序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式的保護范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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商業模式簡單說來就是企業賺錢的方式，它對企業至關重要。在過去，很少有人提出“商業模式保護”這個概念。但隨著互聯網的興起，這一概念慢慢進入人們的視野中。

如今，互聯網行業正處于高速發展階段，許多人都在探索基于互聯網的新商業模式。而當個人或企業通過不斷試驗、研究，創造出一種新模式后，隨即就有許多跟隨者仿效，這使創新者很難在競爭中獲得優勢。

Facebook就遇到了這樣頭疼的事情。Facebook是美國著名的校園社交網站，在美國占有很大的市場份額。但有一件事卻一直令它很煩惱：它的這種模式被大量國外企業模仿。跟隨者們紛紛在自己的國家建立類似的校園社交網站。這使得Facebook在海外事業的拓展上遇到了很大的阻礙。

可見，商業模式模仿將會對創新者造成不可預計的損失。因而，很多首創者紛紛舉起了商業模式保護的大旗。那么商業模式該如何保護呢？它有哪些途徑可走？

走技術專利之道

互聯網的商業模式依托于技術，離開一定的技術就不能構成完整的商業模式。例如，利用廣告盈利的這種普遍的商業模式也需要諸如點擊率計算技術、精準投放的技術等作基礎。

依托于技術正是互聯網模式的特殊性所在。從這個角度來看，互聯網商業模式并不是完全虛擬的，它也有自己的實體部分存在。我們可以通過技術這道門檻，來攔截下模仿商業模式的追隨者們。

中國政法大學馮曉青教授表示：“軟件是互聯網商業模式的組成部分，軟件受到著作權保護。企業可以通過軟件的著作權保護進而維護自己獨創的商業模式，只須進行軟件著作權登記即可生效。”同時，有律師也發表了相同的看法：“企業在申請技術專利時可以將商業模式和技術結合描述，從而更好地達到保護商業模式的目的。”

雖然這種方法并不能完全保護商業模式，但在一定程度上，可以增加模仿難度，從而抑制對商業模式的模仿。

版權保護的可行性

互聯網的商業模式除了包含軟件、技術等內在組成部分外，部分互聯網商業模式還包含外在表現形式，例如頁面框架、布局、顏色等。一些網站為吸引游客而在網頁設計方面付出很大心血，不僅網頁風格獨特、有吸引力，同時，網頁功能的安排也符合消費者的使用習慣。雖然，外在表現形式并不是商業模式的核心，但是，這一點也不可避免地遭到一些追隨者的模仿。

7月中旬，Facebook將德國一家網站StudiVZ告上法庭，稱其侵犯了自己的版權。Facebook在訴狀中提到，對方“拷貝了Facebook的外觀、風格、特色和服務”，甚至包括自己特有的“留言墻”功能。Facebook在訴狀中說，對方“克隆”自己的網站，程度之深，似乎只不過把自己網站上的藍色主題風格變成了紅色風格。實際上，StudiVZ正是Facebook校園社交網站模式的模仿者，而Facebook這一舉動也被分析人士看作是利用版權來打擊追隨者。

可見，互聯網商業模式的外在表現形式也是一條可走的途徑。馮曉青教授告訴記者：“商業模式外在形式實際是一種作品，受著作權保護，而著作權不需要申請即可實現。”

有人認為：諸如網頁外觀之類的，只要模仿者稍微改動，就可以避開侵權風險，因而利用版權來打擊追隨者并沒有多大幫助。對此，馮曉青教授持有不同的意見：“這種外在形式不一定要完全一樣，只要符合兩個標準即可判定侵權：一方面是實質性相似，即版面實質是相似的；另一方面被稱為‘接觸’，即在設計自己版面前見過或知道他人的頁面。換句話說，如果你事先沒有接觸過某頁面，而設計出了實質相似的也不判為侵權。”

自身預防之道

實際上，除了從法律角度保護互聯網商業模式外，還可以從商業模式自身角度出發，建立商業模式壁壘，從而減少或阻止跟隨者進入。

“要想爭奪市場，一方面需要有好的商業模式，但僅僅這樣還不夠，還需要有能力和條件運作好這種模式。”通聯傳媒CEO史丹丹表示。

史丹丹創建了一家互聯網新媒體公司，她對網絡商業模式的創建和運作有多年經驗，她告訴記者：“互聯網新媒體模式可能很多人都知道，但不是誰都能成功。而我們的成功主要是由于一方面我們有傳統媒體的支持，獲得了做媒體的寶貴經驗，同時，也有做廣告的經驗。”

的確，這些都是不可模仿和復制的。這給了商業模式創造者一個啟示：創建商業模式可以根據自身的能力創造一些難以模仿的特性，從而將部分跟隨者擋在門外。

博客隨著互聯網的普及盛行起來。但博客的盈利模式一直前景昏暗。在不斷探索的路途中，新浪提出了“利潤分成”模式，即扣除成本后將廣告收入與博主五五分成。

但是，這種模式有它自身的壁壘。眾所周知，廣告主追求的是“眼球效應”。只有擁有大量的受眾基礎，才能形成“眼球效應”，廣告主的投放才能形成回報。因而這種模式需要很大的流量，這對于專業博客，是可遇而不可求的，也只有像新浪等大型門戶網站能夠踏入這塊土地。

商業模式專利是未來

如今，為了保護自己首創的商業模式，部分企業還加入商業模式專利申請的隊伍中。馮曉青教授表示：“商業模式又叫商業方法。目前，我國已經受理了很多商業方法專利的申請。雖然現在我國還沒有商業方法專利，但商業方法的模仿不利于創新，建立商業方法專利是遲早的事情，因為它符合知識產權發展規律。”

有人擔心：商業模式專利建立起來后會引起現有商業模式專利申請的亂戰。馮曉青教授告訴記者這是不必要的擔心，他說：“專利必須符合新穎性要求，而現在這些模式在中國已經公開很久，不符合新穎性，因而不必擔心這些商業模式被申請專利。”但是，馮曉青教授也表示：“這并不意味著企業可以隨意跟從。互聯網企業應該注重自主創新，使自己的模式超前、新穎，從而奪取市場優先地位。”史丹丹也認為單一模仿者必然要走向失敗，企業要領會商業模式實質，并根據自身的具體情況做出改變和創新。

總之，商業模式需要創新，這樣才能促進產業發展，而這種創新需要保護和鼓勵。只有從法律、標準和商業模式自身綜合考慮，才能找到商業模式保護的最佳方向。

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一、商業模式驅動：引導創新機制的構建

商業模式的概念有多種定義，綜合國內外的研究成果，我們可以獲知商業模式的概念基本包含了經濟、運營和戰略三重含義。其中，經濟含義是指“如何賺錢”的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營含義則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略含義主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持。同時，企業商業模式的概念還具有如下兩個鮮明特點：一是企業商業模式的概念注重描述企業的整體性和系統性；二是企業商業模式包含了價值創造和價值獲取兩種機制。企業商業模式是一個綜合性的概念，它將價值創造與價值獲取有機地結合起來，從而實現兩種機制在企業內部的平衡。兩種機制的統一進一步強調了企業商業模式的經濟和戰略意義。

從商業模式定義的多種含義出發觀察商業模式的整體運行，同時用系統論的觀點思考，可以將商業模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業模式創新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅動產生一個新的商業模式。這里資源含義很多，包括：數據、財力、技術、人員、現有的商業模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創造各類價值，引導建立一個新的商業模式。這里的價值含義也很多，包括：實現新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業模式，即既充分利用現有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據這種設想，構建了商業模式創新的驅動-引導機制，以此創新機制為分析基礎，探討商業模式模仿創新戰略。

二、商業模式模仿創新戰略的理論來源

從商業模式的驅動-引導創新機制來看，商業模式的創新是一個復雜工程，它涉及企業的研發、生產、制造與銷售等流程，也涉及企業的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業模式創新確定一個唯一的戰略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發，尋求商業模式創新的一種可用戰略與路徑。商業模式模仿創新戰略的提出，也是基于對現有幾種理論的認識基礎上的。

模仿創新理論認為，模仿創新是指企業以率先創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品，參與競爭的一種漸進性創新活動。簡單地說，模仿創新是后發者的創新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創新的認識都基于產品的層面，認為模仿創新僅僅是技術創新中的一個基本類型。本文認為，模仿創新的內涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創新者的產品，還包括模仿率先創新者的商業模式。

藍海戰略理論要求我們從企業邊界尋找機會，也就是從不同產業的結合部分，從其他企業尚未關注的部分進行業務的開拓。其實，藍海戰略的這一思想，并不是要求企業一定要有全新的創造。企業可以結合兩類或更多產業不同的商業模式，也就是模仿這些商業模式的最有價值部分來構建自己的商業模式。藍海戰略強調價值創新，對于商業模式創新而言，也就是要求我們關注商業模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業模式創新中企業必需樹立模仿創新戰略的一個理論支持。

三、商業模式模仿創新戰略的現實基礎

任何一件事物的出現都有其現實基礎。商業模式模仿創新戰略也是根基于一定的現實條件而提出的。首先，我們的社會已經進入網絡經濟時代，各種信息、資源都在網絡上大量、快速地出現與交流。企業可以通過網絡獲取較之傳統經濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業模式的相關信息。對于新出現的商業模式，企業就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業模式是一種無形的思想，創造者對于商業模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業模式納入知識產權的保護范疇，創造者不能像對待實體下的產品，和作為商業秘密的技術一樣為商業模式申請知識產權保護。因此，其他企業可以對商業模式進行模仿而避免觸及知識產權保護法律條款。第三，目前的企業競爭已經不是產品層次的競爭，而是商業模式層次的競爭。隨著大規模制造技術的發展，代工企業的出現，產品更易制造。企業采用一個新的商業模式時，不需要自己的廠房就能制造出產品。企業需要發展，就要以最有效的商業模式為客戶提供價值。企業內在發展動力的驅使，使企業不斷地去尋找更有效的商業模式。商業模式模仿創新的道路也成為許多企業首選的一種商業模式創新路徑。

作為發展中國家的中國企業，面臨著創新資金不足、整體創新水平低下的現實困難，一味追求原始創新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發展經驗的研究發現，經濟發展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經濟越發達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發展。我國目前還處于經濟發展的不發達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發達國家新出現的商業模式，我們的企業應思考如何最富成效地實施模仿創新，而不是要不要實施模仿創新戰略的問題。

四、商業模式模仿創新戰略的核心理念與路徑

通過以上的理論與現實探討，本文提出商業模式模仿創新戰略的概念。商業模式模仿創新戰略根基于商業模式驅動-引導創新機制，用模仿創新的思路來考慮商業模式的創新問題。商業模式模仿創新戰略的核心理念就是率先模仿、不斷創新。率先模仿就是對于外界的、先動創新者的成熟商業模式，企業應該積極去發現，并根據自身資源的條件決定是否模仿。不斷創新就是對于模仿的商業模式，企業應該根據自身資源的優勢，從滿足客戶價值出發，對現有商業模式不斷進行創新。

根據商業模式的驅動-創新機制，我們可以描繪出商業模式模仿創新戰略的模仿路徑。首先，企業應該尋找商業模式示范人；第二，企業進行資源匹配，分析自己的資源優劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業就應找出示范人商業模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業也應對客戶價值未滿足部分進行創新，并在自己的商業模式中體現；最后，企業可以綜合以上構建自己全新的商業模式。

本文提出的商業模式模仿創新戰略雖是以模仿為基礎，但并不強調單純、機械性的模仿與復制。從本質上看，模仿創新應屬于一種創新活動。對于很多弱小企業來說，率先模仿就是創新，模仿不是單一式，模仿的過程是一個學習、研究、消化、與自身實際情況結合的過程，一個企業的發展首先要去學習、模仿，在學習（模仿）的過程中，根據自己的特點和市場的特點，再進行創新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，一定會有不太符合自身實際的情況，故就得修改，這個修改過程就是現實化過程、創新過程。對于商業模式模仿創新戰略而言，模仿是現階段、短期要做的，創新是任何階段、長期都要進行的。

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一.商業模式概念與要素

商業模式是實際存在的，是可以被總結和歸納的。目前，被廣泛認同的商業模式定義為：“是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力，又稱輸入變量），形成能夠提供消費者無法自給而必須購買的產品和服務（輸出變量），因而具有自己能復制但不被別人復制的特性”。當然，商業模式一般要包括價值定位、目標市場、銷售和營銷、生產、分銷、收入模式、成本結構、競爭者和市場份額等諸多要素，比較復雜。雖然有些商業模式相對簡單，但至少也要包括客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式等三方面要素。

數字出版產業發展尚不成熟，因此我們在把握數字出版商業模式時，也力圖避免使之復雜化，主要抓住客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式三方面入手即可。通俗一點兒說，就是主要圍繞向客戶提供什么樣的服務與產品、如何生產相關產品和提供服務，以及蘊含在產品、服務中的經濟價值如何實現等三方面要素來進行思考。

二、商業模式認知與行動

對于傳統出版單位來說，數字出版是一個陌生的未知領域，從業人員對數字出版難免產生一定的排斥感。對于傳統出版單位的決策者來說，數字出版“高投入，低產出”的現狀，讓他們采取了比較審慎的態度。目前，由于諸多因素困擾，傳統出版單位對數字出版商業模式存在多種認知：一種是神秘派認知，認為數字出版商業模式比較高端，無法認知，以現在企業自身的條件、人員素質尚不能開展數字出版業務，這種對數字出版商業模式的悲觀認知，使許多傳統出版單位對于開展數字出版業務仍處于觀望狀態，這里不是妄下結論，現在這樣的企業依然存在，而且數量不少；一種是朦朧派，對于數字出版業務有著美好憧憬，也有些許嘗試，但是對于數字出版商業模式的認識尚處于模糊狀態，對企業自身開展數字出版業務的條件認識還不夠，這種認知狀態決定了一些傳統出版單位在開展數字出版業務時，僅僅推出Webl.O產品，如簡單的電子書（E―Book），投入力度不夠、業務裹足不前，這種企業的數量也不在少數；一種是積極的能動派，認為雖然現在的數字出版商業模式尚不成熟，但仍有一些經驗或模式可以借鑒，通過不斷地探索，傳統出版單位可以實現數字化轉型，順利開展數字出版業務，這種認知狀態促使一些企業開始積極投身于數字出版之中，并獲得了寶貴的經驗和一定的成績，但令人遺憾的是，這種企業尚為數不多。

三.探索數字出版商業模式

一些傳統出版單位面對發展迅猛的數字出版產業，突破固有思維，積極探索數字出版商業模式，并在市場實踐中取得了一定的經驗，形成了具有一定代表性的商業模式，雖然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鑒。

以跨媒體，跨領域為帶動的組合經營模式

這種模式是指傳統出版單位突破以紙質出版為載體的限制，通過并購、委托開發、合作開發、聯合經營等手段。共同開發或推出高品質的多媒體數字出版物以實現市場的占有和數字化轉型。它有利于實現企業間的優勢互補，從而實現合作共贏。近幾年來，一些大的出版集團、期刊集團轉變經營方式，跨領域發展，與數字媒體和行業服務，在電子書閱讀器、平板電腦、手機等領域合作發展，推出MPR讀物等，雖然合作的利弊均有存在，但這種模式已成為主要商業模式。

以技術創新為前提的增值服務模式

這種模式是指傳統出版單位投入一定的人力、物力、財力或依托其他技術企業進行技術團隊的組建，以推動技術開發、升級，并轉變服務與經營觀念，使用戶在應用數字出版產品的同時，獲得超出期望的滿意服務的模式。目前，一般大型的出版集團和經濟基礎雄厚的出版社都有專門的技術團隊，而經濟基礎一般的傳統出版單位則采取了與其他技術企業合作的方式。近幾年來，一些傳統出版單位積極依靠技術創新推動自身數字化轉型，從而帶動了傳統出版單位整體的轉型升級工作。

以整合內容資源為依托的數據庫模式

這種模式是傳統出版單位將眾多內容資源和信息集中起來，以數據庫的方式為用戶提供訂閱服務與付費下載服務。它與以往傳統出版物的服務模式不同，向用戶提供的產品突破了書的限制，是一種包括數據、內容、體驗的綜合。目前來說，在數字化轉型過程中，取得了一些成就的傳統出版單位，絕大多數都在數據庫建設方面取得了突破。但我們也應該清醒地認識到，數據庫內容資源的持續獲取和擴展越來越成為這一模式進一步發揮作用的瓶頸。因此，傳統出版單位在數據庫內容增量問題上一定不能掉以輕心。

以版權保護為基礎的合作分成模式

從某種角度上來說，出版業就是版權產業，脫離了版權保護，出版業的發展也就無從談起。因此，這種模式是指傳統出版單位通過技術、法律等諸多手段對既有版權和原創版權進行保護與增值開發，通過版權的交易與使用進行贏利，并與版權擁有者進行利益分配。目前來看，一些擁有豐富版權資源、內容品質較高的出版單位，無論是在轉型升級方面，還是在與網絡媒體合作方面，都擁有十分廣闊的前景。

以觀念認知改變為起點的應用產品（APP）模式

傳統出版人、傳統出版單位一直以來都深信“內容為王”，缺乏對數字載體和傳播渠道的深刻認識，因此，在對接數字傳播體系時，手足無措。隨著對數字出版認識的加深，傳統出版人開始意識到制造內容已不是業務的核心，如何使內容實現增值，才是關鍵問題。因此，基于內容創造高附加值的應用產品成為了核心業務。應用產品以整合性、動態性、消費需求導向性和定制性對原有的數字出版理念進行了創新。這種模式是指傳統出版單位結合自身資源，對數字內容進行綜合開發，形成應用產品，以實現內容增值。現在來看，傳統出版單位推出的應用產品，多為多媒體（富媒體）圖書，仍需進行創新探索。

以創造型消費者為基礎的網絡原創文學模式

創造型消費者，簡單地說，就是消費者即創新者。這種模式主要是指，在用戶創造內容的同時，要積極鼓勵用戶協同創新。這方面，盛大文學很具有代表性。近年來，傳統出版單位，尤其是一些出版集團，也在積極部署原創文學網站，如陜西出版傳媒集團創辦的學海網業務就開展得不錯，并取得了一定的收益。

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商業模式的構成要素

認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。

商業模式研究的理論基礎

AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。

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【關鍵詞】很多人商業模式 創業 微企業一、很多人商業模式的現狀

“很多人”商業模式是指由多人共同籌資、創辦民營企業，很多人共同或協同管理、經營、共負盈虧的新興創業模式。眾籌形式解決融資問題，每個人出少量資金創辦的公司開拓了營銷渠道，并且融入與發揚了“很多人”文化，圓了創業夢想家的創業夢。這種商業模式首創于北京很多人的咖啡館，“良好和人性化的制度設計+對民主議事規則的尊重+彼此信任+待人寬容=很多人的咖啡館”是蚊二妞的解讀。

北京白領“蚊二妞”2011年1月7日在豆瓣上發表了《我們用2000塊錢來開咖啡館吧》的帖子，集結了來自各行各業不同工薪階層的78個陌生人，集資40多萬，于同年9月在北京注冊成立了很多人的咖啡館。隨后，廣州、佛山、長沙、南京、青島等地方效仿“很多人”模式，也開起了很多人的咖啡館、很多人的餐館、很多人的客棧等等。“很多人”的商業模式迅速走紅。但一年多后，“很多人”商業模式并沒有像如期一樣如火如荼，不僅沒有實現盈利，甚至都無法實現收支平衡。各地的“很多人”店開始自省自救，而有些遺憾地一些很多人咖啡屋被收購或倒閉，成了這個商業模式的犧牲品。

“很多人”商業模式，這個創業界的新寵，沒有先例參考，只能連滾帶爬，摸著石頭過河，找尋生存發展的道路，期許能夠形成一個規范、可實踐、可盈利的成熟的商業模式。

二、很多人商業模式的優劣勢

融資是現代大部分企業面臨的問題，“很多人”商業模式恰恰就解決了這樣的問題。眾籌形式減少了股東們的資金壓力，也降低了投資風險。這么多的股東參與進來同時也是一種良好的營銷，可以說很多人模式創立一家企業，從有這個想法開始就已經是一個營銷的開始了。參與人數多這給營銷帶來了很大的便利，六度空間的小世界理論，很多人模式的傳播渠道更加寬廣更加迅速且更容易被接受。

雖然很多人一起經營有明顯的優勢，但也有顯而易見的詬病。“很多人”這種商業模式打著法律的球，因此沒有成熟的法律制度上的保護，對于股東的權益等都沒有保障。“很多人”商業模式也曾經被質疑是否是非法集資。根據《最高人民法院關于審理非法集資刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》（2010）中提到的對非法集資的界定，“很多人”模式雖然具備了向公眾公開宣傳及吸收資金，但并沒有承諾給一定的報酬，不具利誘性，不完全構成非法集資。股東人數超過《公司法》（2005）中規定的股東人數上限50人，再次游離于法律的邊緣。這樣在注冊組織時，要么注冊成個體戶，法人再與其他股東簽署協議，或者幾個股東注冊成有限責任公司，其他股東為隱名股東。無論是哪種方式，法人承擔的風險總是過重并且誰來當法人，法人與其他股東的權益如何保障都是比較棘手的問題。

除了外部的法律問題外，內部的決策成本也較高，決策效率也相對較低。一個決定要讓全部的人滿意是不可能的，要讓多數人滿意也要付出很大的成本代價。即使設立了董事會，要對幾十個股東負責，又要對店里負責，又不能太多的薪酬增加管理成本，每個月開辦股東大會，披露事項，投票公示等等，股權分散也導致誰都拍不了板，都增加了決策成本也降低了決策效率。信息不對稱也讓股東與管理層產生矛盾。中國有句古話“三個和尚沒水喝”，一個小小的店卻有著超出負荷的人，大家的責任不明確，互相推諉，這也是“很多人”模式的一個致命點。運用得好，“很多人”能展示出很多人的優勢，運用得不好，反被吞噬。運用“很多人”商業模式的大都是有自己的原本工作，董事會成員及股東不一定有那么多的時間與精力來參與經營事項，每個人也都沒有足夠的權利去決定事情，大家都會覺得這個事有人會去做或者是覺得我這么努力去做了有什么好處，執行力低，搭便車想象嚴重。

三、對很多人商業模式的建議與展望

（一）創造良好的制度環境

很多人商業模式要想發展得好，首先要有一個適合它發展的環境。現在中國眾籌形式越來越火，完善關于集資的法律勢在必行。對眾籌模式進行規范管理，旨在引導眾籌以一種合法的方式進行，并且保護中小投資者的利益，及對想要使用眾籌模式的創業者具有一定的指導意義。法律可以從對眾籌發起者的條件限制或資格審核、公司治理結構的規范、對中小投資者的經營事項披露義務等方面進行制定和完善。

（二）規范公司內部控制

由于參與人數過多，這就要求公司需要具備完善的治理結構，特別是內部控制要做好。各個不相容職位要分開，權利要平衡，披露制度要執行。另外，還應該設置一定的激勵機制，減少搭便車的現象，讓真正為公司付出的人得到應有的回報。在財務會計監督方面，要做到及時公開，杜絕占用公共錢財的現象。

（三）收支平衡基礎上再談夢想

每個人對于公司的愿景不同，但是大家應該統一目標，創業初期應該是使企業開始盈利，應該接地氣地去腳踏實地經營企業。等到企業達到收支平衡后，再整合大家對公司的愿景，再去談夢想，切不可以在一開始就眼高手低。

（四）了解政策的支持

我國對中小微企業的稅收都有優惠，因此要了解好國家對于企業的一些政策，合理地對企業進行稅收管理。并且由于大多數使用眾籌方式的是學生，國家對大學生創業有一定的扶持計劃，了解運用這些政策會使得創業道路平坦許多。

（五）利用好很多人的優勢

很多人是一把雙刃劍，利用得好會比其他同行發展得更好。增強股東對企業的歸屬感，讓股東作為媒介去宣傳，會得到事半功倍的效果。很多人所蘊含的文化也會吸引著更多的人，這樣一種SNS的建立也讓很多人被更多人所了解。眾人拾柴火焰高，要讓很多人的優勢正在地發揮出來。

參考文獻：

[1]陳璐.復制不來的“很多人文化”[J].中國青年報，2012，（9）.

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當別人攜新商業模式侵入你的領地，為保護好自己的陣地，你直覺的反應是另起爐灶，拷貝它的商業模式、與它對著干。比如，面向中高端客戶的酒店面對快捷酒店的侵入，最簡單直接的應對策略就是模仿快捷酒店的商業模式，做個低端品牌，與入侵者纏斗。然而，這樣做的結果是成少敗多。戰略大師邁克爾?波特認為，在同一個行業同時運營兩種商業模式是件極困難的事情，因為兩者的商業價值鏈會彼此沖突。　 正確的反應或許是，你首先需評估別人的商業模式與目標市場、消費群體對你而言是否有足夠的吸引力，這不只是看市場規模、成長性、商業模式的核心競爭力與成功的可能性，還要看自己已有的核心資源能否以某種獨特方式運用于新市場。很多人誤以為新市場只是自己現有市場的延伸，便草率進入這個市場，其實大謬不然。例如，廉價航空所針對的就是一個迥異于傳統航空業的市場，其顧客價值不同，商業模式的成功要素也就有別。傳統航空公司進入廉價航空領域，無異于進入一個新市場。

這不是說你可以任由別人在你床前酣睡，而只是說與別人直接對著干只是策略選項中的一個，其他可能的策略是：你完全可以加大對已有業務的投入，使它與別人的商業模式相比更具競爭力。或者，正如別人試圖蠶食你的地盤一樣，你可以其人之道還治其人之身，以全新的商業模式顛覆別人的市場。 　面對價格敏感型的顧客，傳統航空公司當然可以運營一個針對這個群體的子品牌來迎合他們的需要，也可以在現有航班上提供廉價座位和服務來吸引他們。在全球航空業中，很多公司應對低端業務市場挑戰者的策略始于前者，但目前大多轉向于后者。是獨立運營新業務好，還是在現有業務上進行改良好，這沒有絕對正確的答案，它既取決于全新的新市場、現有市場的細分，也取決于新市場的成長性與規模大小。市場越大，成長陛越好，就值得你運營一個子品牌。 　開發新市場、進入新領域的最大陷阱是拷貝別人曾經顛覆、破壞過自己的商業模式，這無異于將自己拖入慘烈的紅海競爭。別人之所以取得成功，是因為它曾經顛覆過你的商業模式，你要在這個市場上取得成功，同樣需要顛覆別人的商業模式。正如任天堂在可視化電子游戲市場上對微軟、索尼所做的一樣，微軟、索尼瞄準年輕一代，以速度快、畫面炫、功能強的電子游戲產品侵入任天堂的領地，任天堂則瞄準家庭消費，以簡單易用的產品反攻微軟、索尼的地盤。顛覆“顛覆者”，這是你決定進入一個新市場、運營新業務、新品牌的不二法則。

那么，新業務與已有業務是各自為政、獨立運營好還是合二為一好呢?在倫敦商學院教授馬凱茲(Costas Markides)看來，這不是個好問題，正確的問法是， “哪些事情是應該分開做的，哪些是可以一起做的?”各自為政不利于發揮新老業務的協同作戰、一致對外，合二為一則不利于新業務適應新市場，兩者之間需要一個平衡。

篇(7)

【關鍵詞】新興經濟；商業模式；企業成長

最近學術界以及企業界對于商業模式的重視程度不斷地加強，它對于企業的成長越來越多的在企業實踐中得到實現。當今企業的成功與否很大的程度上取決于企業的商業模式是否符合企業的具體情況。

一、新型經濟背景

新興經濟是指在二十世紀80年代以來，取代之前的新興工業化國家被大范圍的用于一些自由、迅猛發展的拉美國家。在現今的世界伴隨著發展中國家開始使用比之前更加自由和廣泛地立足于市場經濟政策，這才使新興經濟成為新興工業化國家的替代詞。我國之所以稱為新興經濟國家是由于符合學術界認為的成為新興經濟國家所需要的兩個因素：首先是國內的經濟發展迅速其次就是國家實施了自由化以及自由市場系統為主的國家政策。這一點也被很多的國際經濟組織認可。在我國的新興經濟不斷地發展，不斷地強調從計劃經濟逐漸的轉變為市場經濟，與此同時在完成上述的改變之外，我國還不斷地鼓勵自由、穩定的民營企業的發展，這樣會使的市場機制更加的穩固和完善。在當今全球化的發展不斷深入到世界的各個地方，對于在全球化的世界背景下，新興經濟的發展逐漸成為社會的一種主要的經濟形式。我國由于改革開放，不斷地學習引進西方的先進理論新興經濟的發展逐漸繁榮起來。在新興經濟背景下，對于企業的要求不在是之前的一味只求發展了。而是更多的注意企業的商業模式是否符合在新興經濟背景下的要求。只有符合新興經濟下商業模式的企業才可以在未來的發展中立于不敗之地。

二、商業模式的論述

對于商業模式的概述就是描述企業是怎樣系統的工作的方式。在社會中的全部商業模式之間需要知道這幾點內容：第一：企業服務的顧客是誰？第二：企業采取什么方式進行獲利？第三：企業如何可以使用一個相對合適的成本將產品給客戶？在解決上面三個問題之外，商業模式還需要描述企業的系統之間各個部門如何進行工作的分工合作。所以，對于商業模式來說，最主要的還是價值。在對企業的經營活動進行定義來實現既定的目標價值，進行這樣的原因就是企業所實現的價值不僅僅只是企業關注的重點，也是客戶還有其他的相關方面關注的。企業在創造價值以及得到價值的過程中需要實現一種平衡，這種平衡才是一種穩定、可靠的商業模式，這種模式會使企業得到穩定長遠的發展。商業模式貫穿企業全部的生命周期之中，商業模式不僅僅對于企業的成長有很大的影響還有企業在創造價值的過程中也息息相關。如果商業模式對于企業創造價值有一定的幫助但是不能使企業分享到這份價值，這樣的東西是不會被企業所接受的，企業在發展過程中會逐漸地拋棄它。所以，企業只有將戰略的重點放在提升客戶的利益，在這之中客戶在為這種體系進行買單時，企業從中獲利。這樣企業才會樂意繼續使用并且不斷的完善提高它。除此之外，企業的商業模式的成功重點是如何實現價值的整合，企業在實踐生產的過程中，價值的整合對于企業商業模式的成功起到關鍵的作用。商業模式有利于形成企業的價值體系，并且使企業在實現價值體系的過程中不斷地獲利。使企業在成長的過程中起到重要的作用，是由于商業模式使企業的獲利不斷地提升，這樣就是使企業在未來的發展中不斷的提升自己的利益，從而不斷的提升企業的經濟實力去面對競爭。

三、商業模式對于企業管理的重要意義

在我國的發展過程中，企業家們需要增強對企業商業模式的意識。由于我國不是西方的國家，作為新興國家之一，在我國企業的發展不想西方企業有較多的選擇。

第一，商業模式是驅動中國企業發展的新思路。在我國民營企業需要不斷的做大做強只有這樣才不會在經濟發展過程中失去市場。民營經濟雖然是經濟的發動機，但是沒有政府的保護導致一些關鍵的資源無法掌握。商業模式驅動企業的發展是一條新的途徑：首先新興經濟背景下，經濟體內擁有巨大的市場尚未占領其次是企業使用前沿的技術作為基礎提升企業的實力顯然無法在很短的時間內實現。由于技術含量越高的產品，對應的價格也是越高，使用產品的客戶也會逐漸地減少。一個新的商業模式會使這種情況得到實現。山寨機天宇朗通就是一個最好的例子。

第二，企業在面對不同的政策以及技術發展的階段不能同一而論。企業的領導需要認識到自身企業的商業模式是否符合本企業在當今社會背景下的發展要求。只有企業擁有符合眼下的新興經濟背景下的商業模式，企業才會在市場競爭以及發展中始終走在產業的最前列。而且企業在面對外部的環境變化時需要對于變化的背景進行分析和研究以致于達到創新商業模式的結果。所以盡管企業在經營困難的時期也需要對商業模式進行創新。只有這樣才會使企業在變革的經濟背景下取的成功的轉型，這種成功的轉型不僅僅是讓跟著市場的腳步走，由于新興經濟的廣闊，企業在底端的市場可能會迷失在其中再次跟上市場的步伐就會變的極其困難。

第三，企業領導者在不一樣商業模式的企業業務之間也是不能等同對待。管理者應當根據不同的產品而使用不同的商業模式用來促進企業在當今社會的不斷發展，并且用以實現企業的高速成長。市場上的正泰集團就是根據其不同的部門實施不同的商業模式，其部門包含：低壓的電器、成套的設備和與太陽能相關業務。在不同的業務進行不同的商業模式使的該企業實現了轉型升級并且走在了市場的前端并且最終實現了不同業務之間的共同發展。

四、影響當今新型經濟背景下的商業模式的原因

在我國新興經濟背景下，在不同的企業采用的商業模式也是不一樣的。例如：在電子行業中，由于新興的經濟使的企業的商業模式各不相同電子企業的商業模式都有他們獨自的特俗性。首先是銷售渠道的因素，不同企業采用不同的商業模式直接導致企業之間的銷售渠道的不同。但是由于新興的經濟國家擁有非常巨大的市場，而且資源相對的缺乏，市場的需求增長速度非常的快會使企業沒有足夠的時間去構造自己的銷售渠道。所以企業在剛開始成長的初級階段會廣泛地使用招收的商業模式進行擴張而不是利用市場中原本具有的銷售渠道進行產品的銷售，取而代之的是使用行業組織者作為企業的銷售渠道。在企業隨著社會經濟的發展過程中會使企業的銷售渠道不斷地擴大并進入新的發展時期，這時候企業會自己開始做銷售渠道并且將新建的渠道與招收的渠道進行融合以達到形成混合渠道的效果。從這一點可以看到企業的銷售渠道直接影響了企業在新興經濟背景下的商業模式也間接的影響了商業模式的發展方向。這一點也證明了：新興經濟背景下的商業模式從原本的逐步的演化為混合渠道的方式。與此同時，在當前的新興經濟背景下企業對于商業模式的重視度不是很足，由于企業在當前的發展階段特別是對于最近幾年的競爭不斷的加大，企業更加愿意將資金投入到見的到的領域中，不是太多的關注商業模式對于企業的發展。在沒有企業領導的決策性，企業的商業模式實行基本是不可能。企業對于商業模式的認識度不高，以及商業模式對于企業的前期投入要求比較高回報的雖然巨大但是時間上的距離導致了不會過多的重視。在任何環境背景下，企業的投入都需要時間的驗證并得到回報。由于企業市場規模的限制以及企業比較樂意承擔沒有模式的經營風險這也是西方企業發展對于我國國內企業的影響。西方利用先進的技術在市場經濟中取的了較大的成功，導致國內對于西方企業經營模式的模仿。現在的企業經營模式過多的注重“如何追求技術前沿‘向’如何快速的占領市場需求”雖然這是企業根本的生產目標。由于西方的企業主流思想是滿足其在成長過程中沒有滿足過的需求，以達到地位不會被撼動，但是在新興經濟背景下要求企業的產品必須特別好。從這點看，企業的商業模式從專注技術性轉變為面向市場需求的商業性。商業模式對于企業的發展必不可少。

五、構成商業模式的基本要素以及創新方向

從查閱資料可知：企業的領導對于企業的目標有著系統、明確的計劃。商業模式最主要的目標就是給企業帶來實際的價值，使得企業得以成長、發展、不斷地提升企業在市場中的占有率以及競爭力。對如何實現消費者對與更好的生活渴望、企業的發展是為客戶提供更好地生活體驗我們查閱了已有的研究。最終發現以“客戶價值”來描繪“企業給予客戶的東西”。用“企業價值”來概括“企業得到的東西”。使企業提升得到“資源和能力”。通過分析現有企業重大的改革劃分為兩種：第一：顯性指向，除了上面的“價值成果”，更多的是“資源和能力”。企業達到這個目標實施的例如“務實而人性化的人才制度吸引、培養了大批的技術骨干和管理精英”以及“務實而人性化的人才制度”等措施。這些改革措施就是直接指向――“人力資源”。還有的企業“通過與采購商形成既競爭又合作的態勢，在交易談判中獲得產品議價能力、產品掌控能力和產品配置的話語權”，明確的指出個關鍵的功能。第二：隱性指向。隱性的指向也大部分是“資源和能力”。企業在這些變革過程中也非常生動的描繪了企業不同時期的發展階段。在之前的商業模式中，對于一上兩種功能沒有太多的研究，導致企業只是籠統的商量著企業的決策。

商業模式在現在的社會發展過程中不是一層不變的，相對于這個發展迅猛的時代，企業的商業模式也是需要不斷地創新與發展。對于如何使企業在新興經濟背景下創新商業模式有以下幾點方向：首先，對于企業來說商業模式的創新始發點和影響商業模式的研究有利于提出更好的商業模式創新的方法。商業模式創新的始發點就是新思想的形成以及對現有問題的重新定義。雖然對于商業模式創新源頭的觀點不一，但是客戶的主觀價值就是商業模式創新的始發點。按照現在的商業模式的創新僅僅是將客戶主觀的價值當做商業模式創新的始發點進行深入的研究分析，并沒有更深入的解析對企業商業模式創新的因素。因此，在未來的創新商業模式過程中應當更加注重影響商業模式的因素。其次，不斷深入研究商業模式創新的過程。只有熟悉商業模式的創新過程才能發現現有的商業模式的不足以及對新模式的探索，但是現有的文獻對于商業模式的創新過程并沒有深入的探索。因此，未來的商業模式的創新應當是更加深入的解析成功的商業模式所具有的符合企業在新興經濟背景下的特點。最后，對于商業模式創新評價以及決策的研究。隨著企業在新興經濟背景下的商業模式逐漸被企業所重視，因此在未來的商業模式創新的研究過程中，有必要建設一套科學、合理、有效的商業模式評價的體系以及創新的決策系統。這樣有助于企業如何解決面對評價現有的商業模式的效率、效果和商業模式創新方案可行性，進而降低商業模式創新的風險性以及提高商業模式創新的成功率。

六、總結

通過上文對商業模式的創新以及在新興經濟背景下的企業商業模式介紹，以及在未來的企業發展過程中對于商業模式的重視程度不斷地加強的現實情況。開展企業商業模式的研究對于企業的發展以及提升企業在市場中的競爭力有著重要的意義，因此在未來的企業發展過程中應當不斷探索新的商業模式用以增強企業的實力。

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