序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業(yè)模式的實質范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

每一個商業(yè)模式都會圍繞客戶需求提供一種產品或者一種服務，我稱其為“價值主張”。所以，在整體運作你的商業(yè)模式之前，你需要問自己幾個關于價值主張和客戶細分的問題。

第一，要問自己你的價值主張是否能滿足目標客戶的特定需求。舉一個例子，如果一個搜索引擎的客戶想發(fā)現并購買一款最新的耐克跑鞋，衡量這個搜索引擎成功與否的標準就是，它是否能幫助用戶更快更精準地得到這雙鞋。

第二，問自己有多少人群或者公司有相似的需求，這可以很好測量出你的市場容量。

第三，這項需求是否真的對你的客戶非常重要，他們對這個產品或者服務的預算是多少？

這只是基本的評估。即使是很成功的產品同樣很難保持長時間的競爭優(yōu)勢。這也是為什么你需要從僅僅關注產品和市場細分，轉變到商業(yè)模式的全盤考慮。

以下七個問題，可以幫助你評估商業(yè)模式設計，每一個問題將協(xié)助你的商業(yè)模式從差變到完美。

問題一：客戶的“轉移成本”有多高？

轉移成本是指，客戶從一個產品（或服務）轉移到另一個產品（或服務）所需的時間、精力或者金錢。“轉移成本”越高，客戶就越忠實于某項產品（或服務），不會輕易離開去選擇競爭對手的服務。

將“轉移成本”融入到商業(yè)模式中一個很成功的例子就是2001年蘋果iPod的產品介紹。還記得喬布斯怎樣用一句標語來宣傳他的新產品嗎？——將千萬首歌放在口袋里（thousand songs in a pocket）。這是一個專注于存儲的產品創(chuàng)新，也是一個商業(yè)模式策略，讓消費者將音樂拷貝進iTunes和iPod里，這種方式會讓用戶一旦用了這個產品以后很難再用其他競爭對手的數字音樂播放器。僅僅是用戶這一點品牌選擇偏好，就為蘋果后來強大的音樂中心和創(chuàng)新打下了堅實基礎。

問題二：商業(yè)模式的擴展性怎樣？

擴展性是指在沒有增加基本成本的情況下，能很容易地拓展商業(yè)模式，贏得利潤。當然，基于軟件和互聯(lián)網的商業(yè)模式比基于磚頭和水泥的商業(yè)模式有天然的擴展性，但是即使如此，數字領域的商業(yè)模式仍然有很大的區(qū)別。

最讓人欽佩的例子就是Facebook，只用幾千個程序員就可以為億萬用戶創(chuàng)造價值。只有很少的公司擁有這樣的員工用戶比。將此商業(yè)模式擴展性發(fā)揮得更好的公司是社交游戲公司Zynga，通過在Facebook上建立像開心農場、城市小鎮(zhèn)這樣的游戲，用Faeebook的流量獲利，而不是建立自己的網絡。

全球性互聯(lián)網電話公司Skype從它早期的經驗里認識到擴展性的重要。當它每天的用戶量過萬的時候，用戶卻逐漸流失，因為需要輸入很多號碼，變得繁復。他們很快地意識到必須改變商業(yè)模式的延展性。

問題三：能否產生可循環(huán)的經濟價值？

通過一個例子可以很好地解釋循環(huán)價值。報紙在報攤銷售賺取銷售費用，另外的價值可以通過訂閱和廣告進行循環(huán)。循環(huán)價值有兩個主要的優(yōu)勢：第一，對于重復銷售，成本只產生一次；第二，你可以有更多更好的想法來構想未來怎樣賺錢。

將循環(huán)價值玩得最轉的就是Red Hat（紅帽），它提供開源的軟件并且支持其他企業(yè)在此基礎上進行優(yōu)化。在它的商業(yè)模式中，客戶不需要為新的軟件版本付費，因為它持續(xù)更新，它建立了一種新的軟件銷售規(guī)則，將軟件作為一種服務。

然而，還有另外一種循環(huán)價值形式，從之前的銷售中獲取增值收入。比如，你買一個打印機，你需要持續(xù)購買墨盒，買一個游戲機，你會持續(xù)消費游戲。再拿蘋果舉例，它依然從硬件銷售中賺得利潤，同時來自內容和APP產生的經濟價值依然穩(wěn)定增長。

問題四：是否可以在你投入之前就賺錢？

這是毫無疑問的，每個商人都希望在投入之前就獲得收入。

戴爾就把這種模式運用到電腦硬件設備制造市場上。通過直銷建立的裝配訂單，避免硬件市場可怕的庫存積壓成本。戴爾取得的商業(yè)業(yè)績就顯示了在投入之前就賺錢的力量。問題五：怎么樣讓用戶為你工作？

這可能是商業(yè)模式設計上最具有殺傷力的武器。還有什么能比別人工作而你賺錢更高興的事兒？

在傳統(tǒng)的市場上，IKEA就讓我們自己組裝在它那里購買的家具，我們干活兒，他們賺錢。在互聯(lián)網領域，Facebook讓我們上傳照片，參加對話和“喜歡”某樣東西。這正是Facebook的真正價值，只提供一個平臺，內容全部由用戶創(chuàng)造，而公司掙得天文數字利潤。

同樣前面提到的Red Hat也是讓別人為它工作的一個代表，它的商業(yè)模式建立在開源軟件開發(fā)社區(qū)的頂級軟件開發(fā)，這實質上可以讓他們降低開發(fā)成本，并且可以與像微軟這樣的大公司展開正面競爭。

但是有一種讓別人為其工作的商業(yè)模式就不值得提倡，那就是專利流氓。在這個模式中，購買正品的唯一目的就是拷貝并從中賺取商業(yè)利益。

問題六：是否具有高壁壘，以防止競爭對手模仿？

一個優(yōu)秀的商業(yè)模式可以使你保持長時間的競爭優(yōu)勢，而不僅僅是提供一個優(yōu)秀的產品。

蘋果主要的競爭優(yōu)勢主要來自于其商業(yè)模式而不是單純的產品創(chuàng)新。對三星來說，模仿蘋果的產品比建一個像蘋果那樣的應用商店生態(tài)系統(tǒng)要容易得多。所以，三星無論產品做多么炫，它仍然無法撼動蘋果的地位。

問題七：是否建立在改變成本結構的基礎上？

降低成本是商業(yè)實踐中的長期追求，有的商業(yè)模式不僅能降低成本，并且創(chuàng)造了一個與以往完全不同的成本結構。

再拿skype舉例，像傳統(tǒng)的電話運營商那樣提供電話和通信服務，但是它的價格更低甚至有的是免費。他們之所以可以做到這樣，是因為他們的成本結構與傳統(tǒng)電話公司非常不同。事實上，Skype它實質上是軟件公司，而傳統(tǒng)電話運營商實質上是網絡公司。前者的成本主要是人力成本+而后者的成本包括了建設巨大的基礎設施。

篇(2)

關鍵詞 商業(yè)模式 構成要素 路徑

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商業(yè)模式（business model）一般用來描述企業(yè)價值創(chuàng)造過程、企業(yè)生存運營狀態(tài)以及其進行商業(yè)活動的行為邏輯，①是企業(yè)競爭優(yōu)勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業(yè)模式概念以來，與商業(yè)模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業(yè)模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業(yè)模式實際構建問題，以促進企業(yè)實體正確應用商業(yè)模式理論，推動管理實踐。

1 商業(yè)模式的內涵

商業(yè)模式一般指的是企業(yè)在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業(yè)運營過程中的各個方面，包括企業(yè)價值創(chuàng)造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業(yè)模式理解維度與側重不同，因此在理解商業(yè)模式內涵過程中呈現出不同的觀點。

經濟角度。該觀點認為企業(yè)從事商業(yè)活動的終極目標是獲得利潤，因此商業(yè)模式描述了企業(yè)的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰(zhàn)略。例如，Afuah等（2000）④認為商業(yè)模式是企業(yè)通過向消費者提供更多價值的商品來戰(zhàn)勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業(yè)模式是為實現企業(yè)持續(xù)收益流的內在邏輯。

運營角度。該觀點認為企業(yè)正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業(yè)間關于價值創(chuàng)造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業(yè)模式是對企業(yè)各利益相關者之間如何交易、企業(yè)如何運轉的歸納總結，聚焦于企業(yè)內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業(yè)模式是對企業(yè)運營秩序的描述。

戰(zhàn)略角度。該觀點指出，企業(yè)在進行商業(yè)活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續(xù)競爭優(yōu)勢研究等都屬于戰(zhàn)略層面，因而商業(yè)模式是對企業(yè)戰(zhàn)略定位的宏觀歸納，是企業(yè)實踐的指導藍圖。

由此看來，商業(yè)模式本身是一個完整的系統(tǒng)，它應該涵蓋企業(yè)經濟實質、發(fā)展戰(zhàn)略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業(yè)模式是不科學且缺乏可靠性的。商業(yè)模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統(tǒng)，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業(yè)模式是企業(yè)為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰(zhàn)略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯(lián)的因素。

2 商業(yè)模式的構成要素

從某種意義上來說商業(yè)模式的概念與內涵從框架上規(guī)定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業(yè)模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業(yè)模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業(yè)模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業(yè)模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創(chuàng)造獲得這種價值的企業(yè)資源、支撐這些價值活動的企業(yè)結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業(yè)模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業(yè)模式，為商業(yè)模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業(yè)的商業(yè)模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業(yè)的商業(yè)模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。

這個分析框架以系統(tǒng)觀的視角涵蓋了運營、利益、戰(zhàn)略等多個方面，比較完整的概括了商業(yè)模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業(yè)的商業(yè)模式時，要考慮企業(yè)的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。

3 商業(yè)模式的生成路徑

不難發(fā)現，商業(yè)模式是一個包羅萬象的復雜系統(tǒng)，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業(yè)模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業(yè)模式的根本目標就是創(chuàng)造價值，原則上商業(yè)模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業(yè)模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業(yè)模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業(yè)模式的構建。具體來講商業(yè)模式中的物質基礎為企業(yè)運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業(yè)以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發(fā)現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規(guī)則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業(yè)模式內在要素的結構和關系。由于不同企業(yè)創(chuàng)造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業(yè)、各種企業(yè)不同的商業(yè)模式，并能指出各個構成要素的角色定位。

商業(yè)模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統(tǒng)框架，其穩(wěn)定性和統(tǒng)一性要求企業(yè)各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環(huán)境的變化。因此，實際商業(yè)模式構建過程中還要考慮企業(yè)所面臨的影響企業(yè)價值形成、創(chuàng)造、分配的內外部影響因素。

4 研究啟示及意義

通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰(zhàn)略等多角度對商業(yè)模式內涵進行了探究，在現有商業(yè)模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業(yè)模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業(yè)在設計商業(yè)模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創(chuàng)造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業(yè)自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業(yè)首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創(chuàng)造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。

注釋

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孫永波，陳柳欽.商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制及其路徑選擇[J].發(fā)展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

篇(3)

關鍵詞：商業(yè)模式構成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；創(chuàng)新

一、Osterwalder和魏朱關于商業(yè)模式構成要素的觀點

（一）Osterwalder的九要素模型

該模型由Osterwalder提出，他指出商業(yè)模式應該包含四大支柱――產品或服務、資產管理界面、客戶界面和財務，這些支柱下還包含九個構成要素――價值主張、目標消費群體、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心競爭力、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式。這個模型用于分析公司經營中的商業(yè)邏輯，它描述了該特定實體所能為其客戶提供的價值以及實現（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素（公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等）。他還給出了各要素的內涵及之間的聯(lián)系及每個要素的內在含義。這些要素之間的關系所建立的商業(yè)模式關系圖如下：

其中，箭頭指向部分表示分析時需要考慮的子要素，比如：對消費者分析時應該明確其分類標準，才能找到目標客戶；對渠道討論時要分析公司與消費者如何建立聯(lián)系等。實線表示要素間存在的聯(lián)系，對一個要素分析時應該連帶考慮與之相連的要素。〖BP（〗比如：對渠道進行討論時，應該結合價值建議和消費者的情況來考慮，他們會對渠道產生影響；對價格進行研究時，應該考慮產品或服務能為消費者提供什么，其在渠道鏈中處于什么位置，這些都對價格的制定產生影響。虛線框表示四大支柱各包含的要素，比如：消費者界面包括：渠道和消費者分析。

該模型由于要素概括全面，關系表述清楚，四大支柱可以單獨作為一個獨立分析模塊使用，簡明扼要的表示出組織的商業(yè)模式的優(yōu)點，當時被應用于諾基亞研究院《諾基亞研發(fā)體系商業(yè)模式改進實施方案》項目。但運用者該模型進行分析時，需要對各模塊的要素予以澄清；各個要素之間存在聯(lián)系，容易造成歸類不清楚；模型要素較多，較為復雜，對于商業(yè)模式較為簡單的組織適用性較差，因此提高了應用了難度，并且有些要素之間的邏輯關系還有待商榷。

（二）魏朱六要素模型

該模型由魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商業(yè)模式應該包括以下6個要素：定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構、企業(yè)價值，如圖2。其中定位指企業(yè)滿足客戶需求的方式（產品、客戶、需求和方式）；業(yè)務系統(tǒng)指企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者（構型：連接的結構；關系：交易內容、交易方式、交易性質；角色：〖JP3〗有一定資源能力的利益相關者）；盈利模式指以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式；關鍵資源能力指支撐交易結構背后的資源和能力；現金流結構指以利益相關者劃分的企業(yè)現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態(tài)；企業(yè)價值指未來凈現金流的貼現，對上市公司而言，直接表現為股票市值。

把商業(yè)模式定義為利益相關者的交易結構，打開了企業(yè)黑箱，能夠為理解、診斷、設計、調整企業(yè)商業(yè)模式提供全面的視角，也使我們可以把商業(yè)模式與戰(zhàn)略、管理等概念加以區(qū)別，凸顯了商業(yè)模式概念和理論體系可以，而且需要作為管理學科的重要分支，獨立存在和發(fā)展的必要性。但將商業(yè)模式定性為一種交易結構，本身值得商討。如果說商業(yè)模式是一種交易結構，即商業(yè)模式里所謂的利益相關者的交易關系的一種列舉和排序，僅僅是概括了商業(yè)活動的參與者的角色，較少的反應角色之間的關系。〖BP（〗其次，這種商業(yè)模式模型包括定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業(yè)價值等六個方面，這類似商業(yè)計劃書或者構建商業(yè)模式的框架，不能全面的反映商業(yè)模型的內涵。最后，從外延看，這種定義容易造成商業(yè)模式的狹義和趨同，企業(yè)有商業(yè)模式，其他組織也有商業(yè)模式，而對于有些非盈利性組織而言，它不一定必須是什么交易結構，也不一定非要什么盈利模式。商業(yè)模式是為研究和實踐獨特的商業(yè)活動而誕生的，是一種有明顯特征的個性的，是鮮活的，而不是共性的，也不應該成為一種概述商業(yè)活動基本原則和規(guī)律的大而泛、廣而全的定義。

二、創(chuàng)新視角選擇

目前而言，有關商業(yè)模式構成要素的研究主張非常龐雜，從不同企業(yè)實際出發(fā)，自然會衍生出多種研究流派和觀點，究其原因還是學者在對商業(yè)模式進行研究時采用了不同的研究視角。研究視角的好處在于幫助我們撥冗去繁，有效地避開細枝末節(jié)，準確地抓住所要研究問題的關鍵和要害。關于商業(yè)模式創(chuàng)新理論研究可以基于不同的參照系或基點開展研究。而商業(yè)模式創(chuàng)新不僅要考慮企業(yè)內部各要素的作用及其關系，更要考慮到企業(yè)外部環(huán)境的變化，因此商業(yè)模式創(chuàng)新也可基于不同的視角：（1）基于不同類別的商業(yè)模式創(chuàng)新。原磊（2007）認為包含四大類商業(yè)模式，即經濟類、運營類、戰(zhàn)略類和整合類商業(yè)模式，出現以上分類，均來源于研究學者的側重不同，基于不同類別的商業(yè)模式創(chuàng)新將更有針對性。（2）基于外部環(huán)境視角。由于企業(yè)經營都有一定的外部環(huán)境，本文提及了技術、消費者、競爭、商業(yè)環(huán)境，及它們構成的系統(tǒng)對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，基于外部環(huán)境視角能夠關注到外部驅動力對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響。（3）基于要素視角。對于系統(tǒng)類的商業(yè)模式，其把商業(yè)模式定義為一個系統(tǒng)，系統(tǒng)有各個構成要素，基于以上分析，本文認為Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型較能反映商業(yè)模式的實質，因此要素視角的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以拿以上兩個觀點做參考。（作者單位：河南財經政法大學）

參考文獻：

[1]Afuah，A.，Tucci，C.L.Internet Business Models and Strategics：Text and Cases[M].NY：Graw一Hill，2001.

[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.

篇(4)

但如果一個老板，想把自己企業(yè)在搜索引擎上的排名提高，而送錢給百度，結果會怎樣？到目前為止，什么也不會發(fā)生。

出錢把自己企業(yè)在搜索引擎上的排名提高，叫競價排名。競價排名是百度一直堅持的商業(yè)模式，即使被解釋為“按效果付費的網絡推廣方式”，除了在原有的競價排名外，加入了按點擊付費，實質仍沒有變化。

競價排名的實質，用劉洪波的話說，是“通過有意控制搜索結果，通過排序和刪除等方式，歪曲信息世界的真實景象”。最關鍵的是，競價與排名之間的關系，是向搜索者刻意隱瞞的。也就是說，搜索者分不清哪些排名是自然靠前的結果，哪些是出了錢而被人為排在前面的。

在搜索引擎上企業(yè)花錢宣傳自己，不是不可以，但要遵守游戲規(guī)則。搜索引擎作為內容服務，收企業(yè)錢為企業(yè)宣傳，其行規(guī)應當參照媒體廣告的行規(guī)。在媒體上，出錢登廣告，是正常的商業(yè)行為；但是出了錢，不標明是廣告，而是混同于普通文章，這就屬于不正常的商業(yè)行為。

一兩年前圍繞競價排名的爭論，還局限在商業(yè)模式范圍內。大家是出于幫助百度認識競價排名的實質而指出問題所在，希望百度調整商業(yè)模式以同社會利益、消費者利益協(xié)調。后來，在中央電視臺等諸多媒體和業(yè)內專家批評百度網頁搜索競價排名，道理已講清楚后，百度仍然堅持，而且還在擴展競價排名范圍。筆者認為，百度是在完全清楚社會和消費者對競價排名的利益表達和不滿意見的情況下的有意選擇。

篇(5)

［關鍵詞］ 商業(yè)模式； 發(fā)展階段； 對策； 特點

［中圖分類號］ F272.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02

1 商業(yè)模式概念和功能

商業(yè)模式是將技術和企業(yè)思維轉化為經濟收入的特定行為方式，在市場中存在的企業(yè)都擁有自己的商業(yè)模式。其功能主要是形成核心能力，獲取競爭對手的市場；確定收入方式，從市場中獲得價值；明確企業(yè)在價值鏈和價值網中的位置，共同創(chuàng)造價值，達到共贏；明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標，制訂明確的市場計劃，對客戶價值進行細分；獲得可持續(xù)發(fā)展能力，逐漸培育持久經營戰(zhàn)略創(chuàng)意；樹立企業(yè)獨特的品牌形象，形成持久的企業(yè)文化內涵。商業(yè)模式實質上是企業(yè)的運作方式，是企業(yè)核心競爭能力的重要表現。

2 商業(yè)模式階段劃分及對策

2．1 模仿型商業(yè)模式

企業(yè)在進入行業(yè)之初，沒有一個清晰的模式概念，沒有鮮明的特色在產品和服務上爭取顧客，往往都是普通的企業(yè)。由于過多依賴同行業(yè)的企業(yè)，所以容易被同業(yè)競爭者模仿，競爭優(yōu)勢消失，企業(yè)缺乏創(chuàng)新的思維。但優(yōu)點就是企業(yè)規(guī)模通常很小，容易進入市場和退出市場，資金和成本低，沒有引起行業(yè)競爭企業(yè)注意，如餐館、理發(fā)店等服務行業(yè)，差異化程度很低。企業(yè)對于社會環(huán)境只是初步認識，還沒有樹立企業(yè)的品牌意識，商業(yè)模式處于探索階段。

企業(yè)重點應該引進具有創(chuàng)新思想的經理人或者員工，完善企業(yè)內部管理制度和部門職能，尋找市場中的空隙，培育企業(yè)的生存能力，尋找市場中存在的發(fā)展機遇，形成對市場的觀察能力，為企業(yè)持久發(fā)展奠定基礎。

2．2 定位細分型商業(yè)模式

該類型需要企業(yè)投入更多的精力研究市場，根據不同的商業(yè)領域制定不同的產品策略和價格策略。利用較低價格獲得價格敏感的客戶群，針對高端客戶提供高質量的產品和服務，對市場進行覆蓋，減少市場的疏漏。企業(yè)開始構建知識管理庫，利用知識管理的內容，創(chuàng)新成為一種定期行為，得到企業(yè)相關資源的支持，但只局限于當前的業(yè)務領域，創(chuàng)新和知識管理的水平還很低。

企業(yè)應該將創(chuàng)新常態(tài)化，并嵌入組織的文化中，形成管理程序，按照部門的劃分，對知識進行歸類。對消費者進行細分，研究消費者的特征，滿足顧客期望，創(chuàng)造顧客體驗價值，需要持續(xù)投入資金和技術進行研究，創(chuàng)立一套合理的分析方法。

2．3 網絡型商業(yè)模式

企業(yè)進入到快速成長期，網絡式商業(yè)模式對外部有選擇地整合資源和能力。最大的特點就是與外部的企業(yè)聯(lián)合開發(fā)和創(chuàng)新，將外部的資源和優(yōu)勢能力轉化為企業(yè)發(fā)展的條件，獲得外部的支持，能夠共同承擔企業(yè)的風險和成本。網絡型商業(yè)模式在對外部資源進行內化時，如果自身能力不強，則不僅沒有實現轉化過程，反而易失去企業(yè)的核心競爭能力。

企業(yè)應協(xié)調組織內部的職能管理和外部合作的戰(zhàn)略，形成價值創(chuàng)造的網絡關系，減少對手復制的可能性，將知識管理轉化為知識產權，建立知識產權的保護機制，在合作中保持企業(yè)發(fā)展的獨立性，建立一整套發(fā)展運營機制。分析企業(yè)未來的發(fā)展領域，實現知識產權的跨領域應用，達到企業(yè)戰(zhàn)略擴張的目的。

2．4 集成適應型商業(yè)模式

隨著市場地位的確定，企業(yè)的發(fā)展趨于成熟。企業(yè)以顧客的需求為中心，匹配消費者行為和供應商之間的關系，建立與合作企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，內部員工能夠將創(chuàng)新的理念融入到具體工作中，自覺總結形成群體性知識，交叉型的組織結構使企業(yè)能夠認知市場機會和顧客需求的變化。從外部引進的技術和創(chuàng)意很好地結合企業(yè)的發(fā)展。這一商業(yè)模式的集中領域逐漸向企業(yè)和顧客共同發(fā)展上轉移，企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)慢慢形成，知識管理成為推動創(chuàng)新的內在驅動力，企業(yè)的發(fā)展方向更趨向于聯(lián)合和廣泛共享。然而由于新領域風險的存在，企業(yè)的經營出現不穩(wěn)定，商業(yè)模式難以預期未來。

應將不斷革新的思想植入企業(yè)，將創(chuàng)新體現在生產活動的各個環(huán)節(jié)，通過職能管理、內部控制和顧客關系管理，將能力與企業(yè)商業(yè)模式結合起來，樹立企業(yè)形象，形成獨特而合理的能力結構體系。在創(chuàng)新合作中，與外部合作伙伴分享技術、金融風險和商業(yè)利潤，確定企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，統(tǒng)籌管理。

除了應該考慮以上4種商業(yè)模式以外，企業(yè)還應該不斷總結發(fā)展過程中存在的問題，建立起完善的組織結構體系，重點考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略問題、企業(yè)技術利用和創(chuàng)新問題、企業(yè)內部職能設計問題、企業(yè)知識產權的保護問題等，修正企業(yè)運作模式。

3 結 語

商業(yè)模式階段劃分的最終目的就是要建立企業(yè)的核心能力，在網絡開放的環(huán)境下對人員創(chuàng)新和企業(yè)外部創(chuàng)新提出注意的要點。商業(yè)模式不是突然形成的，而是經歷從弱到強的發(fā)展過程，即由不確定、穩(wěn)定到適應環(huán)境的歷程。企業(yè)應該結合商業(yè)模式發(fā)展階段的特點，建立新環(huán)境下的運行體系，著力從人、財、物、信息的角度，創(chuàng)新性地實現各構成元素的有機組合，實現企業(yè)效用和顧客價值最大化。

主要參考文獻

［1］ 王鑫鑫． 國外商業(yè)模式創(chuàng)新研究綜述［J］． 國外經濟與管理，2009（10）：33－38．

篇(6)

【關鍵詞】移動商務；商業(yè)模式

由于我國移動通信環(huán)境與國外有著較大的差異，移動商務用戶的特征以及對移動商務的接納行為、使用習慣等方面更是與國外的用戶存在著很大的不同，所以我國移動商務的商業(yè)模式不能簡單的完全照搬國外的發(fā)展模式，因根據國情來走有中國特色的移動商務的商業(yè)模式創(chuàng)新之路。本文認為：我國移動商業(yè)模式的創(chuàng)新之路應走以移動運營商為商業(yè)模式主導整合移動商務產業(yè)鏈，以用戶為核心充分為用戶創(chuàng)造最大價值的移動商務產業(yè)聯(lián)盟的商業(yè)模式。

一、以移動運營商為主體的商業(yè)模式

隨著國內移動商務產業(yè)鏈的逐步形成，移動商務的的運營模式和贏利模式尚處于探索之中，整個產業(yè)鏈主體不明。在“3G時代”移動通信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下，運營商、內容服務商、應用開發(fā)商等之間的關系將更加復雜，各方都希望能在移動商務產業(yè)鏈中爭取更加有力的地位。

依據我國的現實國情，在移動商務產業(yè)鏈中能處于核心地位的只能是移動運營商。其原因有二：

首先，在國內，移動運營商是國有企業(yè)，整個移動通信網絡分別由移動、聯(lián)通、電信三家公司來控制。移動運營商不僅能夠為移動商務搭建安全可靠的網絡運行平臺，擁有強大的行業(yè)優(yōu)勢，而且還擁有龐大的用戶群體，移動運營商毫無疑問的在國內整個移動商務產業(yè)鏈中握有最核心的資源，是各移動商務企業(yè)必須依靠的關鍵因素。

其次，一部分移動商務參與者因缺乏相應的監(jiān)管機制，利用移動商務來從事?lián)p害用戶利益甚至是違法的活動，而移動網絡運營商作為移動商務平臺的提供者能夠肩負起一部分監(jiān)管的責任，規(guī)范相關企業(yè)的移動商務活動，促使移動商務健康、快速的發(fā)展。

因此，國內移動商務的商業(yè)模式的設計與創(chuàng)新應圍繞移動運營商為核心來展開，把移動運營商作為商業(yè)模式的核心，應充分地利用它的技術力量、品牌優(yōu)勢、行業(yè)影響力帶動整個國內移動商務產業(yè)鏈，協(xié)調、整合移動商務產業(yè)鏈上各方的關系與利益，形成統(tǒng)一的移動商務運行平臺，促使移動商務快速的發(fā)展。移動運營商作為商業(yè)模式的核心理應承擔更多的主導者的責任，利用自己掌握整個運行平臺的優(yōu)勢來監(jiān)督、規(guī)范產業(yè)鏈上各個參與方的行為，使得我國移動商務朝著合理、健康的方向發(fā)展。

隨著移動商務在國內朝著更深層次的發(fā)展，作為移動商務核心地位的移動運營商將扮演更加積極的角色，目前移動運營商紛紛提出戰(zhàn)略轉型，希望自己不單單只是移動商務網絡平臺的搭建者，更應是移動商務中信息與應用服務的提供者。移動運營商從簡單的移動網絡提供者，到移動門戶，直至中介、可信賴的第三方，移動運營商以用戶為資本，以商業(yè)模式的擴展為基礎逐漸全面參與移動商務的整個運營過程，成為產業(yè)鏈的核心。例如移動運營商自己開發(fā)出手機即時聊天工具，并在用戶中加以推廣；與移動終端制造商合作，向用戶提供免費的“簽約終端”；移動運營商還可以充當可信任的第三方，為用戶與商家之間建立起彼此信任的橋梁，刺激移動商務的進一步發(fā)展。這些新的商業(yè)模式的出現就是得益于移動運營商積極發(fā)揮自身的優(yōu)勢，樹立自己在產業(yè)鏈中的核心地位，從而為廣大用戶提供了更有價值的移動商務應用服務。

二、整合產業(yè)鏈形成移動商務產業(yè)聯(lián)盟

國內移動商務的產業(yè)鏈是非常的復雜，涉及的參與者眾多，包括移動運營商、移動終端廠商、移動平臺和服務商、銀行金融機構、移動信息與應用提供商等，甚至還包括了相關的高等院校、新興媒體等。在移動商務新模式快速發(fā)展的今天，任何一家移動商務的參與者都在產業(yè)鏈中積極尋求合作，借助于各種利益相關者建立“聯(lián)盟”的合作關系已經成為企業(yè)謀求市場生存和長遠發(fā)展的必然選擇。其原因有三。

首先，面對日益復雜多變的外部競爭環(huán)境，任何一個企業(yè)，單憑自己的力量，很難在激烈的市場競爭中處于不敗之地。即使是那些著名的、實力雄厚的集團企業(yè)也不例外。

其次，隨著移動商務在國內朝著更深層次的發(fā)展，用戶對移動商務的需求逐漸增強，對移動商務應用的要求也更具個性化起來。現單憑國內移動商務產業(yè)鏈上的任何一個或兩個參與者是無法滿足用戶多樣、個性化的移動商務需求的。

最后，作為我國移動商務發(fā)展的核心移動運營商不斷地擴充自己所扮演的角色，一旦在產業(yè)鏈上形成運營商獨大壟斷的地位，將影響其他企業(yè)參與移動商務的積極性，對整個國內移動商務的發(fā)展前景也是具有消極影響的。

在移動運營商主導的過程中，競爭和價值創(chuàng)造與體現的機制發(fā)生了深刻變化，要求移動運營商發(fā)揮資源優(yōu)勢和強勢地位的作用，一定程度上擔當起市場監(jiān)管、制定新秩序新規(guī)則的義務和責任，以合作共贏的新模式整合產業(yè)鏈，同客戶、業(yè)務合作伙伴和供應商一同構建起一個開放合作、共生共榮的生態(tài)體系。因此，國內移動商務的發(fā)展模式應是利用移動運營商的主導地位來整合整個產業(yè)鏈上的每個參與者、利益共享者，使之形成移動商務產業(yè)聯(lián)盟來共同為用戶提供服務，帶動國內移動商務健康快速的發(fā)展，從而分享移動商務發(fā)展所帶來的利益。

在該產業(yè)聯(lián)盟的商業(yè)模式中，移動運營商作為模式主體，提供運行平臺，收集用戶信息等，移動信息與應用提供商根據用戶信息來開發(fā)個性化、定制化的應用與服務；移動終端廠商通過與移動運營商進行合作，采取“話費簽約”的方式把移動終端銷售到用戶的手中，并且能在移動終端里集成、捆綁各種新型的移動應用與服務；銀行金融機構與移動運營商共同合作，為移動商務用戶提供安全可靠的移動支付通道與手段。除此之外，整個移動商務產業(yè)聯(lián)盟應促使國內的移動商務平臺能統(tǒng)一運行，在國家的法制框架下制定相關的游戲規(guī)則和行為規(guī)范，開發(fā)標準的應用接口，使得國內的移動商務能互通共融，并與國際接軌，國內移動商務將邁向更加廣闊的空間。

三、以用戶為核心充分為用戶創(chuàng)造最大價值

（一）用戶本位原則

新數字經濟的一個重要特征就是以客戶為中心，以用戶為本位的原則。作為新經濟的代表移動商務也不例外。移動商務為用戶提供所需要的信息消費類以及相關的增值產品，用戶接受對自己有用的信息才能創(chuàng)造出價值，企業(yè)才能從中獲得利益。而且移動商務直接面對的是眾多的移動中的用戶，是一種端對端的商務模式。用戶的接納程度、消費習慣、行為特征將直接影響到移動商務應用的開展，因此移動商務的商業(yè)模式必須以用戶為核心來進行構建。

雖然許多企業(yè)常常把用戶掛在嘴邊，但是實質上這些企業(yè)并沒有直接面對用戶，從而不能真正了解他們的用戶，不明白用戶真正的需求是什么，為用戶創(chuàng)造價值也無從談及。從事移動商務的企業(yè)因為能夠直接面對移動用戶，它能實時的掌握用戶的特征和消費行為，并能根據這些信息挖掘和引導用戶的需求。但是，實際的國情是移動商務企業(yè)往往沒有充分貫徹用戶本位原則，在沒有充分研讀用戶的消費行為和接納習慣的情況下，就紛紛推出一些移動商務應用，影響了用戶的使用和采納。因此在對移動商務商業(yè)模式的創(chuàng)新，推出新型的應用服務之前，企業(yè)應以用戶為核心，貫徹用戶本位原則，利用移動商務的特點，站在用戶的角度充分地識別用戶的需求，開發(fā)出用戶真正需要的移動商務應用，并給他們帶來良好的使用體驗。

（二）為用戶創(chuàng)造最大的價值

移動商務的商業(yè)模式圍繞著用戶為核心為用戶創(chuàng)造價值，首要解決的問題是什么才是移動商務用戶的價值？在國內的移動商務，一般將客戶分為企業(yè)市場和個人消費市場。本文試圖通過這兩個不同的客戶市場角度來探討一下移動商務用戶的價值。

移動商務歸根結底是一種依托于通信技術的商業(yè)模式，其產品是一種服務型的產品。作為企業(yè)級別的用戶，對于移動商務企業(yè)來講，需要為其提供一整套的企業(yè)移動商務解決方案。而移動商務解決方案的根本目的就是幫助企業(yè)提供工作、管理效率并創(chuàng)造價值。過去，基于桌面應用的CRM、ERP、SCM等應用系統(tǒng)為企業(yè)的生產力帶來了革命性的變化。但是這些系統(tǒng)在應用的方式、時間和地點都受到了限制。現在移動商務的出現，突破了時空的限制，基于移動的CRM、ERP、SCM將為企業(yè)的信息化進程帶來根本性的改變，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。具體來說，企業(yè)用戶對移動商務的需求主要集中在能夠利用員工的移動通信及數字終端，通過將移動網絡系統(tǒng)商務平臺嵌入企業(yè)的信息化平臺，隨時隨地在企業(yè)內部和員工之間傳輸和交流各種企業(yè)內部管理和外部商業(yè)信息，輔助企業(yè)管理及企業(yè)商務活動，使得企業(yè)可以突破時空限制，重新塑造企業(yè)經營模式，整合企業(yè)原有的信息系統(tǒng)，將企業(yè)信息化擴展到與市場距離近似無縫的境地。作為企業(yè)用戶，他們最為關注的是移動商務企業(yè)提供的系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定性以及應用的全面性。針對企業(yè)用戶的需求，為其創(chuàng)造價值，移動商務商業(yè)模式應能為企業(yè)提供一整套的移動商務解決方案，涉及到企業(yè)所有的生產經營流程，并能與企業(yè)原有的信息化系統(tǒng)形成對接，從而讓企業(yè)真正感受到移動商務的價值所在。

作為個人用戶層面，不僅僅只是關注移動商務為他們帶來的信息內容及方便快捷的服務，他們還更注重個人情感及追求社會時尚感。這樣的個人情感及社會時尚感從移動商務用戶價值來討論就包括了個人用戶的使用價值、自由價值、以及情感價值。個人用戶的使用價值就是移動商務能否給用戶帶來“物美價廉”的產品，這是用戶在使用任何產品時候的一種基本需求。目前，國內三大移動營運商推出的“3G”資費普遍偏高，用戶常常“喊貴”，制約了這一移動商務模式的發(fā)展和普及。自由價值是移動商務為個人用戶創(chuàng)造的最大價值。自由價值就表現在移動商務讓用戶可以突破時空限制，自由地尋找自己所需的各種信息，選擇自己所需要的商品，隨時隨地的進行各種商務活動，加上移動終端的私人性，更加給使用用戶帶來一種私人的自由性、隱蔽性。在國內，用戶所追求的自由價值實質上更多的是體現在減少廣告騷擾，保護用戶的私人信息不被泄露。情感價值是用戶在使用移動商務產品時，為他們所帶來的積極的、愉快的、喜悅的、安全的、自豪的等各種情感。用戶各種積極情感的聚集，帶來精神上的愉悅與滿足，給用戶以美好的使用體驗，也是為用戶創(chuàng)造了價值。

參 考 文 獻

[1]尹炎．國內外移動電子商務發(fā)展探析[J]．科技資訊．2007（14）：165

[2]馬大勇．中國移動電子商務現狀、問題及對策研究[J]．科技信息．2009（28）：613

[3]畢新華，李海莉．基于價值網的移動商務商業(yè)模式研究[J]．商業(yè)研究．2009（1）：207

篇(7)

在商業(yè)模式創(chuàng)新上進行實踐并獲得巨大成就的比亞迪，一直是析易商業(yè)模式研究院關注的重點對象。前段時間，您在接受媒體采訪時重新詮釋了“垂直整合”這個曾讓比亞迪成功的商業(yè)模式時說：“垂直整合仍是比亞迪未來創(chuàng)新的基礎，它能把多個領域的技術專家和技術集成在一個公司，為創(chuàng)新提供好的土壤；是能夠在技術變革到來時讓比亞迪脫穎而出的關鍵。”聽到這樣的戰(zhàn)略性規(guī)劃，我不禁為比亞迪萌發(fā)出些許擔心。

眾所周知，進入2010年后，伴隨業(yè)績下滑，比亞迪從產品到渠道都出了一些問題，企業(yè)曾被迫宣布進入調整期。但是，若把汽車行業(yè)的競爭比作汽車拉力賽，您為比亞迪謀劃的新的領先戰(zhàn)略是把多個領域的技術專家和技術，通過垂直整合模式集成到自己手中，等待技術變革的“彎道”出現時實現“超車”。在我看來，商業(yè)模式創(chuàng)新曾是成就比亞迪快速崛起的關鍵，若重新返回到傳統(tǒng)的跑道去競爭，在技術創(chuàng)新領域謀求突破，無疑是本末倒置。

IBM在全球765個公司的調查表明，相對于更看重傳統(tǒng)的產品、服務、市場、工藝、技術及流程的創(chuàng)新者，商業(yè)模式創(chuàng)新者的經營利潤增長率表現比競爭對手更為出色。中國有句話說革命分階段。技術創(chuàng)新對車企來說當然非常重要，應是比亞迪長期堅持投入的戰(zhàn)略選擇之一，但未必是現階段企業(yè)打翻身仗的好戰(zhàn)略。

時代華納前首席執(zhí)行官邁克爾?恩說：“在經營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”實踐證實，在市場成熟度極高的汽車行業(yè)，從來技術領先就不是車企獲得成功的關鍵。

對這個看法您可能會問，德系車不就是靠技術稱霸全球的嗎？在我看來，現在成功的德系車，本質原因幾乎都是商業(yè)模式的成功，而所謂先進技術只是經營過程中的一個重要支撐而已。比如，奧迪A6L上市5年，改款多達6次，在5年時間內的累計銷量超過45萬輛。奧迪A6L的成功原因之一，表面顯示是技術在逐年創(chuàng)新，實質是采用升級商業(yè)模式的成功。因為您肯定了解，不管有沒有新技術，奧迪幾乎每年都要對技術、配置進行或大或小的優(yōu)化升級。如今通過升級商業(yè)模式爭奪市場，已經成為眾多汽車廠商的不二選擇。

比亞迪汽車一直強調性價比，現在若靠技術創(chuàng)新實現“彎道超車”，繼續(xù)選擇比亞迪擅長的逆向開發(fā)（注：相當于山寨）很難贏得口碑，比亞迪的諸多產品問題幾乎都是山寨惹的禍。若選擇自主研發(fā)，對比亞迪來說無疑又是任重而道遠。因此，無論是走多年來秉承的逆向開發(fā)路線，還是進行自主研發(fā)，估計都將會事倍功半。

既然技術跑道難以超越競爭對手，那么，比亞迪的出路應選擇在哪里？在我看來順應時代趨勢，從族群跑道切入可能是較好的領先途徑。

時代變了，這句話是我們對諸多傳統(tǒng)企業(yè)不斷發(fā)出的提醒。許多企業(yè)不是被競爭對手打敗，而是被趨勢淘汰。現在已進入互聯(lián)網主導下的新經濟時代，在我看來，最值得比亞迪關注的是族群消費的趨勢。什么是族群消費？簡單說是指具有相同興趣、愛好及價值觀的消費群體。企業(yè)首先需要做的是建立一個群體，并為之搭建一個成員互動、溝通的平臺。

小米未做手機，就先通過建立米聊社區(qū)，形成自己的米聊族。在社區(qū)內，小米通過讓眾人參與手機開發(fā)，開發(fā)團隊對手機使用情況不斷反饋的信息進行改進，所以小米手機推出后異常火爆。當所有的競爭對手在致力于打造手機品牌時，小米在打造一個族群，現在小米已經成為一個群體的信仰。

凡客誠品，通過傳播凡客體在網絡上打造了屬于自己的“凡客族”，從而在服裝市場快速崛起，現在凡客誠品已經成為網民購買服裝服飾的主要選擇對象。