪們?nèi)谫Y可是好時機。最近聽說不少項目天使輪估值就到了1000萬美金，A輪估值接近1億美金，絕對是創(chuàng)業(yè)者的春天啊。

但為什么最近估值高了？錢多了唄，基金賺錢，融資也容易。土豪錢多了必然會開始投資，那創(chuàng)業(yè)者錢多了會怎樣？擴張唄。

大部分企業(yè)拿到了錢就會開始瘋狂擴張，增加業(yè)務(wù)線，立幾個看起來順眼的人當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理，配幾個兵，瞬間辦公室就坐滿了。結(jié)果呢，山頭林立，辦公室政治也多了，有了任命就有了權(quán)利，人多了浪費也多了。

我們曾經(jīng)目睹很優(yōu)秀的企業(yè)在融得大量資金后急速擴張，結(jié)果所有的融資全變成賣不掉的庫存。

我們曾經(jīng)面試了一個做自有品牌的高管，工資不菲，比我們公司副總裁還高。她做了什么？一年制造了一個億的庫存賣不掉，直接把供應(yīng)商拖死了。我們問她，你能給聚美帶來什么？她臉紅微微一笑“我有燒一個億買來的經(jīng)驗教訓(xùn)”。那你要多少工資？她羞澀地說，跳槽怎么也長個50%吧，期權(quán)總得有吧，畢竟是高管。

市場上流通最大的就是這樣的人。很多企業(yè)融資后擴張，且不說方向?qū)Σ粚Γ瑢I(yè)務(wù)的理解和人才儲備根本跟不上擴張的需求。公司里多了一堆副總裁和總經(jīng)理，更不要說扔個手雷炸死一片的總監(jiān)。最后除了多了一堆沒創(chuàng)造業(yè)績的人和燒了很多錢，什么壁壘都沒有。

融資很多的企業(yè)都會因為盲目擴張后死掉，更不要說在座的很多資源匱乏的創(chuàng)業(yè)者。而這種擴張會把無數(shù)錢燒掉、交了很多學(xué)費，而這些交了學(xué)費的人最后都可以輕松跳槽、找到好工作。

看看你公司里面有多少人是實實在在解決問題，真正的扛著業(yè)務(wù)指標(biāo)，多少掛著高管職位不管業(yè)績？聚美到現(xiàn)在為止，我們只有8―9個副總裁，然后總監(jiān)也就四五個人，之前很長時間我們只有3個副總裁，而我們專注的就是把手里幾個化妝品SKU賣好。

如果我們當(dāng)時沒有專注，我們早死了。早期的創(chuàng)業(yè)者，一定要知道子彈集中在哪里能砸出一個坑來，單點突破建立壁壘才是初創(chuàng)企業(yè)的玩法，擴張那是屬于土豪企業(yè)的奢侈。

質(zhì)疑用人

有段時間我們公司市場部被挖人挖的厲害，一開始我也很緊張，雖然走的不是核心，但總知道公司的商業(yè)機密，而且，這樣的挖角，必然會導(dǎo)致公司內(nèi)部的震動，很多人會質(zhì)疑公司的體系害怕內(nèi)亂。當(dāng)時我也糾結(jié)了很久，但最終結(jié)果呢？很快對手公司都死了。

為什么他愿意付出這么高的溢價？兩個原因：第一，公司機密，第二，品牌溢價。而這些人是實實在在的核心人員嗎？他過去之后能當(dāng)副總裁嗎？當(dāng)他所有機密都賣掉之后，他還有什么？沒有了。

他不具備解決問題的能力，而他實實在在會在對方公司里面制造一個非常大的坑，因為他建立了很高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對對方公司的元老是一個極大的沖擊，公司離心，才是災(zāi)難。

而今天想一下，有多少人是這樣的人呢？我相信，絕大多數(shù)的人都是這樣的人，什么時候你去想一下你周圍的人才有多少是所謂光環(huán)來的，但不擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)？而又有多少人能真正解決問題，但工資卻被低估？為光環(huán)付溢價，破壞了薪酬體系，傷害了元老，值嗎？

判斷人才價值，最核心的就是解決問題的能力。挖每一個“貴人”之前，記得反問自己，這個人真的能幫我解決問題嗎？如果答案是Yes，如果這個人真能幫你解決一個核心問題，再貴都不嫌貴。但千萬不要為所謂的光環(huán)買單，而制造了一群跳槽專業(yè)戶和更大的坑。

質(zhì)疑廣告

我一直很痛苦，因為天天被騷擾，都是誰騷擾呢？大部分是廣告公司。我現(xiàn)在唯一覺得幸運的是，他們沒把我的電話號碼放在征婚網(wǎng)站上。

我目睹了無數(shù)的公司在融資后把不入流的創(chuàng)意投到了不靠譜的渠道上，最后賠得一塌糊涂。很多公司拿到錢之后，希望快速靠廣告砸死對手，但在沒有準(zhǔn)備好的時候就把錢花出去了。

聚美會怎么做呢？我們會假設(shè)所有廣告媒體都是騙子，假設(shè)所有的營銷都是無效的，然后全力去證明我們的觀點，尋找他們作弊的蛛絲馬跡。如果我們證明不了，我們才會考慮投放。因為我們非常清楚，我們的素材投在什么媒體上是最有效果的，我們知道我們花出去的每一分錢都是有價值的。所以，當(dāng)你拿到錢的時候，千萬不要頭腦發(fā)熱，當(dāng)你建立起投放框架前，一定要學(xué)會質(zhì)疑廣告。

篇(3)

讓云計算的商業(yè)潛力最大化

短短三年，Zuora已成長為目前硅谷增長最快的SaaS公司，并是云計算計費產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者及實踐者。

云計算帶來了技術(shù)產(chǎn)業(yè)的革命。企業(yè)將摒棄原有購買及維護(hù)服務(wù)器的模式，轉(zhuǎn)而選擇更富有靈活性的服務(wù)運作模式，“用多少，付多少”的商業(yè)模式也必然由此誕生。如果云計算供應(yīng)商解決不了計量、定價和收費等核心問題，云將永遠(yuǎn)無法釋放它的全部潛力。而Zuora就是解決該問題的答案。

Zuora正在促進(jìn)云產(chǎn)業(yè)盈利模式的一個重大轉(zhuǎn)變。 當(dāng)前，Zuora不僅已實現(xiàn)了收支平衡，其業(yè)務(wù)也開始呈現(xiàn)出爆炸性增長的趨勢。與去年同期相比，Zuora獲得了400％的營業(yè)增長 。2010年第一季度，Zuora簽下了超過10億美元的運營業(yè)務(wù)。其第一代產(chǎn)品兩年，就擁有近200家客戶。

Zuora的高增長主要得益于商業(yè)世界中訂購式經(jīng)濟(jì)（Subscription Economy）的發(fā)展。Zuora的計費平臺通過云計算提供定價、計量、計費服務(wù)，推動各領(lǐng)域訂購型商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和成長，使云計算的商業(yè)潛力達(dá)到最大化。

目前，Zuora 中國公司已落戶北京，坐落于北京西部交通樞紐――西直門地區(qū)首鋼國際大廈。

作為傳播Zuora云計算商業(yè)理念和實現(xiàn)營銷的起跳板，Zuora 北京目前是Zuora全球的主要研發(fā)中心，負(fù)責(zé)開發(fā)包括計量、計費、支付管理、商業(yè)智能、salesforce集成等方面的產(chǎn)品，如：Z-billing Z-payment、Z-commerce、Z-Force等。同時，Zuora北京還肩負(fù)著業(yè)務(wù)實施、售后支持、產(chǎn)品管理等其他核心業(yè)務(wù)，并負(fù)責(zé)中國內(nèi)陸市場的推廣。

專注訂購式計費、定期支付系統(tǒng)

Zuora是訂購式計費和定期支付系統(tǒng)的領(lǐng)軍者。Zuora 的目標(biāo)是為所有具有在線訂購業(yè)務(wù)的公司提供服務(wù)。

當(dāng)前，Zuora的主要產(chǎn)品包括：Z-Billing 、Z-Payment 、Z-Force、Z-Commerce platform等。

Zuora的產(chǎn)品創(chuàng)造了云計算計費產(chǎn)業(yè)的多個第一。Z-Billing 是第一個完整的企業(yè)訂購業(yè)務(wù)計費解決方案，Z-Payment是第一個完整的企業(yè)訂購業(yè)務(wù)支付解決方案，Z-Force是第一個與salesforce 完全整合的計費支付系統(tǒng)，Z-Commerce platform 是第一個為云開發(fā)者提供的商業(yè)平臺，Z-Commerce for the Cloud 啟用了云計算的商業(yè)模式，Z-Commerce for media 則是第一個為發(fā)行商提供的在線商業(yè)解決方案。

屢獲殊榮

2008年，Zuora被ZDNet's Paul Greenberg公司認(rèn)為是2009年最值得關(guān)注的11個CRM公司之一。

2009年，Zuora擊敗1000家公司，闖入TIECon50獎決賽，榮獲了由Beagle市場調(diào)研公司頒發(fā)的CRM WizKids獎，并被列入該公司提供的WizKid年度報告中；作為年度新公司入圍“2009年軟件滿意度獎”決賽；作為最佳私有軟件公司，是唯一一家入選JMP百佳公司的訂購式商務(wù)計費解決方案廠商； 榮獲北美Red Herring 100強；被評為AlwaysOn全球250強私人企業(yè)，這項殊榮一般授予給那些私營的、高速成長 的新科技創(chuàng)新公司；獲最值得關(guān)注的CRM公司獎； 在第七屆美國年度商業(yè)獎的評選中，入圍年度最佳新公司獎的最后角逐； 作為年度新公司入圍“2009年軟件滿意度獎”決賽； 2010年4月，Zuora被列為10個成長最快的SaaS公司之一。2010年9月，Zuora又被IDC評為“最值得關(guān)注的一億美元規(guī)模的創(chuàng)新軟件公司”；在Under the Radar組織的云計算活動中，榮獲由評委評選的“Best in Show”獎，以及由評委 和觀眾共同評選的“Web Services Category Winner”大獎。

此外，由于快速的增長和強勁的發(fā)展勢頭，Zuora又獲得了2010年Lead411最火的硅谷公司獎。

由于幫助SaaS電子商務(wù)提供了更好的盈利模式，Zuora榮獲了由畢爾格市場調(diào)研公司頒發(fā)的ThinkForward獎。

篇(4)

如此看來，風(fēng)險投資似乎成了萬金油，抹哪哪兒靈，而且對中國茶產(chǎn)業(yè)有著無限看好。但事實果真如此嗎？來自山東青聯(lián)投資的一份數(shù)據(jù)顯示，在2006~2009年間，國內(nèi)有69起創(chuàng)投或私募股權(quán)投資機構(gòu)投資農(nóng)業(yè)企業(yè)的案例，涉及金額約合50億元人民幣。但在這69起投資農(nóng)業(yè)的案例中，僅有深圳創(chuàng)新投資云南龍生集團(tuán)一起是茶業(yè)。云南龍生董事長朱啟忠早在2007年時就表示，要在國內(nèi)A股市場上市，成為國內(nèi)第一家茶葉類上市公司。但自首期注入5500萬元風(fēng)險投資資金后，普洱茶市場便經(jīng)歷了寬幅震蕩，低落的市場行情使龍生的上市計劃一直擱置至今。

在正常情況下，一個成熟的風(fēng)險投資機構(gòu)對其資金的投放有嚴(yán)格的考評標(biāo)準(zhǔn)，如項目的市場前景、企業(yè)的商業(yè)模式、企業(yè)的核心團(tuán)隊、資金的回報率等各項考評，每一項考評都有非常具體的要求，甚至細(xì)到像企業(yè)核心人物的生活習(xí)性都是風(fēng)投的關(guān)注內(nèi)容。現(xiàn)實是我國茶葉行業(yè)目前出口增長緩慢，茶葉產(chǎn)品傳統(tǒng)化特征明顯，茶葉商品化程度不高，以農(nóng)副產(chǎn)品包裝上市的交易方式還是行業(yè)主流。在此情形下，絕大多數(shù)茶葉企業(yè)都還談不上產(chǎn)品市場占有率多少的問題，大部分茶企的商業(yè)模式過于傳統(tǒng)，營銷渠道的盈利能力十分有限。我們知道，風(fēng)投追求的是高額回報，而資金進(jìn)入茶企后如果按照傳統(tǒng)的商業(yè)模式去開發(fā)市場，擴張的速度將很緩慢，盡管有不少準(zhǔn)備上市的茶企都定下“1年開100家直營店”的目標(biāo)，但其又是否能通過傳統(tǒng)經(jīng)營手段實現(xiàn)每家門店的銷售目標(biāo)呢？另外規(guī)模的空前擴張必將導(dǎo)致企業(yè)的人力資源匱乏，引起管理上的混亂和無序，這樣難以實現(xiàn)銷售業(yè)績提升的門店，就只能靠虛報業(yè)績來應(yīng)對審評，造成實際上的經(jīng)濟(jì)泡沫，最終能否上市就全憑運氣了。而為了贏得回報，相信我們所有的投資人都不愿意包裝一家華而不實的企業(yè)上市。

在北京，曾有家著名的投資公司興起投資茶業(yè)的念頭，為此，他們在連續(xù)參觀了兩屆于北京舉辦的中國國際茶葉博覽會后，開始研究茶產(chǎn)業(yè)并有針對性地考察茶企，最終結(jié)果是放棄了在茶產(chǎn)業(yè)的投資。問及原因，該公司負(fù)責(zé)人毫不隱瞞地說：“表面看起來，茶葉的需求旺盛，零售利潤高，而實際上這一行業(yè)的內(nèi)部情況異常混亂，產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)，競爭也不規(guī)范。導(dǎo)致我們最終放棄的核心問題是茶產(chǎn)業(yè)的鏈條過長，從基地一直到終端消費環(huán)節(jié)，橫跨產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后，我們無法決定將資金投向哪一端。另外，我們還發(fā)現(xiàn)多數(shù)茶企業(yè)的整體團(tuán)隊素質(zhì)偏低、家族性太強，不符合我們的投資標(biāo)準(zhǔn)。”

篇(5)

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的投融資實踐關(guān)注商業(yè)模式的企業(yè)價值測評功能，是因為面對蓬勃興起的信息經(jīng)濟(jì)特別是網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，原有的企業(yè)價值測評方法遇到了難以解決的問題，需要有新的企業(yè)估值方法。商業(yè)模式的特點有助于解決這一問題。（一）企業(yè)價值測評的傳統(tǒng)方法如何從當(dāng)前情況出發(fā)，測算未來某一時間點的企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值，是企業(yè)價值測評的核心問題。常用的方法大致有四種：收益評估法、實物期權(quán)法、資產(chǎn)基礎(chǔ)法和市場比較法。（1）收益評估法。這是最基本的企業(yè)估值方法，認(rèn)為企業(yè)價值可以通過企業(yè)未來收益和折現(xiàn)率的函數(shù)加以計量，其理論基礎(chǔ)是關(guān)于資產(chǎn)性質(zhì)的界定。費希爾（IrvingFisher）1906年提出資本價值是未來收入的折現(xiàn)值［4］（P199、364－367），并建立了現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把這一思想應(yīng)用于資本市場，于1938年提出了股利折現(xiàn)模型（DDM），把企業(yè)價值看成未來全部股利的現(xiàn)值。［5］費爾薩姆（GeraldA．Feltham）和奧爾森（JamesA．Ohlson）以股利折現(xiàn)模型為基礎(chǔ)，于1995年提出了基于賬面價值和未來剩余收益的企業(yè)估價模型［6］，將企業(yè)價值表述為當(dāng)前權(quán)益賬面價值以及預(yù)期剩余收益的貼現(xiàn)值總和。這一估價模型得到普遍承認(rèn)。（2）實物期權(quán)法。這種企業(yè)估值方法與金融期權(quán)理論相關(guān)，強調(diào)資本市場影響下的實物資產(chǎn)價值變化。該方法認(rèn)為，投資項目現(xiàn)金流所創(chuàng)造的利潤來自目前資產(chǎn)的使用和未來投資機會的選擇。1973年，布萊克（FischerBlack）和斯科爾斯（MyronScholes）提出了B－S期權(quán)定價模型。［7］1974年默頓（RobertC．Merton）將公司權(quán)益看做一個看漲期權(quán)，據(jù)此分析公司貸款的風(fēng)險。［8］1977年，邁爾斯（StewartC．Myers）將投資選擇權(quán)定義為“實物期權(quán)”，即決策者擁有相機決策的權(quán)利。［9］之后，很多學(xué)者對投資決策中的各種期權(quán)特性進(jìn)行分析，提出了不同的實物期權(quán)類型，用來描述不確定性條件下企業(yè)投資所蘊含的戰(zhàn)略機會，以及未來項目投資可調(diào)整的選擇權(quán)。［10］（P85－97）［11］（3）資產(chǎn)基礎(chǔ)法。也稱重置成本法，主要關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的成本價值。德沃斯特里克于1983年提出，價值是買者對標(biāo)的物效用的感覺，效用以人們現(xiàn)在及將來占用物品所獲得的利益來度量［12］，因此，企業(yè)價值受貢獻(xiàn)原則和變現(xiàn)原則的綜合影響。在產(chǎn)權(quán)交易的具體操作中，采用單項資產(chǎn)評估加總法，以現(xiàn)有資產(chǎn)的市場價值和賬面價值為依據(jù)。這一方法的評估對象實際上是企業(yè)單項資產(chǎn)價值而不是企業(yè)價值，通常作為“調(diào)整賬面價值法”的方法加以介紹。［13］（P15－30）（4）市場比較法。這種方法是根據(jù)資本市場上的公司股票價格來計算企業(yè)的價值。由于不同公司的股票價格難以直接比較，因此需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理和差異調(diào)整。當(dāng)可比公司數(shù)量較大，且乘數(shù)和基本變量之間的關(guān)系較為穩(wěn)定時，該方法有明顯效用。［14］（P152－210）市場比較法的理論基礎(chǔ)是有效市場理論，以資本市場的有效運作為前提［15］（P23－28），在實踐中得到了廣泛應(yīng)用。上述企業(yè)價值測評方法的基本思路，是以企業(yè)運營狀況為基礎(chǔ)，對實物資產(chǎn)的運營效率及其在資本市場上的表現(xiàn)進(jìn)行測量與評價。（二）初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的估值困難對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)特別是初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法遇到了困難。原因不僅在于企業(yè)沒有上市，不能通過成熟的資本市場進(jìn)行評價，而且在于企業(yè)沒有運營效益甚至實物資產(chǎn)，能夠展示給投資者的，既不是產(chǎn)品和服務(wù)、收入與利潤，也不是客戶與資源、設(shè)備和專利，往往只是一個商業(yè)計劃書，以及為實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)意而努力的創(chuàng)業(yè)人員。然而，正是這種既無實物載體又未實際運行的企業(yè)藍(lán)圖和工作團(tuán)隊，可能蘊涵著極大的贏利發(fā)展空間，因而受到了風(fēng)險投資者的青睞，需要進(jìn)行價值評估。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法難以提供這種幫助。具體地看，收益評估法的使用有兩個前提：企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和主營業(yè)務(wù)不變。只有處于相對成熟期的企業(yè)，才適合使用這種方法進(jìn)行價值評估。初創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)沒有這個條件。實物期權(quán)法以實物資產(chǎn)的目前使用和未來機會為依據(jù)，通過現(xiàn)有資產(chǎn)價值和未來機會現(xiàn)值計算企業(yè)的價值［16］。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的實物資產(chǎn)非常少，而資源獲取與利用的可能空間非常大，不能使用這種方法。資產(chǎn)基礎(chǔ)法認(rèn)為企業(yè)價值是各項資產(chǎn)價值的加總，對于缺乏實物資產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)顯然不適用。市場比較法通過參照企業(yè)的市場價值來確定被評估企業(yè)的價值，而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的盈利思路特殊，初創(chuàng)時沒有收入，因此難以使用此種方法進(jìn)行企業(yè)估值。既然原有的企業(yè)估值方法都不適用，初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的價值評估就只能另辟蹊徑，尋找新的方法。（三）初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的價值所在初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)沒有或者只有少量實物資產(chǎn)和收入，測評這種企業(yè)的價值時可以忽略不計，關(guān)鍵在于考察企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)意及其實現(xiàn)可能性，即企業(yè)找到了什么樣的市場發(fā)展新空間，有什么樣的人在以什么方式為占領(lǐng)市場而努力。因此，對于初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)來說，商業(yè)創(chuàng)意、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和協(xié)作方式是企業(yè)價值測評的重點。（1）商業(yè)創(chuàng)意價值。熊彼特早就指出，產(chǎn)品、技術(shù)、市場、原料、組織等方面的創(chuàng)新，有可能導(dǎo)致生產(chǎn)函數(shù)重組，使經(jīng)濟(jì)形態(tài)發(fā)生本質(zhì)變化。［17］商業(yè)創(chuàng)意的價值在于，通過提出資源配置的新思想、新辦法、新途徑，能夠促進(jìn)要素資源的優(yōu)化配置，獲得別人難以獲得的生產(chǎn)經(jīng)營收益。也就是說，經(jīng)濟(jì)效益提升并非一定需要加大資源投入，還可以通過改變資源配置方式加以實現(xiàn)，這是知識所特有的商業(yè)價值。因此，商業(yè)創(chuàng)意是初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)價值的第一要素。（2）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊價值。商業(yè)創(chuàng)意要付諸實踐，就必須進(jìn)行資源整合。但創(chuàng)意者自己的資源是有限的，需要其他資源所有者的支持與合作。在缺乏融資抵押物又難以保證預(yù)期收益的情況下，只有重視創(chuàng)意價值并愿意與創(chuàng)意者共擔(dān)風(fēng)險的人，才會為此進(jìn)行資源投入，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊由此產(chǎn)生。對于商業(yè)創(chuàng)意的認(rèn)同以及相互之間的信任與協(xié)作，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的特征，也是商業(yè)創(chuàng)意賴以實現(xiàn)的必要條件。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊狀況是初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)價值的第二要素。（3）協(xié)作方式價值。商業(yè)創(chuàng)意與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊相結(jié)合，使創(chuàng)業(yè)活動成為現(xiàn)實。在此過程中，創(chuàng)業(yè)目標(biāo)追求、資源投入程度和分工協(xié)作方式是評價創(chuàng)業(yè)活動狀況的主要依據(jù)。在初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中，具有什么樣的特殊經(jīng)營思路，吸引了什么樣的人為此而努力，努力到了什么樣的程度，特別是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員為此投入了什么樣的資源，是否形成了比較穩(wěn)定的分工協(xié)作秩序和權(quán)益配置規(guī)則，直接影響著商業(yè)創(chuàng)意的實踐效果。因此，創(chuàng)業(yè)活動的協(xié)作方式和運行結(jié)構(gòu)是初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)價值的第三要素。（四）初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的定價實踐初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的特殊價值需要相應(yīng)的展示方式，才能把價值信號傳遞給投資者，獲得投資者的理解、認(rèn)可和支持。經(jīng)營者展示企業(yè)價值的方式和投資者測評企業(yè)價值的方式，是同一件事情的兩個方面，共同推動著企業(yè)定價實踐與定價方法的發(fā)展。從實際情況看，網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)企業(yè)展示價值的典型方式是“講故事”，即創(chuàng)業(yè)者向投資者生動地描述企業(yè)的經(jīng)營前景和發(fā)展空間。由于是講故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通過具有感染力的表述方式來影響投資者。但作為一種經(jīng)濟(jì)行為，關(guān)于企業(yè)的故事不能隨便講，要建立在理性預(yù)測的基礎(chǔ)上。只有這樣，才能說服和吸引投資者進(jìn)行投資。在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)投融資實踐的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)業(yè)者和投資者之間的互動與磨合，逐漸形成了一套特殊的“故事”講法，包括故事的內(nèi)容和形式、資料的來源與檢驗、人物的考察與溝通等。這是“描述企業(yè)創(chuàng)造價值過程的語言”，能夠幫助創(chuàng)業(yè)者向投資者解釋企業(yè)創(chuàng)造利潤的方式和前景，幫助投資者理解和評估新創(chuàng)企業(yè)未來贏利的能力和價值。正是這套特殊的語言體系，構(gòu)成了商業(yè)模式的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和作用基礎(chǔ)。2002年，美國學(xué)者馬格里塔（JoanMagretta）發(fā)表文章，專門探討了商業(yè)模式的企業(yè)價值測評功能。他指出：對于網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)企業(yè)來說，傳統(tǒng)企業(yè)價值評估的依據(jù)如產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備、技術(shù)、制度等都不重要；創(chuàng)業(yè)者在沒有實物資產(chǎn)和實際用戶的情況下，僅憑一個有吸引力的商業(yè)計劃書就可以獲得上千萬元的風(fēng)險投資。之所以如此，是因為這個商業(yè)計劃書提供了一個有吸引力的商業(yè)模式，可以預(yù)期某個不確定未來的企業(yè)盈利狀況。［18］也就是說，在初創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的投融資活動中，商業(yè)模式作為一個專業(yè)術(shù)語，以其內(nèi)容結(jié)構(gòu)提供了企業(yè)價值的測評框架，為創(chuàng)業(yè)者和投資者之間的合作搭建了溝通平臺。

商業(yè)模式的內(nèi)容結(jié)構(gòu)

商業(yè)模式對于企業(yè)價值的測評框架，通過一系列價值要素的提取和刻畫體現(xiàn)出來，由此形成商業(yè)模式的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。（一）關(guān)于商業(yè)模式內(nèi)容結(jié)構(gòu)的探討在1996年之前，商業(yè)模式只是作為一個約定俗成的術(shù)語被使用，直到霍羅威茨（A．S．Horowitz）把這一概念定義為商業(yè)活動的運行結(jié)構(gòu)，認(rèn)為這一結(jié)構(gòu)由價格、產(chǎn)品、分銷、組織和技術(shù)五個方面的因素構(gòu)成。［19］威斯喬（AlbertJ．Viscio）和帕斯特納克（BruceA．Pasternack）同樣把商業(yè)模式理解為商業(yè)活動的體系結(jié)構(gòu)，但強調(diào)另外五種要素，即企業(yè)的核心觀點、經(jīng)營單元、產(chǎn)品服務(wù)、企業(yè)治理及系統(tǒng)關(guān)聯(lián)。上述兩種概念界定都試圖通過分析生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本要素和運行結(jié)構(gòu)，尋找企業(yè)經(jīng)營效益和競爭優(yōu)勢的來源。［20］1998年到2002年，商業(yè)模式探討的內(nèi)容圍繞互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開。這一階段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）認(rèn)為，商業(yè)模式包括三方面含義：（1）產(chǎn)品流、信息流和服務(wù)流的組合體；（2）各利益相關(guān)者的價值訴求；（3）企業(yè)的收入來源。與此相似，哈梅爾（GaryHamel）認(rèn)為，商業(yè)模式包含四方面內(nèi)容：核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、客戶和價值網(wǎng)絡(luò)。［21］（P59－118）這些界定的特點在于，把商業(yè)模式內(nèi)容由企業(yè)內(nèi)部因素拓展為企業(yè)內(nèi)外部因素的銜接，關(guān)注利益相關(guān)者互動對于企業(yè)效益的影響。［22］顯然，這正是網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運行方式的特點。2003年之后，網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅引發(fā)了人們對于其商業(yè)模式的反思。學(xué)者們試圖通過對網(wǎng)絡(luò)企業(yè)與一般企業(yè)的比較，進(jìn)一步尋找企業(yè)價值實現(xiàn)的深層機理。2005年，奧斯特沃爾德（Alex－anderOsterwalder）提出，產(chǎn)品服務(wù)、客戶關(guān)系、基礎(chǔ)設(shè)施和財務(wù)狀況是商業(yè)模式的四大模塊，分別由價值主張、目標(biāo)顧客、分銷渠道、顧客關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模式九個要素構(gòu)成，不同要素及要素之間的協(xié)同狀況決定企業(yè)價值。［23］2008年，中國學(xué)者原磊提出“3－4－8”模型，即把商業(yè)模式分為三個層次、四個部分、八個要素。一是價值層，二是單元層，三是要素層。單元層包括四個組成部分：價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護(hù)及價值實現(xiàn)。八個要素分別是：目標(biāo)客戶、價值內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)形態(tài)、業(yè)務(wù)定位、伙伴關(guān)系、隔絕機制、收入模式、成本管理。［24］這些觀點的相似之處在于，以企業(yè)價值主張為原點，把價值實現(xiàn)的不同環(huán)節(jié)與不同利益相關(guān)者的作用結(jié)合起來，說明企業(yè)價值的來源和實現(xiàn)機理。由此可見，關(guān)于商業(yè)模式內(nèi)容結(jié)構(gòu)的探討，在分析生產(chǎn)經(jīng)營要素之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，逐步深入到關(guān)注企業(yè)價值主張的實現(xiàn)機理，強調(diào)利益相關(guān)者之間互動方式對于企業(yè)價值實現(xiàn)的重要意義。（二）商業(yè)模式的企業(yè)估值功能結(jié)構(gòu)在關(guān)于商業(yè)模式的探討中，奧斯特沃爾德的意見具有廣泛影響。他從2002年開始到2007年，連續(xù)發(fā)表六篇論文，對商業(yè)模式的功能結(jié)構(gòu)、形成發(fā)展、設(shè)計實施進(jìn)行了全面分析。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他研究成果，對商業(yè)模式的估值功能進(jìn)行分析，可以建立如下功能結(jié)構(gòu)示意圖（見圖1）。圖1由五個基本模塊構(gòu)成：價值主張、產(chǎn)品服務(wù)、目標(biāo)客戶、合作伙伴和企業(yè)價值。其中價值主張是初始動力，以商業(yè)創(chuàng)意與核心團(tuán)隊為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動加以實現(xiàn)，最終以成本收入結(jié)構(gòu)決定企業(yè)價值。在此過程中，合作伙伴以其資源投入來影響企業(yè)的經(jīng)營成本，目標(biāo)客戶以其市場地位影響企業(yè)的收入來源。從價值主張到價值狀況的影響路徑，體現(xiàn)了企業(yè)價值的實現(xiàn)機理。五大模塊中包含十大要素，即商業(yè)創(chuàng)意、核心團(tuán)隊、主要資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)流程、分銷渠道、客戶關(guān)系、成本結(jié)構(gòu)、收入模式。十大要素以商業(yè)創(chuàng)意對于核心團(tuán)隊的推動為原點，根據(jù)產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營要求，依托合作伙伴和目標(biāo)客戶的支持，建立企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)活動流程。在此過程中，合作伙伴和目標(biāo)客戶的支持作用，并非以產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)設(shè)施和業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，而是以商業(yè)創(chuàng)意所推動的核心團(tuán)隊為基礎(chǔ)。通過分析利益相關(guān)者如何依托創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊建立商業(yè)創(chuàng)意的實現(xiàn)體系，考察這一體系的實際運行狀況，能夠?qū)Τ鮿?chuàng)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿蛢r值前景做出評價。由于商業(yè)創(chuàng)意作為資源整合方式的創(chuàng)新是一種特殊的知識和能力，因此，以商業(yè)創(chuàng)意為企業(yè)價值的最終來源，體現(xiàn)了知識經(jīng)濟(jì)的特征。而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)以及網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的興起，是知識經(jīng)濟(jì)和知識型企業(yè)的典型體現(xiàn)，因此，商業(yè)模式所具有的企業(yè)估值功能，在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的價值分析和測評中得到集中體現(xiàn)。

商業(yè)模式估值功能的發(fā)揮

商業(yè)模式的企業(yè)估值功能不僅是理論推斷，而且是商業(yè)現(xiàn)實。1998年到2000年，美國納斯達(dá)克指數(shù)由2000點迅速攀升至5000點，與網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的集中上市密切相關(guān)。在這一過程中，商業(yè)模式的企業(yè)估值功能得到了充分發(fā)揮。關(guān)于商業(yè)模式內(nèi)容結(jié)構(gòu)的企業(yè)估值功能，以及這一功能結(jié)構(gòu)的合理性與有效性，可以通過典型案例加以說明。（一）案例企業(yè)的基本情況為了考察商業(yè)模式的企業(yè)估值功能和內(nèi)容結(jié)構(gòu)，本文依照四個標(biāo)準(zhǔn)選擇案例企業(yè)：（1）企業(yè)曾經(jīng)獲得過外部投資；（2）企業(yè)融資過程的資料披露較為詳細(xì)；（3）聚焦但不局限于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)；（4）以初創(chuàng)企業(yè)為考察重點。（二）案例企業(yè)的財務(wù)與資產(chǎn)狀況上述企業(yè)的成功融資很難用傳統(tǒng)企業(yè)價值測評方法加以解釋。因為按照傳統(tǒng)方法，財務(wù)狀況和實物資產(chǎn)是企業(yè)估值的主要依據(jù)。但案例企業(yè)獲取風(fēng)險投資時，大多處于起步階段，財務(wù)狀況和實物資產(chǎn)結(jié)構(gòu)大都不好，也就是說，如果僅從財務(wù)和實物資產(chǎn)角度進(jìn)行考察，上述案例企業(yè)的經(jīng)營狀況并不好，很難看到投資價值。（三）案例企業(yè)的價值測評依據(jù)但是利用商業(yè)模式的分析框架進(jìn)行考察，案例企業(yè)的投資價值是明顯的。從上述五個方面入手，可以對案例企業(yè)的潛在價值進(jìn)行分析和測算。例如，在考察商業(yè)創(chuàng)意特點和工作團(tuán)隊狀況的基礎(chǔ)上，以互聯(lián)網(wǎng)用戶的增長率為依據(jù)，結(jié)合廣告商的訴求，能夠大致測算雅虎、搜狐、新浪在未來某一時段的成本收入；以旅游人群的分類與增長為基礎(chǔ)，結(jié)合旅游服務(wù)企業(yè)的訴求，能夠大致測算攜程與如家的未來贏利能力。因此，商業(yè)模式的企業(yè)估值功能，為創(chuàng)業(yè)者和投資者測評企業(yè)價值提供了共同依據(jù)，促成了雙方在投融資方面的合作共贏。案例企業(yè)所具有的贏利能力，對于投資者具有很大的吸引力。

結(jié)論與探討

篇(6)

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品組合 聯(lián)結(jié) 角色 功能

引言

創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新屬于模式創(chuàng)新的范疇，是驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級的主要力量。商業(yè)模式是面向共同目標(biāo)市場提品或服務(wù)的利益相關(guān)者組成的價值交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式是一種關(guān)系結(jié)構(gòu)，價值要素之間是緊密聯(lián)結(jié)的，形成一種結(jié)構(gòu)模式，這種結(jié)構(gòu)模式就是商業(yè)模式。商業(yè)模式創(chuàng)新就是重構(gòu)價值交易的關(guān)系模式，使新的模式更具有市場效率。企業(yè)間的競爭本質(zhì)上是其參與的商業(yè)模式之間的競爭，商業(yè)模式內(nèi)部的企業(yè)則是一種合作關(guān)系。

商業(yè)模式是一種價值交易系統(tǒng)，從價值角度分析，商業(yè)模式包括價值目標(biāo)、價值載體、價值創(chuàng)造幾個子系統(tǒng)。其中，價值目標(biāo)子系統(tǒng)研究市場定位及市場組合模式，是商業(yè)模式構(gòu)建的邏輯起點；價值載體子系統(tǒng)研究價值載體，即產(chǎn)品（本文所指產(chǎn)品包括實體產(chǎn)品、服務(wù)、創(chuàng)意等無形產(chǎn)品）的組合模式及其市場功能；價值創(chuàng)造子系統(tǒng)研究價值創(chuàng)造主體之間的關(guān)系模式。本文主要對價值載體的組合原理與典型模式進(jìn)行分析。

系統(tǒng)視角下的產(chǎn)品組合思維

產(chǎn)品是價值要素，是價值交易的載體，產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度、關(guān)聯(lián)模式，即產(chǎn)品組合方式會顯著影響價值交易的效率。如何建立產(chǎn)品要素之間的聯(lián)結(jié)，組合產(chǎn)品形成一個有機的價值載體系統(tǒng)是商業(yè)模式構(gòu)建的核心任務(wù)之一。

根據(jù)系統(tǒng)原理，相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成系統(tǒng)，要素之間聯(lián)結(jié)越緊密系統(tǒng)性越顯著，反之，機械性越顯著，通常把那些聯(lián)結(jié)比較緊密的要素體系視為系統(tǒng)，比較松散的要素體系視為非系統(tǒng)加以研究。比如，從研究社會心理學(xué)的角度看，大街上的人群一般視為非系統(tǒng)，而一個學(xué)校的學(xué)生和教師則被視為系統(tǒng)。

那么，商業(yè)模式內(nèi)產(chǎn)品之間會有怎樣的聯(lián)結(jié)呢？可以從毫無關(guān)聯(lián)到緊密聯(lián)結(jié)形成一個完整的譜系。本文以生產(chǎn)打印機的企業(yè)可能的產(chǎn)品組合為例說明產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性與系統(tǒng)化程度之間的關(guān)系，如表1所示。

打印機與墨盒由于使用上的配套實現(xiàn)了功能上的關(guān)聯(lián)，但如果打印機與墨盒單獨定價的話，它們的關(guān)聯(lián)性就未能實現(xiàn)最大化市場效率。其實，還可以以價格為紐帶進(jìn)一步深化它們之間關(guān)聯(lián)程度，如圖1所示，這樣的關(guān)聯(lián)定價在與其他商業(yè)模式競爭中具有高度的靈活性。

綜上所述，企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品體系時必須具備系統(tǒng)思維，建立產(chǎn)品之間的有機聯(lián)系，才能更具競爭力，否則產(chǎn)品就是“一盤散沙”，各自為政，資源就得不到高效利用。

產(chǎn)品組合基本原理與方法

（一）產(chǎn)品組合基本原理

根據(jù)系統(tǒng)原理，如果要素之間能夠形成有機聯(lián)結(jié)及合理的結(jié)構(gòu)，則系統(tǒng)就可能從整體上表現(xiàn)出“1+1>2”的效應(yīng)。之所以能夠表現(xiàn)出這種效應(yīng)，關(guān)鍵在于組成系統(tǒng)的要素不僅具有獨立的功能與角色，而且要素之間還形成了緊密的分工與協(xié)調(diào)機制，它們各自的功能與角色是互補的，而不是簡單的競爭關(guān)系。系統(tǒng)要素之間既分工又合作，形成一個有機的整體。而機械系統(tǒng)的要素間則是孤立的、機械的，缺乏聯(lián)系性，要素的功能與角色相互獨立，彼此競爭，缺乏互補性。比如，“打印機-飲水機”產(chǎn)品組合就是缺乏有機的聯(lián)系性，而“打印機-墨盒”組合的系統(tǒng)性則較強。

（二）產(chǎn)品組合方法

根據(jù)系統(tǒng)原理，產(chǎn)品組合就是對產(chǎn)品要素的結(jié)構(gòu)、角色、功能及聯(lián)系紐帶進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)置，使產(chǎn)品之間形成有機的聯(lián)結(jié)系統(tǒng)，使產(chǎn)品組合發(fā)揮出“1+1>2”的系統(tǒng)效應(yīng)。因此，產(chǎn)品組合方法應(yīng)遵循下列步驟：

1.結(jié)構(gòu)形式選擇。相互聯(lián)結(jié)的產(chǎn)品會形成一種結(jié)構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)形式是產(chǎn)品要素秩序性的體現(xiàn)。機械系統(tǒng)內(nèi)部的要素之間是雜亂的，缺乏秩序性，缺乏協(xié)調(diào)與配合，難以體現(xiàn)整體效應(yīng)。結(jié)構(gòu)形式是多樣化的，商業(yè)模式的設(shè)計與選擇包括優(yōu)化、創(chuàng)新產(chǎn)品組合的結(jié)構(gòu)形式。典型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式包括系列化模式、產(chǎn)品金字塔模式、主題模式、互補模式、選配模式等。

2.聯(lián)結(jié)紐帶設(shè)置。產(chǎn)品要素之間通過什么紐帶進(jìn)行聯(lián)結(jié)是產(chǎn)品組合的核心問題，相同的結(jié)構(gòu)形式內(nèi)部的聯(lián)結(jié)紐帶可能不同，比如同樣是系列化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以通過產(chǎn)品“功能”進(jìn)行系列化，也可以通過“款式”進(jìn)行系列化（顏色、形狀、容量等），還可以按照“質(zhì)量”進(jìn)行系列化。典型的產(chǎn)品聯(lián)結(jié)紐帶包括產(chǎn)品原理、功能、形式（風(fēng)格、款式、包裝等）、銷售渠道、消費偏好、消費主題、消費情感等。還存在許多的聯(lián)結(jié)紐帶，這需要企業(yè)去洞悉與發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)在聯(lián)結(jié)，創(chuàng)新聯(lián)結(jié)紐帶，使產(chǎn)品組合得以深化。

3.功能與角色配置。除了獨立的發(fā)揮自己的功能外，組合產(chǎn)品還彼此配合、相互協(xié)作，通過扮演不同的市場角色使產(chǎn)品群體得以發(fā)揮出整體的系統(tǒng)效應(yīng)。比如“打印機-墨盒”組合模式中，可以將打印機定低價，以吸引消費者購買該品牌打印機，墨盒則可以采用適當(dāng)高價策略。這一組合策略中，打印機扮演的是“誘餌”角色，承擔(dān)的是“跑銷量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承擔(dān)的是“利潤”功能。產(chǎn)品的功能與角色需要企業(yè)根據(jù)市場特征和競爭對手的策略進(jìn)行綜合設(shè)計和精心配置。

通過組合，產(chǎn)品群可以實現(xiàn)共享研發(fā)、生產(chǎn)、渠道、促銷、客戶等資源，實現(xiàn)市場互補，實現(xiàn)價值多元化組合，從整體上體現(xiàn)“1+1>2”的系統(tǒng)效應(yīng)。

典型產(chǎn)品組合模式及市場功能實證分析

根據(jù)上述產(chǎn)品組合的系統(tǒng)原理與方法，產(chǎn)品要素是按照“結(jié)構(gòu)-紐帶-角色-功能”的邏輯進(jìn)行組合的，作為價值載體，產(chǎn)品組合模式是商業(yè)模式的基本范疇之一，從本質(zhì)上講，商業(yè)模式創(chuàng)新中的價值載體創(chuàng)新就是對產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)形式、紐帶、角色的創(chuàng)新，最后體現(xiàn)為市場功能的差異化、高效化。產(chǎn)品組合模式多種多樣，但都遵循“結(jié)構(gòu)-紐帶-角色-功能”的組合邏輯。本文按照這一邏輯分析典型的產(chǎn)品組合模式。

（一）系列化組合模式

系列化組合模式指在產(chǎn)品原理與功能相同或相近的基礎(chǔ)上，根據(jù)消費需求的差異而進(jìn)行的特色化和差異化所構(gòu)成的產(chǎn)品組合模式。寶潔公司的產(chǎn)品組合就是典型的系列化模式，其中有洗發(fā)護(hù)發(fā)系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；護(hù)膚美容系列，包括玉蘭油等品牌；個人清潔系列，包括舒膚佳、激爽等香皂品牌；口腔護(hù)理系列，如佳潔士等牙膏品牌；織物家居護(hù)理系列，如汰漬、碧浪等洗衣粉品牌。這些產(chǎn)品在原理及基本功能方面存在共性，但又滿足的是不同的清潔衛(wèi)生需求。從結(jié)構(gòu)形式上，系列化產(chǎn)品表現(xiàn)為并列的直線結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品系列間的聯(lián)結(jié)紐帶是產(chǎn)品原理與功能；從角色配置上看，產(chǎn)品分別承擔(dān)各自的獨立角色，但又相互補充，圍繞“清潔衛(wèi)生”功能形成統(tǒng)一體。

系列化產(chǎn)品組合的市場功能體現(xiàn)為兩個方面，一是滿足市場相似或相近的多樣化需求，充分占領(lǐng)了市場，使品牌資源得到充分利用，寶潔公司的多品牌策略在產(chǎn)品組合下取得了極大成功；二是系列產(chǎn)品間共享了研發(fā)、生產(chǎn)、渠道、促銷等資源，使得資源得到了集約化利用。

（二）產(chǎn)品金字塔模式

顧名思義，產(chǎn)品金字塔模式就是按照“檔次”高低組合產(chǎn)品的一種模式，形成從高檔到低檔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品，在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。這種模式的典型代表是法國歐萊雅的多品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過一系列的收購，巴黎歐萊雅集團(tuán)的產(chǎn)品組合已經(jīng)形成了高中低端產(chǎn)品構(gòu)成的金字塔模式。金字塔內(nèi)部的品牌決不僅僅是不同價位產(chǎn)品的簡單羅列，而是一個有機的系統(tǒng)：高檔的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉品牌的角色是核心產(chǎn)品，功能是賺取利潤；而中檔的卡詩、薇姿等品牌則作為主打產(chǎn)品起到跑“量”的作用；處于金字塔底端的低端品牌則作為“防火墻”角色，可以有效阻礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù)頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。

（三）主題模式

主題模式是指圍繞某一消費主題而構(gòu)建的產(chǎn)品組合模式，在該模式中，盡管產(chǎn)品的原理、功能及消費特征等方面差異很大，但產(chǎn)品間卻通過某一核心主題緊密聯(lián)結(jié)在一起。比如迪斯尼經(jīng)營的產(chǎn)品與服務(wù)包括動畫片、玩具、服飾、主題樂園、演出服務(wù)等眾多項目，這些產(chǎn)品看似跨度非常大，毫無關(guān)聯(lián)，其實它們通過“快樂”這個主題緊密聯(lián)系在一起。動畫片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前鋒”與“后衛(wèi)”，承擔(dān)吸引并保留消費者的功能；玩具、主題樂園及演出服務(wù)則是“主力”，依靠它們賺取利潤。事實上，迪斯尼圍繞“快樂”主題，以“卡通”形象作為紐帶還在不斷開發(fā)延伸需求，使品牌價值不斷增值。

（四）互補模式

互補模式即所謂的“刀片-剃須刀”模式，是指兩種或兩種以上的產(chǎn)品在使用上相互補充，缺一不可。比如前文提到的“打印機-墨盒”組合，通過使用功能和價格等紐帶將產(chǎn)品緊密結(jié)合在一起。

（五）選配模式

選配模式是以一種產(chǎn)品為主力產(chǎn)品，其他附屬產(chǎn)品則作為主力產(chǎn)品的選配品，而非必需品的產(chǎn)品組合模式。比如汽車作為4S店的主力產(chǎn)品，而導(dǎo)航儀、保養(yǎng)、維修、車飾品等則作為選配品。除了汽車外，消費者可以選擇汽車品牌4S店提供的選配品，也可以選擇其他品牌4S店提供的。根據(jù)消費心理，一般情況下，大部分消費者會選擇本品牌汽車4S店的選配品，選配品與主力產(chǎn)品通過使用功能與消費心理聯(lián)結(jié)起來。

典型的產(chǎn)品組合模式還包括集團(tuán)模式、分段模式、配電盤模式等，組合的原理均遵循“結(jié)構(gòu)-紐帶-角色-功能”的邏輯進(jìn)行組合，根據(jù)一般原理，企業(yè)可以創(chuàng)新產(chǎn)品組合模式。

結(jié)論

本文從系統(tǒng)科學(xué)出發(fā)，分析了商業(yè)模式中產(chǎn)品組合的基本原理，對典型的產(chǎn)品組合模式進(jìn)行了簡要的實證分析，對組合原理進(jìn)行了初步的驗證，形成了以下幾點結(jié)論：

一是商業(yè)模式中，產(chǎn)品要素之間聯(lián)系越緊密，分工協(xié)作越充分，產(chǎn)品組合的市場效率越高。

二是系統(tǒng)性的產(chǎn)品組合之所以能夠發(fā)揮“1+1>2”的市場效應(yīng)，是因為各個產(chǎn)品要素除了具備獨立的功能外，產(chǎn)品之間還彼此分工、協(xié)作，它們的角色與功能是相互協(xié)作，而不是彼此孤立的、機械的。

三是“結(jié)構(gòu)-紐帶-角色-功能”是產(chǎn)品組合的基本邏輯，即產(chǎn)品要素之間通過一定紐帶相互聯(lián)結(jié)，賦予產(chǎn)品相互協(xié)作的市場角色，形成一種系統(tǒng)化的有機結(jié)構(gòu)，最終展現(xiàn)出高效的市場功能。

參考文獻(xiàn)：

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篇(7)

“戰(zhàn)略”是老板們經(jīng)常掛在嘴邊的一個詞。但究竟什么是戰(zhàn)略，卻很少有人能用簡單的幾句話說清楚。其實“戰(zhàn)略”用中國的一句古話就能說清楚，那就是“有所為，而有所不為”。

對企業(yè)而言，是要把有限的時間、精力和資源投放到產(chǎn)品開發(fā)上，還是投放到廣告推廣上？是投放到加強對內(nèi)部的管理上，還是投放到“跑馬圈地”上？不同的選擇決定了企業(yè)未來不同的走向。所以，戰(zhàn)略是一個方向性的問題。

方向不對，努力白費

戰(zhàn)略與效率有著本質(zhì)上的不同，戰(zhàn)略是方向性問題，而效率則是數(shù)量性問題。效率意味著在投入資源后能夠產(chǎn)出效能的多寡。同樣花了100萬元打廣告，前者產(chǎn)生1000萬元的效益，而后者只產(chǎn)生了800萬元，這就是效率的不同。而同樣的100萬元，到底應(yīng)該用于打廣告還是做公關(guān)，或者花到別的地方，則屬于戰(zhàn)略的范疇。

戰(zhàn)略是前提，效率則是后續(xù)，沒有前提，何來后續(xù)？但大多數(shù)老板并沒有真正關(guān)心他們最應(yīng)該關(guān)注的大問題――戰(zhàn)略，卻把時間和精力浪費在了提升“效率”上。

有一位很有實力的山東老板，他曾在20世紀(jì)90年代初研發(fā)過“冰紅茶”飲料，卻因為一個錯誤的觀念――“中國人愛喝熱茶，不愛凍茶”而最終放棄該項目，并將大量的資源和精力投入到當(dāng)時競爭已經(jīng)十分激烈的礦泉水市場。苦斗十年，他熬白了頭發(fā)，卻終無所獲。而后起之秀“統(tǒng)一”“康師傅”等卻在冰紅茶領(lǐng)域風(fēng)光無限。每談及此事，該老板總是后悔不堪。

這位老板的悲劇是因為效率問題嗎？顯然不是！我們在與他進(jìn)行深入接觸，并對他的公司進(jìn)行仔細(xì)的評估后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品、管理、營銷、財務(wù)等每一項他的公司做得都不比對手差。其失敗的根本問題主要在于：方向不對，戰(zhàn)略錯誤！

企業(yè)的核心問題

做企業(yè)就像挖金礦。企業(yè)的核心問題，就是找到“哪里有金子”；而依附性問題則是在發(fā)現(xiàn)金子的地方，根據(jù)其地質(zhì)特點，選擇合適的工具進(jìn)行有效挖掘。換句話說，商業(yè)戰(zhàn)略就是“在哪里挖”，而依附性問題是“怎么挖”。在沒有金子的地方，用鐵鍬還是鉆井機的區(qū)別主要是后者需要付出更多的成本。

既然我們已經(jīng)知道了商業(yè)戰(zhàn)略的重要性，那么究竟如何才能實現(xiàn)正確、有效的戰(zhàn)略？我們要根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)做出取舍？究竟哪里才是企業(yè)花錢的“刀刃”？哪里才是企業(yè)應(yīng)當(dāng)前行的方向？

要擺脫企業(yè)缺乏商業(yè)戰(zhàn)略的困境，我們必須做出兩種改變：第一，思維模式從企業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者導(dǎo)向；第二，企業(yè)運營結(jié)構(gòu)從以成本為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧櫈橹行摹?/p>

從企業(yè)導(dǎo)向到消費者導(dǎo)向

作為老板，你是否經(jīng)常在企業(yè)會議上提出這些問題：我們究竟要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品？如何才能把我們的產(chǎn)品和服務(wù)做得更好？我們要與消費者建立怎樣的關(guān)系？我們要創(chuàng)造什么樣的價值才能讓消費者埋單……

如果你在會上提出的是上述問題，那么證明你的思維模式仍然停留在從企業(yè)角度出發(fā)的“企業(yè)導(dǎo)向”上，而不是從消費者角度出發(fā)的“消費者導(dǎo)向”。如果是后者，你討論的問題應(yīng)該是：消費者究竟需要怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？消費者希望與我們建立什么樣的關(guān)系？消費者愿意為什么樣的價值埋單？

這兩種思維方式的差異絕非表述不同而已。

比如，一件襯衫，老板主要是看襯衫面料的好壞，紗織技術(shù)的高低，做工的精細(xì)程度，版型的優(yōu)劣……，但消費者則只能通過襯衫的款式、色彩、手感等得出結(jié)論。不同的消費者有著不同的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須了解這些標(biāo)準(zhǔn)，才能對產(chǎn)品做出有效的改善。不少80后的消費者認(rèn)為“襯衫摸上去厚重就說明面料好”，結(jié)果企業(yè)辛辛苦苦花高價做出來的高紗織、薄面料反而不受歡迎。此時再感嘆消費者不識貨有什么用？本來就是你沒能站在消費者的角度進(jìn)行思考造成的。

從以成本為中心到以利潤為中心

要想使企業(yè)擺脫缺乏商業(yè)戰(zhàn)略的困境，還需要改變企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，即企業(yè)必須從以成本為中心轉(zhuǎn)向以利潤為中心。企業(yè)的一切運營都會產(chǎn)生成本，而企業(yè)的利潤卻只來自一個地方，即消費者的口袋。即使是那些由第三方支付或消費者端免費的商業(yè)模式，其利潤來源仍然可以追溯到消費者。

企業(yè)的一切運作都會產(chǎn)生成本，成本連接成本，成本產(chǎn)生成本。比如對固定資產(chǎn)的投入，無論企業(yè)的運作如何精妙，這種投入本身并不會產(chǎn)生任何利潤，它只會增加你的成本。利潤來自于消費者的購買行為，而消費者之所以購買，并不是為了你企業(yè)的發(fā)展，而是沖著你能給他帶來的價值、好處，或者能解決他的某種需要。

我們見過不少老板熱衷于建立組織架構(gòu)、梳理工作流、開發(fā)產(chǎn)品、推廣渠道……他們將大把大把的銀子撒出去，卻極少想過到底在賺誰的錢以及怎么個賺法。事實上，只有先明確到底要賺誰的錢以及怎么個賺法，才能設(shè)定上面的一切。這才是以利潤為中心的運營結(jié)構(gòu)。

企業(yè)通過構(gòu)建各種運營結(jié)構(gòu)獲得并服務(wù)于消費者，可很多時候企業(yè)的行為并沒有服務(wù)于同一個目標(biāo)，而是互相沖突、互相分散。

曾經(jīng)有一位老板，他是做家居商城的。我發(fā)現(xiàn)他的家居商城的前門寫著“某某家居，打造全新高端品位生活”，而后門寫著“某某家居，老百姓買得起的品牌家居”。一句打高端，一句打低端，這就像開車時一腳踩著油門，一腳又踩著剎車。