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知識管理論文:個人知識管理的淺論

1、個人知識管理概述

為何要進行個人知識管理

咱們往往會有這樣的閱歷:昨天剛看過的1份癥結資料,今天起草講演時要用到,自己卻怎樣找也找不到,而不能不另起爐灶,進行痛苦的“立異工作”。IDC(International Data Corporation 美國國際數據公司)的鉆研講演顯示,知識工作者做的九0%的所謂“立異工作”是重復工作,由于這些知識已經經存在。事實上,良多人都有這樣1個感受:大部份東西從新起草比去尋覓這個已經存在的東西還省力氣。另外一份鉆研講演顯示:知識工作者3分之1的時間用在了尋覓某些他們永久沒有找到的信息上。

這些問題是為何呢?本人認為造成個人工作中效力低下的緣由是由于沒有對于個人的知識進行成心識的、系統的、有效的管理。現今時期,信息的數量10分龐大,咱們工作中需要的知識也很廣泛,大部份工作是要去做那些立異性的工作而不可能去日復1日的重復某項流動或者操作,因而咱們每一個人工作都會用到各種知識,對于知識的數量以及質量請求很高,而咱們對于這些眾多的知識沒有或者者沒法進行管理,最后造成工作的低效力。正如比爾蓋茨所言:“搜集、管理以及使用信息的方式,抉擇了你的輸贏。”

為何要進行個人知識管理?德魯克說過,沒有人為你負責,除了了你自己,而你獨一的資本就是知識。這里我還需要補充1句就是,你獨一的能力就是利用知識創造價值的能力。知識管理的目的是要使知識集中化、系統化、有序化,便于組織以及個人提取、應用以及同享,從而晉升組織或者個人的競爭能力,增進組織或者個人目標的達成。一樣,個人知識管理的目的可以概括為:使個人的顯性知識系統化、隱性知識顯性化,便于隨時對于知識進行完美、提取、分享、利用以及立異,從而塑造并晉升個人的核心競爭力,有益于職場競爭和長時間的職業生涯發展,進而實現人生目標以及人生價值。

在“信息爆炸”的當今社會,個人要確保跟上時期節拍而免于被無情淘汰必需“延續地學習”,可以說個人獲取以及應用知識的程度在很大程度上抉擇了他的個人價值。然而,人類天生擁有遺忘的特性,盡管人的1生有機會獲取眾多的知識,但真正精曉的常常只是時常使用的頗有限的1小部份,其余大部份知識常常只能記住1個概況,到有用的時候再去查找獲取。因而,累積、獲取以及檢索知識的能力在這個世紀顯患上無比首要,個人知識管理對于每一個現代人來講都有著非同1般的意義,主要體現在:

一、樹立了個人知識體系,便于有針對于性地進行個人知識的累積以及完美;

二、有益于個人挖掘隱性知識,將隱性知識轉化為顯性知識,防止因知識的遺忘而流失;

三、有益于個人知識的檢索以及提取,減少個人時間與精力的耗損,提高工作效力;

四、有益于將知識資源利用于實際工作以取得優良的工作績效,將知識轉化為能力;

五、展示了個人的學習能力,并通過介入知識立異、知識交換,謀求更多的發展機會;

六、延續性地學習并更新個人專業知識、提高工作技巧,晉升了個人價值以及核心競爭力。

甚么是個人知識管理

或許你未必知道這么1個概念,但你日常也必定在使用,比如你分門別類的記錄你自己的文檔,文件,數據等,這就是知識管理的雛形。你是為了利便管理、查找、使用甚至同享以及立異這些知識,這就是知識管理的精神。的確,知識管理就在咱們身旁,比如,知識卡片、讀書筆記、文章寫作、博客轉載、日志分享等都是個人知識管理行動。

個人知識管理(Personal Knowledge Management,簡稱PKM)是將組織的知識管理思想利用到個人而構成的1種法子論。通過個人知識管理,讓個人具有的各種資料、隨手可患上的信息變為更多有價值的知識,從而終究利于自己的工作以及糊口。其實,在每一個人的工作及學習糊口中都已經經有了知識管理的影子,但這時候候的PKM還處于蒙昧狀況,咱們如果能在日常的工作中更為成心識的對于個人知識進行管理,那末PKM是1件很簡單的事情。

PKM的最先概念是由美國的Paul Dorsey教授提出來的,他指出:“個人知識管理應當被看做既有邏輯層面又有實際操作層面的1套解決問題的技能與法子”。本人鑒戒組織知識管理的概念,對于個人知識管理的概念描寫為:個人知識管理是指個人為了晉升個人的競爭優勢,樹立自我的知識體系,其實不斷進行知識的獲取與收拾、存儲與更新、交換與分享、利用與立異的進程。它使患上知識被最大限度的應用,并且在知識管理的進程中患上到了增值。信息時期的個人知識管理就是應用計算機、網絡等先進信息技術來進行知識管理的進程。

個人知識管理的違景

知識管理是1個無比熱點的話題。實際上,人類自古以來都在不斷地進行著知識管理流動,知識的多少也1直被認為是評價1個人能力高下的首要方面。對于知識進行管理的歷史乃至可以追溯到人類社會的最先時代。甲骨文的呈現,即標志著人們開始了對于知識的管理。進入農業社會之后,呈現了竹簡、絹帛以及紙質的書本對于知識進行記錄并代代相傳。進入工業社會后,呈現了各種先進的印刷裝備和大范圍的藏書樓等知識管理的手腕。

【戚繼光的知識管理】戚繼光的偉大不但在于他的戚家軍攻無不克,更在于他的忘我。戚繼光將生前的練兵、打仗的心患上都總結下來,編撰成書,留與后人。《練兵紀實》、《武備新書》等輝煌著作施展了巨大的作用,成為了曾經國藩的指路明燈。曾經國藩細心研讀了戚留下來的兵書,依照戚家軍的練兵法子并結合實際,練出了名震天下的湘軍。

二0世紀末,因為科學技術的飛速發展以及競爭的加重,許多企業處于外部環境的巨變當中,迫切需要通過應用知識資產來進行產品立異、服務立異、管理立異,因而,對于知識的管理鉆研逐步為許多企業所注重。許多鉆研者都把眼光放在企業知識管理方面,而實際上,要施展知識的作用,必需要依托個人的氣力,通過對于知識的融合貫通以及觸類旁通,將實際知識利用到具體的操作領域。

因而,即使組織施行知識管理,終究勝利與否仍是在于每一個人的介入程度以及個人的知識管理水平。因而,知識管理既是組織的事情,也是個人的事情。尤其是在進入知識經濟與信息時期以后,人們如何依據本身的需要對于海量的信息與知識進行相應的管理已經成為1個首要的課題。

知識管理論文:汽車研發企業的知識管理系統研究和實現

汽車工業作為國民經濟的支柱產業,是高新技術以及高素質人材集中的行業,也是技術立異不斷,人材活動頻繁,競爭臼益加重的行業。面對于日趨劇烈的市場競爭,提高價值鏈前端,即汽車的研發水平是汽車出產企業的核心業務。汽車研發進程中反復用到跨領域的技術以及專業知識,這些行業知識跟著產品開發技術的不斷更新發展,蘊含于產品設計的各個環節。因而汽車研發進程中,知識成為汽車研發設計流動中最首要的資源,成為抉擇其成敗的癥結因素。目前,良多企業除了了注重顯性知識以外,對于隱性知識管理也愈來愈注重,然而當今大多數企業對于隱性知識的管理僅僅是對于紙質文檔記錄的管理。應用知識管理相干法子,有助于咱們將隱性知識規范化、元素化,匡助咱們最大化的應用員工的隱性知識,并且使患上咱們對于隱性知識的應用更為的有效快捷。本文主要針對于汽車產品研發設計進程中的隱性知識顯性化、知識固化、再應用等問題進行鉆研,采取基于微軟SharePoint技術平臺構建某汽車研發企業知識管理系統,對于汽車研發企業中的設計知識進行有效地整合以及同享,對于于制訂適合的企業知識管理策略有癥結作用,有效保證了企業的競爭力以及可延續發展。

一 汽車研發企業知識管理需求分析

參考國內外汽車企業對于知識管理的需求,結合1些汽車企業勝利的知識管理經驗,并依據汽車企業及員工本身特色對于知識管理提出如下需求:

系統應當對于各種車型開發進程中的隱性、教訓、重點技術攻關以及常見問題進行總結搜集、收拾、審核、分類、存儲以及檢索:對于實際中的隱性知識進行顯性化的提煉、電子化審核、存儲以及同享;樹立各種知識庫,以便于工程師查詢、應用,樹立專家數據庫,提供問題征答、討論平臺:對于各類知識進行分類、收拾、存儲并提供多種檢索方式,利便使用;將知識管理融入產品、服務以及出產進程。

企業對于知識管理系統提出的需求主要從知識的分類,知識的流轉進程,知識的存儲,知識的應用方方面面動身,能實現汽車企業知識的有效管理。本文針對于知識管理中知識顯性化、累積以及固化等問題,借助微軟SharePoint門戶平臺來匡助汽車研發企業進行知識管理。

二 汽車研發企業知識處理流程

汽車研發企業知識的處理流程應當包含知識搜集、知識提交、知識審核、知識存儲、知識檢索、知識應用等進程。具體的知識構成以及同享流程如圖一所示,首先是對于隱性知識的收拾以及搜集,將搜集的知識依照必定格式以及請求撰寫成技術文檔,對于提交的技術文檔組織相干人員進行審核;如果評審謝絕了該知識,則將謝絕的緣由及提交知識1并返回給知識的創立者:如果審核批準該知識,則將提交知識按必定的存儲方式以及存儲路徑寄存到企業知識庫中。企業中的其他員工只要擁有權限就能檢索以及查看該知識。

汽車研發企業知識處理流程 放大圖片

圖一 汽車研發企業知識處理流程

三 基于SharePoint的汽車研發知識管理系統

SharePoint是微軟公司推出的企業級信息同享平臺以及協作平臺。SharePoint Server 二00七是基于Windows SharePoint Service三.0技術的1個完全的企業協作利用平臺服務器。它通過引入1組集成的服務擴大了WSS 三.0提供的各種功能,如信息同享平臺、文檔管理平臺、工作流平臺、業務流程管理框架以及開發基礎框架,企業規模內的搜尋功能、個性化內容以及通知和擴大的利用程序集成等服務。這些服務可以匡助企業將人員、信息、系統以及業務結合在1起,更好地同享知識、加強客戶溝通和提高流程效力。

三.一 體系架構本文給出的基于SharePoint平臺的知識管理系統體系功能架構如圖二所示。本知識管理系統的體系架構包括下列三層:展示層、利用層、數據層。

系統體系結構 放大圖片

圖二 系統體系結構

①展示層:用來提供系統與外界用戶之間交互的途徑,為系統的展示部份,該層將用戶與系統的利用邏輯分離開來,可由JSP、ASP網頁等實現,用戶可以通過客戶端Web閱讀器、PDA等實現對于系統的走訪,從而實現對于內容的個性化定制,知識的搜尋,獲的與本身相干的動靜等。

②利用層:各種情勢的知識;擁有強大搜尋功能,包括各種知識利用的導航界面;知識交換;能實現知識網上點評、評審電子化工作流、用戶權限管理等。該層以傳統的內容管理系統為基礎,并整合先進工作流技術、單點登錄等技術,具體提供完美的知識管理與利用管理層功能,主要包含系統管理、安全權限管理、工作流管理、個性化、內容管理、知識搜尋引擎、等,是企業知識管理系統的主要部份,該層管理通過與Web展示層、數據存儲層的交互而實現。

③數據層:負責知識資源的存儲,包含元數據、瓜葛,對于象數據庫、文件系統等,也能夠樹立在具體實體數據庫上的虛擬數據庫或者數據倉庫,其與利用層之間通過統1的數據存儲接口進行走訪。

知識管理論文:企業知識管理的實現技術和工具

現今世界經濟中,以全世界資源應用、全世界制造、全世界銷售為根本特征的經濟全世界化格局已經成定勢。在這日趨劇烈以及延伸的競爭環境中,許多企業要末寸步難行,要末被淘汰出局。究其本源,不是僅因為缺少資金以及質優價廉的產品,而是企業的管理理念與內涵不能跟上知識經濟的步伐以及全世界化市場環境的變化。進入WTO后,我國企業要想在劇烈的市場競爭中取勝,就需要從過去的跟隨型戰略向立異型戰略轉變,這使患上知識成為企業最主要的財富。事實上,這類格局將對于現有的出產方式、糊口方式、思惟方式,包含教育、企業管理甚至領導決策等流動都發生重大的影響。固然,企業管理的變革是1個漸進的進程,因而,在我國1些高新技術企業以及某些傳統企業中的設計、管理等部門將會首先采取知識管理技術。

我國企業中,目前在知識應用、技術立異方面存在不少的問題:立異能力比較薄弱,這主要指企業的集體立異能力比較薄弱,跨企業的合作立異能力則更為有限;新技術的消化吸收能力不強。我國企業1直大量引進國外的先進技術,但對于這些技術的消化吸收能力和進1步的立異能力顯患上比較薄弱;員工腦子中的知識沒有患上到充沛應用。企業1方面缺少技術立異成果,另外一方面許多員工的知識卻沒有患上到很好的應用;員工的知識素質較低,這也嚴重制約了企業的技術立異能力。

造成上述問題的緣由有多個,但缺少有效的知識管理是其中的首要緣由之1。可以預言,只要有真正利便實用的技術與工具問世以利于企業的知識管理,就能為企業所歡迎,并能發生優良的經濟以及社會效益。由于它:①有益于增進企業立異能力的提高;②有益于增進企業群體協同立異能力的提高;③有益于提高制造企業的知識管理水平;④有益于培養企業的人材資源。

一 企業知識管理技術與工具鉆研的主要內容

知識可分為顯性知識以及隱性知識,前者1般是指可以編碼以及度量的、可以由計算機處理的知識;而后者1般是指人們腦子中的經驗、訣巧、靈感等知識。面向企業知識立異的知識管理技術與工具所要解決的問題是如何使知識在員工之間容易地傳遞,使顯性知識以及隱性知識之間容易轉變,從而在此基礎上實現企業的知識立異。

知識管理中有四種不同的知識轉化進程:

(一)知識的社會化進程。指從隱性知識到隱性知識,即隱性知識在人之間的轉移以及重用的進程。

(二)知識的外化進程。指從隱性知識到顯性知識,行將人們腦子中的經驗以及竅門進行總結,并以文字、圖形等情勢表現出來,使隱性知識患上以保留、傳布以及重用。

(三)知識的轉換進程。指從顯性知識到顯性知識,即對于顯性知識從新進行收拾,或者將知識寄存在知識庫,或者從數據庫中抽取知識,或者對于知識進行集成,以利于在此基礎上實現知識重用。

(四)知識的內化進程。指從顯性知識到隱性知識的轉化進程,如通過培訓將書本上的顯性知識轉化為人們腦子中的隱性知識,然后通過人的立異流動而實現知識重用。

以上論及的知識管理均需要相應的實現技術以及工具的支撐,圖一描寫了這種實現技術以及工具的框架(該框架是開放的,可視需要作內容增減)。

知識管理論文:圖書館知識管理創新在企業人才培養中的作用

[摘 要] 企業創新人才培養是企業發展的重要動力,沒有企業創新人才培養就沒有企業創新技術和企業科技的發展。圖書館知識管理創新促進企業創新人才培養。企業創新人才培養與圖書館知識管理創新有著密切的關系。

[關鍵詞] 圖書館知識管理 圖書館知識管理創新 企業創新人才培養

企業創新人才是指富有創新意識、具有創新精神、具備優良品質,在科研活動中和技術創新活動中善于發揮聰明才智,以創造性工作,在管理、技術、產品、市場等某一方面有所開拓,為企業發展,社會進步做出突出貢獻的人才。創新人才是企業創新的第一要素,也是創新活動的主體。在知識經濟時代,企業的創新能力的源泉是具有創新意識的人,創新人才資源表明了企業人才質量,是企業素質的重要體現。圖書館知識管理的創新為企業創新人才的培養提供優質服務。

一、圖書館知識管理創新

圖書館知識管理是以人為中心,以信息為基礎,以創新為目標,以信息技術為工具,應用知識管理理論與方法,合理組織、開發和運營圖書館擁有的包括信息、知識各種要素在內的所有智力資本,充分地滿足用戶不斷變化的信息與知識需求,并提升現代圖書館的各項職能,更好地發揮其作用,實現知識創新、知識擴散和知識增值的過程。隨著人類社會文明的發展和科學技術的不斷更新與擴展,人類社會進入知識經濟和數字化時代,圖書館的知識管理職能在知識經濟和數字化時代里不僅要保持其基本職能即收藏管理、整理加工、組織信息和知識,而且新信息技術和網絡技術的運用使知識管理的職能有了進一步的延伸與發展。知識管理成為實現知識創新的重要手段,也為知識的使用者提供了更準確的、具有使用性和可操作性的知識,并幫助人們對已擁有的知識進行反思、整合與整序、發展和創新,支持人們進行知識交流,提升知識的應用層次,使得新信息技術在數據處理與信息處理方面的能力和知識管理人員的創造與革新能力相結合,形成知識與管理者的最佳結合,完成知識創新。

二、企業創新人才培養

21世紀的社會進步,企業發展。歸根結底是科技的競爭,企業人才的競爭。只有發展教育,培養人才,中國企業才能真正發展。同志指出:“根據經濟發展、社會進步和科技進步的發展要求,把培養創新精神、開發創新能力作為人力資源建設的重要任務,積極加以推進。特別要注意培養青年人才,創造條件使他們脫穎而出。促使他們學習交流,鼓勵他們開拓進取、支持他們創新創業。建立有效的激勵機制和公正公平的競爭秩序,為人才的成長和經濟科技的不斷發展,創造良好的環境。”改革開放以來,我國企業創新能力有了較大提高,但企業創新能力和企業發展需求與國際先進水平差距較大。我國企業落后的一個重要因素就是企業創新能力不強,技術創新能力跟不上企業發展的需要。因此,企業創新人才培養是知識經濟時代提高企業創新能力的關鍵。實踐證明:企業科技創新是企業發展的先導,推動企業創新人才培養,有利于通過企業實踐推動企業科技創新。具有創新意識和創新能力的高素質企業人才決定著企業發展和企業科技的進步。

三、圖書館知識管理創新與企業創新人才的培養關系

圖書館知識管理創新思路涉及意識觀念、體制、管理、人員素質、技術及服務等諸多因素。其中管理創新是圖書館發展的關鍵。只有圖書館管理創新,才能實現人員素質提高,提供圖書館優質服務,使圖書館的先進技術、網絡技術為企業創新人才培養服務。圖書館知識管理創新與企業創新人才的培養關系,表現在企業科技知識轉化為科技生產力,需要圖書館的知識管理創新給予必要的信息支持和技術支撐。企業創新人才共享知識庫的知識來不斷學習和成長,最終使企業創新人才通過圖書館的環境、提供的設備、條件,在圖書館知識管理創新的成果中獲取更多信息,得到更好的發展和培養。

四、圖書館知識管理創新在企業創新人才培養中的作用

1.圖書館知識管理創新為企業創新人才培養提供信息資源的堅實基礎。面對新知識經濟和數字化時代,快速發展的信息高速公路、爆炸般的信息和不斷擴展的網絡環境,知識管理存在的意義不僅是傳統服務媒體和方式的轉變,還在于利用數字化和網絡化的優勢,為管理者提供一系列新的管理思路、管理方法和管理工具,在知識管理過程中最大限度地實現知識傳播、知識共享與知識創新。圖書館知識管理創新把圖書館文獻信息資源建設進行有效整序。并能充分開發和利用現有文獻資源,為企業創新人才培養提供豐富的信息資源。企業創新人才培養離不開圖書館豐富的信息資源優勢,企業創新人才通過知識管理的創新不斷豐富創新意識、創新精神,能為企業發展,社會進步做出突出的貢獻。

2.圖書館知識管理創新為企業創新人才培養提供信息技術、網絡技術。隨著信息技術的發展與普及,企業創新人才已成為計算機網絡服務的利用者。企業創新人才培養需求是在服務環境和技術上使圖書館適應數字化、網絡化發展趨勢的必然,一方面要加快局域網館藏書目數據庫建設和廣域網中國圖書館信息網絡建設,另一方面要加強網絡環境下信息資源建設和提高在線信息組織和服務水平,尤其要加強在網絡中處于核心技術和地位、具有導航智能作用的指引庫的研究開發。圖書館知識管理創新應遵循“讀者第一”,“服務至上”精神,使企業創新人才有效的利用信息技術和網絡技術。通過圖書館知識管理創新為企業創新人才提供優質服務。

3.圖書館知識管理創新成為企業創新人才培養的“創新知識結構培養中心”。圖書館的文獻、資源、設備、服務為企業創新人才培養提供了學習氛圍和學習條件,是企業創新人才掌握知識和形成創新技巧的源泉;是企業創新人才擁有知識的捷徑;企業創新的思維能力培養,圖書館所提供的知識起了重要作用。圖書館是激發企業創新人才創新意識的基地,是創新意識和創新能力培養的前提。圖書館知識管理創新要使圖書館為企業創新人才培養營造良好的學習氛圍,創造賞心悅目的學習環境。圖書館不僅要為企業創新人才培養提供學習場所,還成為企業創新人才獲取創新知識和信息的“創造性知識結構培養中心”。

知識管理論文:企業知識管理的導入模式與要素整合研究

引言

跟著知識經濟的興起。知識管理成為二一世紀知識經濟時期組織管理的理論基礎,以知識管理為核心的企業管理成為理論界以及企業管理界的共鳴,同樣成為企業管理的熱門以及重點。國內外專家對于知識管理的理論體系、影響因素,進程機制、體系框架等方面都進行了相干鉆研,但對于于企業組織如何進行知識管理導入及整合的鉆研較少。田志剛結合自己的工作經驗對于中小企業的知識管理導入論述了個人認識。徐瑞同等結合客戶知識能力以及客戶知識管理流動,進行了客戶管理管理與客戶知識管理的整合鉆研,提出了1個較為完全的客戶管理管理以及客戶知識管理的“雙維度”整合模式。劉麗、李新峰以及郭妍分別從知識價值鏈、知識經濟時期的企業戰略等角度對于企業競爭情報與知識管理的整合進行鉆研。詹瑋等對于數字化學習以及知識管理的整合問題進行了鉆研。因而可知,企業知識管理的導入與整合鉆研可能是1些特殊專業管理領域與知識管理的整合鉆研,沒有系統地對于企業進行知識管理的導入以及整合模式鉆研。本文將在現有鉆研的基礎上,結合企業管理的相干理論,鉆研企業知識管理的導入以及整合法子。

一 企業知識管理導入模式

企業知識管理導入是1個繁雜的進程,觸及到多個組織層面,主要包含戰略計劃層面、流程層面、信息技術層面、人以及組織層面。戰略計劃層面主要是通過了解組織的戰略目標、戰略缺口、核心能力以及專注的價值等掌控企業知識管理的方向,制訂知識管理目標;流程層面主要是通過計劃以及設計核心知識的定義,和獲取、同享、存儲核心知識等功課流程,匡助員工了解如何執行知識管理;信息技術層面主要通過構建各種知識庫、Intranet企業知識門戶等樹立企業知識管理網絡;人以及組織層面主要是通過組織行動的引導以及組織結構的設計,為企業知識管理作好組織籌備。繚繞四個組織層面的計劃以及設計,企業知識管理導入可以用六個階段來概括,其六階段模型如圖一所示。

圖一 企業知識管理導入的6階段模型 放大圖片

圖一 企業知識管理導入的6階段模型

一.一 認知管理階段

認知管理階段的主要任務是統1企業對于知識管理的認知,梳理知識管理對于企業管理的意義,評估企業的知識管理現狀。因而,認知管理階段的下作主要包含下列四個方面:①在企業內部推廣知識管理認知培訓。尤其是讓企業的高層了解知識管理;②應用知識管理評價工具,多方位評估企業知識管理現狀,并通過調研分析企業管理中存在的問題;⑧評估知識管理的長、短時間效果,為企業知識管理實踐提供決策支撐;④制訂知識管理戰略,肯定知識管理推動方向。

在認知管理階段,企業需要處理好三個方面的瓜葛:1是知識管理以及企業文化、管理模式的瓜葛,即要結合企業文化以及管理現狀肯定企業知識管理的施行法子;2是知識管理與企業管理機制的結合,即知識管理的推行需要企業流程、組織,績效等管理機制的配合以及高層領導的注重與支撐:3是知識管理的短時間引入與長時間推動的瓜葛,即企業要對于知識管理的效益進行量化評估,使其轉化為知識管理長時間推動以及發展的動力。

一.二 戰略階段

戰略階段的主要任務是擬定知識管理戰略,即擬定知識管理目標、信息技術、組織結構及知識管理功課流程等各層面的戰略。因而,戰略階段的工作主要包含下列四個方面:①從戰略、業務流程和崗位設置角度擬定知識管理計劃;②對于企業管理現狀進行分析,并肯定企業推廣知識管理的癥結點以及癥結環節;⑨結合企業戰略制訂知識管理的戰略目標以及施行策略,并對于流程進行公道化改造;④對于知識管理的技術需求進行分析,并進行相應的計劃。

在戰略階段,企業面臨的難點主要有下列五個;1是要將知識管理與企業戰略目標以及流程相結合:2是將知識管理與企業的其它管理軌制相結合,并轉變管理思想;3是將知識管理思想引入業務流程改造中;4是在企業中營建知識管理的文化氛圍;5是將知識管理計劃與企業實際情況相結合,推廣合適企業本身特色的實踐情勢。該階段建議由咨詢公司以及企業中高層共同介入,肯定知識管理的施行方案。

一.三 設計階段

設計階段的主要任務是選定先導規劃,并對于知識管理的4大層面進行設計。因而,本階段的主要工作包含下列兩個方面:①在企業內選擇1個組織抗拒較小、接受程度較高、效果顯明、較易勝利。和高層管理者比較感興致之處進行知識管理改造;②對于知識管理的4大層面依照戰略階段的計劃目標與方向進行,對于4大層面進行操作導向的設計。

一.四 原型開發與測試階段

原型開發與測試階段的主要任務是開發與測試企業知識管理的推動方式。因而,本階段要依照“原型開發原型測試原型修改再測試”的循環方式在企業內部擴展知識管理規模。依照小部份引進、邊做邊學、邊做邊改、使用著與知識管理相干單位不斷溝通的原則逐漸推動,減少因調和不列位釀成的反復修改,降低開發與測試本錢。

一.五 導入階段

導入階段的主要任務是經由前面原型開發的循環擴展以及使用者認可接受后,在企業中全面引入知識管理。本階段的工作主要有兩個:①引入知識管理,并在引入進程中進行相應的教育訓練、支撐、服務、維修以及改錯等工作;②明確員工的任務以及權限,增進員工在變革中的配合度。

一.六 評估與保護階段

評估與保護階段的主要任務是對于知識管理導入的成果進行考查以及反饋,使知識管理系統延續施展作用。因而,本階段的主要工作是對于企業知識管理系統進行評估。并將取得的結果進行反饋,運用到知識管理戰略中。因為環境的變化,知識管理的內容與法子也要隨時更新。否則,應用已經淘汰的知識不但不能到達知識管理的目標,而且還會發生負面效果。

知識管理論文:知識管理的類型與開發

知識管理作為一門系統的學科是90年代在美國形成的,近幾年來我國也引起了廣泛的關注。但國內大部分介紹知識管理的文章都把知識管理界定為知識經濟環境中知識型企業的管理模式,這就淡化了知識管理對傳統企業的重要性和適用性,很不利于管理方法的提高。其實,知識管理應該是指這樣一種組織行為,即組織為了獲得持久的競爭力,對各種相關的知識資源進行開發、傳遞和利用的過程。在這里,知識資源大體可分為三類:第一類是組織外部的信息和服務,針對這一類資源,知識管理的任務主要是收集、篩選、存檔、利用;第二類是組織內部的各類文檔資料,針對這一類資源,知識管理的任務主要是最大程度地實現組織內共享;第三類是組織內部員工個人的知識,包括他們的學習成果、見聞見解、關系網絡、經驗教訓等,針對這一類資源,知識管理的任務主要是最大程度地收集、存檔并實現組織內共享。這三類資源在任何組織都是存在的,只不過有的系統,有的簡單,因此,知識管理對每個組織來說不是有沒有的問題,而是好不好的問題。

知識管理的類型

一個組織的知識管理水平可以從以下幾個方面加以衡量:組織的決策模式、外部知識的獲取模式、員工的學習模式、員工間的溝通模式、溝通內容和溝通手段、組織信息對內部員工的開放程度、有關制度的完善程度等。根據變量,可以將知識管理籠統地劃分為以下幾種類型:

1控制型:其特征是領導不相信員工的知識或誠意,他可能也重視外部信息,但主要靠自己收集并且多數情況下是憑經驗去理解,他不斷向員工發出指示和指令而很少聽取員工的意見,組織的關系網絡也主要由他控制。

2專家型:其特征是領導較重視內外專家的知識和意見,支持有經驗者對新手的傳幫帶,有培訓制度但不正規。有溝通但普通員工影響不了決策。

3交流型:其特征是有正規的培訓制度和公共資料庫,員工之間有多種形式的交流并能影響組織決策。

4開發型:其特征是有較完善的知識開發和共享制度,員工愿意把自己的知識和關系網絡奉獻出來。

5網絡型:其特征是知識管理系統化、日常化,網絡技術作為組織管理的重要手段使知識的收集、傳播和利用變得十分快捷和有效。知識管理成為組織活動的主要內容。

一個組織在知識管理上處于什么類型會受到人員素質、組織規模、贏利狀況及行業性質等因素的制約。在知識經濟比較發達的美國,網絡型知識管理被視為組織管理的最佳模式,有20的高科技公司和大多數政府部門利用網絡型知識管理來提高效率。IBM等一些著名公司還專門成立了知識管理的研究機構。在我國,知識經濟還不夠發達,網絡型知識管理所占的比重還很低。由于知識管理做的不好,大部分組織的創造力和競爭力沒有得到充分的開發。因此,加強知識管理對我國很多組織來說都是十分必要的。

知識管理的開發

知識管理是一種動態性很強的管理過程,隨著管理實踐和管理研究的不斷發展,知識管理的方法也在不斷地豐富和完善。對一個組織來說,加強知識管理的關鍵是要結合自己的情況向先進組織學習。從成功者的經驗看,以下幾種方法很值得參考:建立同利同心的組織文化。組織文化是員工之間的黏合劑,是知識管理的基礎。知識管理要想收到最佳效果必須首先建立同利同心的組織文化。同利同心年的組織文化需要三大支柱,即:科學民主的決策機制、細致合理的利益分配機制和深入人心的員工黏合機制。這三類機制的任務是,使員工得到公平的對待和全面的尊重與關心,將員工之間產生矛盾的因素減少到最低點,充分保護和激勵員工參與管理和進行創新的積極性,最終在組織內形成崇尚創新、學習先進、敬業助人的文化氛圍。

強化員工間的知識交流制度。員工之間進行知識交流的方式很多,最普遍的就是傳幫帶”。傳幫帶”是知識傳播的傳統方式,但在知識經濟的今天它的有效性絲毫沒有降低。新員工通過老員工的傳幫帶,可以直接獲得與業務密切相關的知識和技能,縮短適應期,較快地進入角色;成長中的員工通過先進員工的傳幫帶可以進一步提高自己的工作效率和工作質量。因此,傳幫帶活動需要經常化制度。傳幫帶制度應該包含對以下事項的規定:傳播者與接受者的認！定標準、雙方的責任權利與義務、傳幫帶的內容目標與周期、效果的檢驗與獎罰等。另外,員工之間進行知識交流的其它常見方式還有頭腦風暴會,定期的見聞、體會交流會等。

支持自學。自學是員工積累知識的重要途徑,而且較少占用組織成本。任何組織都應該支持員工各種形式的自學,如業余閱讀、自費進修、自費參觀等。支持的方法可以是一定數量的費用補助,也可以是一定限度的時間照顧,與此配合,組織可以對員工自學的成果加以檢查。

定期培訓。培訓可分為偶發型培訓、計劃型培訓和定期培訓。定期培訓是最完善的培訓制度,它可以使員工及時獲得本行業的最新信息和技術。世界上很多大公司都十分重視定期對員工進行輪訓,IBM、微軟的培訓經費每年都在十億美元以上。積極收集外部信息。外部環境的變化在很多情況下會直接或間接地影響到組織的生存與發展,收集外部信息是知識管理的重要任務。這些信息包括:政治政策信息、經濟發展信息、法律信息、人口變化信息、社會文化信息、科技信息、自然環境信息、市場供求信息等,這些信息有的可以通過檢索媒體、向人咨詢、請人講演、參加相關的會議來收集,有的則需要通過系統的調研來收集。對外部信息的收集能力是衡量知識管理水平的重要指標。

適當進行崗位輪換。崗位輪換可分為三類,第一類是管理人員之間的崗位輪換,第二類是普通員工之間的崗位輪換,第三類是管理人員與普通員工之間的崗位輪換。崗位輪換有很多好處,一是能增進不同崗位間的理解,二是能促進崗位的知識資源的共享,三是能鍛煉員工的替補能力,四是有利于崗位創新。從崗位輪換的實踐看,第二類所占比重較大,第一類次之,第三類最少。崗位輪換的規模和頻率要符合本單位的實際,沒有輪換是不對的,過多過勤也是不對的。“文秘站”版權所有

對文檔資料實行開放式管理。文檔資料大體可分為兩大類:第一類是跟本單位的業務直接相關的文檔資料,包括上級文件、內部規章、財務檔案、人事檔案、研究報告、行動計劃、工作進展記錄及溝通

宣傳記錄等。第二類是外購資料,包括書刊音像、網絡信息等。針對第一類資料,開放式管理的重點是規范化與透明化。針對第二類資料,開放式管理的重點是共建共享。所謂共建,是指資料的采購應參考使用者的意見,而不能只由個別人決定。所謂共享,是指全體員工都可以使用。編制內部報紙和內部網絡刊物。內部報紙和內部網絡刊物是組織內溝通的先進手段,對知識的傳播和企業文化的塑造起著十分重要的作用。一份很好的內部報紙和內部網絡刊物,不僅能提高知識交流的速度和效果,還能夠增強員工的上進心和凝聚力。因此,員工較多,又有經濟實力的組織應當編制內部報紙或內部網絡刊物。但必須明白,只有好的報刊才會收到好的效果,辦不好的報刊不如不辦。所以,辦報刊之前先要找到優秀的辦報刊人才,并要制定適當的激勵政策。

知識管理論文:圖書館實施知識管理的基本原則和策略

摘要:知識管理已經成為現代高校圖書館實行管理變革的重要理論指南。但高校圖書館實施知識管理,應該在遵循相應原則的基礎上,制定詳細的實施策略,并按部就班、循序漸進地進行。

關鍵詞:知識管理;圖書館管理;高校圖書館

用知識管理來形容企業的知識活動過程。初始于美國的管理大師彼得·德魯克,但它作為一種管理理論被提出則是二十世紀80年代后的事情。二十世紀90年代,知識管理受到企業的關注,如美國微軟公司是成功實施知識管理的典型公司。然而由于知識管理的實施是個權變的思考。沒有絕對的標準和最好的模板。以致許多企業對于知識管理的推行大都成效不佳,有的甚至變成了為知識管理而知識管理。其主要原因就在于這些企業的領導沒有對知識管理形成明晰的戰略意圖,下屬也未能理解知識管理的本質,從而導致將知識共享活動作為知識管理的核心和重點。然而這種以知識共享為核心的戰略本身并不能成為獨立的知識管理戰略,它只有在為知識創造或知識運用的知識管理戰略服務時才具有價值,所以我們對知識管理仍然必須有一個全面正確清醒的認識。真正理解其精髓,真正理解其要旨,真正懂得在圖書館管理中如何根據實際情況具體實施。筆者認為,圖書館實施知識管理應該在遵循相應原則的基礎上,制定詳細的實施策略并按部就班、循序漸進地進行。

1 知識管理

隨著知識經濟時代的到來和知識在企業創新中作用的日益顯現,知識管理便被提上日程。管理大師彼得·德魯克說:“利用知識來找出如何把現有知識最大限度地轉化為生產力,實際上就是我們所說的管理。”“知識被用于知識本身。這就是管理革命。”邱均平、段宇鋒也指出:“知識管理的概念可以從狹義與廣義的角度來理解。所謂狹義的知識管理,主要是對知識本身的管理,包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。而廣義的知識管理,不僅包括對知識進行管理,而且還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理,涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。”雖然學術界對知識管理的定義說法不一。但是知識管理以人為中心、以信息為基礎、以信息技術為工具、以創新為目標的基本觀點卻是不容置疑的。

2 高校圖書館實施知識管理應遵循的基本原則

關于知識管理的原則,不少學者從不同的側面提出了自己的看法。筆者認為,高校圖書館實施知識管理,必須認真貫徹知識積累、互相信任、互相交流、知識共享和互相學習的原則。

2.1知識積累原則

知識積累是實施知識管理的基礎。在世界新科技革命推動下。知識在經濟社會發展中的作用日益突出。圖書館組織的競爭力和可持續發展越來越有賴于知識的積累和創新。如果沒有積累,知識就會隨著項目的結束而消失。隨著人員的離去而流失。正是知識的一點一滴的匯聚,才形成了圖書館的核心競爭力。這一點在企業,特別是高科技企業尤其明顯。例如,明基集團利用企業的信息化優勢,對企業內外的顯性知識和隱性知識進行統一處理和管理,通過傳播、共享等方式,最大限度地積累企業的智力資源。在圖書館中,基于載體的顯性知識通常不容易流失,但存儲在館員頭腦中的隱性知識卻是容易流失或藏而不露的。盡管不可能把所有的隱性知識變成顯性知識進行保存積累下來,但也必須采取適當的措施和方法,把館員頭腦中的某些隱性知識盡量保存下來或者通過適當的方式傳遞給其他人員,這樣就有利于提高館員的整體素質,有利于提高整個圖書館的服務和創新能力。

2.2互相信任原則

互相信任是組織內人員實現知識交流與共享的前提。也只有互相信任,隱性知識和顯性知識之間才能形成良性循環并實現互動促生。成為知識創新永不衰竭的動力和源泉。在知識管理的活動中,為了培養信任。關鍵在于創造一個溝通開放、員工積極參與決策、主動分享關鍵信息和分享個人思想和情感的組織文化環境。來加強組織內的人際關系信任。對管理者本身來說,必須建立員工對自己的信任,這可以通過加強員工對組織目標和使命的理解、通過實踐的管理行為來證明自己值得信任以及積極團結員工等等措施來實現。另外,管理者要想辦法預防和消除知識管理活動中可能出現的不信任。在一個不信任的環境下,員工之間是不可能進行有效的知識分享和創造活動的。知識管理不能也不可能取得任何成功。不信任是中斷知識管理計劃的按鈕。因此,圖書館必須重視圖書館文化建設。使館員有一個共同的信念,有一個可以推動他們不斷進取并互相信任的文化氛圍。

2.3互相交流原則

交流可以加強信任、引發合作,從而促進知識的創新與共享。通過交流,可以最大限度地使知識在交流過程中得到融合和升華,這是舊知識得以發展、新知識得以產生的源泉。知識管理的核心就是要在組織內部形成一個有利于交流的組織結構和文化氛圍,使員工之間交流從物理上和心理上都實現暢通無阻。在圖書館中,交流包括館員之間的交流、館員與讀者的交流等。館員之間的交流可以加強信任與合作,以便更好地進行創新和工作。館員與讀者的交流同樣也可以增進信任,讓讀者對圖書館的工作感到滿意。

2.4知識共享原則

知識管理的一個重要任務就是要建立知識的共享網絡、數據庫和知識庫,從而在技術上給知識的共享提供一個支撐平臺。員工能及時分享和運用知識,繼而創造新的知識,最終使組織取得績效,獲得競爭優勢。首先,要建立鼓勵合作和知識分享的氛圍。其次,要建立溝通的渠道和平臺。知識分享最為重要的是溝通,只有更多的溝通和交流,才有可能進行分享。這些溝通和交流的手段包括:建立無等級的溝通方式,構建內部網絡,提供員工休息室,開展非正式的野游活動,開展經驗交流會等。

2.5互相學習原則

知識管理中學習是核心,個人與組織是一個雙學習系統,個體通過學習不斷獲取新思想,并將知識用于行為的改善,組織和團體通過學習形成人才梯隊,激發群體智慧,人員交流渠道暢通,個體、團體和組織相互間與個體間、團體間和組織間開展多向的交互學習模式,它們相互促進、工作與學習良好互動,最終創造學習型組織來保證對知識資本的管理。

3 高校圖書館實施知識管理的基本策略

高校圖書館要想成功實施知識管理,必須講究方式方法。圖書館必須充分激活與“人”和“技術”有關的各個要素,并對其進行有效結合,才能達到知識管理成功運作的目的。

3.1構建支持知識管理的管理體制

構建支持知識管理的管理體制,包括建立知識管理組織體系和建立知識管理制度。知識管理組織體系包括指定知識管理負責人、建立知識小組和建立知識中心三項內容。知識管理制度則是一種保障,它可以

確保知識在組織的知識網絡上得以持續傳播。如明確個人在知識管理中的職責。制定鼓勵知識創造和共享的激勵措施等。

3.2加大對知識管理的資金投入

國內外的知識管理實踐都充分表明,沒有組織高層領導的重視與參與,知識管理就不能被真正地開展與推行。知識管理需要大量的資金投入,如果組織領導

不能真正重視知識管理,注定了知識管理只是一個口號,不能得到有效實施,更不用說為組織帶來效益。提高組織核心競爭力。因此,高校圖書館要有效實施知識管理,就必須動員全館甚至全校從上到下為知識管理投資,以保證其管理活動正常開展。

3.3創造有利于知識管理的組織文化

知識共享的實現需要組織文化的引導。文化如同空氣,無形無色卻無處不在。它是知識管理中最重要、最根本、影響層面最廣,但卻最難培養的因素。凡是世界上著名的成功企業,他們的共同特征就是擁有優秀的企業文化。因此,必須要建立愿意分享知識的文化氛圍,塑造有利于知識創新的組織文化,如職業道德、組織榮譽感和團隊精神等。良好的文化環境是實施知識管理的必要條件,圖書館應營造一種知識共享的文化氛圍來進行知識管理。

3.4引進支撐知識管理的信息技術

現代信息技術是信息傳遞和利用的有效手段,不僅在硬件方面為圖書館提供了更高速度的信息處理設備、更大容量和更高密度的存貯設備。而且也為圖書館提供了更先進的信息處理方法和更廣領域、更快捷的通訊環境。因此,圖書館知識管理的實現必須以現代信息技術的選擇與應用為前提。現代圖書館離不開信息技術的有效支撐,每位館員都應努力掌握信息技術的有效使用,尤其要掌握以網絡為依托的Internet技術、計算機技術、元數據技術、檢索技術和共享技術等。但是,技術的先進必須立足于實際的需求。不能一味追求技術和設備的先進性,因為知識管理的成敗更多的是依賴人文管理。信息技術只有通過人的活動或者通過組織的學習,才能真正為組織的競爭優勢做貢獻。因此,對于一個組織來說,找到最適合本組織的技術平臺是非常重要的。

3.5建立一支強大的知識型團隊組織

圖書館知識管理要打破傳統的組織結構,建立柔性的、靈活的知識型團隊組織。知識型團隊是一種以知識的創建、傳播與應用為基本出發點的,由相互協作的個體所組成的正式群體。圖書館知識型團隊組織由資源建設團隊、信息服務團隊、技術支持與開發團隊、高層管理團隊四部分組成。這里,團隊是由多個部門的具有互補能力和知識的人參加的,以任務為導向的充分自治的工作單元,是一個相對獨立的工作模塊。這種知識型團隊組織具有如下優點:一是消除了由于層層傳遞所造成的信息失真和延誤,縮短了信息與知識傳遞的路徑和時間,提高了時效性;二是由于基于Intranet/Internet的信息與知識是開放的、共享的和集成的,團隊間的相互協作與交流得到加強。提高了組織的凝聚力:三是這種結構便于用戶參與知識開發,通過采納用戶的合理化建議,可以完善圖書館的各項服務:四是可以激發團隊成員工作的積極性和創造性:五是改變了領導與員工間控制與被控制的關系,建立起新型的伙伴關系,改善了領導關系;六是實現了組織結構的扁平化和圖書館業務流程重組。

3.6建立適合圖書館的知識庫

知識庫是用來存貯組織內的最佳實踐知識、建立專家名錄等資料的。圖書館的知識庫按使用種類分,主要有文獻知識庫、自建知識庫、檢索專家知識庫、智能知識庫、概念知識庫、特色知識庫等多種形式。圖書館知識管理系統中。一個知識平臺可以支持多個知識庫,每個知識庫具有適合于特定類型知識內容的知識結構。將這些知識庫以邏輯方式聯結起來。形成一個混合或虛擬的知識庫。每個知識庫的內容為詮釋其它知識庫的內容提供背景知識。知識庫必須具有充分的自主性,最大限度地減少冗余,自動完成自身數據一致性檢索,必須建立高效的入庫機制、高效的知識服務界面、設計合理服務方案,才能實現知識的高效服務。

3.7建立一套適合圖書館的激勵機制

要想實現知識共享,必須建立一種類似于市場經濟的合約機制。一個員工愿意把他的知識與人分享,他一定要有回報,這種利益驅動并不是負面的。如果組織只讓員工貢獻而沒有回報,沒有人愿意這樣做。市場經濟很重要的就是在利益驅動下實現這種平等的交換。因此,如何激勵對知識共享貢獻大的人或部門,不同的組織應該根據自己的特色設計出相應的一套辦法。筆者認為,設計激勵制度時,可以把外在、內在,甚至是負面的激勵因素結合起來。即不僅僅著重于調整薪資、職位以及提供工作保障等方面,還應該注重如何激勵員工內在的榮譽感、成就感以及被同事肯定等方面,同時對知識管理不力的人將不給予晉升職務。

3.8建立一套適合圖書館的知識管理評估系統

知識管理的目標是否實現,知識管理的效果如何,最終需要一個體系進行檢測,對知識管理的績效進行評估有助于改進知識管理實踐。目前對知識管理的成效進行評估和考核的研究還不多見,績效評估作為知識管理的必備環節,是需要研究解決的重要問題之一。對知識管理狀況的評估研究,可以使管理者了解管理中存在的不足之處。了解影響組織發展的關鍵因素所在,從而能有效地改進企業管理的狀況,為知識管理的順利實施打下基礎。同時,圖書館知識管理的推行是一個“以點帶面”的過程,也必須進行階段性的驗收與評估,以便更好地總結經驗,吸取教訓。這個評估要結合知識管理的目標。看看有哪些目標已經實現,哪些目標沒有實現,或者說沒有完全實現,其原因是什么,下一步應該如何做,等等。

總之,知識管理是開發、運用和升華圖書館知識資源的一把利器。高校圖書館要想在知識經濟時代里保持著競爭優勢和可持續發展,并實現自己的戰略目標,就應該建立一種適合高校圖書館實際和特點的知識管理體系。當然。我們也應該清醒地認識到,目前圖書館的知識管理還處于摸索階段,各種理論還不成熟,我們不妨先借鑒以企業為首的其它領域對知識管理的運作模式,等到從多個視角認識和理解知識管理后,再有針對性地來實施圖書館的知識管理。

知識管理論文:知識管理與企業核心競爭能力培養

知識管理與企業核心競爭能力培養

安德魯·卡內基說過：機構擁有的唯一不可替代的資本就是員工的知識和能力。這一資本的生產力取決于人們如何有效地將其能力與那些能夠利用能力的人共享。在時空無限、信息量巨大并以比特速度變化的知識經濟時代，電子商務、業務外包和知識管理是企業適應形勢的主要手段。IT技術和互聯網的高速發展，強烈地沖擊著傳統企業的業務模式。為贏得市場，每一個企業都必須以知識領先進行企業的數字化轉型，培育企業自身的核心競爭能力。

(一)知識領先

在20世紀80年代，保羅·羅默教授提出的經濟增長 4要素理論中，認為知識是經濟增長最重要的要素，他認為：第一，知識能提高收益；第二，知識需要投資；第三，知識與投資存在良性循環關系，投資促進知識，知識促進投資。在今天由高科技主導的信息時代，企業的價值除了擁有的固定資產和產品之外，更大地體現在知識資源上，這些資源包括企業的商譽、品牌、知識產權、客戶關系、合作伙伴關系、企業的IT系統，企業的創新能力、和企業擁有的人力資本等，因此企業中最大的資產應該是繼資本、勞動力之后脫穎而出的“第三資源”——知識資源。

每個企業都擁有知識資源，但是只有極少數企業能夠完全開發出知識資源的全部潛能，在很多企業中，知識都是閑置的資本。類似與企業中的價值鏈，企業中同樣存在一條知識鏈。價值鏈的順暢，可以使企業的資本增殖，而知識鏈的順暢可以使企業持續發展，實際上價值鏈的順暢完全取決于知識鏈的順暢。有很多企業本末倒置或者舍本求末，把企業的核心工作定位在如何使價值鏈增殖，而知識資源的開發和使用僅是一種陪襯。在今天的社會，如果不以知識領先，企業可以獲得局部的和暫時的增長，但在經濟全球化，知識價值增殖，信息化社會大發展的浪潮沖擊之下，企業終將會被淘汰出局。日本剛公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司財務決算報告顯示，創造了日本神話的日本7大電子企業除索尼公司外，其余6家全部陷入巨額虧損。這些曾經在中國市場和世界市場上叱咤風云的大企業，當時領先于世界依靠的就是其技術上的先進性和創新性。而今天的虧損除了受到全球經濟不景氣的影響之外，他們的官僚管理體制，緩慢的創新決策機制，員工中僵化嚴格的等級制度，都是直接導致虧損的原因。日本的這些大公司仍然停留在大工業社會，他們對于信息資源的開發和使用沒有跟上時代，因此這類企業被拋出現在以知識和創新為主流的經濟圈就不足為奇了。以知識領先運作已關系到了今天企業的生死存亡，縱觀今天在世界呼風喚雨的成功企業，他們向外界展示的都是他們對知識資源的成功占有、開發和使用。

一個企業的知識鏈連通著企業的各個角落，它的具體表現形式和載體是企業的信息系統，不管一個企業是否有完整的由IT和計算機控制的信息系統，信息系統總是存在，這就類似于有機生命的神經中樞系統。但一個企業的知識鏈又不等同于信息系統，信息系統是原發的，自然存在的；知識的很大部分是由信息而來，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，故信息系統是知識管理的基礎，知識資源的開發利用則是信息系統管理的延伸。要讓知識鏈發揮其功能，需要企業家和整個企業管理層對企業的知識資源進行識別、獲取、和開發。這里面有信息的處理加工問題，也有信息處理加工之外的東西。

要想以知識領先帶動企業發展，首先要面對和解決以下3類知識問題。

1．信息過載。通常企業已擁有它所需的知識，但卻迷失在信息過載之中。財富1000家企業的員工每天平均要接發178條信息和文件，有84％的員工每小時會被信息打擾3～4次。71％的員工認為信息多得難以承受。新的通訊工具沒有取代舊有的熟悉工具，而成為附加設備。69％的企業沒有為通訊工具制定任何規則。惠普首席執行官盧·普拉特說過，如果惠普能知道惠普應知道的一切，我們的利潤將擴大3倍。

信息化時代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息過載。信息的山脈中埋藏著金礦，需要企業把它挖掘出來。信息過載的問題不解決，企業將淹沒在事物性工作中，失去前進方向，無法開發出知識，也就做不到知識領先。

2．合作與協調。企業的工作和任務越多，它讓所有部分一起工作的難度就越大，工作也就越不容易協調。經濟全球化要求不同地域，不同團隊，不同項目的員工、部門和企業進行合作與協調。IBM公司在其自己網頁上承諾“無論是誰為您服務，他身后是近2000位大中華地區的專才和超過130000位遍布150個國家的全球專家的智慧和資源”。這個承諾體現了IBM的企業文化，體現了IBM對知識資源的強有力的開發和利用，體現了IBM公司內部的合作與協調。這也是為什么IBM公司能夠成為IT領域中長青樹的緣由。

3．產品和流程創新。要在迅速變化的全球經濟中保持競爭優勢就必須進行產品和流程創新。技術革新的速度，微觀顧客的劃分和大規模定制的服務使企業只有跑的更快，不斷創新才能保持領先。今天，知識、想法和創新的解決方案正在以前所未有的速度傳播全世界，這在10年前或20年前是難以想象的。我們認為這是一個巨大的機遇，為了把握住這個巨大的機遇，企業只有在產品和流程上進行不斷的創新。任何市場的領先者不要希望憑借一成不變的服務和產品就能保住自己的地位。人所共知英特爾公司在計算機芯片的開發和創新方面具有非凡的能力，其實英特爾公司在日常管理中所做的流程改造同樣經典。1995年英特爾公司得到了Gartner集團做出的一個關于IT工業的總擁有成本(TCO)模型，發現IT領域內的信息技術公司，其辦公環境內每臺PC的3年總擁有成本平均為9092美元。其中，軟、硬件和技術支持的費用約占總共擁有成本的1／2弱，而用戶因為技術故障無法工作所產生的費用卻占到了50％以上。英特爾公司為此對公司內的 IT應用流程進行了標準化改造。英特爾公司在全球擁有 18個分支機構，研發、設計、測試、組裝、銷售等功能分散在全球各地。對于如此龐大的一個全球性公司而言，IT應用流程和環境的標準化的改造難度是可想而知的。它不僅牽涉到軟、硬件的統一，公司文化的改變，而且包括工作流程的重組和組織結構的重組，以及組織權力的部分重新分配。IT應用流程和環境的標

準化所帶來的效果是顯而易見的。1997年英特爾公司又做了一次客戶機和服務器總擁有成本的統計調查，發現公司的TCO已經從1995年的 9324美元下降到6310美元。其實IT應用流程和環境標準化為英特爾帶來的最大收益體現在用戶操作部分的成本，它從1995年的4870美元直落到1900美元。應該說失敗的企業各有各的原因，而成功的企業都無一例外的在企業中極大限度地開發和使用了知識資源，解決了知識領先所帶來的新問題。 (二)知識管理

企業要做到以知識領先帶動企業的發展，進入良性循環，必須對知識加以管理。信息不等同于知識，但信息中蘊涵著知識。知識是企業中的各種管理人員和專業技術人員在企業實踐活動中的經驗總結，是這些人的價值觀的具體體現，是這些人探索，挖掘和認知企業和企業環境的框架總和。

由于知識的特點，知識管理就很困難。我們通常容易把知識管理與信息管理相混淆。事實上，信息管理是知識管理的基礎。沒有良好的信息管理，就根本談不上知識管理。對于企業來說知識管理有兩大類工作要做，其一是日常管理工作中隱含著的知識管理，這類工作的具體體現就是科學管理和管理規范化。沒有科學的人力資源管理，蘊涵在企業員工中的巨大知識潛能就不可能被開發利用，企業創新就失去了原動力；沒有科學的組織機構設置，知識的傳遞和共享就無法實現；沒有科學的戰略規劃，企業就不可能有目的的進行知識管理，提升企業核心競爭能力。

其二是從戰略的高度對企業自身擁有的知識資源進行再認識，再評價，并據此進行進一步的整合和開發。所謂再認識和再評價就是企業的高層領導者應該清楚的知道企業有哪些知識資源，這就象企業高層領導必須清楚自己的財務狀況一樣。在清楚了自身的知識資源后，企業高層領導應該明白企業在那方面知識資源匱乏，那方面有知識資源的優勢。最后企業應該有明確的目標和步驟來開發和整合企業的知識資源。

墨西哥的Cemex公司是一家水泥企業，水泥行業屬于夕陽產業，資金占用大，技術含量低，受政策和經濟影響大，受天氣和交通影響大；墨西哥又是發展中國家，各種通訊設施和交通設施都存在很多問題。從直觀上看Cemex公司發展前景不大。但該公司在1985年由Zambrano接手任總裁后(斯坦福MBA畢業)，首先聘請了Iniguez任CIO(沃頓MBA畢業)。Zambrano和Iniguez對Cemex公司的知識資源進行科學整合，采用衛星通訊、客戶定貨管理系統和網絡供應商管理系統對其旗下的工廠，卡車車隊和供應商進行動態實時管理，結果Cemex公司成了世界級的水泥企業，營業額全球第三，而利潤則世界第一。

通過分析Cemex案例，我們認為對于知識管理應該更看重的是對于自身知識資源的再認識和從戰略高度的整合，因為這實際上就是關系到如何從知識管理實現和提高企業的核心競爭能力。知識管理所涉及的都是當前管理中的熱點問題，像從知識層面對于人力資源的管理，從這方面說就是如何運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。如何為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新途徑，何使每個員工在最大限度地貢獻出知識的同時，也能享用他人的知識。

流程的再造和創新探討的是如何使知識管理與核心業務流程有機的結合，因為知識資源的開發和使用只有與特定的業務流程密切聯系，才能有效地發揮作用。

知識管理勢必改造企業文化，知識管理水平高的企業會產生鼓勵信息共享和知識共享的企業文化；對知識管理持敵對態度的企業文化是知識傳播中的最大障礙。由于企業文化是企業核心能力的表征，沒有良好的知識管理的企業，由企業文化表現出來的企業核心競爭能力必然差。

在知識經濟時代，知識將成為社會生產的價值構成的主力。在優秀的知識管理系統中，企業傳統的管理層次、組織結構和地域限制將被打破，這將使企業中的員工利用知識更多的參與企業運做。好的知識管理系統可以使知識通過精心設計的管理過程在企業中沉淀下來，以便在更大的范圍內共享。這樣做就可以使知識進一步脫離企業的員工成為獨立的企業資源，大大提高企業的核心競爭能力。

(三)依靠知識管理提高企業核心競爭能力

通過上面兩個問題的討論，筆者認為依靠知識管理可以提高企業的核心競爭能力。那么什么是企業的核心競爭能力呢?企業的核心競爭能力是指影響企業間競爭的特定技能和活動能力。有人認為是指企業強于其競爭者的特定的優勢，是該企業具有的，而其他企業不可比擬的能力，是企業獲得盈利的源泉，是一種獨特的資源。對企業現有的核心能力進行識別確定、維持提高，同時培育開發新的核心能力是企業核心能力管理的主要內容。企業目前都非常重視對核心能力的管理和開發，一個企業核心競爭能力的提高，在很大程度上依賴于企業知識管理的水平。在企業實際運作中，如何確定自己的核心競爭能力和如何培養核心競爭能力始終是企業運作中的難點。我們認為，從知識管理的角度，企業核心競爭能力的理解和培養應該從以下幾個方面入手。

1．企業的核心競爭能力應該是企業發展戰略所選擇的重點。企業核心競爭能力不論是否易于被別人所模仿，首先必須是企業本身所特別擅長的，企業可以據此獲得市場準人證，并在相當長的時期內用此來換取生存的資本。一個企業會有各方面的能力，但是惟有核心競爭能力是企業的發展戰略所選的重點。網上零售業巨子亞馬遜自己所確定的核心競爭能力的定位是高科技產業，而不是人們通常認為的零售業，因此在亞馬遜，占據主導地位的是軟件工程師，亞馬遜的品牌創立和令人不可思議的營業額高速增長都是由高科技帶來的。這就是亞馬遜的核心競爭能力，也是亞馬遜的發展戰略重點。

2．企業核心競爭能力提供了企業的主要競爭優勢。在近10年間一直執世界零售業之牛耳的沃爾瑪，依靠其核心競爭能力提供的主要競爭優勢始終領先于競爭對手，沃爾瑪在20世紀90年代以來不斷加強信息化的投資，從而獲得了持續增長的基礎。

沃爾瑪是同業中最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)的企業。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪的秘訣在于，信息技術的投資強化了企業核心價值，保證了沃爾瑪的競爭

優勢。 3．企業核心競爭能力的發展必須與時展相一致。2002年1月22日，由于經營情況不佳和部分供應商停止供貨，擁有上百年的經營歷史的美國大零售商凱馬特 (Kmart)公司向芝加哥聯邦破產法院申請破產保護，從而成為美國歷史上尋求破產保護的最大零售商。凱馬特在 60年代率先進入折扣銷售網，成為當時美國的第二大零售商，凱馬特在傳統營銷的方法和策略上有很多獨到的地方，甚至至今仍是營銷教學的典范。但是在進入80年代后，凱馬特沒有能夠繼續把自身的核心競爭能力與時代的發展相結合，因而喪失了競爭優勢。麥肯錫公司集中研究了大量零售業的巨子，發現這些大的零售商均使用了大量的信息技術，因此生產率也比其他零售業更高。其中，沃爾瑪是杰出的代表。而凱馬特與沃爾瑪相比在所有的IT技術的使用上基本都落后10年，應該說這是凱馬特衰亡的關鍵原因。顯而易見擁有舊的，沒有與時俱進的核心競爭能力是不能保證企業的生存和發展的。

4．企業文化是企業核心競爭能力主要表征。企業核心競爭能力的表現形式是多種多樣的，核心競爭能力存在于人、組織機構、資產和設備等多種載體中，其對外的具體的表征就是企業文化。GE的宣傳口號是“讓我們為生活帶來美好的東西”，在這個樸實無華的口號背后是GE人對企業的自豪和對技術創新的熱愛。GE的數一數二哲學奠定了GE今天在世界上的地位，GE通過出售和并購策略，具體實施了數一數二哲學，把這個哲學觀念轉化成了可操作的GE發展戰略。這個觀念的具體化，就是內部激勵機制創造的GE人的高效率，組織結構的無邊界化，低成本和全球化的協作。這些運做實際上就是GE的核心競爭能力的具體表現。

由于企業核心競爭能力的文化表現特征，使核心競爭能力通常是很難模仿的，并且會長久的主導企業的發展方向。由于企業文化的作用，企業核心競爭能力才具有其持久性和難以模仿性。

核心競爭能力的持久性是一把雙刃的寶劍。由于核心競爭能力一旦形成，就會在很長時間內不會失去。企業就可以利用自身的優勢，為自己不斷贏得利潤；但另一方面持久的保持優勢使企業拓展業務空間的能力變窄，容易忽略新的機會。

企業文化的難以模仿使企業的核心競爭能力不象原材料等資源那樣容易轉移和獲得。當前炒做的沸沸揚揚的惠普收購康柏的大并購，其問題的焦點恐怕就是企業的核心競爭能力能否整合?而企業核心競爭能力整合的關鍵是兩個企業的企業文化能否相融。誰都不會懷疑兩個IT界的巨頭合并后在企業規模和市場規模上都會有很大的增加，但涉及到企業文化，涉及到企業文化所表現的核心競爭能力，問題就絕不會是一加一等于二這樣簡單了。如果兩個企業的文化不能很好的融合，造成管理層的大震蕩，那么企業的核心競爭能力不但不會加強，還會大大的削弱，事實上這方面的例子是屢見不鮮的。

5．企業特有的知識和資源是核心競爭能力的基礎。企業核心競爭力的基礎是企業的知識管理能力和企業知本的大小。在工業社會企業的發展在很大程度上依賴于資本的運做，尤其在金融資本完全介入市場之后，誰擁有資本，誰就可以控制市場，掌握未來。在今天的后工業社會和信息時代，IT和其他高科技居于領導地位之后，企業的未來和企業的核心競爭力完全依賴于企業的知本大小，誰擁有知識誰就擁有未來。我們又重新回到了知識就是力量的時代。企業的知識管理水平或者說企業的知本厚度決定了企業的未來和企業的核心競爭能力。

知識管理論文:知識管理在企業技術創新中的作用

一、知識管理有利于企業技術創新知識的有序化

企業技術創新是一項復雜的系統工程，持續時間長，在當今的知識經濟時代，網絡技術的廣泛使用，使得企業可獲得的知識數量空前增大，知識傳播速度和更替周期空前加快，知識創新方式也更加多樣化。知識管理作為企業管理的新理念，通過對知識的整理和分類，通過數字化和知識化將大量無序信息有序化，使技術創新的過程流暢，各個階段緊密有序，為員工提供知識共享的環境，提高其工作效率和創新能力，改善服務質量。文秘站版權所有

企業技術創新的成功主要還是取決于技術創新的參與者。知識管理的實施可以使技術創新過程流程化，便于每個參與者掌握和熟悉。在創新過程中，流程化的管理也便于參與者根據創新環境的變化而有效地對技術創新過程作出調整。隨著新科技革命的推進和科技經濟一體化的深入，技術要素以及建立在技術要素基礎之上的企業技術創新及創新能力成為企業贏取競爭優勢、提升競爭力的重要源泉。而要具備這種能力決定于企業對知識的掌握，也就是企業創新人員對知識的掌握程度。創新人員既需要具備專業的基礎知識，又要通過與別人的合作與交流，學習其他人的知識。而企業的知識管理者可將各個技術創新人員的知識綜合整理，將個人的隱性知識變為企業的顯性知識，從而提高創新人員的素質和企業的整體創新能力。

二、知識管理有利于企業技術創新機制的完善

企業技術創新需要完善的創新機制作為保障，包括制度、流程和反饋等。完善的創新機制要求企業技術創新具備有暢通無阻的溝通渠道作為保障，提供適當的工具和環境輔助員工同相關客戶和工作伙伴進行直接或間接的交流。

企業的技術創新涉及企業的各個部門，從產品的研究開發，一直到產品市場銷售，中間需要經過多個環節和過程。為了保證信息傳遞的準確，需要有通暢的信息流通與反饋渠道，便于鼓勵員工的能動性，使每個參與者都能發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。

市場競爭實質是技術的競爭，技術的競爭歸根到底是人才的競爭。人的因素是技術創新的核心力量。企業的技術創新離不開相當數量且高素質的科技創新人員隊伍。而高素質的科技創新人員不僅有獲取知識的渴望，而且有希望創新成果和知識得到尊重的要求。因此，在企業各部門之間建立起獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制，對創新人員的業績進行科學的評估，對知識人才的貢獻給予合理的回報，這是企業的最重要的創新環境，表明企業對技術創新貢獻的認同，有利于調動創新人員的積極性。

三、知識管理有利于企業技術創新風險的規避

企業技術創新是具有風險的，創新成果有可能達不到預期的效果。技術創新能使企業保持競爭優勢，其過程也是一種創新，它包含了許多企業無法預測的不確定因素，從而使技術創新充滿風險，這種風險主要是由市場環境的不確定性、新產品開發的難易程度和創新人員的能力大小所決定的。知識管理可有效降低這種風險。微軟創始人比爾·蓋茨認為，知識管理并不是從技術開始的，它始于商業目標、過程和對共享信息需要的知識。現在許多企業已認識到，企業應該到客戶那里獲取企業所需要的信息和知識。通過對知識的傳播和收集，通過企業與客戶的互動溝通，企業可從市場得到更多的信息，從而為技術創新作依據和參考，減少技術創新方案中不完整之處以及可根據市場信息的反饋而及時調整創新方案。

在企業技術創新的過程中，創新人員必須對“企業知識進行識別、獲取、開發、分析、使用和存儲”，知識管理可以改變技術創新的速度，通過構建一個能夠有效吸收、保持、共享和轉移的知識活動的微觀機構，使創新人員能方便、迅速而廣泛地獲取信息，快速而準確地作出判斷，有效地縮減間接創新性時間，減少技術創新成本，提高技術創新的成功率，避免項目失敗的風險。

四、知識管理有利于企業技術創新反饋的監控

企業技術創新系統是企業整個創新系統之中的一個基本組成部分。技術創新的每個階段的“產出”都應該反饋到技術創新系統當中來。通過對每個階段成果的評價來不斷完善企業技術創新系統。而目前大多數企業做的只是一個將技術創新知識整理與存儲的工作，知識管理應該與企業的業務流程結合起來，將知識作為流程來管理，使企業的資源和知識形成一條知識鏈，讓每一階段的技術創新過程都可以得到檢驗與評價。而且，企業可以通過對每個階段反饋信息的分析，相應調整創新戰略，領導市場潮流。

技術創新是新技術的開發和運用，存在失敗的可能。一旦企業技術創新沒有取得預期效益，企業應該加強評價、總結，通過技術創新失敗的知識管理，改進項目的設計，也為以后的技術創新項目提供借鑒，從而更大地提高企業的創新績效。運用知識管理，對技術創新的整個過程進行詳細記錄，將技術創新各個階段的數據整理成數據庫，增加企業知識儲備，將個人知識和信息提升為組織的知識，以便使今后的技術創新人員能從過去的技術創新項目中吸取經驗教訓，熟悉技術創新環境，學習了其他員工的經驗。

五、知識管理有利于企業技術創新優勢的保持文秘站版權所有

技術創新是能夠擴散的，盡管企業可以對自身創造的技術采取足夠的保密手段，但一旦企業通過技術創新取得競爭優勢，其他企業將會擴大資源的投入進行模仿技術創新，從而消減了技術領先企業的競爭優勢。在這種競爭激烈的市場環境下，實施知識管理的企業就能保持技術創新的優勢，及時適應改變了的創新環境。有調查報告發現，成功實施知識管理的企業，其產品開發實現生產能力所需要的時間平均消減了，而實施知識管理不太成功的企業平均只減少了的時間。

一旦企業技術創新取得成功，確立了競爭的優勢，其他競爭者也會進行創新，這樣一來已創新的企業必須進行再創新，也就是進行持續性的技術創新。否則在激烈的市場競爭中會面臨被淘汰的危險。市場經濟條件下的企業要生存和發展，必須不斷跟蹤與發現新知識，包括信息和技術，應用新知識不斷進行技術創新，以保持自身的競爭優勢。這就要求企業就像對待技術成果那樣對待知識，加強企業知識管理，方便企業的后續者輕松獲取前人積累的知識，以此為基礎不斷創新，實現企業的可持續發展，保持企業的技術水平優勢和強大核心競爭力。

知識管理論文:麥肯錫的學習機制與知識管理

摘要：麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中并不是1帆風順，期間1直遭到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對于手的競爭壓力。然而，麥肯錫公司通過有效的知識管理以及出色的學習機制，培養公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力以及挑戰眼前立于不敗之地。

1、公司的創建以及前期發展歷程

一九二六年，芝加哥大學James Mckinsey教授創建了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司患上到了迅速的發展。到了二0世紀三0年代，麥肯錫已經逐步把自己的企業形象塑造成1個“精英薈萃”的“企業醫生”，把麥肯錫的遠景計劃描繪成致力于解決企業重大管理問題的咨詢公司，會萃最優秀的年青人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準以及最出色的技術，為客戶提供1流的服務，其實不斷提高公司在行業中的地位。

在之后的一0年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一1個合伙人以及同事，并把各地的分支機構組織成1個緊密合作的總體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一1位顧客，不管是哪個分支機構對于其提供的服務，整個公司都必需對于其負責；利潤則在全公司規模內進行分配，而不是由各地的分支機構自傲盈虧，以此來確保公司上下團結1致，增強公司的凝聚力。

麥肯錫公司在二0世紀五0年代實現了快速發展，成為美國國內咨詢業數一數二的領先者，并為其隨后于六0年代在國際市場上的拓展作好了充沛的籌備。到六0年代末，麥肯錫公司已經成為1家在歐洲以及北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。

2、公司發展進程中遇到的窘境以及面臨的挑戰

(1)一0年危機

從二0世紀七0年代初開始，內外部環境的變化致使麥肯錫公司墮入了窘境。在這一0年里，外部環境以及公司內部都呈現了許多無益于公司發展的因素，如七0年代初的石油危機致使歐美各國經濟衰退，因此也給公司業務量帶來急劇減少；公司對于客戶的管理愈來愈繁雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對于手又不斷從其鎖定的細分市場中爭取麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使患上麥肯錫公司本來發展起來的自信以及知足情緒恍如在1夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。

這時候，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退其實不止是周期性經濟危機問題，消極地寄但愿于經濟復蘇是杯水車薪的，必需主動采用行為解脫蕭條對于公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司招集了公司內最精銳的咨詢專家組成1個專門的鉆研委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。一九七一年四月，鉆研公司目標及使命的委員會在1份分析講演中指出：麥肯錫公司現在所墮入的窘境，在很大程度上是由于公司前期發展速渡過快。他們認為，前1階段公司在地域上擴張過快，其實不斷拓展新的業務領域，使患上公司無暇顧及提高本身的業務水平，致使公司現在發展后勁不足。這份講演還指出，麥肯錫公司過去接受過量例行程序性的咨詢業務，把時間揮霍在良多瑣碎的工作上，因而很難從每一個新增客戶身上學到更多的新經驗以及新技巧；缺少有必定難度的咨詢任務來晉升公司的水祥和實力。

另外，講演還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡公道。雖然絕大多數的咨詢人員都是頗有效的問題解決者，但大都只是1些“通才”；而客戶在解決實際問題的進程中常常需要該領域無比專業的知識，但能適應這類需求、擁有某些特定領域深刻、全面、具體的專業知識的“專才”型咨詢專家公司無比緊缺。這就致使公司在解決特定領域的客戶問題時缺少針對于性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析以及咨詢方案。這個缺點為麥肯錫公司在人材貯備以及發展方面指出了調劑方向，公司開始吸引1些擁有特定行業違景知識的專才型專家，以及通才型的咨詢專家1起，組成公司的“T”型人材結構。

(2)與波士頓咨詢公司的競爭激起了公司經營方式的變革

在這份關于公司的目標及戰略調劑方向的講演提出以后的九年時間里，1共有5任公司領導前后為實現講演提出的目標而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也愈來愈劇烈。二者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依托各地的辦事處或者分支機構在當地發展優良的客戶瓜葛來拓展業務。通常，針對于該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部樹立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業擁有許多代表性的先進理念以及技術的創建者，成為這1行業內的“思想領袖”。在這1理念的指點下，波士頓咨詢公司發展了1些盡管簡單卻在實踐中無比有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛利用大大提高了波士頓咨詢公司的名譽。并且，波士頓咨詢公司還緊緊盤踞了戰略管理咨詢這1細分市場。這些有效的策略使患上波士頓公司在與麥肯錫的競爭中盤踞上風，麥肯錫的客戶以及員工不斷流失，紛紜投奔波士頓公司。

競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原本的經營模式已經經不能適應咨詢業的發展趨勢以及競爭請求，公司戰略以及組織結構的調劑已經經勢在必行。麥肯錫首先對于在紐約的分支機構進行了改革，試點勝利后再將改革方案在全公司規模內迅速推行。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推廣針對于不同行業顧客的行業分類事業部制，以便填補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業違景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業以及保險業等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改成產品(服務)驅動模式，弱化了原來分區制下確當地分支機構與客戶之間的緊密聯絡，因此在公司內部受到來自前任領導的批判以及反對于。然而，在公司現任領導者的堅決推進下，這類以行業劃分為基礎的事業部制患上以順利施行，并很快發展起各自的客戶基礎。

同時，公司更為注重管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制定、組織計劃以及政策執行等都需要靈便多樣的知識以及經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培育，并在每一個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個相當首要的領域——戰略以及組

織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經由1系列的改革與調劑，麥肯錫公司終于于 二0世紀八0年代初走出低谷，從新開始復興以及繁華。

3、通過完美的學習機制來建設學習型組織

麥肯錫公司從一九八0年開始就把知識的學習以及累積作為取得以及維持競爭優勢的1項首要工作，在公司內營建1種同等競爭、激起智慧的環境。在勝利地克服最初來自公司內部的抵制后；1個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的累積以及提高，必需成為公司的中心任務；知識的學習進程必需是延續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯絡的暫時性工作；不斷學習進程必需由完美、嚴格的軌制來保證以及規范。公司將延續的全員學習任務作為軌制被固定下來之后，逐步深刻人心，它逐步成為麥肯錫公司的1項良好傳統，為加強公司的知識貯備，晉升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的益處：1是有助于發展1批擁有優良知識貯備以及經驗的咨詢專家；另外一是不斷充實以及更新公司的知識以及信息資源為之后的工作提供便利的前提，并與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不僅樹立了科學的軌制增進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內提拔若干名在各個領域有凸起貢獻的專家作為在每一個部門推動學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑揀67個在實踐領域以及知識管理等方面都有豐厚經驗以及熱忱的人員組成核心團隊。

麥肯錫的領導人還意想到，公司里最勝利的員工常常都具有龐大的個人瓜葛網絡。因而，對于原先公司內部這類樹立在非正式人際瓜葛基礎上的知識傳遞方式其實不能簡單加以取消，而是應當很好地加以應用，以作為對于正式學習機制的有利補充。由核心的學習領導小組在每一個地區的分支機構里挖掘并應用這類內部的瓜葛網絡作為信息以及知識傳布的渠道，實現全公司規模內的知識同享。

為了進1步增進知識以及信息在組織內的充沛流通，麥肯錫公司還打破了以往樹立在客戶范圍以及首要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每一1個部門以及每一1個成員都遭到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。

4、通過出色的知識管理樹立公司的知識貯備基礎

知識管理是當前企業界的熱點話題。據美國《商業周刊》的1項調查，在一五八家跨國公司中有八0％的企業正在著手樹立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對于隱性知識的挖掘、傳布以及應用上。雖然公司內良多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解以及思想都已經成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志以及報刊上，乃至還有1些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters以及Waterman的合著《尋求出色》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界以及實務界均遭到極大的歡迎。然而，相對于于公司內大量有價值的經驗以及深邃的學術思想而言，這些已經成文流傳的論文無非是“冰山的1角”。更多的知識以及經驗是作為隱性知識存在于專家們的腦子中，沒有被收拾成文，更淡不上在公司規模內交換與同享。

為了解決這個問題，麥肯錫興辦了1分內部刊物，專門供那些具有可貴經驗卻又沒有時間以及精力把這些經驗收拾寫成正式論文或者著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁同享。這類不拘情勢的做法降低了知識交換以及傳布的門坎，使許多首要實用的新思想以及新經驗能夠在短短1兩頁的摘要里面保留下來，并用于傳布。在每一1篇這樣的短文后面，都附有關于作者的詳細信息，便于有興致的讀者按圖索驥，找到可以求教的專家。這類靈便的交換方式不但使有利的知識以及經驗在公司內患上到有效的傳布，鼓勵立異以及坦誠的交換，而且也有助于提高知識提供者的個人名譽，為他們在公司里的發展提供優良的環境以及機會。這類自由選擇的法子還有助于甄選真正富有價值的點子以及思想。

為了使上述信息在公司內更為有效地交換以及傳布，麥肯錫公司還樹立了1個貯備經驗以及知識的專門數據庫，用以保留在為客戶工作進程中累積起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對于數據庫進行保護，確保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從數據庫中尋覓信息時，由他們提供相應的檢索匡助，提高使用效力。在數據庫的內容管理方面，尤其注重公司“T”型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那里可獲取有關專業領域的知識以及經驗，加強數據庫中專用知識的完美，使數據庫成為更加全面的信息資源。經由數月的努力，這個數據庫收集了二000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”(PDNet)的數據庫的正式運行提供了足量的資料貯備。

二0世紀九0年代以來，人類社會進入知識經濟時期，環境的變革以及組織的發展對于每一1家公司都提出了新的挑戰，對于于象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來講，更是如斯。 一九九六年四月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾經斷言，跟著科技的進步以及時期發展，麥肯錫公司將面臨更為嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全世界八四個分支機構的七000多名咨詢專家，有效整合知識資源，并使組織高效力地更好地知足客戶的需要，已經變患上愈來愈繁雜。

為此，麥肯錫公司必需繼續致力于完美公司的學習機制以及知識管理，才能適應知識經濟時期所面臨的嚴峻考驗，在劇烈的競爭中立于不敗之地。

知識管理論文:基于知識管理的企業管理創新

【文章摘要】利用組織內外的知識資產開展一系列有利于知識創新的知識活動,以此運用集體智慧來提高整體應變和創新能力的知識管理,成為企業管理的新境界。企業管理者必須把握管理創新的發展趨勢和新要求,不斷進行觀念創新、組織創新、戰略創新、制度創新、模式創新、文化創新和技術創新,使企業管理創新成為企業適應知識經濟時代的真正向導。

【關鍵詞】知識;知識管理;企業管理;創新

企業正面臨著生存環境、市場環境和技術環境等外部環境的巨大變化。知識取代資本、自然資源和勞動力而成為最有價值的資源要素。先進的科技知識帶來的前所未有的速度與競爭,在改變人類的生活狀態與商業經營模式的同時,也產生更大的競爭落差與知識落差。

知識管理作為新經濟時代的管理新趨勢及管理新工具,是企業順應知識經濟,實現可持續發展,參與國際競爭的重要途徑,成為企業管理的新境界。與之相適應,企業的組織制度、管理模式和文化體系也將發生相應變革,導致企業管理的全面創新。

一、知識管理的概念及其特征

托馬斯·M·科洛波洛斯認為知識管理可追溯到20世紀中葉,受過高等教育的勞動者的穩步增加和與之相應的高等院校數量的增長形成了強大的壓力,從而導致對知識管理最迫切的需要。20世紀60年代初,美國管理學教授彼得?德魯克博士首先提出了知識工作者和知識管理的概念,目前國內外學者對知識管理概念的認識,無論是在內涵的界定上還是在語言表述形式上,都有較大的分歧,可謂眾說紛紜、莫衷一是。

在國外的研究者中,Bass認為,知識管理是為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程;DavidJ.Skyrme認為,知識管理是對知識及其創造、收集、組織、傳播、利用與宣傳等過程的管理;維娜·艾利(VenaAlle)認為知識管理是“幫助人們對擁有的知識進行反思,幫助和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構,并幫助人們獲得知識來源,促進他們之間進行知識的交流”。美國生產力和質量中心對知識管理的定義是“使恰當的知識在恰當的時間通過恰當的場合和載體傳遞給恰當的人,以實現最佳的組織決策,從而運用整體的智慧來提高整體應變和創新能力”。YogeshMalhotra博士認為,知識管理是企業面對日益增長的非連續性的環境變化時,針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上,它包含了組織的發展進程,并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合。

國內有學者認為,知識管理是信息管理的延伸,是信息管理發展的新階段,并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力;還有人認為,知識管理是以知識為核心的管理,是對知識進管理和運用知識進行管理,通過知識共享和運用集體智慧提高應變和創新能力的行為。

在上述知識管理定義中,YogeshMalhotra博士的觀點被引用最多,得到人們廣泛的認同,因為它比較完整地概括了知識管理的必要性、目的、內容和手段,揭示了知識管理的實質。

其實,知識管理的概念可以從狹義和廣義兩個角度理解:狹義的知識管理主要是針對知識本身的管理,包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理;廣義的知識管理則不僅包括對知識本身的管理,還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理,涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員等的全方位、全過程的管理。可見,在知識管理的對象結構中,主要包含4個功能要素:知識、知識設施、知識人員和知識活動。其中,知識包括顯性知識、隱性知識和狹義的知識資產(如體現為無形財富的知識產權、組織文化、管理策略等),它是知識管理的本源性對象要素;知識設施是指知識管理實施中所需要的各種技術及其設備,目前主要是指信息技術及其設備,它是知識管理的條件性對象要素;知識人員是指攜帶可用隱性知識或知識資產的組織內外成員,它是知識管理中的能動的主體性對象要素;知識活動是指知識的生產、組織、交流和利用的實踐活動,其目的是實現知識的共享、開發、運用和創新,它是知識管理的實踐性對象要素。如果從經濟學角度看,知識、知識設施、知識人員,均可稱為廣義的知識資產要素。這樣,知識管理的對象結構中包含了兩大功能要素,即知識資產和知識活動。

由此可以對知識管理作如下定義:知識管理是利用組織內外的知識資產開展的一系列有利于知識創新的知識活動,以此運用集體智慧來提高整體應變和創新能力的一種管理過程。知識管理具有以下幾方面的特征:

(一)知識管理的對象由4個方面構成,即知識、知識設施、知識人員和知識活動,或者說是由兩大方面構成,即知識資產與知識活動。

(二)知識管理的目標是知識創新,其目的是增強組織的整體應變能力和創新能力。

(三)知識管理活動不只限于企業,在所有的社會組織中都存在知識管理活動。

(四)知識管理的過程體現為對上述

4個構成要素及其相互作用的組織管理過程。

二、知識管理促使企業管理創新

自1912年經濟學家約瑟夫·熊彼特第一個從經濟學角度系統地提出創新理論,從而為現代社會、現代組織引入了經濟發展、生產率增長和改善人民生活水平的真正驅動力。企業處在知識化、信息化的社會環境中,面對急劇增長的知識和信息,將面臨一種以知識為基礎的更高形態的競爭,企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于它擁有物質、資本,而首先在于知識的擁有和創新能力,取決于是否善于進行知識管理和積極推進管理創新。

(一)知識管理促使企業管理理念創新

人的創新行為是受其思想觀念支配的,因此一切的創新源于觀念的創新。彼得·德魯克在《后資本主義》一書中指出:“知識的生產率以及使知識轉化為生產力,將日益成為一個國家、一個行業、一家公司競爭的決定因素。”知識經濟時代,知識取代資本、土地和勞動力等傳統資源而成為占主導地位的資源要素。企業知識管理的職責是為公司內外的新知識資本創造良好的環境并大力加以培育,從而使智力成分取代市場份額成為衡量企業成功的主要標準。 知識管理要求企業更加重視知識的積累和更新,構建“學習是工作、工作是學習”的學習型管理理念,為員工的終身教育、不斷獲取

新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。知識管理要求企業人員充分利用企業知識庫中的知識,并在工作中做出正確的決策或提高工作效率。只有通過組織有目的的學習,這些知識才會成為組織內員工工作的力量,讓知識真正成為企業重要資源來發揮。

管理理念的創新在整個創新體系中起著非常重要的作用,而且涉及企業管理的方方面面,但其中心始終是圍繞著人來展開的。知識管理把以人為本的理念和當代信息與知識經濟相結合,重視個人對知識的創造,不管在什么崗位,只要具有創新精神,就能為企業管理作出貢獻。企業知識管理的目的在于激發創新和集體的創造力,知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。

(二)知識管理促使企業管理組織創新

傳統的“金字塔式”的官僚企業缺乏學習新知識的能力,缺乏靈活應變的能力,無法掌握瞬息萬變的信息,無法應付層出不窮的新問題,無法進行艱難復雜的科學決策。根據知識管理的特點,企業必須進行組織結構的再設計與變革,使組織結構與其特點相適應。首先,企業需要設定主管知識管理系統的領導。許多企業開始設置“知識主管”、“知識管理經理”或“知識資本經理”,負責造就一種能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境,監督并保證知識庫的內容質量和正常運行,加速知識繼承,催化新知識的產生,進行創新和發揮集體的創造力。其次要構建扁平化的學習型組織,使組織更適于學習和建立開創性思維方式,發

揮企業成員的主動性,縮短知識傳遞的時間和空間,加速知識的全方位運轉,以提高組織的績效。知識管理要求組織管理的扁平化,減少層級;強調內部的全面合作,重視非正式的溝通,以此克服創新的潛在障礙;傾向于將權力分散化,保持對環境的變化迅速作出反應;提高組織的靈活性、應變力和跨職能工作能力,使創新更易于得到采納;對組織結構進行職能歸并和重構,加強決策層與執行者的對話和交流;此外,對管理者的決策也要求透明、公平和民主化。運用知識管理能從根本上推動企業的組織創新,引入如矩陣制、事業部制、虛擬組織等新的組織設計模式。

(三)知識管理促使企業管理制度創新

企業知識管理必須建立知識的生產、傳播、共享和運用的制度保障。首先要建立知識運營的保障機制,主要由知識管理投入機制、知識交流機制、知識管理目標制度、創新失敗寬容機制構成。企業應加大對知識管理項目的資金投入,確保對知識管理和信息資源共享的措施到位,推進知識管理的實施。要搞好硬件建設,在對企業信息化作出科學合理的發展規劃基礎上,加強企業知識管理平臺(信息基礎)建設,建立一個高效的知識管理系統。其次是建立知識的績效機制,對有關人員申報的知識管理成果進行審查和評定,包括知識成果稽查制度、計算機聯合評價系統;再次是知識激勵機制,包括知識薪酬支付制度、知識晉升制度、知識署名制度、知識培訓制度、知識老化型職員淘汰制度等。

從制度上保證企業持續性的學習,一是系統地從過去和當前的研究項目和產品開發中學習;二是客戶作為企業中共生生態系統的一部分,成為獲取信息的外源;三是組織內部成員間加強聯系,實現資源有效共享;四是培訓不再是一次性,而是持續不斷的活動。

(四)知識管理促使企業管理戰略創新

早在1994年,彼得·德魯克就憑借其對管理實踐的深刻理解,指出“管理的本質不是技術和程序。管理的本質是使得知識富有成效”。在今天,知識管理促使企業實行全球化戰略。首先,要面向全球開發與配置資本、勞動力、技術等生產資源。根據不同地區的不同利稅和金融風險來配置資本;根據不同地區技術發展水平和優勢來組織技術開發;根據不同地區文化水平和企業需要來開發和利用人力資源。其次,建立一套基于國際分工協作的高效生產體制。越來越多的企業改變了以國內生產為主,海外生產為輔的傳統經營方式,力求建立各種形式的海外生產基地。再次,全球化的經營戰略更多的是指建立面向全球的國際市場營銷體系。許多企業通過啟用當地營銷人才或加強培訓等方式,大力培養不僅懂營銷、懂外語,而且熟悉當地文化特點和消費習慣的營銷人才,以完善國際營銷體系,迅速準確地把握市場信息。

(五)知識管理促使企業管理文化創新

企業文化對于一個企業的成長來說是最持久的決定因素。知識經濟時代知識的融合性、集成化使得個體的知識必須借助群體或組織中他人的知識整合才能實現其價值。企業文化對于促進分享知識、學習知識和創造知識顯得至關重要。圍繞著將個人的技能和經驗整合成組織系統知識而建立起來的開放性文化,是成功的實現組織目標的重要保證。因此,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。這種文化將會對員工起到價值導向、角色規范和引導員工實現知識創新的作用;這種文化有利于企業內部形成相互信任的融洽氣氛,有利于企業內部的信息流通和反饋機制的建立,促進知識的交流與共享;這種文化特別強調人力資源的管理,尊重人性、尊重員工的需求,從而使員工產生一種責任感和使命感,使實現個人價值與群體創造知識的形式有機地協調結合起來;這種文化有利于加強企業團隊建設,形成企業的凝聚力,保持群體間互相協作、共享信息和知識、減少并消除內耗,使企業成員的創造力能夠最大限度地發揮出來,并形成一種集體的創造力和創新能力,保持和提高企業的競爭優勢。

由此可見,構建與企業知識管理相適應的現代企業文化是知識管理成功實施的關鍵。基于知識管理的企業文化應該是一種學習型、共享型、創新型的現代企業文化。

(六)知識管理促使企業管理方式創新

工業經濟時代的管理重點是如何增加生產,加快流通和銷售。而在知識經濟時代,企業不再只注重以往的流水線、節拍等嚴密的分工組織形式和工藝流程,而是重視人的主觀能動性、獨立性、創造性。在企業部門推行知識管理,本質上是知識與信息技術契合的過程,在知識管理系統中,企業的每一個成員都應該有較全面的信息管理能力、信息技術的使用能力。因此,必須不斷加強對知識管理人才的培養。 知識管理需要知識的共享和利用,被管理的知識只有被共享和利用,通過顯性和隱性之間的轉化,才能真正實現知識的價值。在企業部門中運用知識管理,必須做到在企業構建信息網絡平臺,使有關企業決策的各種知識被 企業工作人員共享,從而使整個決策與實施過程有著科學化、客觀化、定量化的特點,形成企業行為必須遵守的第三個規則:智能規則,或“e規則”。這有利于彌補道德規則和制度規則的弱點,進一步規范企業行為。

在知識管理體系中,一方面,企業和部門擁有大量寶貴的信息資源;另一方面,社會環境的急劇變化產生了大量的信息,對企業獲取、分析、處理、存儲、開發、利用信息提出了前所未有的挑戰。所以,企業必將運用辦公自動化技術及與其相關的信息技術建立知識管理平臺,做到靈活、有效、多元化的信息流管理和知識共享,實現企業管理方式的“智能化”,以滿足不斷變化的市場需求。

(七)知識管理促使企業管理技術創新

技術創新是企業技術進步的具體化過程,通過新產品、新工藝和新服務的創新與改進,新資源的開發與利用,新生產方式的建立與運行,實現企業競爭能力的提高。企業技術創新是為了滿足顧客和消費者不斷變化的需求,提高競爭優勢而從事的以產品及其生產經營過程為中心的包括構思、開發、商業化等環節的一系列創新活動。科學技術的飛速發展以及廣泛迅速的傳播、顧客需求的個性化和多樣化、知識產權制度的不斷完善、市場競爭的日益激烈、企業的持續發展都需要企業進行技術創新。

知識和信息在生產中的應用產生了許多諸如計算機輔助設計、計算機輔助制造系統等一系列發展方向,使得面向知識管理的技術創新得以在企業范圍內全面展開,如在我國企業推行CIMS的實踐就證明了這一點。CIMS是建立在現代管理模式基礎上的企業管理系統。它帶來的典型管理模式包括:企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRPII)、準時生產模式(JIT)、按類個別生產模式(OKP)、優化生產技術(OPT)、精良生產方式(LP)、基于并行工程的產品開發與生產管理模式等。CIMS的應用不僅給新產品、新技術的開發提供了有效的技術手段,而且改變了傳統生產、經營模式和經營思想,促進了企業管理的高度集約化和信息的共享。事實上,企業生存和發展就是圍繞市場通過持續不斷的技術創新來實現的。

三、結論

面對日益增長的非連續性的環境變化,為了增強組織的適應性、生存能力、提高企業競爭力,基于知識管理的企業管理創新成為企業適應現代社會日益多變的環境的真正向導。處在知識經濟時代的經營者,必須把握管理創新的發展趨勢和新要求,不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和文化創新,把創新滲透于管理過程中,作為經常性的主要管理職責。

可以預見,在不久的將來,知識管理將逐漸成長為一種管理思想,進而形成一種管理標準,如同質量管理、流程管理一樣,將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此,企業成功實施知識管理對企業核心競爭的增強和企業的長久發展具有重大的意義。

然而,知識管理從知到行,決不是簡單的、盲目的,而是需要涉及多個層面的綜合解決方案,企業在推進知識管理過程中,只有透查現狀、明確問題,才能合理設計實施路徑,發揮出知識管理的真正價值。

知識管理論文:知識管理：目標與策略

[摘要]知識管理是社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段。其基本內容是運用集體的智慧提高應變和創新能力。本文旨在界定知識經濟的概念，探討知識管理的目標，比較分析知識管理的兩種策略之異同，以促進我國管理的創新，有利于引導我國企業步入知識經濟時代。

[關鍵詞]管理；組織；創新

在人類社會的發展進程中，管理創新和技術進步可以說是推動經濟增長的兩個基本動力源。隨著知識社會的到來，知識將成為核心和具有柔性特點的生產要素，而對知識的管理更是社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段。對組織而言，知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。適應此要求，近幾年來，一種新的企業管理理念——知識管理（Knowledgemanagement）正在國外一些大公司中形成并不斷完善。其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步入知識經濟時代。

一、概念的界定

什么是知識管理？一個定義說：“知識管理是當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創新能力這兩者進行有機的結合。”筆者認為，知識管理雖然廣泛運用于企業管理的實踐，但作為具有一般管理的共同性質的公共管理同樣也面臨著知識管理的問題。對于公共部門而言，知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現組織創新。

知識管理為組織實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現。知識型組織能夠對外部需求作出快速反應、明智地運用內部資源并預測外部環境的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變組織的發展方向和領導方式，但是其潛在回報是巨大的。要了解知識管理，首先要把它同信息管理區分開來。制定一個有效的信息管理戰略并不意味著實現了知識管理，這正如不能單純從一個組織的設備硬件層面來衡量其辦公自動化水平一樣。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。庫珀認為：“正是由于信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程。這正是知識管理的目標。”實行有效知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分的培訓。它要求組織的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果組織中的雇員為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果組織里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對組織構成巨大的挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。許多成功的知識型組織都建立了對積極參與知識鏈的雇員進行獎勵的激勵機制。庫珀解釋說：“雇員之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的有用知識的能力。”以此觀點來分析現在某些獵頭公司的做法，他們追尋的目標往往是人才的固有能力，即“已經掌握的某些秘密知識”，而不看重其創新能力。這是一種短視行為。

任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。信息管理有著悠久的歷史，但它把信息作為資源從技術、組織、人力三種因素的結合中進行管理，則是20世紀70年代末80年代初出現的新事物。美國1979年《文書削減法》最先提出聯邦政府的信息管理問題，并在聯邦機構中設立政府信息主管。企業的信息管理則是在80年代以后發展起來的，并在企業首席執行官（CEO）之下增加了企業信息主管（CIO）的職位。其后，信息管理經歷了實物管理、技術管理、資源管理三個時期。按照美國學者馬夏德（D.A.Marchand）與霍頓（F.W.Horton）的劃分，信息管理的發展有五個階段：物的控制、自動化技術的管理、信息資源的管理、商業競爭分析與智能、知識的管理。由此可見，知識管理在歷史上曾被當作信息管理的一個階段。近年來，由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域。此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延。可以說，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識（包括顯性的和隱性的知識）共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力。發達國家的先進企業還在首席執行官與信息主管之間設立了知識主管（CKO）的新職位，并作了適當的分工，信息主管把工作重點放在技術和信息的開發利用上，知識主管則把工作重點放在推動創新和培育集體創造力上。

二、知識管理的目標是創新

現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。同志在黨的十五大 報告中指出，“要充分估量未來科學技術特別是高技術發展對綜合國力、社會經濟結構和人民生活的巨大影響”。

在知識社會，創新對企業的重要性遠勝過原料與廠房。美國微軟公司成功的秘訣之一，就是“淘汰自己的產品”。1997年3月3日美國《財富》雜志定期評出美國最受推崇的企業，創新精神正是其評選標準中的一個重要部分。在這樣的背景下，知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。

熊彼特認為，創新就是已有的知識要素與/或新的知識要素的新組合，它包括“技術創新”和“制度創新”。彼得·德魯克則將“創新”概念推廣到管理，提出“社會創新”概念，認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。OECD1996年發表了《國家創新系統》（Nationaliovatioystem）的文件強調指出了以往的創新都集中于投入—產出分析中，那是一種靜態的線型模型，而在當今的以知識為基礎的經濟，即知識經濟時代，創新系統的平穩運作依賴于知識流的流動性（ThesmoothoperationofiovatioystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它強調“國家創新系統是政府、企業、大學、研究院所、中介機構等為了一系列共同的社會和經濟目標，通過建設性地相互作用而構成的機構網絡，其主要活動是啟發、引進、創造與擴散新技術，創新是這個系統變化和發展的根本動力。”因此創新主要體現為不同參與者和機構之間一系列復雜的相互作用過程，即知識的流動。知識流動的類型有：人力資源流；機構鏈；產業群；創新公司行為。知識管理正是要確保知識流動渠道的通暢。

知識管理、創新行為都不單純是一種技術過程，人文因素在其中起著至關重要的作用，因為創新總要依靠人的創造性和想像力。對于政府而言，要為創造良好的新環境發揮重要作用。企業要在競爭中獲勝，則必須不斷改變自己的戰略策略以適應迅速變化的外部環境。這一切都離不開知識管理，因為其實質就在于充分發揮人文因素的積極作用。

知識是企業保持競爭優勢所不可缺少的要素和重要資源。在當今的許多行業例如金融服務、咨詢和計算機軟件等部門，知識正在作為創造價值的必要前提而發揮作用。然而許多企業并不善于管理知識。具體表現在：有的企業低估了產生和獲取知識的價值，失去或放棄己經擁有的知識產權，有的管理措施阻礙了知識的交流及共享，對已有知識的使用和二次開發的投入不足等。

不少企業在吃了不重視知識管理的苦頭之后，對知識創造價值的巨大潛力的認識逐步提高。在這種情況下許多企業已經開始實施知識管理計劃，將知識列為一種資源納入管理體系。

以知識的視角，組織可被看成是一個對知識進行整合的機構。人類的全部生產力都離不開知識，機器只不過是知識的體現而已。因此，要真正實現知識管理，首先必須實現觀念的創新。即將傳統的工業管理觀轉變為現代的知識管理觀。

工業管理觀與知識管理觀的主要區別如下：

1、用知識的觀點看組織，就會把人們看作是收益的創造者，其首要任務是把知識轉化為無形的結構，而在工業時代的組織內，人們時常是被更為簡單的看作是生產成本和生產要素。2、在知識組織內部，學習的目的是創造新的資本和程序，而不僅僅是運用新的工具和技術。

3、在知識組織內部，生產流程是由觀念驅動，并且有時是混沌不明的，這與工業時代生產流程中嚴格的前后次序和機器驅動形成鮮明的對比。

4、工業時代的收益遞減規律讓位于知識遞增規律，工業組織中的規模經濟（economicsofscale）讓位于知識組織中的視界經濟（economicsofscope）。

5、管理的權力基礎取決于他們知識的相對水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網絡，而不是通過組織的等級機構。在現在的企業管理制度下，各部門都保有自己的知識并需要發展知識，但是并沒有一個合適的知識管理制度以及更高層次的協調機制，知識管理的內容日益復雜化和重要化，導致公司高層管理者產生了設立CKO職位的動機。為了搞好企業的知識管理，CKO應運而生。

CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般譯作“首席知識官”或“知識總監”，是企業專職負責提出、推進和協調各種知識管理計劃或方案的企業高級管理職位。其具體的職責包括：

1、創設知識管理的基本框架。知識管理要求CKO就知識（包括顯性知識與隱性知識等）的分類基于知識的工作體系、與知識密集型業務相關的管理過程保護知識和防止外溢等問題從組織機制和技術手段等方面提出相應對策。2、協調部門之間的知識管理，知識管理不是企業某個部門獨立行為所能控制的而只能通過企業整個部門之間的共同行為來協調控制。CKO對要獲得的知識知識的開發和保有方式尤其是知識的交流和共事等問題需要有清晰的理解和解決辦法。這項工作的基礎是信息技術。具體工作有建立知識目錄、開發知識共享的群件，或建設企業內部網，再造知識密集型管理過程等。

3、營造知識創新和交流的內部環境。CKO要在企業內部營造一個適合知識創新與交流的環境，如提供各種便利機會使得平時接觸不多、但是對某一方面有共同興趣的人們能夠通過會議、社團活動等方式相互溝通。相當多的知識是通過適當的、非正式的交流環境得到的，尤其是隱性知識，因此有CKO指出知識管理工作“20是技術成分，80％是文化成分”。也就是說，CKO作為環境營造者的角色要比他們在技術方面的角色重要很多。

4、防止知識外溢。企業和其合作伙伴、中介機構、供應商以及客戶之間共享知識同樣具有相當的吸引力，對企業競爭優勢也有重要影響。對于那些有知識資本形成意識的企業來說，防止知識外溢已成為一大問題。

西方企業高度重視知識管理工作獨立設置與“首席經營官”（COO）、“首席財務官”（CFO）等并列的“首席知識官”（CKO），這足以證明西方企業對于知識管理的高度重視，給我們的啟示是多方面的：科學技術是第一生產力，技術創新是企業前進的不竭動力。國有企業在改革和發展的過程中要始終尊重知識，尊重人才，要高度重視對知識的開發和利用，注意發展并保護好自主知識產權，把經濟增長的方式真正轉移到領先科學技術進步和提高勞動者素質的軌道上來。

三、知識管理的兩種策略

MortenT.Haen等人提出了知識管理的兩種策略，即法典編輯策略和人格化策略。所謂編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經仔細地提取進而匯編成法典關存儲于數據庫中，以供人們隨時反復調用的策略。Ert&amYoung公司企業知識中心的主任拉爾夫·普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息后，通過將文檔中零碎的關鍵知 識，如面談指導、工作日程和市場劃分分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編輯的知識，而無需與最初的開發者接觸。這就開辟了知識的反復使用，促進了企業的成長。

人格化策略指知識與其開發者緊密地聯貫在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享。計算機在這類組織中的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司致力于個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。在這些公司中，知識并未被編成法典、知識是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。為了使這一策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金注資于建立人員網絡系統。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。

遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復使用的經濟學”。一旦知識資產，如軟件編碼或手冊開發出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復多次地使用。

與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統化，因而效率較低。

若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：（1）為什么客戶會購買本公司的產品和服務而不是向競爭者購買？（2）客戶期望從本公司得到什么利益？（3）蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？在明確了這些問題之后，應進一步考慮如下問題：1．公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果是前者，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果是后者，則人格化策略更為有效。

2．公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基于成熟的產品，那么企業將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，例如微軟的產品；反之，如何擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主。

3．公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單地軟件代碼和市場數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人-文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“Know-How”（知識如何），對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等。對此，采用人格化策略是明智的選擇。

4．兩種知識管理策略的共存。由于企業開發多元化經營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時變得十分復雜。兩種策略共存的前提，是采用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財務部沒多大關系，因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則取決于公司為客戶提供服務的方式、企業的經濟狀況及企業所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發現的：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業；80/20法則是實際決定主輔關系的一個有益參考。

知識管理論文:有關客戶知識管理過程探析

引言

隨著社會的進步,企業間的競爭越來越激烈,傳統的商業模式發生了根本性的變化,企業競爭由“產品為中心”轉移到了“以客戶為中心”,客戶對質量、個性化和價值的要求越來越高。因此,提高客戶的滿意度和忠誠度就成了企業獲得競爭優勢的關鍵因素。在此基礎上,客戶關系管理(CRM)就應運而生了。

1、客戶知識

知識管理是一門對機構信息和知識資源進行系統化管理的科學,本文所討論的是作為企業知識網絡的重要組成部分的知識。包括:

1.1 與客戶有關的知識。包括客戶的性別、年齡、職業、收入、教育狀況等背景知識,以及客戶的需求、偏好,對產品/服務的希望等。POS系統的客戶數據、客戶信息、客戶數據庫等通常是其來源,屬于顯性知識的范疇,不具有競爭性。

1.2 來自于客戶的知識。指客戶能夠提供的知識,尤其是與企業產品服務相關的知識,包括使用產品/服務的方法、程序、經驗,對產品/服務的見解、評價、意見和建議,客戶間的矛盾與協作等等,多屬于隱性知識。而隱性知識存在于客戶的頭腦中,難以獲取和利用,是客戶知識管理實現的難點。

1.3 有關客戶環境的知識與觀點,以及客戶的關系網。

2、客戶知識管理

客戶知識管理是企業知識管理的一個層面,目前,國內外還沒有一個統一的認識,不同的學者有不同的觀點但各種觀點都傾向于把“客戶知識的獲取、共享和利用”視作客戶知識管理的核心,而“管理客戶知識”成為客戶知識管理的本質。

從知識轉化的角度來看,客戶知識管理是通過企業與客戶的互動、交流和學習,獲取、整合、共享和利用客戶知識,實現知識增值與價值轉化的活動,其本質是通過客戶知識管理流程對客戶知識進行引導和管理。具體而言,客戶知識管理指通過一定的方式、手段和技術,搜集、捕獲客戶知識,使之在企業內得以共享、應用,改變企業的知識存量和知識結構,并與企業內部的資源結合起來,最終固化于企業的產品和服務中,實現客戶知識和企業知識的創新和增值、客戶與企業雙贏的過程。在這一過程中,客戶作為一種積極的因素,參與企業價值的創造;而客戶知識通過不斷地循環流動,實現增值。

3、客戶知識管理流程

知識分為顯性知識和隱性知識,知識在隱性和顯性的轉化中,不斷發展,客戶知識管理的過程就是知識在顯性和隱性的螺旋轉化中,不斷發展,具體來講,知識螺旋發展體現為四個過程:知識集約、知識共享、知識應用和知識創新。客戶的知識管理,就是把客戶知識納入到知識循環體系中,加快知識集約、共享、應用和創新四個過程之間的循環速率。擴張企業組織知識數量,同時,保證循環有效,持續改善組織知識質量、促使企業知識不斷成熟,把企業塑造成知識型企業,提高企業知識應用和創新的能力,從而更有效地預測和滿足客戶的需求,實現客戶知識的增殖。

3.1 知識集約過程知識集約指對企業現有的知識資源進行收集、檢索、分類和整理的過程。既包括外部資源、網絡資源,也包括內部知識。CRM系統所需要的內部知識范圍很廣,從企業前端的銷售到企業的生產加工直至產品的庫存和運輸。這需要將各個方面的知識收集和綜合起來,形成知識庫,提供OLAP(聯機分析處理)等先進的查詢方式,供相關人員使用。同時企業的正常運做還離不開外部知識的利用,如:客戶信息、競爭對手的情況、第三方提供的市場調查報告以及行業慣例、法規等,企業應將這些顯性的知識及各種企業的資料進行收集、分類和整理,建立知識庫,為知識的共享和應用提供知識的基礎。

3.2 知識共享過程知識共享包括:企業內部知識的的共享、客戶與企業的知識共享、企業與客戶的互動學習,員工利用知識庫的過程。知識共享的最有效的方法是建立知識庫,通過Intranet/Extranet/Internet技術,使企業自身的知識為企業內部員工、協作企業以及參與電子商務的顧客共享。

3.3 知識應用過程知識應用指利用知識集約而成的顯性知識和知識轉化后的隱性知識去解決問題,以滿足客戶的需求。主要是應用分析型CRM,通過數據挖掘技術為企業的決策提供有效的支持。主要體現在以下四個方面:①客戶分析②異常分析③趨勢分析和預測④客戶服務知識形成。

3.3.1 客戶分析 通過對客戶知識的分析,發現客戶的需求,調整企業戰略,實施相應的舉措。

3.3.2 異常分析 數據挖掘技術的出現,為企業提供了強有力的工具,通過決策樹、神經網絡、聚類分析等方法對知識集約而成的顯性知識進行分析,捕捉客戶知識中出現的異常數據,及時為決策者提供異常信息,使企業對欺詐行為或客戶購買額度的變化做出快速反應。

3.3.3 趨勢分析和預測 數據挖掘的工具還為預測提供了有效的手段,用于評價生產計劃、預測未來的銷售量、調整營銷策略和生產計劃。

3.3.4 客戶服務支持知識挖掘過程 客戶服務支持是CRM的重要組成部分。通過數據挖掘技術,決策樹、人工神經網絡算法、遺傳算法等方法對顯性化的有關客戶及客戶服務知識進行挖掘,經過篩選后加入知識庫,幫助企業決策。

3.4 知識創新過程知識創新通常是建立在知識的集約、共享和應用的基礎上,知識的應用過程中有助于人們產生思想的火花。人們在知識的內化過程中往往會得到新的知識,知識的應用和共享都是某種程度上的知識創新活動。知識創新增加了員工與企業知識的儲備,再通過知識集約促使企業知識庫儲備增加,員工可利用的知識增加,同時,也促進了各個方面的知識共享與應用,而知識集約、共享與應用又進一步促進了知識的創新,從而使企業的知識數量不斷擴張,知識質量不斷完善。知識管理就是這樣一個不斷吐故納新的動態系統,CRM系統通過知識集約模塊收集大量的客戶數據,加工整理為顯性知識,知識共享模塊促進了企業知識的傳遞和利用,增進了員工的合作,促進了知識創新,而知識創新又增加了企業知識儲備,使企業知識庫不斷完善,從而不斷提高企業預測客戶需求,實時滿足客戶需求的能力。

4、結束語

在當今競爭日益激烈的市場環境下,建立和維持客戶關系成為企業取得競爭優勢的最重要基礎,企業構建CRM系統勢在必行,而CRM系統又離不開知識管理的支持,本文通過將知識管理和客戶關系管理結合起來,對企業的知識管理的流程進行分析,希望對我國推行CRM系統所必須建立的知識管理系統有一定的參考意義。

知識管理論文:分析建筑企業知識管理戰略體系

【論文關鍵詞】建筑企業 知識管理 知識共享

【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理,使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識,同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化,最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。

我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營,在改革開放后仍存在許多問題,具體表現在:技術水平低;業務多以施工為主;資金薄弱,經營管理落后;經濟組織偏小,生產能力分散,強勢企業不明顯;國際建筑市場上承包份額少,業務多是分包等等。因此,重視企業的知識資源,在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時,知識管理能及時的共享以及應用,避免了因時間和人員的流失而流失,及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。

1.建筑企業知識資源

建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化,企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等,這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利,這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員,甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。

2.知識管理策略分析

2.1 調整企業組織結構

現階段建筑企業組織結構存在許多的問題:組織結構層次多,集團公司下直接管理眾多職能部門,又下設不同的分公司,企業機構臃腫,管理剛性強,信息傳遞速度緩慢失真;各個層次部門重疊,易發生多頭指揮,引起企業內部管理的混亂; 企業資源難以合理分配,人力資源分布極不科學;權力過分集中在企業上層,基層員工參與決策程度低、積極性差;員流動性大,企業的知識流失嚴重,難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展,因此,進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。

首先,進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層,適當的增加部門工作的自主性。其次,將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去,構建專門的知識管理部門,維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施,建立電子檔案室,實現企業文檔電子化存檔和檢索,為進行知識管理創造條件。最后,調整人員結構,提升員工素質。審查現有人員配置情況,引進關鍵崗位的核心人才,對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓,建立人才儲備庫,對不符合企業要求的員工進行分流,轉崗培訓后安排其他工作。

2.2 明確知識管理主體

建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的最高管理者的知識行為開始,他們為知識管理總負責,負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略,同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求,此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本,具有較強的創新能力,他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行,同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色,發揮著各自重要的作用。因此,在知識管理中,我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人,他們是知識和技能的基礎使用者,是一手數據的來源,同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。

3.注重企業文化建設

企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現,它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循 的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識,在企業中強化“以人為本”的理念[3]。

建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍,首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來,成為工作的一部分; 設計知識共享工作的績效考評體系,對員工知識活動給予量化評價,將評價結果同薪酬掛鉤,實現獎罰分明;充分發揮高層管理者知識共享的表率作用,收集企業運營中知識共享的成功案例,激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織,轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識,各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組,工作之余由小組成員輪流擔任學習委員,帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決;開發企業內部培訓體系,將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者,實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃,不斷的提供教育和晉升機會,滿足這部分員工的學習需求和事業成就感,從而調動員工的工作積極性、創造性,實現企業和員工的共同發展。

4.合理選擇知識管理技術工具

在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合,使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因,在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點,選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。

第一,因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點,同時和企業總部相聚甚遠,因此可以采用價格經濟,功能強大的因特網。通過因特網提供的:E-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站,介紹企業,提高聲譽和知名度。第二,企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理,員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習,內部員工的網絡化培訓,員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外,諸如:群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具,企業可以根據自身實際情況進行選擇。

知識管理論文:論企業跨國經營中的知識管理

摘要：傳統跨國經營理論體現出來的單向的階梯性的以輸出為主的知識管理模式已經過時了。事實上知識經濟和全球化競爭的進一步發展使得全球經營所需要的知識并不偏于一隅，跨國公司必須學會識別分散在全球的知識，加以整合和創新，在此基礎上創造出適合全球的產品和服務，在全球市場上推廣和銷售。而這正是全球化經營戰略的核心。

關鍵詞：跨國公司,知識管理

20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。

一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式

壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StepheH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohH．Duing)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得?德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標――從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS―湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到20__年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS―湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企

業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。文秘站版權所有20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

三、中國企業的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行20__年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。

2．將全球知識管理納入企業的戰略比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此，中國的企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考。

誠然，能擁有全球知識管理能力的企業要有一定規模和實力，但并不是只有世界500強的企業才具備。已經有一些中國企業成為全球知識管理的先行者。浙江的萬向集團20__年9月份在美國收購了一家納斯達克上市公司――VAI公司，從而成功進入了世界汽車主要廠商的采購網絡。這是中國汽車零配件廠商在國內難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經部分地實行了當地研究開發、當地生產和當地銷售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統的跨國經營理論是難以解釋的。