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項目整體管理論文:淺談實現(xiàn)建筑施工整體項目管理

摘要：建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：建筑工程 ; 質(zhì)量管理;進度管理

1、前言

在我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的現(xiàn)在，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本。進度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程， 整體與全局，對企業(yè)成本、進度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

項目管理企業(yè)應當根據(jù)委托項目管理合同約定，選派具有相應執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員擔任項目經(jīng)理，組建項目管理機構(gòu)，建立與管理業(yè)務相適應的管理體系，配備滿足工程項目管理需要的專業(yè)技術(shù)管理人員，制定各專業(yè)項目管理人員的崗位職責，履行委托項目管理合同。

建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。工程項目管理實行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理不得同時在兩個及以上工程項目中從事項目管理工作[1]。

2、目前工程管理中存在的問題

2.1 工程進度管理中存在的問題[2]

2.1.1制約因素多，管理不到位

工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多，諸如：施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、物資供應問題以及其他建設相關(guān)方的影響等等，并且工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，在管理組織上不能夠保證進度目標的實施，導致執(zhí)行能力很差，成員只關(guān)心自己是否得利，對進度目標漠然，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)，缺乏有效的監(jiān)督，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的事進度目標一直不能按期完成。

2.1.2 沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，加快進度就要增加成本，加快進度就會影響工程質(zhì)量，很多承包商們并沒有沒有綜合考慮這三者之間的關(guān)系達到一種均衡，要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，導致工程建設的實際進度與計劃進度不一致。

2.2 工程質(zhì)量管理中存在的問題

2.2.1 項目人力資源不足

很多施工項目，為了降低昂貴的人力資源成本面對多個項目同時進行的局面，大多數(shù)施工期采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目質(zhì)量開工至難以達到預期的效果。

2.2.2 項目質(zhì)量控制不嚴[3]

由于在項目控制中沒有合理地設置控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。其中對設計過程缺乏控制，造成項目設計的變更比比皆是，在項目的進度、費用和質(zhì)量的控制中，往往忽視對項目質(zhì)量的控制，沒有指定切實可行的項目質(zhì)量計劃，降低了項目質(zhì)量，增加了項目成本。

2.3 項目成本管理存在的問題

2.3.1 沒有完善的成本管理體制

在工程管理活動中，要建立責任與權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外，而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責任與權(quán)利結(jié)合起來，甚至有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。

2.3.2 忽視成本管理和控制

在工程建設階段，質(zhì)量成本、工期成本都屬于成本管理。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來，另外工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系也很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

3、提高建筑施工管理水平

對于不同時期的施工項目，是施工人員與管理者必須要把握的重點。這就需要我們選擇科學有效的方法，加強對建筑工程的施工全過程科學管理[5]。

3.1 完善施工前的準備工作[4]

施工方案是整個建筑工程的指引，在施工方案編制時需要關(guān)系到的內(nèi)容包含全部施工環(huán)節(jié)采取的技術(shù)方案、工藝流程、組織策略、質(zhì)量檢測等等，在編制設計方案時必須把技術(shù)作為重點參考，對于存在的施工難題、經(jīng)濟效益等問題，需在方案設計環(huán)節(jié)給予正確控制，全面實施有效的技術(shù)、工藝、操作、管理、經(jīng)濟等措施外維持良好的工程質(zhì)量。

3.2 完善施工中的各項管理

完善工序的質(zhì)量控制，在建筑施工過程中采取控制措施則需要堅持把工序質(zhì)量控制當成核心，對每項施工工序積極完善的原則，而各道工序的組成結(jié)構(gòu)都涉及到了人員、設備、材料、方案、環(huán)境等等，控制施工質(zhì)量、進度、成本時也必須要圍繞這些因素開展工作，從而準確把握好質(zhì)量的控制點，結(jié)合工程的實際需要來加強影響質(zhì)量因素的控制。并且參照科學的質(zhì)量體系、檢查制度，對不同項目的施工工序給予改善，特別是針對工序中的關(guān)鍵的結(jié)果與位置重點改進。對于存在的不穩(wěn)定因素，我們必須要預想其可能帶來的不利影響，及時判斷分析后實施預防措施，這樣才能從根本上把問題得到解決，維持每個工序之間的持續(xù)結(jié)合。施工時需保證良好的工序交接，對程序內(nèi)容及時講述清楚，從根本上加強質(zhì)量控制。

3.3 加大檢查力度[5]

鑒于建筑工程施工的復雜性，在施工前期采取必要的準備措施能夠保證操作秩序的順利進行。工程技術(shù)、作業(yè)人員應該盡早達到施工現(xiàn)場，熟悉周圍的環(huán)境，仔細研究工程圖紙后，結(jié)合實際情況做好施工布置準備。而檢查工作則是針對違章操作、設計違規(guī)、規(guī)范缺缺失、治療過差等問題的提早發(fā)現(xiàn)，一旦檢查出存在這類問題后在必須要及時告知處理，避免給整個建筑施工造成質(zhì)量損壞的影響。而對于工程的核心環(huán)節(jié)，則需定期實施檢查審核處理，盡早發(fā)現(xiàn)建筑質(zhì)量存在的問題，維持施工質(zhì)量處于標準狀態(tài)。

3.4 完善事后驗收

當建筑工程施工結(jié)束后，需要對整個工程的進行驗收，這是不可缺少的環(huán)節(jié)。工程驗收包括了分部、分項工程的驗收以及單位工程的驗收。建筑工程施工結(jié)束后要安排檢驗員對建筑內(nèi)部的各個位置情況審查，如：結(jié)構(gòu)形式、材料安裝、墻體構(gòu)造等方面都是檢查的重點工作，是保證建筑正常使用的要點。另外，在建筑工程驗收時要堅持按照竣工標準。由于建設工程項目門類很多，性能、條件和要求各異，因此土建工程、人防工程、橋梁工程、鐵路建筑安裝工程等都有相應的竣工標準。達不到竣工標準的工程，不能算竣工，也不能報請竣工質(zhì)量核定和竣工驗收。例如土建工程的竣工標準規(guī)定，凡生產(chǎn)性工程輔助公用設施及生活設施按照設計圖紙、技術(shù)說明書、驗收規(guī)范進行驗收，工程質(zhì)量符合各項要求，在工程內(nèi)容上按規(guī)定全部施工完畢做完，內(nèi)外抹灰完畢；建筑物、構(gòu)筑物周圍2米以內(nèi)場地平整，障礙物清除，道路及水道暢通。對生活設施和住宅等工程除上述要求外，還要求水通、電通、道路通[6]。

4、結(jié)語

總而言之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設工程招標為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上，施工企業(yè)要提高市場競爭力，最終的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，做好質(zhì)量、工期控制，采取相應的策略，并在一定程度上提高我們的建筑水平，保證施工項目順利進行，建筑工程單位應在施工前、施工中、施工后等各個環(huán)節(jié)里采取必要的措施，為整個建筑施工創(chuàng)造良好的條件，做好項目管理，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤。

項目整體管理論文:從時空上與氣質(zhì)上實現(xiàn)項目管理的整體性

摘要:本文就在兩大領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)項目的整體性地管理進行了論述。這就是時空論與氣質(zhì)論。時空論是客觀地議論項目組織管理，包括了“現(xiàn)場管理要立足在全局上”，“立足在預見性”上兩大含義 。全局強調(diào)了服從大局，及空間上的協(xié)調(diào)；預見性強調(diào)了工作安排上瞻前顧后，保證流水均勻地施工。而氣質(zhì)論是從人性化的角度議論現(xiàn)場管理，氣質(zhì)論包含了“亮劍精神”與“溝通精神”。

關(guān)鍵詞:項目部管理的整體性;時空論;氣質(zhì)論

1、現(xiàn)場管理要立足在全局上：

①服從大局

A、個人目標自覺服從集體目標

一個項目不是一個人做的，應該是一個團體做的，這個團體給予人格化，那么這個團體也是一個人。怎樣做到一個團體像一個人呢，只有把團體目標當做大家的目標，每個人行動上保持協(xié)調(diào)一致。也就是勁往一處使才能做成事情。

這里可以舉例解釋：放線施工可以有幾種方案：用線垂吊，把下層軸線引到上層樓面。或用經(jīng)緯儀打，在建筑物外面打定位樁，瞄準下面軸線，然后掃到上層樓面。其中，用線垂吊細分為從樓邊緣吊與樓面預留孔吊。

哪種都行，都有各自的長處與弱點，如果施工人員單憑各自的喜好互相爭論不休，等于為了雞毛蒜皮的差別延誤了戰(zhàn)機，造成了同事合作之間的間隙。倒不如統(tǒng)一意見，一致按一種方案施工，這就是勁往一處使。

B、班組利益不得凌駕于整個項目利益。

現(xiàn)在班組老板是自負盈虧，具有最求利潤最大化的本性，當然這個無可厚非，但是覺不能因此放縱班組而損害了整個項目的利益。下面舉例說明：

現(xiàn)在都是商品混凝土泵送施工，泵送效率高。相應地，瓦工班組澆筑現(xiàn)澆面時至少要兩臺震動泵、兩把鍬、加上兩個人刮平。這樣一算：每臺泵兩個人操作，兩個人拿鍬、兩個人刮平，至少要八個人，要付八個人的錢。

由于最求利潤最大化的本性，瓦工老板可能減少震動泵，只用一臺，少了兩個人工，這樣震動跟不上澆筑速度，就會導致混凝土震動不密實，個別地方出現(xiàn)蜂窩甚至孔洞。這樣到最后承擔責任埋單的還是項目部。

因此要從大局出發(fā)，施工人員不能被班組長的各種狡辯與借口所迷惑，堅持原則，防止讓個別班組小利益凌駕于項目整體利益之上。

C、時間上要放眼長遠，項目利益自覺服從公司長遠利益。

項目相對公司來說，項目的周期很短，是臨時的，一個項目結(jié)束，還有下一個項目，但公司恒在。所以為了一個項目個別利益損害了公司形象是不劃算的、不明智的。

特別是當前項目經(jīng)理承包制環(huán)境下，項目部自負盈虧。在這個前提下要求項目部處處維護公司形象，不計成本地為公司樹立招牌，公司管理人員還有大量的事情要做。

比如為項目經(jīng)理在投標中改變以前的管理觀念，提高公司服務意識，顯示公司競爭力；從為項目經(jīng)理打保證金，材料上面賒賬、通融資金等提供優(yōu)惠，增加對項目經(jīng)理的吸引力與及其對公司的歸屬感。靠這些軟實力來保證項目處于受控之中。

②、工作面、工作任務上的協(xié)調(diào)

A、準備的材料工作面與班組勞動力相協(xié)調(diào)。

比如現(xiàn)場可以植筋了，通知了植筋隊伍，等第二天一到場卻發(fā)現(xiàn)，植筋工人來了四五個，鋼筋工配的拉墻筋只夠一個人用的，四五個只要一會就用完了，最后，來的隊伍又全部回去了。

B、準備的工作任務與勞動力數(shù)量的協(xié)調(diào)

又比如現(xiàn)場可以拆模板了，同時鋼筋工正在板上綁扎鋼筋。這時候木工不會僅僅為了拆模板而來，因為相對于一個班組來說，拆模板只需要幾個人就行了，或者整個班組一會工夫就行了。最好的安排是等板筋扎結(jié)束后拆模板與吊模一起做。

2、現(xiàn)場管理要立足在預見性上

預見性體現(xiàn)在時間上要詹前顧后，流水、均勻的安排施工任務，盡量地減少加班、與窩工。

①時間上的協(xié)調(diào)：

有些當前可以做的，但不是必須的，應該放在任務量比較少的時候完成。比如樓層清理好了，可以彈門窗線了，但是門窗線可以在主體驗收后砌墻前彈出來都不遲。因此，可以推后完成。既避免了當前事情過于集中，又不會造成后期人浮于事。

又比如當前木工班組有兩件任務：1、拆除輔樓模板支撐2、支現(xiàn)澆面模板。應該怎么安排呢？如果做任務1既影響了下個工序鋼筋工的綁扎，又導致鋼筋工窩工，因而催促木工完成任務2導致木工任務過緊。等木工完成任務2，下步工序是鋼筋工，再下一步是混凝土工又形成木工窩工的狀態(tài)。

那么，現(xiàn)在從時間上調(diào)換一下，先完成任務2，交給鋼筋工施工，與此同時木工做任務1，這樣實現(xiàn)了流水、均勻地安排施工任務，減少了加班、與窩工。

②班組調(diào)動的協(xié)調(diào)

現(xiàn)在由于施工隊伍專業(yè)化、市場化，這些專業(yè)班組、專業(yè)公司，比如一些電渣壓力焊班組、植筋專業(yè)班組、鋼管租賃公司、商品混凝土站等，都是靠自己找活，在社會上生存，獨立性很強，有自己客戶群與日程最佳安排。

獨立性很強，原因在于他們從項目分離出去，是獨立的實體，靠自己需找業(yè)務，不像項目管理人員那樣隨叫隨到。現(xiàn)在項目部跟班組之間的關(guān)系是你情我愿，他感覺利潤少或者活難做就可以不跟你合作。因此，項目管理難度比之以前加大很多。

比如今天下午現(xiàn)澆面即將結(jié)束之時，就要通知電渣壓力焊明天到場，為什么1、等你明天早上通知，他可能預定到其他項目部了，甚至已經(jīng)正在別的工地干活了，那么明天上午肯定就耽誤了。同樣，通知早了也不行，為什么，萬一由于天氣、瓦工班組沒空擋、商品混凝土公司沒泵車，混凝土就打不了。第二天電渣壓力焊班組如約而來，卻浪費了人家的車旅費、時間，甚至引發(fā)想項目部索賠人工的后果。

氣質(zhì)論：

溝通精神是人性化管理，體現(xiàn)了以人為本的理念，怎樣才能做到有意義的溝通，首先不要驕傲，要看到團隊里每個人的優(yōu)點。

每個人都要看著對方的優(yōu)點，那么你就會謙虛，就會低姿態(tài)，與人為善、那么別人也會與你為善。而不是互相挑刺，直到把對方跳的千瘡百孔，

每個人都要看著對方的優(yōu)點，那么你就會謙虛，就會學習到別人的長處，這樣你就不斷地進步了。進步是這樣來的，而不是塞上長城空自許，應該領(lǐng)會低頭便見水中天，退步原來是向前的意思。

項目整體管理論文:論醫(yī)院整體改建工程項目現(xiàn)場管理

摘 要：醫(yī)院在原地整體改建比新建工程更為復雜、困難，項目的現(xiàn)場管理至關(guān)重要。本文闡述了醫(yī)院整體改建項目要在項目管理水平上得到提升，必須做好進度、質(zhì)量、安全和投資成本控制4個方面的現(xiàn)場管理工作,并進行了具體論述。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 整體改建項目 現(xiàn)場管理

柳州市工人醫(yī)院在原地進行整體改造建設，規(guī)劃總建筑面積12萬平方米，分三期建設，是柳州市政府的重點工程。一期工程2.9萬平方米，16層，484張床位，項目完成后可緩解醫(yī)院住院難，改善住院環(huán)境。醫(yī)院要求在2年內(nèi)完成建設并投入使用，由于該項目屬改擴建工程，場地狹窄且時間緊、任務重，如何能夠安全、保質(zhì)、保量、保期的完成一期工程又不能影響醫(yī)院的正常業(yè)務成為醫(yī)院的首要任務。作為業(yè)主項目管理主要負責人，根據(jù)本人以往建設經(jīng)驗及本項目開工至今的施工情況，認為施工階段協(xié)助、督促承建方抓好現(xiàn)場管理至關(guān)重要，必須在進度、質(zhì)量、安全和成本控制4個方面加強現(xiàn)場管理。

一、進度管理

一般來講，醫(yī)院建設項目越早投入使用，越能體現(xiàn)出社會效益。施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量、成本有直接影響。因此，在項目實施之前，首要任務是根據(jù)招標文件及施工合同的約定，要求施工單位在熟悉圖紙基礎上，結(jié)合實際施工條件，制定一個科學的、切實可行的總進度計劃表，作為整個工程建設進度目標。

（一）編制階段進度計劃

為了確保總工期目標實現(xiàn)，必須實行工期的分段控制。根據(jù)總進度計劃，要求施工方制訂月計劃、周計劃，用周計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，同時還要根據(jù)具體施工條件協(xié)助、督促施工方對進度計劃及時進行調(diào)整、優(yōu)化。醫(yī)院一期工程在支護樁和基礎樁施工過程中由于受到場地和地質(zhì)條件影響，我們會同施工單位想方設法創(chuàng)造條件，不斷調(diào)整施工方案和工期計劃，克服了施工場地狹窄、運輸困難及地表水豐富，巖層變化大的不利因素，并在主體結(jié)構(gòu)施工階段有目的、有針對性地加強工期滯后部位的作業(yè)力量，施工進度得到了保障。在主體結(jié)構(gòu)施工過程中，積極督促和協(xié)助總承包方要及時，和安裝、裝飾等配套施工單位一起制訂配套專業(yè)施工計劃和建設時序，盡量避免交叉作業(yè)的“碰撞”，保證了整個項目的施工順利。

（二）及時采購材料設備

根據(jù)工程進度，要敦促施工單位提前做好材料設備的采購工作，并會同監(jiān)理做好材料設備的進場檢驗。做到即保證工程所需的材料設備符合質(zhì)量需求，又符合施工進度的需要。

(三)做好項目配套工作

醫(yī)院建筑配套項目眾多，除了水電、消防、暖通、電梯、供配電等配套專業(yè)外，還有智能化、醫(yī)用氣體、手術(shù)室凈化等專業(yè)配套工程。作為業(yè)主方根據(jù)工程總體進度我們制訂了詳細的招標采購計劃，及時地完成各配套專業(yè)的方案設計和招標工作。越是提前介入，越能減少返工損失和施工進度需要。如電梯、手術(shù)室設備、信息總機房，設計必須提前介入，在結(jié)構(gòu)施工階段就要考慮好預留、預埋及屏蔽工作，以保證安裝順利而不耽誤工期。

（四）按時支付工程進度款

建設資金不到位，會影響施工單位的材料、設備供應乃至施工人員的及時到場，因此建設資金及時到位是保證工程工期的重要前提。除了要求施工單位按合同要求確保工程進度和質(zhì)量，建設單位也要籌措資金嚴格按合同要求及時支付工程進度款，否則施工單位可能因資金周轉(zhuǎn)困難發(fā)生停工、怠工，從而影響工期進度。

二、質(zhì)量管理

“百年大計，質(zhì)量為本”，為確保工程質(zhì)量創(chuàng)“優(yōu)”目標，建設單位和施工單位、監(jiān)理單位密切配合，齊抓共管，抓重點，攻難點，使質(zhì)量控制和管理力度有了很大提高。

（一）做好圖紙會審和技術(shù)交底工作

醫(yī)院工程施工過程中，發(fā)現(xiàn)施工方在技術(shù)交底方面存在一定問題：技術(shù)方案缺乏針對性，技術(shù)交底走形式，不落實，跟蹤檢查少，發(fā)現(xiàn)問題不及時，造成返工較多，嚴重影響了工期和施工質(zhì)量，這無疑是人力、物力、財力的浪費。因此針對這一情況我們要求施工各專業(yè)在開工前均要組織好圖紙會審和設計技術(shù)交底，交待清設計意圖，做到專業(yè)施工技術(shù)管理人員心中有數(shù)。同時施工項目部要對班組工人進行技術(shù)交底，使工人心中明白所進行工作必須達到的質(zhì)量要求和必須把握好的技術(shù)要點、難點。還要做好施工過程中的跟蹤管理，盡量杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生。

（二）實行全過程質(zhì)量控制

除了要求施工單位做到三級質(zhì)量控制管理外，醫(yī)院項目管理班子也采取對工程項目實施過程包括設計、招標、施工、驗收、變更洽商等全程指揮、管理、協(xié)調(diào)的新模式，對工程實行全面質(zhì)量監(jiān)督和控制。尤其在施工過程中，我們定期組織質(zhì)量檢查，針對工程主體施工過程中出現(xiàn)底板防水、地下室剪力墻防水沒有按規(guī)范要求施工，木工模板加固不牢，縫隙過大，多次發(fā)生脹模、漏漿、爆模現(xiàn)象等質(zhì)量問題，定期召開專題質(zhì)量分析會，及時對現(xiàn)場質(zhì)量進行講評和處理，要求施工單位及時整改，并形成制度，使施工質(zhì)量得到了有效控制和提高。

（三）嚴把材料質(zhì)量關(guān)

在施工過程中，我們發(fā)現(xiàn)施工單位消防材料沒有按照圖紙設計要求，用pvc阻燃塑料管代替阻燃可繞金屬管，為此我們會同監(jiān)理及時發(fā)出整改通知書。因此在施工過程中除我們加強對進場材料質(zhì)量監(jiān)控外，還要求監(jiān)理嚴格執(zhí)行材料進場驗收制度，對于外觀不合格或檢測不合格的材料，堅決清退出場。另外，隨著科技進步，新材料、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，我們積極使用廣西建設領(lǐng)域重點推廣的節(jié)能、環(huán)保新技術(shù)，如：空調(diào)節(jié)電技術(shù)、自隔熱混凝土砌塊技術(shù)、新Ⅲ級鋼技術(shù)、照明節(jié)電技術(shù)等。

（四）樣板引路和材料封樣

為保證工程施工質(zhì)量，我們在對項目施工管理中堅持實行樣板開路，要求專業(yè)施工隊伍對每一個分項工程都要按照設計要求做好樣板，經(jīng)建設單位和監(jiān)理單位確認后，再以此為參照進行大面積施工，確保工程的整體質(zhì)量。同時對選用的施工用材均編號封樣，指派專人負責，每批材料進場，均要組織抽樣比對，杜絕以次充好。

三、安全管理

醫(yī)院整體改造一期工程施工場地狹小，北臨醫(yī)院外科北樓（南樓已拆除作為一期工程用地），西臨柳石路人行道路，東、南面緊臨學校市一中的圍墻僅4米，給施工帶來極大的難度和存在安全隱患。工期要求又緊，但我們始終把安全放在首位，反復強調(diào)“安全第一”、“安全無小事”，督促參建單位均給予了高度重視。整個施工過程中未有事故發(fā)生。

（一）明確安全目標，健全安保體系

本項目的安全目標是工程施工結(jié)束無重大人身傷亡事故發(fā)生。要求總包單位嚴格按《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》的要求，建立健全了安保體系，應急預案；其他參建單位的安保工作，統(tǒng)一納入到總包單位的管理之下。

（二）配備專職安全員，加強安全教育培訓

以創(chuàng)建平安工地為契機，要求各參建單位嚴格按有關(guān)配備專職安全管理人員，班組要配備兼職安全員。認真做好安全三級教育，用好“三寶”，管好“四口”。我們配合監(jiān)理經(jīng)常進行督促檢查，以保證在施工過程中力爭把各種安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)，確保施工安全。

（三）確保安全設施投資到位

要求施工單位按要求配置安全網(wǎng)、安全帽、安全繩、圍欄、滅火器等安全設施。不斷提醒施工方一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比安全投入的費用大得多，而且造成的影響也很壞。同時還要搞好文明工地，定期組織檢查，使工人有一個心情舒暢的安全施工環(huán)境。

四、投資成本控制

投資成本控制貫穿于工程項目全過程，必須從項目決策、設計及實施階段進行控制。我院整體改造一期工程為了控制施工成本，聘請了專業(yè)咨詢公司全程跟蹤審計，把合同履行、施工進度、工程簽證、設計變更等方面作為成本控制管理的重點內(nèi)容，將投資規(guī)模有效地控制在項目總概算內(nèi)，節(jié)約了建設資金。

（一）制定投資總額

由于醫(yī)院建筑的復雜性，決定了其配套項目眾多，同時又具有醫(yī)用專業(yè)特殊要求。我們通過走訪兄弟醫(yī)療單位，對國內(nèi)幾家醫(yī)院工程項目經(jīng)濟指標進行分析，并結(jié)合本項目實際情況進一步優(yōu)化投資額度，并報發(fā)改委批準，為投資控制奠定了基礎。

（二）工程款的審定

按照合同約定，我院根據(jù)施工進度制定了科學的工程款支付審批流程。首先由施工單位根據(jù)工程完成情況申報當月進度款，再由建設監(jiān)理負責現(xiàn)場工程計量，并根據(jù)中標的清單報價核定工程款，再由咨詢公司負責工程完成情況和報量是否符合清單報價的復審以及價款的審定，杜絕弄虛作假情況發(fā)生，以保證建設資金合理使用。

（三）主要材料的采購管理

在工程造價的成本控制中材料價格的控制是非常重要的，材料費在工程中往往占有很大的比重，一般占預算費用的70%，因此必須在施工階段要嚴格按照合同中的材料種類、用量來控制。對于主要材料、設備以及大宗材料，我們進行較大范圍的詢價、比價，在同等質(zhì)量條件下，選用質(zhì)優(yōu)價廉的材料，能有效節(jié)約建設資金投入，達到控制投資成本的目的。

（四）優(yōu)化設計方案

設計變更一般會引起投資的變更，而且往往是增加投資。由于我院在前期方案設計時，形勢發(fā)展需要，急于動工，施工圖設計無法滿足醫(yī)療流程需要及與實際情況不符而存在許多不足之處。在施工過程中，醫(yī)院會同設計院、監(jiān)理單位、施工方進行專項論證，根據(jù)場地、地質(zhì)以及使用功能等情況優(yōu)化設計。如：取消止水帷幕施工；深基坑支護原設計方案為四周均采用排樁支護，變更東面為放坡+錨桿支護；原基礎形式為CFG樁基礎處理+筏板基礎形式，后變更為樁基底板基礎形式等，在保證工程質(zhì)量的前提下，將建設投資金額降至最低，從而達到質(zhì)量和資金雙贏的目的，為醫(yī)院節(jié)約了100多萬的建設成本。

（五）嚴格執(zhí)行工程簽證

大型基建項目量大面廣，且根據(jù)實際需要要進行適當優(yōu)化變更，故工程簽證在所難免。工程簽證必須有據(jù)可查，要明確簽證的原因。如設計變更的要附設計變更通知單，招標范圍外或需增加的工程量，事先要出具工程聯(lián)系單，書面報監(jiān)理單位、建設單位同意，才能作為簽證的依據(jù)，有效地控制了成本的增減。

眾所周知，醫(yī)院基建工程是一項系統(tǒng)而復雜的工程，特別是整體改建工程更具特殊性，如何能做得更好需要廣大基建管理者在實踐中不斷探索、深入研究、認真總結(jié)，不斷更新管理理念，創(chuàng)新管理模式，最大限度實現(xiàn)建設目標，確保工程投資效益。

項目整體管理論文:建筑工程項目現(xiàn)場施工的整體管理

摘要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑業(yè)也獲得了非常良好的發(fā)展前景，然而，建筑施工企業(yè)、單位要想更上一層，就必須及時的、積極的加強自身的現(xiàn)場施工整體管理工作，這樣才能夠提高施工的質(zhì)量以及效率，從而獲得更好的發(fā)展條件。本文以建筑工程項目現(xiàn)場施工整體管理的基本原則作為切入點，簡單的探討加強建筑工程項目現(xiàn)場施工整體管理的有效措施。

關(guān)鍵詞：建筑工程；現(xiàn)場施工；整體管理；有效措施

經(jīng)濟的騰飛，帶動了建筑業(yè)的快速發(fā)展，然而，市場發(fā)展空間在獲得拓展的同時，我國建筑企業(yè)、單位也同樣面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。基于這樣的社會背景，我國建筑企業(yè)、單位必須及時的、積極的探討出有效的發(fā)展對策，這樣才能夠脫穎而出，也才能夠在激烈的市場競爭中獲得生存、獲得發(fā)展。從建筑企業(yè)、單位所開展的施工活動本質(zhì)來分析，要想促進自身企業(yè)、單位的發(fā)展，就必須及時的強化自身的核心競爭力，而作為建筑施工企業(yè)、單位，最為關(guān)鍵的就是做好施工現(xiàn)場的管理工作，這樣既能夠確保工程的進度、質(zhì)量、安全以及成本，又能夠保證施工的規(guī)范性、有序性，從而推動建筑施工企業(yè)、單位的良性發(fā)展，使其能夠在日益激烈的市場競爭中獲得勝出。

一、建筑工程項目現(xiàn)場施工整體管理的基本原則

（一）標準化、規(guī)范化原則

建筑施工現(xiàn)場是一個動態(tài)的、多變的大環(huán)境，而在這樣的環(huán)境里，確保所有施工的標準化以及規(guī)范化可以說是對整個建筑工程項目施工現(xiàn)場的最基本管理要求，因為只有確保了標準化、規(guī)范化，才能夠有條不紊的進行施工，也才能夠最大限度的提高施工的質(zhì)量，保證施工的進度以及安全，從而建立起一個科學的、規(guī)范的、有序的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終促進工程項目的順利開展。

（二）科學、合理原則

在建筑工程項目的施工現(xiàn)場，涉及到各種各樣的施工步驟、施工環(huán)節(jié)以及施工工序，而這些看似單一的項目只有從根本上確保了科學、合理，才能夠有機的貫穿整個工程的施工，比如說施工步驟與施工步驟的銜接、施工工藝的科學以及操作方法與作業(yè)流程的合理安排等等，否則不僅僅難以滿足建筑工程項目生產(chǎn)的客觀性，更會影響到建筑工程施工的順利開展。

（三）經(jīng)濟效益原則

盡管建筑工程項目的施工關(guān)鍵在于工程的質(zhì)量、安全，但是經(jīng)濟效益卻關(guān)系到施工企業(yè)、單位的生存以及發(fā)展，所以在開展建筑工程項目施工現(xiàn)場整體管理的過程中，還必須堅持經(jīng)濟效益原則，否則就會反過來影響到建筑施工企業(yè)、單位，從而難以實現(xiàn)預期的發(fā)展目的。比如說在進行材料管理的過程中，既要重視材料的質(zhì)量也要著重考慮材料的價格。

二、加強建筑工程項目現(xiàn)場施工整體管理的有效措施

（一）加強對施工材料的管理

建筑工程項目的施工材料，既關(guān)系到建筑工程的質(zhì)量，又關(guān)系到整個工程的造價，而在進行建筑工程項目現(xiàn)場施工整體管理的過程中，相關(guān)工作人員必須做好對材料的管理，這樣才能夠全面的推動工程的發(fā)展，保證施工企業(yè)、單位的利益。具體的實施措施包括了以下幾點：第一，做好材料的采購工作，既要保證質(zhì)量也要保證價格的合理性；第二，做好材料的倉儲、保管工作，這樣才能夠確保材料的性能不會因為倉儲、保管而改變；第三，做好材料的使用工作，比如說在施工前再一次檢驗材料的質(zhì)量、性能，不僅如此，還必須杜絕材料使用浪費的現(xiàn)象發(fā)生，以保障施工企業(yè)、單位的經(jīng)濟利益。

（二）加強對施工過程的管理

加強對建筑工程項目現(xiàn)場施工過程的管理，主要包括了以下幾點內(nèi)容：第一，加強質(zhì)量管理。質(zhì)量是建筑的靈魂，提高了施工的質(zhì)量，不僅僅能夠滿足社會、國家發(fā)展的需求，更能夠提高自身施工企業(yè)、單位的形象以及聲譽，從而促進自身的良好發(fā)展；第二，加強安全管理。建筑工程在施工的過程中一旦出現(xiàn)了任何的安全事故，不僅僅會損壞施工企業(yè)、單位的經(jīng)濟利益，更會威脅施工人員的生命安全，嚴重的甚至會對社會造成負面的影響，所以安全是現(xiàn)場施工的必要前提，也是施工過程中的重要管理內(nèi)容；第三，加強成本管理。成本關(guān)系到建筑施工企業(yè)、單位的利益，從而影響到其生存、發(fā)展，所以必須做好對成本的管理工作；第三，加強進度管理。施工的進度關(guān)系到整個建筑工程，比如說施工氣候、環(huán)境，施工企業(yè)、單位會不會因為延期而受到合同索賠等等，而只有保證了施工的進度，才能夠最大限度的確保施工的科學性、有序性。

（三）加強對施工人員的管理

施工人員是建筑工程項目的直接操作者，而施工人員自身的能力高低、素質(zhì)高低，又會直接的作用于整個建筑工程的發(fā)展，正是因為這樣，必須及時的加強對自身施工人員的管理工作，這樣才能夠以人的能力促進工作的順利開展，并且保證施工企業(yè)、單位的利益。具體包括了以下幾點：第一，加強施工人員的施工意識。比如說施工的安全意識、質(zhì)量意識以及成本意識等等，因為意識是決定后續(xù)工作的先決條件，只有強化了意識，才能夠強化工作；第二，加強施工人員的施工能力。施工人員的施工能力是施工現(xiàn)場的關(guān)鍵因素，正是因為這樣，建筑施工企業(yè)、單位必須積極的開展相關(guān)的技能培訓、教育，這樣才能夠最大限度不提高施工人員的施工能力，使其能夠符合工程開展的需求，并最終以個人的能力推動建筑工程的發(fā)展，從而實現(xiàn)預期的施工目標，完成施工任務。

三、總結(jié)

總而言之，建筑業(yè)的發(fā)展使得整個建筑市場的競爭也越加激烈，而在激烈的市場競爭中，建筑施工企業(yè)、單位要想能夠脫穎而出，要想獲得生存、發(fā)展，就必須及時的做好建筑現(xiàn)場施工的整體管理工作，這樣才能夠有效的強化自身施工的質(zhì)量、效率，才能夠確保整個施工有序的、科學的、合理的展開，最終保證建筑工程的施工符合預期的要求，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的條件。

項目整體管理論文:強化園林工程的管理制度提高項目整體質(zhì)量

摘 要：本文結(jié)合了作者的實際工作經(jīng)驗，簡單的談一下園林單位在進行綠化施工時出現(xiàn)的一些質(zhì)量問題，并提出了相應的質(zhì)量管控。

關(guān)鍵詞： 園林工程；質(zhì)量管控

0 引言

隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人們的生活水平在不斷的提高，人們在追求物質(zhì)享受的時候，同時也對身邊的生活環(huán)境越來越重視，園林行業(yè)從而崛起，在園林建設工程的施工中，施工質(zhì)量管理是決定整個工程施工建設成敗的關(guān)鍵。由于園林綠化涉及美學、藝術(shù)、文學等相關(guān)領(lǐng)域，此外由于施工方法不一、質(zhì)量要求不一、季節(jié)性強、受自然條件影響大等特點，加上園林工程質(zhì)量的復雜性、以及內(nèi)容的多元化，致使園林綠化工程與土木、建筑、市政、及其他建設部門協(xié)同作業(yè)日趨增多，因而質(zhì)量管理難以控制。因此，園林工程施工質(zhì)量管理，必須做到有計劃、有措施、有執(zhí)行、有檢查、有總結(jié)，才能使整個管理工作循序漸進，保證工程質(zhì)量不斷提高。

1 園林工程施工質(zhì)量控制的主要特點

園林綠化工程與土建工程有非常相似的一面，如景觀小品、園林建筑、景橋、駁岸等，所使用的材料與土建工程相同，所套用的設計與施工規(guī)范相同。園林綠化工程中包含著土建部分，但又與土建工程有很大的不同。其特點如下：

（1）實施對象大部分是活體。

（2）養(yǎng)護管理的長期性。

（3）營造工程的藝術(shù)美。

（4）工程建設的廣泛性與附屬性。

（5）建設材料市場價格的不可定性。

2 園林綠化工程的現(xiàn)狀及存在的問題

近10年來，由于我國城市化進程的加快，人口和工業(yè)企業(yè)過度集中，嚴重影響到城市生態(tài)環(huán)境，制約著社會經(jīng)濟的發(fā)展，也對城市本身的生存與發(fā)展提出了嚴峻挑戰(zhàn)。因此，加強對現(xiàn)有綠地的保護，改善城市生態(tài)環(huán)境，建設生態(tài)城市，成為城市可持續(xù)發(fā)展的惟一出路。目前，園林綠化事業(yè)呈現(xiàn)出生機勃勃的景象，廣場綠地、城市景觀大道、高速路景觀大道、小游園、生態(tài)園、生態(tài)社區(qū)、生態(tài)城、公園、花園小區(qū)等園林工程項目應運而生。但是，在這種繁榮景象的背后，也暴露出一些令人擔憂的問題。

（1）由于當前綠化建設投資主體（業(yè)主）的多元化，政府主管部門無法控制，致使一些小區(qū)內(nèi)的綠化多是為了應付規(guī)劃部門綠地率≮30%的要求，往往只是簡單地栽上幾棵樹，鋪一點草坪，而不是由專業(yè)設計單位進行設計，導致景觀效果差，品位較低。

（2）綠化施工隊伍參差不齊，無法體現(xiàn)設計理

念。在綠化施工行業(yè)存在許多不懂技術(shù)的個體隊伍，只能機械地照搬圖紙，不懂得結(jié)合實地進行營造，因而也無法準確體現(xiàn)設計思想。所謂“三分設計，七分施工”，一個有創(chuàng)意、有藝術(shù)性的設計，必須通過業(yè)務技術(shù)精良的施工隊伍來實現(xiàn)。

（3）園林工程基本上未引入監(jiān)理制度，導致施工階段處于無人監(jiān)督的狀態(tài)，施工質(zhì)量得不到保證。在實際工程中，常有施工單位利用投資者的信息弱勢以次充好，使用病殘苗、小規(guī)格苗及相近品種的替代苗；通過縮小種植坑徑、省略種植工序、加大種植間距等方法偷工減料，只管種、不管養(yǎng)，已植綠地“一年綠，二年黃”的現(xiàn)象屢見不鮮。

3 做好園林綠化工程施工的現(xiàn)場管理

3. 1 嚴格控制園林綠化材料的質(zhì)量

在園林綠化工程的施工過程中，土建部分投入了各種原材料、產(chǎn)品、半成品、構(gòu)配件和機械設備，綠化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料，而施工過程中的施工工藝和施工方法是構(gòu)成工程質(zhì)量的基礎。如果投入材料的質(zhì)量如土方質(zhì)量、苗木質(zhì)量規(guī)格、各種管線、鋪裝材料、亮化設施、控制設備等不符合要求，工程就不可能達到質(zhì)量標準和要求。因此，嚴格控制投入材料的質(zhì)量是確保工程質(zhì)量的前提。對投入材料的訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗等均應進行全面控制，從組織貨源到使用認證，要做到層層把關(guān)，對所采用的施工方案要進行充分論證，做到施工方法先進、技術(shù)合理、安全文明施工。

3. 2 遵循植物生長規(guī)律，掌握苗木栽植時間

園林綠化工程質(zhì)量的好壞與苗木的成活率有很大關(guān)系，園林綠化工程中投入的苗木材料是有生命的綠化植物，不同的綠化苗木具有不同的生長規(guī)律，其栽植季節(jié)和栽植時間也有差別，掌握不同苗木的最佳栽植時間是提高苗木成活率的關(guān)鍵。因此，必須遵循苗木的生長規(guī)律，在苗木最適宜的時間內(nèi)栽植，確保苗木成活率。

3. 3 全面控制園林綠化工程的施工過程

綜合性園林綠化工程項目是由若干個分項、分部工程組成的，為確保整個工程項目的質(zhì)量達到整體優(yōu)化的目的，就必須全面控制施工過程，使每一個分項、分部工程均符合質(zhì)量標準，而每一個分項、分部工程又是通過一道道工序來完成。由此可見，工程質(zhì)量是在工序中實現(xiàn)的，要確保工程質(zhì)量就必須重點控制工序質(zhì)量，對每一道工序的質(zhì)量都必須嚴格檢查。當上一道工序的質(zhì)量不符合要求時，決不允許進入下一道工序施工。只要每一道工序的質(zhì)量都符合要求，則整個工程的質(zhì)量就能得到保證。

4 其他措施

4. 1 依托科技進步，提高質(zhì)量控制水平

園林綠化施工的質(zhì)量控制與技術(shù)因素息息相關(guān)，技術(shù)進步的作用最終體現(xiàn)在園林產(chǎn)品的質(zhì)量上。技術(shù)因素除了人員的技術(shù)素質(zhì)外，還包括裝備、信息、檢驗和檢測技術(shù)等。在施工的全過程中，要建立符合技術(shù)要求的工藝流程、質(zhì)量標準和操作規(guī)程，并建立嚴格的考核制度，不斷改進和提高施工技術(shù)及工藝水平，以確保工程質(zhì)量。

4. 2 貫徹“預防為主”的質(zhì)量方針

園林綠化工程質(zhì)量要以預防為主，防患于未然，要通過對施工單位各個施工階段定期的檢查評比，有的放矢地對重點工序進行現(xiàn)場檢查、評比和交流，對存在的問題、施工要點、注意事項等，質(zhì)監(jiān)部門要以書面形式通知施工單位，盡量把質(zhì)量問題消滅于萌芽之中。預防為主就是要加強對影響質(zhì)量的因素的控制，做好質(zhì)量的事前、事中控制，從對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髻|(zhì)量的檢查，對工序的檢查和對中間產(chǎn)品質(zhì)量的檢查。

4. 3 完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理

完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理，是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制不可或缺的內(nèi)容。竣工驗收是施工階段的最后環(huán)節(jié)，也是提高質(zhì)量水平的最后一道關(guān)口。通過竣工驗收，可以全面考察工程質(zhì)量，保證竣工項目符合設計標準、規(guī)范等規(guī)定的質(zhì)量標準要求。竣工驗收必須要有完整的工程技術(shù)資料和經(jīng)簽署的工程保修書。因此，項目經(jīng)理部必須重視園林綠化工程竣工資料的整理工作，確保工程質(zhì)量驗收合格。

4. 4 加強園林綠化工程的后期養(yǎng)護管理

加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理，是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保證。目前，一般的園林綠化工程施工期不超過半年，但綠化養(yǎng)護期一般需要一至兩年，其目的就是確保綠化苗木成活，生長良好。園林綠化工程的后期養(yǎng)護管理是苗木成活的關(guān)鍵，如果園林綠化工程施工優(yōu)良，但綠化養(yǎng)護管理不到位，將嚴重影響園林綠化工程的景觀效果，影響工程質(zhì)量。俗話說：“三分栽，七分管”，如澆水不及時，會導致樹木成活率低；打藥治蟲不及時，會導致病蟲害嚴重等質(zhì)量問題。因此，必須加強園林綠化工程的后期養(yǎng)護管理工作，確保工程質(zhì)量。

5 結(jié)語

從上述所的內(nèi)容我們可以看出園林工程施工的質(zhì)量控制是整個工程項目能否正常實施的的核心因素，是決定園林綠化工程施工成敗的關(guān)鍵所在。

項目整體管理論文:建筑工程如何提高項目管理的整體效果

摘要：從目前建筑工程的實際開展來看，項目管理成為保證工程有效進行的重要手段。只有對項目管理引起足夠的重視，積極開展項目管理，才能保證建筑工程管理取得積極效果，滿足建筑工程管理需要。基于這一考慮，我們認真研究建筑工程項目管理特點，結(jié)合建筑工程項目管理實際，分析建筑工程項目管理的現(xiàn)狀及存在的問題，制定具體的解決措施，保證建筑工程的項目管理取得積極效果，促進建筑工程整體管理水平的提高，確保建筑工程在質(zhì)量和安全上滿足施工要求，達到提高項目管理整體效果的目的。

關(guān)鍵詞：建筑工程； 項目管理； 整體效果

一、前言

從建筑工程的實際開展來看，項目管理是提高建筑工程建設有效性的重要手段。只有對項目管理引起足夠的重視，提高項目管理質(zhì)量，才能達到提升建筑工程管理水平的目的。基于這一考慮，在建筑工程中，應對項目管理的目的和作用有全面正確的認識，應認真分析項目管理在建筑工程中的作用，積極開展項目管理，滿足建筑工程的實際需要。為此，我應正確分析建筑工程項目管理的積極作用，根據(jù)項目管理存在的問題，制定相應的解決措施，滿足建筑工程管理的現(xiàn)實要求，保證建筑工程管理質(zhì)量的全面提高。

二、建筑工程項目管理的現(xiàn)狀及存在的問題

從目前建筑工程的施工過程來看，項目管理的作用得到了初步的認可，項目管理工作得到了開展，項目管理機構(gòu)和項目管理制度正在逐步完善。但是考慮到項目管理的難度及復雜性，目前建筑工程的項目管理距離預期目標還有一段距離。經(jīng)過分析可知，建筑工程項目管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1 、項目管理觀念滯后

我國剛完成從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變不久，一些施工企業(yè)經(jīng)營者對項目管理的認識不深，觀念滯后，

許多施工企業(yè)甚至還未建立起項目管理的概念，對于項目管理缺乏必要的認識，在建筑施工中沒有有效開展項目管理工作，導致項目管理的作用和效果大打折扣。考慮到建筑工程管理實際，施工單位要想提高工程管理質(zhì)量，就要對項目管理的概念有正確的認識，應及時更新項目管理理念。

2、 項目管理不規(guī)范

缺乏高質(zhì)量的管理人員 企業(yè)的規(guī)章制度不健全，管理手段落后，企業(yè)與項目的職責、權(quán)限不清，導致經(jīng)營監(jiān)控不到位，常使得某些個人獲得大量利益而犧牲了企業(yè)的整體利益。

從建筑工程項目管理實際來看，目前建筑工程的項目管理還不夠規(guī)范，在項目管理制度、人員和管理手段上還比較欠缺，導致了項目管理在實際實施中難以發(fā)揮預期作用，降低了項目管理的整體效果，制約了建筑工程管理的發(fā)展。為此，應從規(guī)范項目管理的角度出發(fā)，提高項目管理的整體效果。

3、 項目管理制度不健全

目前很多施工企業(yè)的財務制度不健全，施工企業(yè)控制了項目管理機構(gòu)的財權(quán)，但由于施工企業(yè)大多具有點多線長、高度分散的特點，難以準確預料，導致了施工單位的項目管理未得到有效開展，影響了建筑工程的管理質(zhì)量。從這一角度來看，項目管理制度不健全的問題，已經(jīng)成為危害建筑工程項目管理質(zhì)量的重要因素。為此，我們應從制度建設入手，從建筑工程的項目管理實際出發(fā)，建立完善的項目管理制度，滿足項目管理需要。

4 、項目部職能不明，責任分工不明確，利益分配不合理

施工企業(yè)的各項目部職能不明確，有的職能部門對項目部放任不管，有的又越權(quán)多加干涉，使得一些先進的項目管理理念和體制受到舊體制的干擾。從目前施工企業(yè)的項目管理實際來看，項目部的定位不準確、職責不分明成為了制約項目管理取得積極效果的重要因素。要想提高建筑工程項目管理的效果，就要從項目管理的定位入手，進一步明確項目管理的職責和權(quán)限，保證項目管理得到有效實施。

三、建筑工程提高項目管理整體效果的具體措施

考慮到建筑工程施工管理實際，為了保證建筑工程的項目管理取得積極效果，應認真分析項目管理存在問題，從項目管理觀念、項目管理的機制和管理方法、項目管理機構(gòu)建設、項目管理人員水平的提高等幾個方面，積極開展建筑工程項目管理。

1 、更新項目管理觀念

為提高建筑施工企業(yè)項目管理的水平，企業(yè)的高層管理人員必須樹立現(xiàn)代的企業(yè)管理理念，應從管理理念對項目管理引起足夠的重視，應正確分析項目管理的作用和意義，并認識到項目管理的積極效果，使項目管理成為建筑工程施工管理的重要手段，保證建筑工程管理達到預期目的。基于這一考慮，在建筑工程管理中，應及時更新項目管理觀念，充分發(fā)掘項目管理內(nèi)涵，保證項目管理得到有效開展，提高項目管理的整體效果和水平。

2、建立完整的項目管理機制和管理辦法

為更好地執(zhí)行工程項目的管理，施工企業(yè)應建立完整的項目管理機制和管理辦法，應從建筑工程項目管理實際出發(fā)，結(jié)合建筑工程項目管理的開展情況，對現(xiàn)有的管理機制和管理方法進行補充和完善，并積極引入先進的項目管理理念和管理機制，使建筑工程的項目管理能夠取得積極效果，滿足項目管理的實際需要。為此，我們應從項目管理的機制創(chuàng)新和管理方法完善的角度出發(fā)，提高項目管理水平，促進建筑工程項目管理的發(fā)展。

3 、建立健全管理機構(gòu)，提高組織機構(gòu)效率

當前大多數(shù)施工企業(yè)施工項目地域分布廣、管理跨度大，為更好地實現(xiàn)對項目的有效管理，企業(yè)應建立健全的管理機構(gòu)。施工企業(yè)應結(jié)合自身機構(gòu)設置實際，在組織機構(gòu)的設置中，將項目管理機構(gòu)作為重要的管理部門來看待，對項目管理機構(gòu)的目標、權(quán)利和責任進一步明確，保證項目管理的整體效果，有效提高項目管理的組織機構(gòu)效率，全面提升建筑工程項目管理的實際效果，達到促進建筑工程施工管理發(fā)展，提高項目管理效果的目的。

4 、加強對高水平管理人才的引進和培養(yǎng)

人才是企業(yè)獲得生存和發(fā)展的最基本也是最重要的因素，施工企業(yè)要想提高項目管理水平，對于建筑工程項目管理而言，要想保證項目管理取得積極效果，就要在管理人才的培養(yǎng)上下功夫，應分析施工企業(yè)目前項目管理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極引進優(yōu)秀人才和完善內(nèi)部人才培養(yǎng)機制入手，全面提高項目管理人才水平，使項目管理人才成為提高建筑工程項目管理整體效果的重要保證。為此，在建筑工程的項目管理中，應注重管理人才的引進和培養(yǎng)。

四、結(jié)論

通過本文的分析可知，在建筑工程施工過程中，要想有效提高施工管理質(zhì)量，就要對項目管理引起足夠的重視，應認真分析項目管理的作用和意義，并積極開展項目管理，從項目管理觀念、項目管理的機制和管理方法、項目管理機構(gòu)建設、項目管理人員水平的提高等幾個方面入手，全面提高項目管理的整體效果，滿足項目建筑工程施工管理需要。

項目整體管理論文:項目整體管理方法在通信代維管理平臺實施中的應用

【摘要】為了更好地為通信運營商進行代維服務，在通信代維管理平臺項目的實施過程中，科學地運用項目整體管理的理念和方法，采取了針對性的措施，科學地編制完整的活動清單；合理地估算項目工作量及技術(shù)難度；有效地識別關(guān)鍵任務；加強計劃執(zhí)行情況的跟蹤監(jiān)控，做好偏差控制；在項目的各個階段注重與項目干系人計劃進度情況保持積極有效的溝通。通過這些方法，有效的控制了項目實施進度，成功地完成項目，得到各級用戶的好評。但在和最終用戶的溝通和內(nèi)部團隊的人才儲備等不足之處還有待改進。

【關(guān)鍵詞】項目整體管理項目計劃整體變更控制溝通人才儲備

XX通信代維公司員工有五千多人，下屬有十一個分公司，公司各級管理人員都配備有臺式電腦或筆記本電腦，所有人員均配有手機，并由公司提供相應的話費補助。主要業(yè)務是為通信運營商進行代維服務，目前的信息傳遞方法主要為電話、電子郵件、紙質(zhì)文件等，管理手段落后，急需建立對代維業(yè)務進行全面管理的信息系統(tǒng)。

在此背景下，公司決定建設“通信代維管理平臺”。該平臺的主要目的是在公司總部與分布在十一個城市的下屬子公司之間，搭建一個涵蓋維護管理、設備管理、工程管理、人力資源管理、車輛租賃管理、辦公管理等內(nèi)容的綜合管理平臺，提高精細化管理水平，利用信息化手段進行集中服務并降低成本，全面提高公司的信息服務水平和工作效率。

由于項目涉及到數(shù)千人的信息化管理，項目實施難度很大，為了保證該項目可以按要求，在規(guī)定時間內(nèi)完成，我和項目組成員采用項目整體管理的理念和方法，經(jīng)過與各級的管理人員用戶反復確認系統(tǒng)功能要求，仔細討論軟件功能實現(xiàn)方案，詳細規(guī)劃項目實施進度，訂制了可行的風險管理預案。下面從項目啟動、項目管理計劃編制、項目計劃實施、項目監(jiān)控及整體變更控制幾個方面進行簡要論述。

一、制訂項目章程，項目正式啟動

項目章程是正式批準一個項目的文檔。在項目章程中對項目經(jīng)理進行授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項目。

因為該項目涉及到省、市、縣區(qū)三級人員數(shù)千人之多，項目難度大，內(nèi)容多，歷史經(jīng)驗少，項目時間要求緊。公司領(lǐng)導對項目的成功十分關(guān)注，召開了多個部門共同參與的啟動會議，授權(quán)項目組可以調(diào)配與公司總部及各分公司與項目有關(guān)的資源，為日后本項目工作提供了良好的保證。

二、項目管理計劃編制

項目計劃是項目管理的基礎，制訂一份科學合理、可以指導項目實施和監(jiān)控的計劃文件，是保證項目順利實施并取得成功的關(guān)鍵。[1]

針對本項目的實際情況，項目組對項目各個過程的規(guī)模、工作量、成本、工期、資源等進行了估算，在估算數(shù)據(jù)的基礎上編制了科學、合理、周密的項目總體計劃與項目進度表，并定義了各里程碑的完成時間點及主要交付物。項目干系人是保證項目得以順利實施的重要條件，制訂了干系人管理計劃。在項目計劃初稿完成后，提交至公司領(lǐng)導和部門負責人共同確認，使所制訂的項目計劃得到各關(guān)鍵干系人的正式承諾。

三、項目計劃實施及監(jiān)控

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施，以達成最終項目目標的過程。項目產(chǎn)品主要在項目實施階段產(chǎn)生出來，所以項目的大部時間和預算都花在這一階段，實施中的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能導致項目失敗。[2]

在項目實施過程中，通過周例會、項目周報方式，定期與各部門用戶、公司高層領(lǐng)導、項目第三方廠商等干系人進行及時有效的溝通。在實施過程中充分重視對項目進行定期跟蹤，及時了解項目的進展情況，如項目的規(guī)劃、工作量、成本、質(zhì)量等是否存在偏差，及時分析偏差原因并采取必要的糾正措施。

實際案例：在公司遠程網(wǎng)絡視頻會議的實施階段，通過項目成員的工作日志和里程碑分析，發(fā)現(xiàn)項目進度延誤13天。在與項目組成員開會討論后，確認是因為服務器的專線帶寬10M不足以支撐全省巨大的視頻流數(shù)據(jù)，同時項目第三方廠商的產(chǎn)品存在等多個技術(shù)問題所致。

項目組從項目整體考慮出發(fā)，與項目第三方廠商有效的溝通交流，采取合理有效的糾正措施；并將服務器的帶寬擴展專線100M。經(jīng)過多次測試，遠程網(wǎng)絡視頻會議系統(tǒng)功能完全滿足用戶要求，順利完成項目實施驗收工作。

四、整體變更控制

整體變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及項目團隊的一項重要工作。項目組對項目進行整體變更控制，避免了隨意變更，需求蔓延的情況，保證了項目可以按計劃如期完成。[3]

實際案例：基站基本信息在設計完成并試運行一段時間后，有多個地市的分公司維護部負責人提出異議，主要情況為一個基站原來只有2G設備，輸入一套電源、空調(diào)信息即可，現(xiàn)在因為3G手機開始普及，很多基站加入3G設備，配有多套電源、空調(diào)，但目前系統(tǒng)中的信息錄入模塊不能支持多套電源和空調(diào)信息的錄入。

在接收到《變更申請表》并由維護部負責人簽字后，項目組首先組織人員進行組內(nèi)評審，評審通過后，記錄歸檔，更新相應項目計劃。通知項目組人員進行變更實施，在保證原有數(shù)據(jù)完整的情況，對數(shù)據(jù)庫進行表信息的擴充，并修改相應代碼。項目組完成變更實施后，經(jīng)多次測試，可以滿足要求。

由于本項目事務繁雜，涉及人員較多，雖然采取了大量的項目管理措施，在項目進行中還是出現(xiàn)了一些問題，例如在與不同部門溝通時，項目組人員有時出現(xiàn)溝通不到位的情況，甚至引起誤解。

通過做好干系人分析，調(diào)研需求，協(xié)調(diào)資源沖突，培養(yǎng)團結(jié)的氣氛，并針對不同溝通需求和風格的人員組合設置不同的溝通方式，組織多次協(xié)調(diào)會議，反復溝通。

此外，因為工作壓力大，有的項目小組人員會提出辭職。項目人員流失會對項目造成很大的影響。

“通信代維管理平臺”經(jīng)過全體項目成員九個多月的努力，得以順利完成，在項目驗收會上得到各級用戶和公司領(lǐng)導的一致好評。回顧而言，項目的成功很大程序上歸功于項目組在階段啟動前就引入了項目整體管理的理念和方法，對項目進行科學、規(guī)范的整體管理。使項目所有組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大提高了項目實施的效率，保證了項目質(zhì)量，從而最大限度地滿足項目干系人的需求。

項目管理需要在以后進行改進的地方，就是要不斷增強和最終用戶的溝通，同時加大內(nèi)部團隊的人才儲備力度。平時多注意資源和知識的積累，通過多人培訓，同一崗位配備A角和B角，在招聘網(wǎng)站建立付費帳戶，常年招聘軟件工程師等。加強團隊建設，爭取一專多能。和公司領(lǐng)導溝通，明確關(guān)鍵資源的保障機制，制定有效的項目考核獎勵制度。

項目整體管理論文:論工程項目的整體管理

摘要:文章以本人所主持的某別墅小區(qū)地源熱泵項目為實例，探討了整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目管理過程，在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用。

關(guān)鍵詞:項目；整體管理；作用

引言：

整體管理是成功完成項目的前提和基礎。只有對項目的整體管理，才可確保項目中所有組成要素在施工中有機地結(jié)合在一起，從而確保整個項目順利完成。這一點在本人所負責的某別墅小區(qū)地源熱泵的項目在期實施過程中得到了充分的驗證。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程。從技術(shù)實現(xiàn)角度講，它主要涉及到技術(shù)有：現(xiàn)場勘察生產(chǎn)工藝、建筑冷熱負荷估算技術(shù)、熱泵和建筑物內(nèi)分配系統(tǒng)設計技術(shù)、土壤熱交換器、地下水以及地表水系統(tǒng)安裝技術(shù)等；從相關(guān)利益者角度講，它涉及到建設方、物流設備供應商，以及施工承建方等。因此，這是一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

面對這樣一個項目，施工方科學地運用相關(guān)理論知識和方法，統(tǒng)領(lǐng)全局，統(tǒng)籌項目所需的人員、計劃和工作，最終帶領(lǐng)整個團隊順利的完成該項目。另外，除了本項目內(nèi)部的各個組成要素之外，來自于外部的各方因素也不容忽視。一方面是施工方實行項目經(jīng)理負責制，具有一定意義上的獨立性，同時也離不開勘探隊的整體組織環(huán)境。另一方面，該項目是建設方的重點工程項目之一，其進度、質(zhì)量和成本等受到上級部門和當?shù)刂鞴懿块T的嚴格要求和控制。此外，還涉及物流設備和供應商等單位。綜上所述，本項目的整體管理就顯得尤為重要。

1 關(guān)于項目計劃編制

凡事預則立、不預則廢。該工程在初始階段，更應該注重全局的統(tǒng)籌規(guī)劃，并制定出周詳?shù)目刂茥l例，以指導該項目的順利實施，進而順利完工。項目文件的制定，主要記錄了計劃的假設條件和方案選擇，這可以為各方的相互溝通提供參照，同時明確了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，更為進度評測和項目控制提供了一個基線。

在項目過程中，施工方結(jié)合工程項目的各方面實際情況，著重在項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進度預算等五個方面進行了全面的管理。在科學、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t指導下，與建設方、勘探隊上層、其他設備（主、付機）供應商、項目團隊各技術(shù)和管理小組進行了充分的溝通、協(xié)調(diào)，明確了項目相關(guān)內(nèi)容。如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預算分配、進度計劃等事項。

項目管理的最終目標是順利保質(zhì)量的完工，達到各方的需求和期望，因此在項目計劃過程中利益相關(guān)者的訴求也應考慮到。但應注意，這部分考慮內(nèi)容不宜作為項目整體計劃的一部分，而應作為內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內(nèi)容可以包含各方的所屬組織、角色、利益、影響程度以及利益相關(guān)者的合理建議等。對于項目經(jīng)理來說，對于這些信息關(guān)注和利用也是不可或缺的。尤其在項目遇到困難的時候，對這些問題分析將會起到意想不到的效果。

當然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮到它的動態(tài)性和靈活性。綜合性項目更是如此。由于綜合項目復雜程度高、涉及面廣、實施周期長，其中的變更在所難免。比如在實施過程中，業(yè)主方對其局部提出一些修改方案；使原項目計劃內(nèi)容變更，而這種修改的次數(shù)不止一次。因此將要根據(jù)實施過程中的需求，進行動態(tài)、靈活的修訂，以不變應萬變，滿足甲方要求。

2 項目計劃實施

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行的管理和實施。項目所需要材料主要在項目實施階段生產(chǎn)出來，而項目的大多時間和預算都花在這一階段。如對地源熱泵的系統(tǒng)選擇，應與建設方技術(shù)人員、設備供應商進行交流，階段性調(diào)試，對全套熱泵和內(nèi)部分配系統(tǒng)的進行安裝等。

該項目涉及到對水環(huán)境系統(tǒng)熱泵的評價、不同地源熱泵系統(tǒng)選擇,地源熱泵的收益分析,典型暖通空調(diào)系統(tǒng)的經(jīng)濟比較等。項目經(jīng)理不僅要熟知的地質(zhì)勘探設計工作，還要了解熱泵和建筑物內(nèi)分配系統(tǒng)設計，學習建筑冷熱負荷的原理、節(jié)能理念和常識、土壤熱交換器,地下水系統(tǒng)和地表水系統(tǒng)的安裝知識和管理。并按照預先制定的項目計劃，領(lǐng)導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，以便順利的完成該項目。 

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的。在該項目的實施中，對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進工作主要采取誰實施,誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3對工程質(zhì)量的控制

要達到工程建設項目的目標，取得一個高質(zhì)量的工程，必須對整個工程項目實施嚴格的質(zhì)量控制。

① 項目的質(zhì)量過程控制

由于項目是個漸進的過程，任何一方面出現(xiàn)問題，都會影響后期的質(zhì)量控制，進而影響工程的質(zhì)量目標。所以，從現(xiàn)場勘察,系統(tǒng)選擇，到熱泵和內(nèi)部分配系統(tǒng)的安裝調(diào)試每個階段都要強調(diào)過程控制。

② 工程各個生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制

工程建設，是通過人工、材料、設備、施工工藝來實現(xiàn)分項工程，進而完成分部工程、單位工程、單項工程，以致整個工程的。質(zhì)量控制必須著眼于各個要素、各個分項工程的施工，深入到材料的采購、供應、儲存和使用過程中。

③ 對生產(chǎn)者、各層次管理人員的控制

工程建設是通過各個項目參加單位的參與進行的，質(zhì)量控制必須重視對人及人員操作的控制。這是由于項目的參加者是通過工程施工而組織起來的臨時施工隊伍，各有不同的經(jīng)濟利益和目標，專業(yè)技能也參差不齊,這都會對質(zhì)量管理造成影響。因此,項目經(jīng)理在開工前,應組織專業(yè)技術(shù)管理人員學習相關(guān)的理論知識和各種技術(shù)規(guī)范標準,進行技術(shù)交底；對施工生產(chǎn)人員進行培訓，以提高其技能水平。

該工程造價四百五十萬元，幾乎每一道工序都需進行質(zhì)量檢查和控制。施工前期應根據(jù)合同制訂的項目質(zhì)量總目標，進行逐層分解，到單位、分部，落實到分項目工程上，及時進行質(zhì)量驗評。

根據(jù)施工工序的重要性，進行分級質(zhì)量控制，實行工程項目質(zhì)量控制點的分層次劃分。首先按工作環(huán)節(jié)分為采購質(zhì)量控制點、施工質(zhì)量控制點、試車質(zhì)量控制點等，并做好相關(guān)確認記錄;其次是在各工作環(huán)節(jié)內(nèi)的單位工程劃分，如地質(zhì)勘探工程、水井施工工程、設備安裝工程等質(zhì)量控制點;再次是在各單位工程內(nèi)按分部、分項工程劃分質(zhì)量控制點;最后是對重要工序設置質(zhì)量控制點，如關(guān)鍵工序、特殊工序等。質(zhì)量控制點劃分的結(jié)果由項目經(jīng)理部以質(zhì)量控制點明細表的形式反映在項目規(guī)劃和施工組織設計中。采用分級控制的辦法則可收到事半功倍的效果。

4 關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項重要工作。當有變更要求提出時，應召集項目團隊相關(guān)人員，進行協(xié)商討論和工作安排。

主要內(nèi)容有：① 對變更因素加以影響。通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的促使變更形成的因素進行分析并采取對策，確保變更對項目有利；② 確定變更是否發(fā)生。在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。對于重大變更，項目經(jīng)理必須與建設單位及其各方進行必要的交流與溝通；③ 對變更加以管理。項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。但變更不可避免發(fā)生時，更重要的是對變更進行管理。按照項目整體管理的指導方法，在變更發(fā)生時，必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的計劃、糾正措施和經(jīng)驗性教訓記錄等。使我們的變項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

結(jié)語

該項目通過整體管理，使所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，保質(zhì)保量的按設計要求圓滿的完成了任務，達到了項目控制目標，無論是工期、質(zhì)量、效率、投資還是運行成本和效果得到了建設方的肯定和認可，贏得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

項目整體管理論文:論信息系統(tǒng)項目的整體管理

摘要：2010年我公司承接了河北省交通運輸廳公路管理局委托的河北省交通運輸廳公路管理局內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要實現(xiàn)了公路局電子公文的網(wǎng)上流轉(zhuǎn)與公文交換，實現(xiàn)交通政務電子化和無紙化辦公，提高了公路局的工作效率，取得良好效益。我擔任該項目的項目經(jīng)理。負責對項目進行整體管理，在充分分析了該項目的特點后，主要從制定項目章程，制定項目范圍說明書，制定項目管理計劃，指導和管理項目執(zhí)行，監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制及項目收尾幾個方面對項目進行全程管理。在整體管理過程中我取得了寶貴的經(jīng)驗，也經(jīng)受住了考驗，總結(jié)了教訓。

關(guān)鍵詞：項目整體管理；信息系統(tǒng)；項目管理信息系統(tǒng)

河北省交通運輸廳公路管理局（以下簡稱公路局）長期以來面臨公文數(shù)量大，紙質(zhì)辦公，催辦困難，辦公效率低下等問題，為推廣交通電子政務，解決公路局面臨的種種問題，我公司承接開發(fā)了河北省交通運輸廳公路管理局內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)（以下簡稱公路局內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)），不僅實現(xiàn)了公路局所有紙質(zhì)公文的電子化，還實現(xiàn)了各地市交通局對廳公路局的遠程公文上報，并且和廳電子公文系統(tǒng)實現(xiàn)了對接。系統(tǒng)運行后，取得了良好的應用效果。

我擔任該項目的項目經(jīng)理，項目整體管理在項目管理中具有綜合性和全局性的特點，從始至終需要密切關(guān)注。全局把握項目各個過程的執(zhí)行，才能正確引領(lǐng)項目沿著正確的方向前進。項目整體管理主要包括以下環(huán)節(jié)：制定項目章程、制定項目初始范圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、項目監(jiān)督與控制、整體變更控制以及項目收尾。下面將就這幾個環(huán)節(jié)介紹在該項目中的實踐經(jīng)驗。

1 制定項目章程

項目章程是正式批準項目的文件，記錄項目干系人初步的期望與要求[1]。項目章程對項目經(jīng)理進行授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項目[2]，項目章程的批準標志著項目的正式啟動。合同簽訂后，公司首先確定項目管理團隊及項目主要前期成員，包括項目經(jīng)理和需求分析人員，我作為項目經(jīng)理，參與了項目章程的制定。在了解項目基本需求后，我還研究了公司的項目庫文件，在項目檔案中查找到了河北省交通運輸廳內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)，其在需求和流程上與本系統(tǒng)有很大的相似之處。其項目文件如：項目章程、項目計劃、項目管理說明書、項目代碼和項目文檔對本項目都有借鑒作用。在做完上述工作后，公司頒布了項目章程，項目正式啟動。

2 制定項目范圍說明書

項目范圍說明書要明確項目的范圍，明確要做和不要做的工作。首先確定該項目的項目干系人，了解項目干系人的需求和期望并積極進行溝通，推進需求分析的進展。該項目的主要干系人為公路局辦公室主任，通過座談會的形式將公路局各科室的主要負責人和文件管理員召集開會，讓大家暢談對系統(tǒng)要求的設想，每次座談會做出需求報告，請辦公室主任簽字，并在此基礎上在此召開座談會，進行下一輪的需求討論。在經(jīng)過四版需求報告的修訂后，最終將需求確定下來。需求確定后可以明確項目范圍。從后繼的執(zhí)行來看這種方式做出的需求是比較明確的，通過多次討論，使得客戶明確了對項目的期望和要求。

3 制定項目管理計劃

項目管理計劃是開展項目管理的依據(jù)，用于指導項目團隊實施項目，是全體項目干系人進行有效溝通的基礎。根據(jù)項目目標和已有的歷史項目模板，我對系統(tǒng)的需求和業(yè)務很快熟悉起來，選擇生命周期為瀑布模型，將項目劃分為需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、運行維護六個階段，并且制定詳細的階段實施計劃。

抽調(diào)原河北省交通運輸廳內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)項目組的成員加入項目團隊，以提高編程效率，降低項目風險。根據(jù)歷史模板，編寫項目管理計劃，并編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進度預算等分析計劃。將編寫的項目管理計劃提交公司的項目管理辦公室評審通過后正式。

4 指導和管理項目執(zhí)行

指導和管理項目執(zhí)行過程是指項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行項目管理計劃上的行動以完成項目范圍說明書所定義的工作[3]。組織需求人員在已確定的需求報告基礎上做出概要設計方案和詳細設計方案。由開發(fā)組長負責各模塊的開發(fā)工作。由于程序員具有以往項目的開發(fā)經(jīng)驗，所以對系統(tǒng)的業(yè)務邏輯都相對熟悉，項目進度和項目只送得到保障。測試人員依照測試計劃在項目的不同階段對源代碼進行測試。

在項目執(zhí)行過程中，我公司采用自主研發(fā)的項目管理信息系統(tǒng)來管理項目，主要涉及工作報告，變更管理、績效分析的管理。我要求所有項目組成員提交階段計劃，階段計劃完成情況、周工作計劃及周計劃完成情況；測試人員需提交測試計劃和測試報告。通過項目管理信息系統(tǒng)收集、分析項目績效，掌握項目進度、質(zhì)量和成本進行控制，定期出具項目績效報告、月報告作為項目監(jiān)督與控制、項目整體變更控制和項目收尾的重要依據(jù)。

5 項目監(jiān)督與控制

監(jiān)督和控制項目工作就是對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程，是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程[4]。我的主要工作是將項目管理計劃和項目管理信息系統(tǒng)產(chǎn)生的工作績效信息進行比較、分析。評估項目績效，看當前的項目進度、成本、質(zhì)量等重要指標是否在可控的范圍內(nèi)。若存在項目延遲、成本溢出、質(zhì)量不合格等問題。要及時做出反應，提出預防措施。

在監(jiān)控項目工作時，我主要采用正規(guī)和非正規(guī)的控制手段相結(jié)合的方法，項目團隊有每周例會，要求所有項目組成員參加，主要是討論項目進展情況和遇到的問題。平時作為技術(shù)人員出身的我還經(jīng)常和開發(fā)組長、程序員和測試人員進行私下交流，可以了解項目的真實情況，而這些情況有時是不寫入工作報告中的，協(xié)調(diào)項目組各成員關(guān)系，幫助項目成員解決問題，是我對項目的進展情況了如指掌。

6 整體變更控制

整體變更控制過程在整個項目過程中貫徹始終，并且應用于項目的各個階段。項目需求的變化、進度的變化、成本的變化都會導致變更。一個項目能夠成功與能否對變更進行有效的控制和管理息息相關(guān)。

在本階段，我制定了嚴格規(guī)范的變更控制流程，成立了項目變更控制委員會。所有變更必須先提出變更申請、對變更進行初審，論證變更方案，接受項目變更委員會的審查，發(fā)出變更通知并實施，監(jiān)控變更實施的結(jié)果，并對變更結(jié)果進行評估。所有步驟均由項目管理信息系統(tǒng)的變更管理模塊來完成，實現(xiàn)對變更的規(guī)范管理。

在變更控制工作中，我尤其注重需求變更的管理，因為需求的變更可能導致進度、成本的相應變化，從而影響整個項目的實施情況。用戶可能在項目生命周期的任何階段對我們提出需求變更，對于這些要求，不能一味的接收，也不能全盤拒絕，應該首先召開需求變更會議，請用戶代表和我方項目組相關(guān)人員共同討論需要變更的需求。會議結(jié)束后提出需求報告申請文件。進入變更程序?qū)@些變更進行評審和實施。如本系統(tǒng)在項目開發(fā)后期提出開發(fā)公文上報模塊，采用VPN技術(shù)方便各地市向公路局上報電子公文。這一需求的變更經(jīng)評審通過，但是相應的進度和成本都有變化，有變更了合同，補簽了公文上報模塊的子協(xié)議，追加了工期和合同款項。

7 項目收尾

當系統(tǒng)各個模塊均已開發(fā)完成后，系統(tǒng)進入項目收尾階段。在這一階段的主要工作包括系統(tǒng)測試、試運行、培訓、回款和整理文檔。

測試和培訓都進展順利，在試運行階段用戶提出新的需求變更，按照變更控制程序進行處理也沒有造成工期延誤。隨后我開始整理項目的相關(guān)文檔包括：項目章程、項目計劃、項目管理說明書、需求文檔、開發(fā)文檔（包括技術(shù)文檔和數(shù)據(jù)庫文檔）、測試文檔、項目源代碼、數(shù)據(jù)庫、項目工作報告、項目績效報告、項目變更文檔、項目合同等。需要給客戶的文檔將作為交付物一起交給客戶。其余全部文檔提交到公司的項目庫中備案。

在公路局內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)的項目管理過程中，全面應用了項目整體管理的方法，使得項目最終順利完成，取得了良好的效果。但是在項目管理過程主中還存在不足。

一是項目管理計劃的制定對時間和成本的預測不夠準確，沒有給突發(fā)的變更預留足夠的應對時間，面對用戶的需求變更，開發(fā)團隊有長達2個月的加班期，雖然最終沒有拖延進度，卻增加了項目成本，最后只好補簽了合同附本，追加了項目款項。

二是在整體變更控制工作中，雖然制定了變更控制流程，但是在具體執(zhí)行過程中卻出現(xiàn)差錯。客戶對需求的辦公是今天提一點，明天提一點，需求經(jīng)理為了搞好客戶關(guān)系，什么樣的需求都滿口答應，我了解情況后，對需求經(jīng)理做出了批評，規(guī)定有變更要求先記下來，在攢到一個階段后，統(tǒng)計召開需求變更研討會進行討論。

項目整體管理論文:淺談信息系統(tǒng)項目的整體管理

摘要：2006年1月，我參加了我們單位的機車檢修管理系統(tǒng)項目的開發(fā)管理工作，在項目中擔任項目主管，全面負責項目組整體管理、控制工作。項目歷經(jīng)1年多，圓滿完成了預定目標。本項目通過我們單位檢修車間實際運用，全面提升了機車檢修工作效率，大大了簡化了機車日常檢修流程，徹底解決了機車檢修現(xiàn)場管理混亂、職責不一、信息不統(tǒng)一規(guī)范等問題，全面提升了機車檢修管理的信息化水平。我同項目組成員首先從項目整理管理的方面，全面整體把握項目，制定詳盡完善的項目管理計劃，對不可避免的變更進行變更控制管理，并科學地制訂項目進度計劃，嚴格按計劃進行。由于對項目整體管理的方方面面關(guān)注，實時分析風險、糾正偏差，保證了項目進度、成本、質(zhì)量按計劃執(zhí)行，有效地滿足了單位的要求和期望。

關(guān)鍵詞：檢修管理系統(tǒng)；信息化；項目；整體管理；變更控制

我們單位的檢修車間現(xiàn)行的管理比較落后，采取傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式。在檢修日常工作了，先由火車司機保修所開機車故障情況，填寫機車報修單，然后將報修單交給外勤，由外勤收集后交給檢修車間，檢修車間根據(jù)機車故障情況進行維修工作分類，并下達給檢修車間各班組，班組長接到機車保修單后，指派班組人員對機車故障進行查看并維修，同時填寫維修記錄，最后再由檢修車間質(zhì)檢員對機車檢修情況進行驗收，合格后蓋章。由于以上都是通過人工填寫紙質(zhì)信息單，經(jīng)常出現(xiàn)干活人填寫潦草，字跡不清楚，而且填寫不規(guī)范等情況，對機車檢修人員造成一定的困難，而且經(jīng)常出現(xiàn)檢修車間班組互相推卸責任、不能很好對機車質(zhì)量進行跟蹤等問題，所以其單位把機車檢修管理信息化提上了日程，并于2006年1月對機車檢修管理系統(tǒng)進行開發(fā)。

由于系統(tǒng)比較復雜，對項目主管來說，掌握管理技術(shù)能夠提高自己的管理能力，從而能夠使項目高質(zhì)量、低成本，按期限地完成，還可以有效地預防、緩減風險。通過切實有效地管理，可使得項目成本得以控制。同時也能讓單位整體效益得以提高，機車檢修效率得以提升，達到最終提高本單位綜合經(jīng)濟效益的目的，取得良好的效果。

項目整理管理是項目管理中的一項綜合性和全局性的管理，從始至終要我密切關(guān)注，在全局把握項目的各個過程的執(zhí)行，才可正確引領(lǐng)項目沿著正確的軌道前進，才能使得項目團隊齊心協(xié)力。我主要從項目整體管理的項目章程、項目初始范圍說明書、項目計劃、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控、項目整體變更以及項目收尾等環(huán)節(jié)，介紹我在該項目中的管理實踐。

項目開始后，按照慣例召開項目啟動大會，正式向主要干系人介紹項目管理管理團隊及項目主要前期參與成員。同時頒布項目章程，對項目正式授權(quán)，明確了項目的人事安排后，項目具體工作隨即展開。作為項目主管，首先依據(jù)項目工作說明書，會同分析人員確定初步范圍，形成正式文檔，為今后工作奠定基礎。

未雨綢繆，使得項目沿著正確的軌道運行、完成，實現(xiàn)干系人所關(guān)注的需求，滿足干系人的期望，同樣需要詳盡而完善的管理計劃。機車檢修管理系統(tǒng)項目，涉及其單位高層、檢修車間管理層、檢修車間班組、質(zhì)檢員、火車司機等部門的人員。該項目是我們單位的2006年度的重點工程，項目的成敗影響巨大。因此在團隊成員及部分專家共同參與下，識別出如質(zhì)檢員需要技術(shù)方面更多的交流、班組成員不同工種的關(guān)注也不同等細節(jié)，制訂詳細的溝通計劃。復雜的參與者、項目干系人對項目都會有不同的影響，為此，我們詳細識別了干系人不同的影響。

由于我們以前開發(fā)過類似的系統(tǒng)，因此此次項目組成員也是原類似系統(tǒng)開發(fā)的人員，對系統(tǒng)的基礎業(yè)務較為熟悉。根據(jù)這些特征，選擇生命周期模型為瀑布模型，制定了階段包括需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、集成測試、系統(tǒng)測試等，明確了各階段的交付物。我依據(jù)CMMI三級所裁剪后的模板，制定各類管理計劃，重點從范圍、時間、成本、質(zhì)量這幾個方面確定了項目計劃；并同時類比以往類似項目所積累的經(jīng)驗，加以鑒別制訂了有針對性的風險計劃，比如風險記錄里列出機車檢修管理系統(tǒng)同時在線多、實時性強、反饋速度要求快速、造成對系統(tǒng)性能壓力大的方法等。

有了完善的管理計劃，更應按計劃貫徹執(zhí)行。我依據(jù)進度計劃安排，執(zhí)行項目各項活動。為了掌控項目執(zhí)行情況，在全項目生命周期內(nèi)，要求項目成員通過內(nèi)網(wǎng)的項目管理系統(tǒng)填寫工作周報，并不定期地抽檢以獲取具體、真實的績效信息，通過這些信息，將項目各階段收集到的數(shù)據(jù)，定期形成進度、質(zhì)量成本等績效信息文檔，并與管理計劃對比，利用掙值分析等項目管理工具技術(shù)，對當前的項目的成本效益、進度快慢進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，以利于采取糾正措施，或進行缺陷改正與補救。

對進度、成本進行有效保證，也不能疏忽質(zhì)量，要求項目開發(fā)人員、測試人員與本項目的1名質(zhì)量保證人員及1名配置人員，積極協(xié)調(diào)配合，質(zhì)量人員對評審過程全程參與監(jiān)控，同時對各成員問題修改進行跟蹤、詢問，保證按質(zhì)及時完成；項目成員所提交的交付物及時提交配置管理員，以利于納入配置庫，便于項目組其他成員的使用。

變更存在于項目的各個階段，但無序、隨意的變更，會使項目進程發(fā)生突變，輕者項目超時超預算，重者項目失敗。如何有效地應對變更、接受變更，將不利的變更轉(zhuǎn)變成為有序的活動，處在項目主管的我，對此尤為重視。我們的項目團隊，通過應用各種工具、技術(shù)，使得項目中的變更也變得并不可怕。如需求跟蹤表、變更操作申請表等一系列模板的采用；變更控制系統(tǒng)、配置管理軟件的有效支持；還有變更評審、完備的變更跟蹤流程等的制度保證。為保證變更的不隨意性，對不同干系人提出的變更，通過咨詢單的形式來確認，并讓責任人簽名，是我們的變更變得有條不紊，讓變更納入正常的流程中。對于較大變更，必須有包括部門級領(lǐng)導的CCB參加的評審會通過后才能正式作為一項變更進行實施，對所有已發(fā)生的變更，記錄Source Safe系統(tǒng)，同時修改配置管理系統(tǒng)基線中的相關(guān)計劃及相關(guān)文檔，也及時通知相關(guān)部門及人員。

項目的整體管理，是對項目各項活動全面、整體的把握。項目完成后，要進行收尾工作，首先內(nèi)部要整理總結(jié)，及時將項目的經(jīng)驗、教訓進行總結(jié)，形成文檔，以利于今后的借鑒。

回顧1年多來的工作，項目整體管理的理念一直伴隨著項目的各個階段，對項目順利高效的完成起到了極大的支撐作用。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

在項目的執(zhí)行過程中，也出現(xiàn)了不盡如人意的地方，值得我及團隊成員反思：

（1）項目在人力資源計劃中，為能明確劃定出角色的邊界，致使項目中公用功能部分出現(xiàn)了人員互相推諉的現(xiàn)象；同時也對新加入的團隊成員的能力估計不足。這些都使得項目工作進展受到了影響。

（2）對人員變動估計不足，風險應對計劃未能有效識別。由于人員變動，造成需求經(jīng)常改動，導致大范圍的變更，不得以采取了臨時加班才化解了問題。

縱觀項目的全程，項目整體管理的理論在我的項目實施中起到了重要的作用，也是我在實踐中對整體管理有了更加深入的理解，為應對復雜項目積累了寶貴的經(jīng)驗。

項目整體管理論文:工程項目管理沙盤實訓課程整體構(gòu)建與實踐

摘 要：文章基于工程管理專業(yè)項目管理課程改革需要，闡述了實踐課程構(gòu)建與實踐過程，可為相關(guān)教育工作者提供參考。

關(guān)鍵詞：項目管理；沙盤實訓

工程管理專業(yè)是具有鮮明專業(yè)特色的管理類專業(yè)，培養(yǎng)的學生應具有全面的工程技術(shù)、經(jīng)濟、管理、法律基礎知識和專業(yè)知識，更值得關(guān)注的問題是如何具備一定的實踐能力、創(chuàng)新能力，能夠真正從事工程項目決策和全過程管理的工作。《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》（2010-2020年）提出的要求“全面提高高等教育質(zhì)量，提高人才培養(yǎng)素質(zhì)。人才培養(yǎng)模式注重學思結(jié)合，開發(fā)實踐課程和活動課程。”針對工程項目管理專業(yè)而言，建筑工程項目管理作為建筑工程專業(yè)的主干課程，絕大數(shù)教學機構(gòu)都沿用傳統(tǒng)、靜態(tài)教學模式， 學生僅在課堂聽講，課堂自主復習，理論與實踐無法結(jié)合。如何適應社會要求培養(yǎng)工程管理人員具有更扎實的知識基礎，更強的應用能力和適應性。首先要求學科人才培養(yǎng)方案和課程體系設置非常合理性；學生能力培養(yǎng)的課程要更強；專業(yè)培養(yǎng)的特色要更突出。因此，緊扣應用型人才培養(yǎng)模式的改革方向，在實際教學工作中工程項目管理課程的構(gòu)建其實踐和理論的比例設置是不可忽視的環(huán)節(jié)。

競爭日益激烈的市場，促使企業(yè)培養(yǎng)人才的時間不斷壓縮，從而導致企業(yè)對于用人質(zhì)量的需求不斷提高，都希望找到可以直接投入使用的人才。輸送人才的高校，提升教育質(zhì)量去適應社會需求是發(fā)展之本，而在這其中，實踐類教學成為重中之重。通過充分的調(diào)研和學習，我院建筑工程系立足工程管理專業(yè)學科的實訓條件，精心設置實訓課程整體構(gòu)建；加強與校外企業(yè)的深度合作，努力開發(fā)、完善工程項目管理，將“人才培養(yǎng)模式注重學思結(jié)合，開發(fā)實踐課程和活動課程”落到實處。

從事項目管理工作無論是在施工單位、房地產(chǎn)開發(fā)單位或是政府部門，項目管理的實踐涵蓋技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、成本管理、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設計管理、客服管理、物業(yè)管理等多個階段或領(lǐng)域。實踐課程的整體構(gòu)建必然要考慮到后期的應用方向，通過系統(tǒng)化梳理，一定的理論支撐，精煉出項目管理科學而有效的工具和理論支撐，形成一套較為完整的管理思路和模式，并把這種模式應用于在實踐沙盤課程項目中，獲得了很大的成功與收獲。

工程項目管理沙盤實訓是模擬某個具體工程讓項目負責人與項目的主要參與者用直觀的沙盤教具模擬項目執(zhí)行與開采過程。從項目的全過程運行當中掌握人才開發(fā)、溝通管理、決策能力，也具備創(chuàng)新理解項目運作流程。現(xiàn)代項目管理更趨向于從建設到投產(chǎn)到營銷的全過程管理，因此實訓課程的構(gòu)建需要突破傳統(tǒng)的項目管理課程授課方式，講解概念、舉例說明、課程復習等過程，而是通過具體項目的實際運作模擬管理和經(jīng)營的全流程，迎接風險，來拓寬貫穿項目管理知識體系，增強以市場為導向的項目決策意識。

實踐證明非常逼真的模擬環(huán)境、項目組成員的認真參與能讓學生完全進入項目管理狀態(tài)。每一次課程學生再通過對項目建設的盤點與總結(jié)，暴露自身誤區(qū)，反思決策成敗，解析得失，梳理管理思路，隨著課程的深入開展多次調(diào)整與改進的練習，切實提高綜合管理素質(zhì)。

1 建筑工程項目管理沙盤實訓課程整體構(gòu)建

1.1 項目團隊

工程項目管理沙盤實訓課程是通過讓學生在實訓室里模擬不同的工作崗位，每5～6人組成一個模擬的項目部，并且在模擬的工程建設項目環(huán)境中，體驗工程項目管理全過程的實踐模擬課程。

1.2 項目研究目標

沙盤課程融入先進的項目管理思想，結(jié)合最佳的管理實踐，再借助于軍士兵棋推演這種方式，最終使學生可以有三個方面的收獲，體驗項目管理角色和流程、掌握項目管理知識體系、建立項目管理系統(tǒng)認識。基于PMBOK知識體系，在項目實踐之余講授《項目項目管理規(guī)劃（計劃）》如何編制應用，也體現(xiàn)工程管理中規(guī)劃對于項目實施的指導性、預判性，大大降低了項目過程的風險和無序性，為規(guī)范項目管理、提高項目目標實現(xiàn)能奠定基礎。

1.3 研究內(nèi)容

1.3.1 研究基本內(nèi)容

高校本科人才培養(yǎng)計劃通常將整個學科分為若干理論課程，這些課程獨立授課，培養(yǎng)學生形成結(jié)構(gòu)化知識體系，使其具有一定廣度的理論基礎和深度的專業(yè)課程體系，具備可塑性。但由于所有課程授課時間跨度較大，學生的知識鏈并不是牢固且完整的，因此走向工作崗位，如何運用理論知識來處理實踐問題的方法和技巧的時候，應屆學生的工作瓶頸就凸顯出來。

根據(jù)《國家建設工程項目管理規(guī)范 GB/T 50326-2006》中所劃分工程項目管理知識體系自檢，構(gòu)建的沙盤課程中所涉及到知識體系包括：合同管理、采購管理、進度管理、成本管理、資源管理、信息管理、風險管理、溝通管理、項目收尾。

項目管理沙盤實訓課程在具備一定專業(yè)知識基礎上，涵蓋本專業(yè)實際項目運作過程中12個方面：①理解“項目”、“項目管理”②掌握項目特征；③項目團隊的構(gòu)成和設計；④影響團隊有效運行的障礙分析；⑤項目可行性分析；⑥項目生命周期體驗；⑦風險識別（風險分析）、確定風險優(yōu)先級；⑧風險監(jiān)控與緩解策略、應急計劃的調(diào)用；⑨如何制定成本計劃；⑩項目控制措施運用；11項目團隊決策檢察；12項目調(diào)整和總結(jié)評估。

1.3.2 研究基本方法

工程項目模擬沙盤各職能中心涵蓋了建筑項目運營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研究基本方法主要有：觀察法、調(diào)查法、測驗法、行動研究法、文獻法、經(jīng)驗總結(jié)法、個案研究。主要針對戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、項目研發(fā)、物資采購、生產(chǎn)建設、財務核算與管理、設備投資與改造等幾個部分為設計主線，組建相互競爭的工程團隊，把工程建設項目開發(fā)所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，在模擬環(huán)境下開發(fā)不同工程建設項目。實踐構(gòu)建環(huán)節(jié)包括：學生參與沙盤載體模擬建設對抗演練教師評析學生感悟。在一系列活動中，參悟科學管理的規(guī)律，同時也對建設資源的管理過程有一個實際的體驗。運用項目管理知識體系。沙盤課程融入先進的項目管理思想，結(jié)合最佳的管理實踐，再借助于軍士兵棋推演這種方式，最終使學生可以有三個方面的收獲，體驗項目管理角色和流程、掌握項目管理知識體系、深化項目管理系統(tǒng)認識。

1.3.3 設備條件

2 建筑工程項目管理沙盤實訓課程整體構(gòu)建效果

綜合運用專業(yè)課程體系中各課程理論知識，更靈活掌握工程項目管理9大知識體系。

學習單元從個人轉(zhuǎn)變成團隊，團隊成員之間形成互相幫助學習的氛圍。

每個組之間形成競爭氛圍，提高學生投入學習的積極性和趣味性。

摒棄灌輸式教學，以互動交流的方式教學，首先讓學生在活動中有所感，有所悟，然后老師再有針對性地進行知識點評講解，有利于學生對于知識的吸收和掌握。

工程項目管理沙盤實訓課程能夠讓學生坐在課堂里，在緊張有序的氣氛中，體驗建設工程項目管理的全過程，掌握工程項目管理知識的本質(zhì)；學生對與理論知識如何實踐應用加深理解。從最終的應用效果來看，增強了學生綜合實踐能力，從而最終能夠更容易地融入社會建筑企業(yè)的管理運作。

項目整體管理論文:論項目的整體管理

【摘 要】本文首先介紹了項目基本情況；分析了我作為項目負責人參與了項目的整體管理工作，在項目的整體管理中采取了針對性的措施。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制項目的范圍和進度，保證了項目的質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】項目；管理；項目整體管理；項目管理；整體管理

一、項目概述

該平臺項目經(jīng)過兩個月的整體規(guī)劃和可行性分析之后，于XXXX年9月正式立項建設，經(jīng)過政府采購招投標，于次年5月底開始實施。該平臺項目涉及到網(wǎng)絡平臺及在該平臺之上運行的應用系統(tǒng)的建設，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，需嚴格遵守分步實施，逐步推進的原則開展，研發(fā)與試點同步推進。因此，項目實施分為網(wǎng)絡平臺建設和應用系統(tǒng)建設兩期工程來進行。

（一）一期工程

一期工程主要為網(wǎng)絡平臺建設，即依托XXX信息中心現(xiàn)有的網(wǎng)絡平臺，采用內(nèi)、外網(wǎng)相互獨立的接入方式，搭建社區(qū)內(nèi)、外網(wǎng)絡平臺，以滿足勞動、社保、醫(yī)保、民政等各部門與社區(qū)之間的應用需求。目前一期工程完成了基礎網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)共享交換平臺、門戶網(wǎng)站建設、核心應用系統(tǒng)及個人基礎數(shù)據(jù)庫框架搭建任務，于第二年7月通過專家驗收。投入使用，運行狀況良好，受到一致好評。

（二）二期工程

二期工程重點為應用系統(tǒng)建設，目前還在建設中。

此項目通過公開招標，明確了項目范圍、時間、成本和采購，因此我把整體管理工作重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風險管理上，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在該項目中，根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，使用RUP軟件工程方法對項目進行管理，取得了較好的效果。主要使用microsoft　project　2003　作為輔助工具，并通過在計劃階段制定完整的項目管理計劃，實施階段對項目的進度，成本和質(zhì)量進行跟蹤和控制，力求三大目標的統(tǒng)一，正確處理變革等方法和策略對項目進行整體管理。

二、項目在整體管理方面存在的問題

由于此項目涉及到機關(guān)很多部門、合同金額大、實施周期長、業(yè)務不成熟、需求變化頻繁、并且涉及到多種復雜的技術(shù)手段的應用，因此參與此項目實施的相關(guān)工程技術(shù)人員為數(shù)眾多，相關(guān)業(yè)務部門與合作伙伴也錯綜復雜，開發(fā)的難度和風險較大。項目實施初期，此在人力資源管理方面曾一度暴露出了人力資源匱乏、工作效率低下、團隊組織松散、異地辦公、溝通不暢等嚴重問題。采用何種有效的方法和措施，將問題的不良影響降到最低，對我們而言是一種挑戰(zhàn)，在整體管理方面，我們采取以下措施來解決上面面臨的問題。

三、采取的措施

下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。

1、關(guān)于項目計劃編制

在該項目中，對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，主要參照ieee1058.1中“軟件項目管理計劃”的基本內(nèi)容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進度預算等五個部分。在堅持科學、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當。但所有的計劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設備供應商、項目團隊各技術(shù)和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預算分配、進度計劃等。

另外，因為項目管理的最終目標是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。對于項目經(jīng)理來說，花點時間來關(guān)注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結(jié)果常常會幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。

當然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于醫(yī)保項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調(diào)整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。

2、關(guān)于項目計劃實施

項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與需方社區(qū)服務有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設備供應商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團隊進行了大量反復的具體編程、學習、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。

如前所述，該項目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括醫(yī)保、計算機管理信息技術(shù)等，我們項目團隊不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時間和精力了解醫(yī)保的細節(jié)性的需求，以及反復地和醫(yī)保、相關(guān)設備供應商、公司上層等進行必要的交流溝通。作為項目經(jīng)理，　在此階段主要的工作是要按照預先制定的項目計劃，利用項目團隊組織機構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。

項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進工作主要采取誰實施誰計劃的原則。雖然項目經(jīng)理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源與各技術(shù)組和技術(shù)人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。

3、關(guān)于綜合變更控制

綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當有變更要求提出的時候，作為項目經(jīng)理，我都會召集項目團隊相關(guān)人員，進行協(xié)商討論和工作安排。

按照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。

該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有兩年多了。回顧起來而言，應該得益于我們在項目進行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

項目整體管理論文:關(guān)于項目整體管理的思考

摘要：項目整體管理是一個計劃指導實施的過程，只有作出詳細的計劃和有步驟地實施，才能形成有用的成果。運用正確的管理方法和工具最終達到項目干系人和相關(guān)人員的要求。

關(guān)鍵詞：統(tǒng)一管理；變更控制；協(xié)調(diào)管理、整體管理

項目整體管理主要指項目全生命周期管理、全局性管理、綜合性管理。生命周期主要指項目啟動到項目結(jié)束的周期，全局性管理主要包括項目管理工作、技術(shù)工作和商務工作等。綜合性管理主要包括項目需求、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購。

項目整體管理主要利用有限的人力資源、物力和財力達到最優(yōu)配置，通過一系列措施成功地完成干系人的需求滿足以及實現(xiàn)對他們更好的管理。項目管理人員要按照項目整體計劃執(zhí)行并監(jiān)督其實施，協(xié)調(diào)各要素之間的關(guān)系，使項目完成為最理想的結(jié)果。

下面主要通過項目整體管理方法進一步分析：

一、首先對項目整體管理活動和流程作如下介紹：

1.項目整體管理的主要活動包括：

（1）分析項目所包括的范圍，對項目干系人和其他人員所要達到的需求所涉及的影響因素進行最優(yōu)管理和協(xié)調(diào)。

（2）對產(chǎn)品期望和相關(guān)標準顯示在文檔中。

（3）通過計劃過程組聯(lián)系具體實施項目編制詳細的項目實施計劃。

（4）把項目大的工作分為小的實施性比較強的工作。

（5）針對特定的工作按照詳細的計劃對項目展開實施。

（6）監(jiān)控項目實施過程及產(chǎn)品質(zhì)量。

（7）預測項目風險。

2.項目管理的流程：

（1）項目啟動。制定相關(guān)章程開始項目實施。

（2）編制開始項目計劃書。

（3）編制項目管理計劃及協(xié)調(diào)分計劃。

（4）指導項目實施實現(xiàn)項目計劃中所要達到的目標。

（5）監(jiān)控項目的啟動、計劃、實施和結(jié)束完成項目所要達到最終效果。

（6）整體變更及時控制。

（7）項目結(jié)束。完成項目所有活動。

二、下面主要從三個方面談談對項目整體管理的看法

從項目整體管理過程來看我們可以把它概括為三個主要方面：項目計劃制定、項目過程執(zhí)行、總體變更控制。

項目計劃制定。所謂項目計劃是指通過分析由專業(yè)人員制定并形成一定結(jié)果的文件。綜合考慮各分計劃之間關(guān)系制定出整體計劃用來指導項目如何執(zhí)行、監(jiān)督控制及結(jié)束項目。

1.項目計劃整體的綜合分析

對項目計劃整體分析是制定項目計劃不可缺少的重要的一個環(huán)節(jié)。通過前期準備的數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場環(huán)境分析難度系數(shù)認真、科學地作好全面的分析。這樣才能更好地對項目三要素進度、成本和質(zhì)量結(jié)合。進度影響成本的增加與減少。好的質(zhì)量也要有成本投入。三者只有做到完美結(jié)合才能制定更好的切實可行的項目實施計劃。

2.項目計劃的初步方案

通過對項目整體分析才能更好地制定出項目計劃的初步方案。項目計劃的初步方案是從項目各種時間資源出發(fā)編制的。對項目相關(guān)人員綜合考慮，對項目計劃的進一步優(yōu)化。項目計劃初步方案也可以按照整體計劃思路去分析，充分考慮三要素之間關(guān)系。為下一步方案的進行作好更好的基礎指導。

3.項目計劃的全面分析

項目初步方案完成后運用項目編制的基本原則，對項目方案進行分析變更，使所有干系人滿意。把握好三要素的關(guān)系，使干系人至少分別滿足自己的三要素中突出點之一。權(quán)衡各方利弊，達到統(tǒng)一管理，盡可能滿足項目干系人的需求。項目各個管理過程對項目生命周期都有影響，每個過程至少出現(xiàn)一次，有的甚至多次循環(huán)出現(xiàn)。以時間順序協(xié)調(diào)管理技術(shù)和管理工作，將分計劃納入項目計劃統(tǒng)一管理。各種要素達到平衡后，由項目相關(guān)主體對項目方案進行綜合評審。

4.項目計劃最終方案編制

接下來就是可以編制項目計劃方案了，計劃方案是項目實施的主要依據(jù)。計劃方案必須符合正規(guī)的格式，最終項目最高決策方要審核通過。

項目計劃文件是很重要的文件，它的內(nèi)容一定要有血有肉，它應該包括項目的批準及與特許描述性說明、項目范圍管理、項目管理方法、WBS的描述說明、項目關(guān)鍵用戶、內(nèi)部顧問及所需人員描述、項目成本進度績效說明、項目重要里程碑和目標日期描述。已有問題和尚未決策問題的描述。

三、項目計劃實施

項目計劃實施這一過程就是比較重要和關(guān)鍵的過程，體現(xiàn)成果與風險并存的過程，各分計劃在這個過程里體現(xiàn)。大量的資源和成本的消耗，直接反映計劃編制的執(zhí)行力及項目組成人員的控制力。

1.項目計劃實施所需要的技術(shù)信息

在完成項目編制計劃所需信息后，我們就開始按照項目計劃進行實施。在實施期間會遇到很多問題，我們要及時收集相關(guān)糾正問題的數(shù)據(jù)，為下一步更好的運行，直到項目結(jié)束，使項目按照正確的方向進行。及時收集重要信息。

2.項目實施過程中管理方法與原則

項目實施中的管理方法是按照項目計劃在實施過程中作更細化的安排。包括：作業(yè)計劃、項目任務書、計劃報告、調(diào)度、控制、計劃管理和計劃修訂工作等。

我們執(zhí)行的項目是一個整體的項目，在執(zhí)行的過程中要考慮整體性，運用系統(tǒng)管理和技術(shù)管理從項目整體目標出發(fā)。使項目組成員能夠按照計劃實施的有機體系。在實施的過程中要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和相應的管理方法和工具更好地完成項目。

3.項目實施結(jié)果與變更要求

在項目實施的過程中所生成的項目產(chǎn)出物即項目的輸出結(jié)果及相關(guān)的資料文件。我們可以根據(jù)這些結(jié)果判斷哪些完成，哪些沒有完成。項目團體要根據(jù)情況判斷出哪些計劃需要變更，及時作出處理。

四、項目變動的總體控制

項目的總體控制是相對于單項控制而言。項目總體控制就是在項目實施過程中對有問題的地方多檢查、如有變動的地方及時與項目干系人溝通。

在項目實施過程中針對某一項如質(zhì)量、進度、目標、成本等在這些方面發(fā)生變更。可以通過專項的控制中解決。項目總體控制是對項目各要素更高一層控制。

綜上所述關(guān)于項目整體管理，我們要把握好整體的最優(yōu)配置。這就要求我們在實施的過程中要結(jié)合實際運用恰當?shù)墓芾矸椒ê凸ぞ叱浞挚紤]到項目的各環(huán)節(jié)要素去實施，更好地滿足項目相關(guān)人員的需求和期望。

項目整體管理論文:強化園林工程的管理制度提高項目整體質(zhì)量

摘　要:本文結(jié)合了作者的實際工作經(jīng)驗，簡單的談一下園林單位在進行綠化施工時出現(xiàn)的一些質(zhì)量問題，并提出了相應的質(zhì)量管控。

關(guān)鍵詞: 園林工程；質(zhì)量管控

0 引言

隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人們的生活水平在不斷的提高，人們在追求物質(zhì)享受的時候，同時也對身邊的生活環(huán)境越來越重視，園林行業(yè)從而崛起，在園林建設工程的施工中，施工質(zhì)量管理是決定整個工程施工建設成敗的關(guān)鍵。由于園林綠化涉及美學、藝術(shù)、文學等相關(guān)領(lǐng)域，此外由于施工方法不一、質(zhì)量要求不一、季節(jié)性強、受自然條件影響大等特點，加上園林工程質(zhì)量的復雜性、以及內(nèi)容的多元化，致使園林綠化工程與土木、建筑、市政、及其他建設部門協(xié)同作業(yè)日趨增多，因而質(zhì)量管理難以控制。因此，園林工程施工質(zhì)量管理，必須做到有計劃、有措施、有執(zhí)行、有檢查、有總結(jié)，才能使整個管理工作循序漸進，保證工程質(zhì)量不斷提高。

1　園林工程施工質(zhì)量控制的主要特點

園林綠化工程與土建工程有非常相似的一面,如景觀小品、園林建筑、景橋、駁岸等,所使用的材料與土建工程相同,所套用的設計與施工規(guī)范相同。園林綠化工程中包含著土建部分,但又與土建工程有很大的不同。其特點如下:

1.1 實施對象大部分是活體。

1.2 養(yǎng)護管理的長期性。

1.3 營造工程的藝術(shù)美。

1.4 工程建設的廣泛性與附屬性。

1.5 建設材料市場價格的不可定性。

2　園林綠化工程的現(xiàn)狀及存在的問題

近10年來,由于我國城市化進程的加快,人口和工業(yè)企業(yè)過度集中,嚴重影響到城市生態(tài)環(huán)境,制約著社會經(jīng)濟的發(fā)展,也對城市本身的生存與發(fā)展提出了嚴峻挑戰(zhàn)。因此,加強對現(xiàn)有綠地的保護,改善城市生態(tài)環(huán)境,建設生態(tài)城市,成為城市可持續(xù)發(fā)展的惟一出路。目前,園林綠化事業(yè)呈現(xiàn)出生機勃勃的景象,廣場綠地、城市景觀大道、高速路景觀大道、小游園、生態(tài)園、生態(tài)社區(qū)、生態(tài)城、公園、花園小區(qū)等園林工程項目應運而生。但是,在這種繁榮景象的背后,也暴露出一些令人擔憂的問題。

2.1 由于當前綠化建設投資主體(業(yè)主)的多元化,政府主管部門無法控制,致使一些小區(qū)內(nèi)的綠化多是為了應付規(guī)劃部門綠地率≮30%的要求,往往只是簡單地栽上幾棵樹,鋪一點草坪,而不是由專業(yè)設計單位進行設計,導致景觀效果差,品位較低。

2.2 綠化施工隊伍參差不齊,無法體現(xiàn)設計理

念。在綠化施工行業(yè)存在許多不懂技術(shù)的個體隊伍,只能機械地照搬圖紙,不懂得結(jié)合實地進行營造,因而也無法準確體現(xiàn)設計思想。所謂“三分設計,七分施工”,一個有創(chuàng)意、有藝術(shù)性的設計,必須通過業(yè)務技術(shù)精良的施工隊伍來實現(xiàn)。

2.3 園林工程基本上未引入監(jiān)理制度,導致施工階段處于無人監(jiān)督的狀態(tài),施工質(zhì)量得不到保證。在實際工程中,常有施工單位利用投資者的信息弱勢以次充好,使用病殘苗、小規(guī)格苗及相近品種的替代苗;通過縮小種植坑徑、省略種植工序、加大種植間距等方法偷工減料,只管種、不管養(yǎng),已植綠地“一年綠,二年黃”的現(xiàn)象屢見不鮮。

3　做好園林綠化工程施工的現(xiàn)場管理

3. 1　嚴格控制園林綠化材料的質(zhì)量

在園林綠化工程的施工過程中,土建部分投入了各種原材料、產(chǎn)品、半成品、構(gòu)配件和機械設備,綠化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料,而施工過程中的施工工藝和施工方法是構(gòu)成工程質(zhì)量的基礎。如果投入材料的質(zhì)量如土方質(zhì)量、苗木質(zhì)量規(guī)格、各種管線、鋪裝材料、亮化設施、控制設備等不符合要求,工程就不可能達到質(zhì)量標準和要求。因此,嚴格控制投入材料的質(zhì)量是確保工程質(zhì)量的前提。對投入材料的訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗等均應進行全面控制,從組織貨源到使用認證,要做到層層把關(guān),對所采用的施工方案要進行充分論證,做到施工方法先進、技術(shù)合理、安全文明施工。

3. 2　遵循植物生長規(guī)律,掌握苗木栽植時間

園林綠化工程質(zhì)量的好壞與苗木的成活率有很大關(guān)系,園林綠化工程中投入的苗木材料是有生命的綠化植物,不同的綠化苗木具有不同的生長規(guī)律,其栽植季節(jié)和栽植時間也有差別,掌握不同苗木的最佳栽植時間是提高苗木成活率的關(guān)鍵。因此,必須遵循苗木的生長規(guī)律,在苗木最適宜的時間內(nèi)栽植,確保苗木成活率。

3. 3　全面控制園林綠化工程的施工過程

綜合性園林綠化工程項目是由若干個分項、分部工程組成的,為確保整個工程項目的質(zhì)量達到整體優(yōu)化的目的,就必須全面控制施工過程,使每一個分項、分部工程均符合質(zhì)量標準,而每一個分項、分部工程又是通過一道道工序來完成。由此可見,工程質(zhì)量是在工序中實現(xiàn)的,要確保工程質(zhì)量就必須重點控制工序質(zhì)量,對每一道工序的質(zhì)量都必須嚴格檢查。當上一道工序的質(zhì)量不符合要求時,決不允許進入下一道工序施工。只要每一道工序的質(zhì)量都符合要求,則整個工程的質(zhì)量就能得到保證。

4　其他措施

4. 1　依托科技進步,提高質(zhì)量控制水平

園林綠化施工的質(zhì)量控制與技術(shù)因素息息相關(guān),技術(shù)進步的作用最終體現(xiàn)在園林產(chǎn)品的質(zhì)量上。技術(shù)因素除了人員的技術(shù)素質(zhì)外,還包括裝備、信息、檢驗和檢測技術(shù)等。在施工的全過程中,要建立符合技術(shù)要求的工藝流程、質(zhì)量標準和操作規(guī)程,并建立嚴格的考核制度,不斷改進和提高施工技術(shù)及工藝水平,以確保工程質(zhì)量。

4. 2　貫徹“預防為主”的質(zhì)量方針

園林綠化工程質(zhì)量要以預防為主,防患于未然,要通過對施工單位各個施工階段定期的檢查評比,有的放矢地對重點工序進行現(xiàn)場檢查、評比和交流,對存在的問題、施工要點、注意事項等,質(zhì)監(jiān)部門要以書面形式通知施工單位,盡量把質(zhì)量問題消滅于萌芽之中。預防為主就是要加強對影響質(zhì)量的因素的控制,做好質(zhì)量的事前、事中控制,從對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髻|(zhì)量的檢查,對工序的檢查和對中間產(chǎn)品質(zhì)量的檢查。

4. 3　完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理

完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理,是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制不可或缺的內(nèi)容。竣工驗收是施工階段的最后環(huán)節(jié),也是提高質(zhì)量水平的最后一道關(guān)口。通過竣工驗收,可以全面考察工程質(zhì)量,保證竣工項目符合設計標準、規(guī)范等規(guī)定的質(zhì)量標準要求。竣工驗收必須要有完整的工程技術(shù)資料和經(jīng)簽署的工程保修書。因此,項目經(jīng)理部必須重視園林綠化工程竣工資料的整理工作,確保工程質(zhì)量驗收合格。

4. 4　加強園林綠化工程的后期養(yǎng)護管理

加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理,是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保證。目前,一般的園林綠化工程施工期不超過半年,但綠化養(yǎng)護期一般需要一至兩年,其目的就是確保綠化苗木成活,生長良好。園林綠化工程的后期養(yǎng)護管理是苗木成活的關(guān)鍵,如果園林綠化工程施工優(yōu)良,但綠化養(yǎng)護管理不到位,將嚴重影響園林綠化工程的景觀效果,影響工程質(zhì)量。俗話說:“三分栽,七分管”,如澆水不及時,會導致樹木成活率低;打藥治蟲不及時,會導致病蟲害嚴重等質(zhì)量問題。因此,必須加強園林綠化工程的后期養(yǎng)護管理工作,確保工程質(zhì)量。

5　結(jié)語

從上述所的內(nèi)容我們可以看出園林工程施工的質(zhì)量控制是整個工程項目能否正常實施的的核心因素，是決定園林綠化工程施工成敗的關(guān)鍵所在。

項目整體管理論文:建筑施工項目整體管理之我見

摘要：建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。項目管理包括項目范圍、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量、人力資源、項目溝通管理、項目風險管理等方面，只有通過不斷的學習和進行科學化管理，才能使整個項目中滿足項目要求，降低項目成本、縮短項目工期、確保項目質(zhì)量，實現(xiàn)項目整體管理。

關(guān)鍵詞：建筑工程 ; 質(zhì)量管理; 進度管理

建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。建筑企業(yè)應樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將建設施工項目作為一項系統(tǒng)工程，對建筑成本、進度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，實現(xiàn)項目整體管理，才能在市場競爭中立于不敗之地。以下談談筆者在工作實踐中對建筑施工項目整體管理的幾點體會。

一、工程管理中存在的問題

1、工程進度管理中存在的問題。一是制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多，諸如：施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、物資供應問題以及其他建設相關(guān)方的影響等等，并且工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，在管理組織上不能夠保證進度目標的實施，導致執(zhí)行能力很差，成員只關(guān)心自己是否得利，對進度目標漠然，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)，缺乏有效的監(jiān)督，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的事進度目標一直不能按期完成。二是沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，加快進度就要增加成本，加快進度就會影響工程質(zhì)量，很多承包商們并沒有沒有綜合考慮這三者之間的關(guān)系達到一種均衡，要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，導致工程建設的實際進度與計劃進度不一致。

2、工程質(zhì)量管理中存在的問題。一是項目人力資源不足。很多施工項目，為了降低昂貴的人力資源成本面對多個項目同時進行的局面，大多數(shù)施工期采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目質(zhì)量開工至難以達到預期的效果。二是項目質(zhì)量控制不嚴。由于在項目控制中沒有合理地設置控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。其中對設計過程缺乏控制，造成項目設計的變更比比皆是，在項目的進度、費用和質(zhì)量的控制中，往往忽視對項目質(zhì)量的控制，沒有指定切實可行的項目質(zhì)量計劃，降低了項目質(zhì)量，增加了項目成本。

3、項目成本管理存在的問題。一是有完善的成本管理體制。在工程管理活動中，要建立責任與權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外，而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責任與權(quán)利結(jié)合起來，甚至有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。二是忽視成本管理和控制。在工程建設階段，質(zhì)量成本、工期成本都屬于成本管理。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來，另外工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系也很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

二、項目整體管理的相關(guān)對策

1、改革管理模式。管理模式主要由三種管理要素構(gòu)成的,分辨為管理觀念、管理技巧和管理體制組成。改革企業(yè)的管理模式就是要改革建筑企業(yè)的這三種管理要素。 管理觀念的改革，市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同,以往是企業(yè)是以完成上級下達的打算任務,尋求產(chǎn)值為目標,以行政指令管理為特點；而現(xiàn)在是利潤觀念,企業(yè)的經(jīng)營管理以尋求盈利為目標,以科學決策管理、尋求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要,只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來,適應新的經(jīng)濟情勢的要求,企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。

管理體制的改革,建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學合理的組織系統(tǒng),使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方法符合其自身的運動規(guī)律。具體包含:總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離,用工制度彈性化；總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽定承包合同。總公司下設的專業(yè)化勞務公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務;總公司組織機構(gòu)的設置應符合貼進市場的請求,權(quán)利要適當下放到項目部,以此建立集權(quán)和分權(quán)相聯(lián)合的機動靈活的組織機構(gòu)等。 管理技術(shù)的改革,采用先進的、科學的和量化的管理技術(shù)。例如利用網(wǎng)絡計劃技術(shù)來編制建筑工程項目進度打算,以便于工程管理,保證工期進度；利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計技巧對工程的資金利用,效益的最大化程度進行分作,以節(jié)儉把持成本；建立績效評價指標系統(tǒng)來知曉項目是否達到預期目標,哪有收獲,哪有差距,總結(jié)規(guī)律,積累經(jīng)驗,斷定獎賞,為以后的工作起借鑒和領(lǐng)導作用等。

2、提高人員素質(zhì)。雖然我國的工程施工業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè)，但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標準，必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡技術(shù)應用能力，必須經(jīng)過專業(yè)培訓才能上崗。管理部門人員才能有能力依據(jù)項目總體目標對所承攬的工程進行進度和質(zhì)量控制，以便使工程項目的工期和質(zhì)量得到保證。 基于一線操作工人的技能水平低的現(xiàn)狀，建筑企業(yè)可以設立專門的人員素質(zhì)培訓部，專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓，并且在基層管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質(zhì)量為標準進行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務素質(zhì)。

3、加強溝通管理。為了建筑工程的質(zhì)量的保證，方方面面都要做好溝通工作，要提高大家對溝通作用的認識，特別是各方主要領(lǐng)導人對溝通的必要性和重要性的認識。從而對溝通工作給予必須的人員、經(jīng)費和時間支持，保證工程項目的順利進行。以實際出發(fā)，采用多種溝通方式，對內(nèi)在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟的溝通方式，比如：對一般的小問題或只是簡單的問題進行電話溝通，復雜一些的開碰頭會。及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，不能拖拖拉拉。在保證順利的前提下，規(guī)定項目組成員把當天工作中遇到的問題記錄下來，進行內(nèi)部溝通，第二天改進，較緊急的問題召開臨時會議。對外把必要的、重要的工組計劃形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認。通過以上方法，基本上實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通。

4、進行風險評估，在質(zhì)量與進度之間進行權(quán)衡，爭取最佳平衡點。由于項目資金已經(jīng)到位，就要再進度和質(zhì)量上找平衡點，力爭把風險降到最底。要在進度和質(zhì)量上，首先要考慮質(zhì)量，同時考慮項目的計劃，把項目目標具體分解，項目前期涉及業(yè)務經(jīng)辦的部分要緊湊，在不影響工程質(zhì)量及工程進度的前提下，盡快完成工作，有利于后期工程的進行。

綜上所述，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設工程招標為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上，施工企業(yè)要提高市場競爭力，最終的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，做好質(zhì)量、工期控制，采取相應的策略，并在一定程度上提高我們的建筑水平，保證施工項目順利進行，建筑工程單位應在施工前、施工中、施工后等各個環(huán)節(jié)里采取必要的措施，為整個建筑施工創(chuàng)造良好的條件，做好項目管理，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤。