序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇知識管理的要點范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：知識管理 知識共享

對于知識，專家和學者們有著不同的解釋。通常來說，人們認為知識是對問題進行認知、分析并最終解決的過程所得到的經驗、辦法、習慣等。研究信息論的專家認為，知識是一種特殊的信息，是一種人們用來增加自己認知準確性的信息加工方法，用于實現信息加工變換。

一、企業知識的范疇

企業中，按知識的性質可分為原理知識、技能知識、事實知識與人際知識;按知識的形態可分為隱性知識和顯性知識;按知識所有權不同，還可分為個人知識和企業知識。個人知識包括工作技巧、獨門訣竅、生活經驗、個人研究成果、世界觀、價值觀等等。企業知識可以再細分為企業管理知識、環境知識、市場知識和產權知識等，主要是指企業通過整合員工個人知識而形成的企業共有的公共知識。

企業性質不同、業務范圍不同、服務對象不同，劃分的小類也不一樣，但它都脫離不開這樣的規律，即包括財務知識、預算知識、技術知識、安全操作知識、營銷知識等這些顯性知識，并以紙質的或者電子版的規程、規范、手冊、方案、作業指導書、范本等方式存在或保存。而隱性知識往往是一些看不見摸不著的但又實際存在的東西，包括企業關系、人際關系等。

那么，如何將這些零散的、個人的、小團隊的、顯性和隱性的知識，轉變為企業共有的公共知識，并讓需要這些知識的員工及時得到這些知識，提高他們的知識水平和行為能力，支撐其開展業務工作，為企業賺取更多的利潤，這就是我們企業知識管理的主要工作。

二、企業知識管理的意義

知識管理，是企業健康發展、保持長久不衰的關鍵。企業是一個知識生產、利用的實體，企業的變革需要知識的創新，企業存量知識的差異決定企業創新能力的大小。企業存量知識的多少、新舊、含金量，以及知識的運用程度、知識的結構和種類等，都決定了企業資源配置、以及抓住市場商機的能力。只有通過開展知識管理，改善企業的知識結構，提高企業員工的認知能力，才能提升企業的綜合實力，保持市場競爭優勢。

知識管理是將有用的知識適時分享給所需的人，便于其利用該知識拿出可靠的決策。知識管理的方法是既要對信息進行管理也要對人進行管理，其中將信息和人、信息處理和人的創新結合起來進行管理更重要。越來越多的企業認識到，知識管理已經成為企業管理的主要趨勢，誰跟不上這個趨勢，誰將被歷史淘汰。

知識管理的關鍵和重點問題是知識共享。知識共享是具有顯性知識和隱性知識的主體的知識，通過交流轉化等方式，通過接受、分析、吸收等過程，最終成為其他主體自身擁有的知識的過程。

三、企業知識共享的要點

在企業內部，知識共享的含義是：（1）員工具有主觀能動性和主動學習性，他們是企業的核心，企業的知識靠他們獲取、掌握和應用。所以應提供渠道使員工得到教育培訓，保證員工能夠隨時隨處獲取知識，補充知識。（2）當今社會人員流動性大，有些人工作單位更換頻繁，作為企業，為了避免人員的流動造成知識的流失，造成差異化競爭力的下降，組織應采取一些手段和方法激勵員工將自己的知識共享給企業，保護企業賴以生存的知識產權，保持企業的核心競爭力。（3）企業應提供知識共享平臺，讓員工隨時隨地能方便地暢所欲言地進行溝通、交流、討論、請教和解答，分享成員間各自的知識，學習他人的知識。

知識共享是知識管理的核心，體現在幾個方面：

1.企業實施知識管理的主要目的是實現員工間的知識共享。企業一個非常重要的資產是知識，這種無形資產不像其他有形資產使用后會“磨損”、“折舊”，相反，使用的人員越多知識的價值越大。員工自己發明原始創新從頭學起的成本高代價大周期長，若從其他員工那里共享和學習知識得到指導幫助，花低廉的成本在短時間里可能就會出成果。知識管理成不成功關鍵是看知識共享充不充分。

2.要充分利用知識就要先實現知識共享。企業內的很多知識是有通用性的，能夠被更多的相關人員共享和利用，才能充分放大知識的作用。共享知識就是充分利用知識，這樣對企業好處很多，利益很大。

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關鍵詞：核電知識管理；體系；建立

1 概述

在知識經濟社會里，知識已成為企業、社會和國家發展的核心，并取代資本成為企業成長的根本動力和競爭力。縱觀社會發展進程，工業化、信息化和知識化是一國現代化發展的三個階段，知識經濟是以知識為基礎的經濟，知識在生產中占主導地位，知識獲取、處理與創新已成為推動經濟發展的強勁動力。知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）作為知識經濟的產物應運而生。面對日趨激烈和變化多端的市場競爭環境，為了獲得長久的競爭優勢，許多大公司、大企業由過去的以生產經營管理為中心，向以知識管理為中心轉變。在上世紀末，核行業的一些公司將知識管理引入核行業領域并展開了初步實踐，國際原子能機構（簡稱IAEA）在此基礎上整合業界的實踐成果推出了知識管理項目，在成員國開展了大量的核電知識管理（簡稱NKM）的培訓和評估工作。

2 IAEA核電知識管理的理念和核心內容

IAEA早在2001年即著手開展知識管理的項目，其主要活動包括開發知識管理標準與指南、知識管理評估標準與方法、知識管理工具及知識管理培訓材料，截至2014年11月，IAEA了24份知識管理有關的標準、指南與技術文件，另有9份在編輯中；還制定了IAEA核電知識管理的十年計劃，主要關注二個領域：一是在全球核電組織內推動實施NKM，推廣標準、方法和工具應用的方法論，并提供服務和支持，如實地訪問和提供專家支持與資源。二是提供持續的NKM的教育培訓，如開辦培訓課程，網絡教育、電子學習等。幫助成員國有需要的組織制定方針和計劃，識別關鍵知識，評估知識管理的差距及知識損失分析，實施有效方法預防知識損失；將知識管理的理念和實踐引入組織的管理體系。

IAEA將NKM定義為“為了實現特定的目標，識別、收集、轉移、開發、分發、使用、共享和保存知識的一套綜合的、系統的方法”。從知識本身循環的角度來看，知識管理包括以下九個基本過程：知識識別、知識捕獲、知識創造與產生、知識處理和轉換、知識存儲、知識搜索和提出、知識復用與再現、知識分享交流、管理系統維護和升級。

知識管理是跨領域的管理體系，覆蓋多個領域，在應用于核電企業時需要各個部門的配合。IAEA定義的知識管理的主要領域如表1所示。

3 核電企業建立知識管理體系的要點和策略

一組織開始實施知識管理的過程應該是這樣的，定義自己的愿景目標，即希望通過知識管理解決的問題；選擇適合自身情況的一種或幾種具體活動；為這些活動制定一個符合（SMART）原則的目標；然后開始計劃、執行、檢查、行動（PDCA）的過程。構建核電企業知識管理體系應結合企業已有基礎和實際，整體策劃和考慮，根據目前國內核電企業的現狀和特點，筆者認為可以從以下幾方面開展知識管理。

3.1 開展知識管理體系評估工作

核電企業均有完整的管理體系，知識管理的一些內容或多或少在組織的管理和過程中有所體現，如建立了所有員工日常用辦公網，員工論壇可以提問和討論工作相關問題；成立了某些專業工作組，由師傅帶徒弟或AB角工作制度，建立了遠程或網絡電子學習（E-learning）平臺，文檔管理有廣泛的信息分類和檢索系統，有的企業在各部門還設置了知識管理聯絡人，但是知識管理主要集中在文件與信息等顯性知識的管理，知識的搜索重現功能較弱，知識管理的其他領域如知識管理理念與文化普及、知識管理轉換工具應用、人力資源規劃與管理等均存在較大的差距，建議首先對組織的知識管理現狀進行評估，評估可以是自我評估，也可以邀請行業內同行專家進行評估。可參考IAEA知識管理成熟度模型，從以下幾個方面評價組織的知識管理成熟度，從而發現差距，以利于采取針對性的措施：

知識管理的政策與戰略；人力資源規劃與管理；培訓與人員績效提升；提升知識管理的方法、流程及文檔管理；IT解決方案和工具；隱性知識管理；知識管理文化。

3.2 制定和明確知識管理政策

核電知識具有獨特性，核電企業需要制定NKM戰略以提供應用知識管理原則的框架，制定明確的目標有助于確定核電企業知識管理的職責。好的知識管理戰略必須能概述高層的目標，如“成為知識型組織”。戰略還必須識別組織內的關鍵需要，并能包含在組織框架中。知識管理政策應與組織經營計劃相關聯，這樣才能將知識管理作為不斷提升組織能力的一種工具。組織高層政策和相關程序為知識管理提供了綜合策略和應用方法，知識管理策略要能確保知識管理作為核電廠綜合管理體系的一個重要部分。需要注意以下幾點：

知識管理戰略和目標應用文件形式明確；知識管理戰略與公司人力資源、信息管理等戰略保持一致；企業中的員工與管理人員清楚在知識管理戰略實施過程中所起的作用；知識管理戰略實施在企業中得到公開和積極的支持。

3.3 通過培訓、研討和互動，培育知識管理文化氛圍

就像核電廠推行核安全文化理念，組織的決策層、管理層和員工都承擔著各自的職責，核安全文化特征理念才能很好的貫徹。組織開展知識管理的基礎是提倡知識共享，而人們傳統觀念里往往有“教會徒弟，餓死師傅”的擔憂，殊不知，知識是容易腐爛的，如果不運用，知識的價值就會貶值，知識只有共享，才能發揮更多的使用價值，且共享知識是一個互相促進的過程，個人貢獻了知識，也能分享到自己沒有掌握的其他人的知識，比起個人貢獻，收獲的可能更多，對組織而言，有了這種氛圍，組織就能不斷積累和創造新的關鍵知識，所以組織內應倡導知識分享的文化；如果這種貢獻與組織對人員績效的考核因素相結合，將大大激勵員工分享和貢獻關鍵知識的動力，組織還可在人力資源政策中明確知識分享的獎勵政策。

3.4 建立和完善知識管理的流程和方法

IAEA知識管理技術文件中提到核電知識管理三要素，一是人與組織文化要素，在知識管理體系中占70%，二是流程與方法要素，占20%，三是技術手段要素，占10%。從知識管理定義中看出，知識管理是為了實現特定目標，識別、收集、使用、共享和保存知識并持續改進的綜合的系統方法，因此，推行知識管理體系，和核電企業實施其他如質量、環境、職業健康管理體系一樣，需要在企業的流程中對知識、特別是關鍵知識的識別、收集、使用、共享和保存建立系統化的方法，并賦予職責權一體化的管理手段。在現有管理體系流程中植入知識管理體系的要素，可對核電企業現有管理體系要素進行梳理，并在此基礎上進行流程改進和優化，使知識管理在核電企業中成為一體化的管理體系。

3.5 開發和運行支撐知識管理的信息技術

IAEA自1957年成立始就建立了核數據信息的強大的知識庫，并在初期即成立了科學和技術信息部門，21世紀起開始認識到知識管理的重要性并開始大力推廣應用。知識管理體系離不開信息技術的支撐，盡管國內核電企業目前都有信息中心或信息處，企業生產管理都使用功能強大的數據庫或管理信息系統，企業文檔管理系統也都有對文檔的分類檢索功能，有的企業依托主要業務流程，從工程設計、科技研發、運行服務、教育培訓等四個維度開發了知識共享平臺，構建了知識管理信息系統的基礎框架，但就其內容、功能、作用來說，還不是對知識的收集、交流、共享，沒有形成開放式的知識交流平臺，或者只是信息的分類和檢索，沒有知識特別是關鍵知識的收集和交流平臺，IAEA推薦的軟件工具如專家黃頁、概念圖工具、ERP、Wiki等信息技術，可以有效的運用在知識管理信息系統，為企業建立知識管理體系及運作有效性提供好的技術支撐。

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[關鍵詞] 知識審計；對象；流程；報告

[中圖分類號] F239.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0025- 02

近年來，知識管理的實施已經掀起一股熱潮。然而，當前的統計數據表明許多企業知識管理項目實施的效果不理想，知識管理項目的成功率最多只有15%。究其原因是由于這些企業在實施知識管理之前，既沒有弄清自身現有知識和潛在知識的狀況，也完全不清楚知識的需求和其知識管理的能力。[1]因此應該把知識審計作為企業知識管理的首要環節，知識審計對身處知識經濟時代的企業而言具有及其重大的意義。企業只有了解自身的知識基礎與需求，并在此基礎上構建知識能力，才能制定出合理而有效的知識管理戰略，為企業的長遠發展提供良好的知識背景。

1 知識審計的概念

知識審計是一個動態的流程，是知識管理實踐活動中的一項重要內容。它是指知識管理責任機構或人員按照一定的程序和方法，對公司知識資源進行系統的、科學的考察和評估，分析組織的知識基礎和知識需求，提出診斷性和預測性的審計報告，以改善管理素質、提高管理水平和效率為目的，從而促進知識管理的績效提高而進行的一種審計和知識管理相結合的活動。

2 知識審計的對象

知識審計的對象包括知識主體（人）、知識客體（即知識本身）與知識環境3個方面。

2.1 知識主體

知識主體（人）是知識的擁有者，也是知識的接受者。需要注意的是這里所說的人不僅指組織內的知識工作者，還包括了客戶、供應商等組織價值鏈上的知識主體。企業知識審計一方面要熟悉企業各部門的工作內容與目標，以便確定知識需求，另一方面還要審計人的知識流程、彼此的關系等內容。

2.2 知識客體

知識有顯性知識和隱性知識之分。顯性知識是人們可以通過口頭傳授、教科書、參考資料、期刊雜志、專利文獻、視聽媒體、軟件和數據庫等方式獲取，可以通過語言、書籍、文字、數據庫等編碼方式傳播，容易被人們學習的知識。隱性知識存在于人的大腦中，是人在長期實踐中積累起來的與個人經驗密切相關的知識，往往是一些技巧，不易用語言表達，也不易被他人學習。審計知識時，不僅要審計顯性知識，也要審計隱性知識。

2.3 知識環境

知識環境對知識活動起推動或阻礙的作用。知識環境有兩個方面：技術環境與組織環境。技術環境主要是指信息技術，也可以理解為IT設施。組織環境包括組織設計和組織文化，組織設計指組織的流程和結構，組織文化間接地反映了知識共享的文化和組織的價值觀。

3 知識審計的流程

知識審計是動態的流程。完整的知識審計流程包括計劃階段、實施階段和完成階段。

3.1 計劃階段

計劃階段是整個知識審計工作的起點，必須在實施審計程序之前制訂科學、合理的審計計劃，以保證調查取證工作有的放矢。這個階段要定義知識審計的目標、識別各種限制條件、制訂知識審計的計劃、并確定知識審計的指標體系。定義知識審計目標，是為了規范審計的目的、審計的對象和范圍，所以目標要盡可能的具體；識別限制條件和制訂計劃，是為了在知識審計的實施過程中，能有的放矢并把成本控制在預算之內；確定知識審計的指標體系，是為知識審計提供比較的基準，前提是要對理想的狀態有清楚的認識。

3.2 實施階段

實施階段是根據知識審計計劃階段確定的知識審計的范圍、要點、步驟、方法進行取證，借以形成審計結論，實現審計目標的中間過程。其工作主要包括：通過問卷調查、個人面談或群體集中面談和運用知識管理軟件系統等方式收集數據，揭示顯性知識和隱性知識，確定組織實際的和潛在的知識財富；采用一般性分析法、策略重要性分析法或數據流圖分析法等方法對收集的數據進行分析；對數據所反映的問題和機會進行解析和評估。

3.3 完成階段

完成階段是要整理和評價知識審計完成后得到的數據，形成審計的意見和建議，編寫知識審計報告。主要工作有：整理評價審計實施過程中獲取的審計證據；評價文檔與信息系統中的知識內容的質量和相關性；評價旨在提高知識文檔處理的速度、效率和安全性的技術運用情況；評價知識交換的機會和頻率、激勵機制等；繪制知識地圖，揭示組織的知識狀況、知識流、知識網絡等，據以分析組織的知識差距；根據知識管理審計指標體系，形成審計意見，撰寫知識審計報告，對組織知識問題的解決提出合理的建議。

4 知識審計的報告

知識審計報告就是依據一定的審計方法，在實施審計工作的基礎上對被審計項目發表審計意見或無法發表審計的書面文件[2]。根據審計文書的基本要求，其要素應該包括以下8項：

（1）標題。全面的知識審計報告的標題應該為“關于+（被審計單位）+（時間）+的+知識管理審計報告”。專題知識管理審計報告的標題應在（時間）后面加上專題名稱。

（2）收件人。對企業知識審計而言，審計項目往往是管理部門授權審計，此時審計報告的收件人為授權人。

（3）引言段。知識審計報告的引言段應當依次說明審計立項的依據；被審計事項的性質和范圍；審計事項的要求和執行時間；其中審計對象的范圍至少應當指明知識管理項目實施的時間和部門。

（4）范圍段。知識審計報告的范圍段應當說明已經實施的審計工作、所依據的審計標準、審計責任等。審計工作應當按照相關的技術標準、計劃實施審計程序，且審計工作足以獲得充分、適當的審計證據以支持內部審計師的審計意見。審計責任應當指出知識審計報告屬于診斷性的管理建議。

（5）意見段。意見段應該是知識審計報告的核心部分，因而也就占據了審計報告的最大篇幅。一份知識審計報告的質量高低主要取決于意見段。這一段應該具體說明以下3個方面的具體內容：①對被審計事項的基本評價；②主要成績和問題；③改進意見和建議。

（6）審計師簽名蓋章。知識審計報告應當由項目負責人（或審計組組長）簽名蓋章。

（7）審計機構及地址。審計報告應當載明審計機構的名稱及地址，并加蓋審計機構的公章。

（8）報告日期。審計報告最后應當寫明審計報告日期審計報告日期為審計工作完成日，即應當實施的審計程序均已完畢。

主要參考文獻

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1.業務流程和知識管理功能不能在人力資源管理系統中得到較好的展現。

很多企業的人力資源信息化建設，往往局限于構建一個數據中心，看重于作為靜態數據的記錄，人員信息“事后維護”的方式使得信息系統數據質量更多地依賴于員工的責任心和相關管理制度，“信息流”滯后于“工作流”，沒有實現人力資源業務的流程化管理。另外，由于人力資源部分業務沒有形成通用的活動標準，規范性和知識積累的連續性較弱，導致日常工作量繁重，人力資源信息化的建設沒有從根本上解決規范管理、知識積累、提高效率、提升能力的作用。

2.供應廠商的消極因素也影響到信息化的健康發展。

人力資源管理系統供應廠商往往以賣出產品獲取盈利為目的,以產品為中心而不是以企業為中心，看重的只是自身產品的市場占有率及同行業之間的競爭,而不是實實在在從企業利益的角度出發,真正幫助企業改進管理運作上的缺陷,使自己的軟件系統能與企業的運營特點相符合,達到幫助企業完成管理變革的目的。

二、基于知識管理的業務流程信息化建設思路

從部分實施人力資源管理信息化企業效果不理想的事例可以看到,只有適合企業自身的、建立在軟件系統與管理流程高度融合上的人力資源管理信息化才可能成功。信息化建設思路，可按照“管理制度化，制度流程化，流程產品化，產品信息化”的設指導思想，引入知識管理，以業務流程梳理為牽引，在總結經驗、遵循政策和文件要求的基礎上，采用行之有效的管理工具和方法，形成人力資源管理工作制度體系和流程體系，在此基礎上，把人力資源管理的各項工作的具體做法形成產品，并通過信息化手段實現業務在線運行，以達到業務規范、工作高效、知識共享的效果（見圖1）。

三、基于知識管理業務流程信息化建設的實施路徑

業務流程是指多個人員、多個活動的有序組合，人力資源管理的流程化體現在有效管理組織的同時，實現人力資源管理程序的標準化，其實質是適應企業面臨的各種環境，對人力資源管理的職能進行程序化運作。知識管理是知識獲取、知識創新、知識應用和知識共享的過程，通過業務流程的梳理、優化、運行將知識管理的各個環節有效聯系在一起，從而進一步提升了基礎能力和工作效率、促進了業務增值和知識管理。將業務流程和知識管理進行有效結合，可分為以下幾個主要步驟。

1.通過科學方法開展業務流程梳理——知識獲取過程。

流程梳理是對現有業務的整理規范，是知識獲取的過程。第一，構建人力資源業務流程框架。流程框架的建立是企業流程梳理優化和管理的基礎，流程框架構建以人力資源專業序列任職資格模型為藍本，運用分層分類的原則，通過系統梳理人力資源管理所有業務，從人力資源管理的系統視角，自上而下、由高到低對流程進行分級，劃分包括業務域、業務場景、業務流程、業務活動四層級的人力資源業務流程體系，明確了各項職能模塊支撐關系。第二，開展業務流程的梳理。在流程體系框架下，通過對現有業務的系統梳理，將流程的六要素“流程的輸入、活動、活動關系、輸出、價值、客戶”逐一細化，明確某一項活動實施的政策依據、工具方法、經驗教訓，并將每項活動所需的政策、制度、方法、操作要點、經驗文檔和總結報告等納入流程要素中，作為知識庫定義到流程中，真實反應現有業務的實際情況。

2.通過有效工具進行業務流程優化——知識創新過程。

業務流程的優化，需要對現有的流程信息再加工處理，需要進行合并職能、簡化審批、剔除非增值環節，是一個知識再創新的過程。可按照結構化流程編制方法，利用ARIS軟件平臺，將組織崗位視角、數據表單視角、活動流程視角進行整合，通過對現有流程中非增值環節的剔除和活動關系的調整，提高流程的運行效率和產出質量，達到流程優化的目的。在業務流程中要定義活動步驟、活動輸入、活動輸出等要素，明確了流程的關鍵控制點、活動責任人（崗位）、支持工具等內容，以呈現完整的流程。

3.通過信息化手段進行業務流程固化——知識應用和知識共享過程。

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論文摘要:知識鏈是現代企業管理中的新思想?具有創造巨大價值的潛能?與知識管理相結合?它將加快日常業務活動中知識創新速度?促進知識的產生、知識的傳播、知識的轉移?幫助企業變成學習型組織?為企業帶來企業競爭優勢基于知識鏈的知識管理模式的構建?包括建立有效知識的生成獲得機制、建立有效的知識傳遞交流通道、建立知識有效套接方式、創建知識的轉化創新機制。

知識管理是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑?是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。而知識型企業在經營活動中以知識為中心?形成圍繞知識的投入、知識的轉化、知識的創新的無限循環過程。在這個過程中?所有人都被一條無形的鏈聯系起來?這條無形的鏈就是知識鏈。在這個鏈條形的網絡中?企業對知識進行選擇、吸收、整理、轉化和創新?形成一個從捕獲到創新的無限循環的具有價值增值功能的網鏈結構模式。知識鏈的提出使知識管理不再局限于寬泛的理論?也從實際操作中按照物質資產的管理的方式進行管理的軌道中擺脫出來?變得有章可循。

一、基于知識鏈的知識管理對企業發展的意義

知識鏈管理將人類的知識產生、學習和應用嵌入到一個一體化的知識鏈平臺?帶來人類創新過程的革命。事實上?知識鏈存在于企業內部?也存在于社會各個群體之中?因而不同的知識鏈形成相互交織的知識網———知識聯盟。知識管理就通過知識鏈一系列逐步深入的形式發生作用?最終實現企業的高效運轉和社會財富的創造。知識管理要點在于建立對參與知識鏈的員工進行獎勵的激勵機制?企業把管理的戰略重心放在建立核心知識的基礎上和其他企業進行知識的交流和共享。知識鏈是現代企業管理中的新思想?具有創造巨大價值的潛能?與知識管理相結合?它將加快日常業務活動中知識創新速度?促進知識的產生、知識的傳播、知識的轉移?幫助企業變成學習型組織?為企業帶來企業競爭優勢。

使企業成為學習型組織。為促進知識聯盟不同主體之間知識擴散和共享?合理運用知識?須使企業成為學習型組織?通過組織學習和組織間的交互學習?為知識的成功轉移提供保證。知識在組織中自下而上呈螺旋狀運動?從個人知識?上升到小組知識?然后上升到企業知識。個人、小組之間各種正式和非正式的關系?企業內部的各種溝通渠道?使得個人知識能夠轉變為組織知識?形成企業的結構資本。

幫助形成企業核心能力。企業核心能力是組織中的積累性學識?特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合各種技術流派的學識。決定企業核心能力的知識是那些隱性的、非格式化的、動態的知識。技術、組織、制度的協同創新是企業形成核心能力的主要途徑?核心能力是動態發展的、體現了自身組織特點的系統化能力?其目的是使可控資源獲得最大收益。

建立聯盟成員間長期的相互信任關系?創造共享知識的環境。在知識聯盟中?知識流動是一個復雜的學習過程?要求聯盟成員之間密切交流?建立長期的相互信任關系。聯盟成員之間的相互信任?可以節約交易成本?有利于創造出一個信息自由交換的學習環境。在信任的基礎上?聯盟成員通過頻繁、雙向的合作?實現知識共享和共同創造新的知識。知識共享又能增強聯盟成員之間的信任?并引發成員之間真正共同擁有知識?出現知識“放大”效應? 使知識從個人層次上升到組織層次?甚至是不同組織間的層次。這種良性循環會朝著知識共享的方向呈螺旋型上升?否則?就會形成一種“惡性循環”?并朝著知識保護的方向呈螺旋形下降。

二、基于知識鏈的知識管理的原則

知識鏈管理模式下的知識管理應堅持以下幾個原則?知識的保密———公開———共享關系原則。知識在知識鏈中不斷地傳播、轉化、利用?企業必須明確界定哪些知識屬于企業核心的保密知識?哪些是能夠共享的知識。一方面企業要保持自己的核心知識?以備建立競爭優勢?同時也要參與知識聯盟的知識交流與知識共享?在交流與共享知識的同時使企業獲得新的知識?不斷豐富企業知識庫。

交流原則。企業內部是一個知識鏈?每一個處于知識鏈的各個環節中的成員?必須進行知識的交流。要進行知識的交流必須建立團隊的工作模式?通過團隊的合作與交流?使企業的知識得以發揮最大的效益。

開放原則。要建立一個開放的企業知識平臺?讓所有的成員能把自己的新的知識添加到知識平臺中去?豐富企業的知識?同時也對外部的知識加以吸收和利用。

共享原則。知識不同于有形的物質財富?它并不因為產權的轉移而喪失對知識的使用權。知識不具有收益遞減法則?相反?它具有收益遞增的特性?使用的越多?產生的效益越大。因此知識鏈的成員之間要加強知識的共享?分享個人的知識和經驗?減少團隊的學習時間。

三、基于知識鏈的知識管理模式的構建

1建立有效知識的生成獲得機制。大量的知識儲備是知識鏈和知識管理的基礎?這可以靠知識生成和獲得兩個途徑完成。知識的生成主要是靠企業建立研發部門?引進或培養人才?或者同某一大學研究機構建立知識聯盟進行信息共享共創。同時企業要建立一套知識生成機制?對做出突出貢獻的技術知識開發者予以獎勵?鼓勵知識的創新。知識的獲得主要是在企業現有知識的辨識基礎上?獲取企業外部的知識?包括客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等知識。知識獲取過程是企業與環境交互的接口?如果知識的獲取過程不能適應環境的變化或缺乏應變能力?那么企業的知識就無法保持動態更新。建立有效的知識傳遞交流通道。生成和獲得的大量知識僅僅是企業知識鏈最初的環節。只有這些知識順利地傳送到員工那里?并且不斷地互相交流傳播?才能生息?發揮知識的真正價值。一個開放的、自由的知識系統好比組織血液循環系統?對知識共享尤為重要。?最寶貴的資源是員工腦海中的知識和數據庫中的資料使用者需要查閱某種特定條件下的資料?卻無法即時給他完整的信息時?知識傳遞的效果便會大打折扣。必須建立有效的知識傳遞通道?使企業的知識能有效工作者在工作上產生實質的幫助?解決特定的問題。交流的方式包括發行印刷出版物和電子出版物、舉辦教育和培訓活動?以及個人傳授等。知識轉移的實質種“知識交易和知識產品的占有”。

2在基于工作流程識鏈中?參與工作流程的員工有足夠的動機參與知識活動?他們熟悉各個環節的銜接情況?能夠準確地找提供知識的員工或資料?以較小的代價獲得跨越職能間的限制?實現知識的獲取。獲取知識以后員工會對進行吸收同時產生一些新的想法?如果不能進行交流工對這些知識的真偽、新思考的對錯不能一一進行明析?一些新的學習成果也不能互相交流學習產生新的從而白白浪費。因此?企業應該為員工交流提供一個促進知識的吸收和交流。

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[關鍵詞]知識管理競爭情報整合集成信息知識情報轉化戰略管理

[分類號]F715 TP3

1　知識管理與競爭情報的關系

隨著知識經濟時代的來臨，相繼于20世紀80年代和90年代迅速發展起來的競爭情報(Competitive In-telligence，CI)和知識管理(Knowledge Management，KM)，正在成為重要的競爭手段和管理工具，成為現代企業核心能力的重要組成部分。它們已成為現代組織管理者獲得競爭優勢的重要手段和工具，在日常管理實踐中受到越來越多的重視，相關的理論研究和實踐活動也日益活躍。

然而，無論是在KM和CI的學術研究，還是在具體實踐活動中；無論是學術研究人員，還是KM和CI的推廣者和實踐者，都會面臨著一個同樣的問題和困惑：這兩個不同的領域和陣營，彼此之間應如何看待對方?在組織的管理活動中，KM和CI的活動應如何協調?是有你無我、有我無你呢，還是你中有我、我中有你，或是相輔相成、共存發展?

在筆者的研究和工作中，發現大部分研究KM的學者和實踐者與研究cI的學者和實踐者之間互不搭界、自說自話，彼此對對方的領域和工作并不太了解，也很少關注這兩個領域之間的交叉和交流，從而造成了這兩者事實上的對立與隔離。以筆者參加中國競爭情報分會多次年會為例，很少有人探討兩者的關系及其結合問題，而KM領域的研討會也往往如此。而現實情況則是：組織的信息管理活動涉及到多個方面和層面，作為領導者和管理者，不可能只關注KM或只關注cI，需要考慮到各種信息活動及信息系統的有機整合和協同集成。只有正確理解和處理好KM和CI之間的關系，才能更好地發揮這兩者的作用，實現組織的戰略目標。而要正確理解它們之間的關系，還要從這兩者的定義人手。

1.1　知識管理與競爭情報的定義

關于知識管理的定義有近50種之多，學者眾說紛紜，但有一點是公認的：知識管理是指通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力，為組織實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。是為了提高組織的適應性、生存能力、創新能力和核心競爭力，將知識看作是一種可開發資源，對組織的知識資產及相關事物進行有效管理的科學。知識管理以人為中心、以信息和知識為基礎、以知識共享和知識交流為手段、以知識創新為目標。對于競爭情報，比較有代表性的則是包昌火研究員和美國競爭情報從業者協會(SCIP)的定義。包昌火研究員認為：競爭情報是指關于競爭環境、競爭對手和競爭策略的信息和研究，是一種過程，也是一種產品。過程包括了對競爭信息的收集和分析；產品包括了由此形成的情報和謀略。SCIP的定義為：競爭情報是對整體競爭環境的一個全面監測過程，通過合法的手段收集和分析商業競爭中有關商業行為的優勢、劣勢和目的的信息。

從以上KM和CI的定義可看出，它們的確不是一回事。總體而言，CI主要解決競爭環境、競爭對手、競爭態勢與競爭戰略方面的問題，側重于對外部環境的關注，將競爭信息轉化為情報和謀略，基本目標是為企業決策提供情報和技術；知識管理側重于對內部知識的發掘和創造，注重將隱性知識顯性化，實現企業隱性知識的交流和共享，基本目標是為企業建立知識交流的平臺和方法。

1.2　知識管理與競爭情報的異同

關于CI與KM的異同方面，很多學者已經進行過探討。除此之外，筆者認為兩者在知識的收集、組織與利用等活動環節上都存在著明顯的差異。

?收集：兩者都注重使用所有可資利用的資源。但KM主要側重于在組織內部挖掘知識，CI則在組織的內外部來全方位地搜集信息。

?組織：KM重在編目與建檔，其目標是提升檢索與協作能力，促進知識共享與重復利用。而CI則在此基礎上更進一步，進行分析研究，制定競爭策略，提供決策參考和指導行動。

?使用：KM重在傳播，CI重在行動。知識通過行動變為情報，行動進而影響戰略決策和戰略及戰術行動的執行。CI通過實施和行動，提升了知識利用的水平。

通過對KM的深入考察，我們還發現：①傳統的KM定義過于狹隘。智力資本中的人力資本、結構資本、合作資本、競爭性知識也應成為管理的核心。②KM在知識收集、共享和存儲方面做得很好，但在知識利用和建立彼此之間的關系上還遠遠不夠，而這正是知識發揮作用的關鍵所在。③KM側重于對已有知識的采集，坐等知識被創造出來后才去采集和組織知識；而cI則是以任務為導向，先確定知識缺口，然后展開行動并填平缺口。④KM一般更多側重于現有知識的挖掘和共享，不太考慮對知識資產的保護。這可能會為對手的競爭情報活動大開綠燈。

1.3　知識管理與競爭情報的關系

通過以上分析，我們就會發現，KM系統只能完成組織為謀劃未來所需的一部分工作。它們捕捉、組織和傳播知識，為知識創新創造條件。而cI系統則為知識轉變為可供行動的情報提供了路徑。它們對組織的倡議和外部環境做出反應，并能夠提供情報、方案和對策。將KM和CI結合起來，則可以將知識轉化為活化的情報，從而建立核心競爭優勢。

因此，筆者認為，KM與cI之間，在理論研究上、特別是在實踐活動上，不應是互不相干、單獨存在的關系，也不完全是相互包含、相互替代的關系，而應是相互補充、相輔相成的關系。 換句話說，KM與CI不是“or”，而是"and”的關系：一方面，CI的有些東西可以加入到KM中。CI推動KM過程從被動地收集知識轉變到積極的情報分析，有助于將知識及時轉變成為活化的情報從而提高知識的力量；另一方面，KM為cI創造了情報源泉，讓cI將更多的時間和精力放在情報分析而不是信息檢索上。因此，兩者的互補可以更好地提升組織的戰略能力。

2　知識管理與競爭情報的整合

2.1　整合的路徑與方法是問題的關鍵

既然KM與cI是相互補充、相輔相成的關系，那么它們就應從以往的相互對立隔離走向互動融合。將KM系統與CI實踐相結合，能夠將知識轉化為情報，進而指導行動，最終提升組織的戰略能力和核心競爭力。但問題的關鍵在于，如何集成和整合?如何平衡組織中KM與CI活動?KM與CI整合的路徑是什么?集成和整合的策略是什么?

剛開始時，KM與CI都是在各自領域和學術團體中獨自展開研究與實踐，直到20世紀末才有學者將cI與KM結合起來研究。近年來，國內也有多位學

者展開探討和討論，并提出了不同的路徑和方法，如基于KM的思想或理念構建CI工作模型／平臺／系統／組織／流程；在KM中利用CI方法來提高績效；建立知識庫、知識網絡、知識社區、知識地圖；CI與KM系統的整合共建及流程的整合協調等。秦鐵輝教授是國內對KM與CI關系論述最為深刻獨到的學者之一，他較早就深入分析和探討KM與CI的關系，還明確提出要建立CI與KM互動雙贏的和諧機制，并從企業的組織架構、文化、技術系統以及溝通渠道幾個方面進行了探索和論述。此外，劉麗提出了用知識價值鏈理論對競爭情報與知識管理進行整合研究的理論構想。

這些研究工作，為KM與CI的整合提供了指導思想和方法措施。但遺憾的是，雖然在理論上KM與CI應當整合集成的觀點已經得到認可，但在實踐中操作起來卻并非易事。無論是高層管理者還是具體的執行者，無論是KM領域還是cI領域，如何找到兩者結合的平衡點，充分發揮兩者各自的優點并將組織開展KM與CI的風險最小化方面，還缺乏行之有效的策略和方法論指導。

2.2　一種新的整合路徑

對此，筆者提出了一種新的整合方法。其要點可簡要概括為：以戰略保護系數(SPFS)及其策略框架為基礎，以“國家一行業一組織”三層分析框架為流程來確定組織的SPF值，全面評估和平衡KM和CI的風險，并據此制定相應的知識資產開發和保護政策，同時輔以影子團隊作為組織機制，從而實現兩者的集成和整合。

2.2.1　知識管理風險與競爭情報風險 由于組織中同時存在著知識管理風險和競爭情報風險，而且兩者逆向而行(見圖1)，這為組織的管理者制定知識戰略以及開展活動增加了難度。因此，組織在制定知識戰略時，必須綜合考慮這兩種風險，爭取找到一個最佳的平衡點，從而使得cI和KM的整體風險降到最低，同時又能充分發揮這兩者的優勢和長處。

2.2.2　戰略保護系數(sPF)的引入為了平衡KM風險與cI風險，本文引入戰略保護系數(strategic Protec-tion Factor，SPF)的概念。SPF顯示了公司整體的知識狀況和風險狀況以及在開發知識資產管理戰略時所面臨的挑戰。根據KM風險和CI風險的四種組合方式，組織可以大致確定出其對應的SPF值，并據此采取相應的知識開發和保護措施。

通過SPF，決策者可以識別他們面臨的相關風險，更好地平衡內外部的協作，開展情報和反情報活動，以最優的方式來開發知識資產，從而使KM和cl的整體風險最小化。

2.2.3　SPFs分析框架那么，如何確定組織SPF的具體數值，進而明確組織在知識戰略上所面臨的綜合風險呢?為此，可以從國家、行業和組織(企業)這三個層面來分析，每個層面里又有一些需要考慮的具體變量。SPF的分析框架如表2所示：

通過在“國家、行業和組織”這三個層面的分析，可以全面系統地分析KM風險與CI風險的組合關系，然后再確定出相應的SPF值，并據此制定相應的知識資產的開發和保護政策。

在分析過程中，每個組織或企業需要仔細考量自身所處環境的特殊性。關鍵在于要找到與本企業密切相關的變量，并分析它們的可能影響。

“國家一行業一企業”的三層分析框架為企業確定SPF并進而實現KM與CI的結合提供了方法論的指導。

2.2.4　KM與cI結合的組織機制――影子團隊影子團隊(shadow Team)是由來自不同職能部門的人員組成的情報小組。他們站在競爭對手的角度，分析和模擬競爭對手的戰略決策和競爭活動，并及時做出反應，為高層決策者提供決策支持。

影子團隊是實現KM與CI融合的有效機制。通過影子團隊和CI系統的配合機制，可以使KM系統變得更加有效，使組織內部的知識資產和外部信息相結合，面向組織的戰略決策開展分析和研究，從而將知識轉化為活化的、可指導行動的情報，為組織的戰略決策提供支持，進而保證組織更好地利用知識資產建立起持久的競爭優勢。

3　結語

我國古代偉大的軍事家孫子在其《孫子兵法?謀攻篇》中提出了“知己知彼，百戰不殆”的光輝思想，這既是指導戰爭的普通規律，也是情報工作的指南。筆者個人的理解：知識管理就是解決“知己”的問題，就是要發掘和管理組織自身的知識資產，練好組織的內功，使自身立于不敗之地；而競爭情報就是解決“知彼”的問題，就是要了解外部環境和競爭對手的實際情況，并采取相應的對策。將知識管理與競爭情報結合起來，就能做到“知己知彼，百戰不殆”。

《孫子兵法?形篇》中還說道：“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在已，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝”。意思是說：從前善于作戰的人，總是先為自己創造不被敵人戰勝的條件，來等待敵人可以被我戰勝的時機。為自己創造不被敵人戰勝的主動權在自己，敵人暴露其弱點造成被我戰勝的時機的主動權在敵人。所以善于作戰的人，能夠為自己造成一定不被敵人戰勝的條件，不能使敵人造成一定被我戰勝的時機。如果拿KM和CI的理念來分析，也就是說，KM就是使組織自身變得強大從而使組織立于不敗之地的手段，而競爭情報就是發現和捕捉對手弱點、等待對手被我戰勝的時機，從而為組織創造戰勝敵人和對手的手段。

當前所謂的競爭，無外乎兩個方面：一方面是基于組織內部資源的競爭，具體涉及到組織的核心資源――知識資本的獨特性、知識資本的創造與組合、知識資本的開發利用，知識資本的審計與評估等等，而這些正是知識管理需要解決的問題，知識管理是其關鍵所在；另一方面，則是基于組織外部市場的競爭，具體涉及到企業戰略、金融財務，價值鏈、市場營銷、產品線、品牌培育、客戶關系管理等等，而這些正是競爭情報需要關注的重點內容，競爭情報是其關鍵所在。

篇(7)

［關鍵詞］ 商業模式； 發展階段； 對策； 特點

［中圖分類號］ F272.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02

1 商業模式概念和功能

商業模式是將技術和企業思維轉化為經濟收入的特定行為方式，在市場中存在的企業都擁有自己的商業模式。其功能主要是形成核心能力，獲取競爭對手的市場；確定收入方式，從市場中獲得價值；明確企業在價值鏈和價值網中的位置，共同創造價值，達到共贏；明晰企業戰略目標，制訂明確的市場計劃，對客戶價值進行細分；獲得可持續發展能力，逐漸培育持久經營戰略創意；樹立企業獨特的品牌形象，形成持久的企業文化內涵。商業模式實質上是企業的運作方式，是企業核心競爭能力的重要表現。

2 商業模式階段劃分及對策

2．1 模仿型商業模式

企業在進入行業之初，沒有一個清晰的模式概念，沒有鮮明的特色在產品和服務上爭取顧客，往往都是普通的企業。由于過多依賴同行業的企業，所以容易被同業競爭者模仿，競爭優勢消失，企業缺乏創新的思維。但優點就是企業規模通常很小，容易進入市場和退出市場，資金和成本低，沒有引起行業競爭企業注意，如餐館、理發店等服務行業，差異化程度很低。企業對于社會環境只是初步認識，還沒有樹立企業的品牌意識，商業模式處于探索階段。

企業重點應該引進具有創新思想的經理人或者員工，完善企業內部管理制度和部門職能，尋找市場中的空隙，培育企業的生存能力，尋找市場中存在的發展機遇，形成對市場的觀察能力，為企業持久發展奠定基礎。

2．2 定位細分型商業模式

該類型需要企業投入更多的精力研究市場，根據不同的商業領域制定不同的產品策略和價格策略。利用較低價格獲得價格敏感的客戶群，針對高端客戶提供高質量的產品和服務，對市場進行覆蓋，減少市場的疏漏。企業開始構建知識管理庫，利用知識管理的內容，創新成為一種定期行為，得到企業相關資源的支持，但只局限于當前的業務領域，創新和知識管理的水平還很低。

企業應該將創新常態化，并嵌入組織的文化中，形成管理程序，按照部門的劃分，對知識進行歸類。對消費者進行細分，研究消費者的特征，滿足顧客期望，創造顧客體驗價值，需要持續投入資金和技術進行研究，創立一套合理的分析方法。

2．3 網絡型商業模式

企業進入到快速成長期，網絡式商業模式對外部有選擇地整合資源和能力。最大的特點就是與外部的企業聯合開發和創新，將外部的資源和優勢能力轉化為企業發展的條件，獲得外部的支持，能夠共同承擔企業的風險和成本。網絡型商業模式在對外部資源進行內化時，如果自身能力不強，則不僅沒有實現轉化過程，反而易失去企業的核心競爭能力。

企業應協調組織內部的職能管理和外部合作的戰略，形成價值創造的網絡關系，減少對手復制的可能性，將知識管理轉化為知識產權，建立知識產權的保護機制，在合作中保持企業發展的獨立性，建立一整套發展運營機制。分析企業未來的發展領域，實現知識產權的跨領域應用，達到企業戰略擴張的目的。

2．4 集成適應型商業模式

隨著市場地位的確定，企業的發展趨于成熟。企業以顧客的需求為中心，匹配消費者行為和供應商之間的關系，建立與合作企業之間的戰略聯盟關系，內部員工能夠將創新的理念融入到具體工作中，自覺總結形成群體性知識，交叉型的組織結構使企業能夠認知市場機會和顧客需求的變化。從外部引進的技術和創意很好地結合企業的發展。這一商業模式的集中領域逐漸向企業和顧客共同發展上轉移，企業的生態系統慢慢形成，知識管理成為推動創新的內在驅動力，企業的發展方向更趨向于聯合和廣泛共享。然而由于新領域風險的存在，企業的經營出現不穩定，商業模式難以預期未來。

應將不斷革新的思想植入企業，將創新體現在生產活動的各個環節，通過職能管理、內部控制和顧客關系管理，將能力與企業商業模式結合起來，樹立企業形象，形成獨特而合理的能力結構體系。在創新合作中，與外部合作伙伴分享技術、金融風險和商業利潤，確定企業的戰略性資源，統籌管理。

除了應該考慮以上4種商業模式以外，企業還應該不斷總結發展過程中存在的問題，建立起完善的組織結構體系，重點考慮企業未來的發展戰略問題、企業技術利用和創新問題、企業內部職能設計問題、企業知識產權的保護問題等，修正企業運作模式。

3 結 語

商業模式階段劃分的最終目的就是要建立企業的核心能力，在網絡開放的環境下對人員創新和企業外部創新提出注意的要點。商業模式不是突然形成的，而是經歷從弱到強的發展過程，即由不確定、穩定到適應環境的歷程。企業應該結合商業模式發展階段的特點，建立新環境下的運行體系，著力從人、財、物、信息的角度，創新性地實現各構成元素的有機組合，實現企業效用和顧客價值最大化。

主要參考文獻

［1］ 王鑫鑫． 國外商業模式創新研究綜述［J］． 國外經濟與管理，2009（10）：33－38．