序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)崗工作范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】基層商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)控管理

一、引言

現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，銀行的有效運(yùn)作依賴于有效的內(nèi)部控制，銀行業(yè)務(wù)越發(fā)展，對(duì)內(nèi)部控制制度要求就越高。隨著會(huì)計(jì)核算一體化的全面開(kāi)展，業(yè)務(wù)的不斷拓展，為了適應(yīng)新時(shí)期里各項(xiàng)業(yè)務(wù)的新型性、多樣性、復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，作為基層銀行，作為經(jīng)辦各類具體業(yè)務(wù)的各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，更要把各項(xiàng)內(nèi)部管理制度落到實(shí)處。

二、商業(yè)銀行實(shí)行有效內(nèi)部控制的重要性

近幾年來(lái)，在發(fā)展形勢(shì)的迫切要求下，基層行圍繞發(fā)展，在考核績(jī)效體現(xiàn)的感召下，或多或少存在著重開(kāi)拓，輕管理的現(xiàn)象，尤其是部分網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，對(duì)管理工作比較忽視，而基層的管理部門(mén)受其左右，在管理力度上難以加強(qiáng)，措施難以落實(shí)。因此把管理工作當(dāng)作一項(xiàng)根本工作內(nèi)容，必須進(jìn)一步明確基層行的管理經(jīng)營(yíng)思想，管理無(wú)小事，不管理會(huì)出大事，嚴(yán)格管理才能保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，狠抓管理才能保證各項(xiàng)工作的健康發(fā)展。

三、要突出網(wǎng)點(diǎn)在業(yè)務(wù)處理過(guò)程中的實(shí)時(shí)控制，把好第一關(guān)，抓好第一線，增強(qiáng)和加大對(duì)柜面業(yè)務(wù)的管理力量和加大管理力度，不斷創(chuàng)新檢查管理方式，嚴(yán)密各種賬務(wù)及印章交接手續(xù)，對(duì)監(jiān)管不到的業(yè)務(wù)要重點(diǎn)檢查，杜絕業(yè)務(wù)管理上的“真空地帶”

為防范重大業(yè)務(wù)差錯(cuò)事故及案件，保證業(yè)務(wù)發(fā)展順利進(jìn)行，加強(qiáng)核算質(zhì)量，建立內(nèi)控管理的長(zhǎng)效機(jī)制，支行領(lǐng)導(dǎo)和員工首先要樹(shù)立內(nèi)控管理必須常抓不懈的觀念，對(duì)過(guò)去發(fā)生的案件和事故中出現(xiàn)比較有典型意義的案例，要在制度、流程和機(jī)制上查找原因，并舉一反三，拿出防患于未然的辦法和措施。內(nèi)部控制制度定得再好、再完善，如果沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行，那也只是一紙空文，更何況內(nèi)控制度的建立，本身就是一個(gè)通過(guò)實(shí)踐不斷健全和完善的過(guò)程，所以內(nèi)控制度貴在執(zhí)行二字。要真正執(zhí)行落實(shí)內(nèi)控制度，筆者認(rèn)為可從以下幾方面著手。

第一，基層行內(nèi)部應(yīng)該建立一套以明確責(zé)任，相互制約，分工協(xié)作為原則的嚴(yán)密有效的崗位責(zé)任制。應(yīng)嚴(yán)格崗位分工，因事設(shè)崗，因崗定人，每位員工按各自工作的性質(zhì)、權(quán)限承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。在自我檢查監(jiān)督，自我控制保護(hù)的基礎(chǔ)上各職能部門(mén)之間，上下級(jí)之間，崗位之間設(shè)一套相互制約、相互監(jiān)督的牽制機(jī)制，各崗位的員工要對(duì)自己所辦業(yè)務(wù)的合規(guī)性和真實(shí)性負(fù)責(zé)，同時(shí)每項(xiàng)業(yè)務(wù)還應(yīng)有一專門(mén)崗位對(duì)之全過(guò)程檢查，以便及時(shí)糾正問(wèn)題。同時(shí)還應(yīng)注意組織機(jī)制的完整性和連貫性，防止出現(xiàn)隨著管理人員級(jí)別的升高其所受內(nèi)部控制的約束力越小的情況出現(xiàn)，加強(qiáng)基層各級(jí)業(yè)務(wù)主管部門(mén)的自身監(jiān)管和對(duì)下級(jí)的監(jiān)督，以有效防止銀行基層管理人員的舞弊行為。

第二，幫助員工提高自身素質(zhì)。加強(qiáng)崗前和在職員工多層次多方位的培訓(xùn)，增強(qiáng)法紀(jì)觀念，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，使他們懂得法律，精通業(yè)務(wù)并執(zhí)行制度；加強(qiáng)思想政治工作和廉政教育，引導(dǎo)員工敬業(yè)愛(ài)崗，自覺(jué)的遵紀(jì)守法，經(jīng)得起外部物質(zhì)世界誘惑和考驗(yàn)；加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行案例教育，提高員工對(duì)違章、違規(guī)操作危害性的認(rèn)識(shí)，從而自覺(jué)維護(hù)和執(zhí)行規(guī)章制度；對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)是銀行內(nèi)控文化重要的組成部分，作為知識(shí)密集型、技術(shù)密集型的金融業(yè)，應(yīng)站在時(shí)展的戰(zhàn)略高度，審時(shí)度勢(shì)，建立學(xué)習(xí)型銀行。培訓(xùn)要有系統(tǒng)性，訂立詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)達(dá)到的目標(biāo)。

第三，建立起責(zé)任明確的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格考核，明確獎(jiǎng)罰。目前在內(nèi)控制度的執(zhí)行過(guò)程中獎(jiǎng)懲不明現(xiàn)象嚴(yán)重，這是導(dǎo)致規(guī)章制度執(zhí)行不力的一個(gè)重要原因。所以應(yīng)對(duì)執(zhí)行制度好的給予精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)，對(duì)違規(guī)違章的給予必要的行政處罰和經(jīng)濟(jì)處罰。可將員工的執(zhí)行制度情況與獎(jiǎng)金和職務(wù)升降掛鉤，既給權(quán)力又給壓力和動(dòng)力。

第四，嚴(yán)把用人關(guān)。對(duì)干部和重要崗位的人員配備要考察其綜合素質(zhì)，可以采取跟蹤考核制度，確保管理人員與所承擔(dān)的職權(quán)相適應(yīng)，有能力組織和負(fù)責(zé)處理業(yè)務(wù)，對(duì)市場(chǎng)分析、交易和管理技巧有全面深刻的了解，深知業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵，嚴(yán)禁員工對(duì)某一客戶給予不正常的特別優(yōu)惠。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該嚴(yán)以律己，以身作則，身體力行，做遵守規(guī)范制度的模范。

第五，對(duì)員工崗位實(shí)行定期和不定期輪換制，正確應(yīng)用交叉檢查原則，使銀行每個(gè)人，每項(xiàng)業(yè)務(wù)都處于被檢查，被監(jiān)督范圍內(nèi)。

第六，注重員工之間以及員工和管理者之間的溝通，達(dá)到工作上的和諧，提高員工的工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。同時(shí)不斷改善工作條件，營(yíng)造優(yōu)美、協(xié)調(diào)的工作環(huán)境，使員工對(duì)銀行產(chǎn)生歸宿感，盡職盡責(zé)，把自己的工作與銀行興衰聯(lián)系起來(lái)，從而自覺(jué)執(zhí)行制度。職工愉快、高昂的工作情緒有助于消除不必要的緊張和疲勞，從而減少人為錯(cuò)誤。

第七，加強(qiáng)內(nèi)控管理人員隊(duì)伍建設(shè)。管理人員的價(jià)值取向、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德修養(yǎng)、對(duì)企業(yè)內(nèi)控文化的認(rèn)同度直接影響到內(nèi)控質(zhì)量的優(yōu)劣。首先要加強(qiáng)管理人員任職制度，選拔德才兼?zhèn)涞娜藛T擔(dān)任管理人員，讓業(yè)務(wù)素質(zhì)低、管理能力低、責(zé)任心不強(qiáng)的內(nèi)控管理人員淘汰出局。其次，建立并完善考核制度，由紀(jì)檢、監(jiān)察、人事、專業(yè)職能科室對(duì)內(nèi)控管理人員履行職責(zé)、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行考評(píng)。再次是進(jìn)行內(nèi)控管理崗位輪換制度，通過(guò)崗位輪換及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，杜絕隱患。再次，弘揚(yáng)“三鐵”精神，維護(hù)“三鐵”信譽(yù)，做到“誠(chéng)信為本，操守為重，堅(jiān)持原則，不做假賬”。

第八，加大規(guī)章制度“回頭看”的力度，對(duì)各種檢查反映出來(lái)的問(wèn)題，要抓整治情況，層層落實(shí)，并要與考核和問(wèn)責(zé)制掛鉤，確保做到“件件有落實(shí)”。抓好制度落實(shí)工作。制度已建立，關(guān)鍵在落實(shí)，不能讓制度寫(xiě)在紙上，喊在口上，落不到行動(dòng)上。制度一開(kāi)始能否落實(shí)，關(guān)鍵在嚴(yán)檢查，檢查過(guò)程中認(rèn)真堅(jiān)持“四個(gè)結(jié)合”。即：自查與互查相結(jié)合、全面檢查與重點(diǎn)檢查相結(jié)合、定期檢查與不定期檢查相結(jié)合、專項(xiàng)檢查與執(zhí)法檢查互結(jié)合。檢查時(shí)必須以有關(guān)法規(guī)及各項(xiàng)規(guī)章制度、規(guī)定、辦法、操作流程為依據(jù)，以會(huì)計(jì)核算、賬務(wù)核對(duì)、資金實(shí)時(shí)清算、現(xiàn)金管理、空白重要憑證管理、庫(kù)房管理、特殊業(yè)務(wù)管理、印押證管理、權(quán)限卡管理等為依據(jù)，以強(qiáng)化管理、堵塞漏洞、嚴(yán)密手續(xù)、維護(hù)賬款安全為重點(diǎn)，促進(jìn)會(huì)計(jì)核算實(shí)現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。并制定科學(xué)、合理、統(tǒng)一的檢查程序，切實(shí)做到查前有提綱、查時(shí)有記錄、查后有報(bào)告、有相關(guān)責(zé)任人處理意見(jiàn)，檢查要有一定的覆蓋率和頻率，涵蓋主要業(yè)務(wù)和重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)

[1]顧京圃.中國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理[M].中國(guó)金融出版社，2006.

篇(2)

一、創(chuàng)新體制機(jī)制，立足治本，從源頭預(yù)防中小學(xué)校亂收費(fèi)行為的發(fā)生

一是制定《關(guān)于基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展若干問(wèn)題的決定》。為了解決農(nóng)村義務(wù)教育經(jīng)費(fèi)不足，危房改造任務(wù)重，義務(wù)教育管理體制不夠完善，師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不夠合理等問(wèn)題，今年初，縣委、縣政府制定《關(guān)于基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展若干問(wèn)題的決定》。《決定》明確縣政府對(duì)基礎(chǔ)教育負(fù)主要責(zé)任，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府承擔(dān)相應(yīng)的辦學(xué)責(zé)任。同時(shí)，對(duì)全縣教育的發(fā)展予以前瞻性規(guī)劃，對(duì)全縣中小學(xué)網(wǎng)點(diǎn)布局進(jìn)行合理調(diào)整。危房改造和網(wǎng)點(diǎn)撤并聯(lián)校建設(shè)資金，由縣政府批準(zhǔn)，確保基礎(chǔ)教育經(jīng)費(fèi)投入到位，效益最佳。

二是實(shí)行教師工資縣財(cái)政拔款制。設(shè)立“教師工資資金專戶”，教師工資由縣財(cái)政直接拔入教師在銀行開(kāi)設(shè)的個(gè)人帳戶。成立**縣教師工資發(fā)放工作監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)教師工資發(fā)放進(jìn)行監(jiān)責(zé)，確保教師工資按月足額發(fā)放。

三是實(shí)行教育經(jīng)費(fèi)財(cái)政包干制。中小學(xué)校教育經(jīng)費(fèi)，按省財(cái)政、教育部門(mén)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和定額執(zhí)行，除學(xué)校按規(guī)定收取的雜費(fèi)外，不足部分由縣、鄉(xiāng)兩級(jí)人民政府按比例足額安排，并確保法定增長(zhǎng)。

四是深化人事制度改革，推行校長(zhǎng)聘任制度和教師聘用制度。按照“公開(kāi)招聘、平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘任”的原則，全面實(shí)行校長(zhǎng)聘任制和教師聘用制，將思想品德好、管理水平高、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的人選聘到校長(zhǎng)崗位，并由此組建精干、高效、廉潔、務(wù)實(shí)的校務(wù)班子。同時(shí)，學(xué)校在科學(xué)定編設(shè)崗后，對(duì)教師的師德、技能等考核，以合同方式聘用優(yōu)秀教師。通過(guò)減少崗余人員、辭退不合格教師，精簡(jiǎn)、壓縮非教學(xué)人員，清理代課人員等改革舉措，節(jié)約了有限的教育經(jīng)費(fèi)，提高了教師隊(duì)伍的總體水平。通過(guò)人事制度改革，全縣落聘歇崗23人，清退代課人員280余人，另有10余名長(zhǎng)期在外教師將作辭退處理，每年節(jié)約教育經(jīng)費(fèi)150萬(wàn)余元，大大緩解了經(jīng)費(fèi)緊張壓力。

二、強(qiáng)化監(jiān)督管理，從嚴(yán)治標(biāo)，遏制了中小學(xué)亂收費(fèi)行為的發(fā)生。

一是實(shí)行教育收費(fèi)公示，接受社會(huì)監(jiān)督。全縣100多所學(xué)校都在校園醒目位置設(shè)置了“收費(fèi)公示欄”，將收費(fèi)項(xiàng)目、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)依據(jù)、收費(fèi)票據(jù)等內(nèi)容予以公示，讓群眾一目了然。并特別指出，如果收費(fèi)不開(kāi)票或使用非規(guī)范票據(jù)，學(xué)生可以拒交。實(shí)行收費(fèi)舉報(bào)制度，公布舉報(bào)電話。凡有違反規(guī)定亂收費(fèi)和挪用、擠占中小學(xué)資金的舉報(bào)，查證屬實(shí)的，將對(duì)舉報(bào)人予以一定形成的獎(jiǎng)勵(lì)。

二是建立教育行業(yè)內(nèi)審制度，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。每學(xué)期，縣教育局安排局紀(jì)委及財(cái)務(wù)人員對(duì)全縣各級(jí)各類學(xué)校的財(cái)務(wù)狀況、收費(fèi)情況予以檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，加強(qiáng)了對(duì)收費(fèi)行為和基礎(chǔ)教育經(jīng)費(fèi)的監(jiān)管。

篇(3)

張文武：部門(mén)考核是當(dāng)前商業(yè)績(jī)效考核的薄弱環(huán)節(jié)

隨著國(guó)有銀行改革的深化，績(jī)效管理問(wèn)題逐漸成為商業(yè)銀行改革的核心問(wèn)題之一。在此，我結(jié)合工作感受來(lái)談?wù)勎覀€(gè)人對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理問(wèn)題的看法。

就目前中國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核、評(píng)價(jià)體系的總體情況而言，分機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)工作經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定和成熟，銀行財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)基本上都建立在了分機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上。商業(yè)銀行績(jī)效考核中目前存在的一個(gè)比較突出的問(wèn)題是：對(duì)銀行內(nèi)部各部門(mén)的管理和評(píng)價(jià)很難科學(xué)地進(jìn)行。由于對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)首先涉及到對(duì)所在部門(mén)的評(píng)價(jià)，部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，因此部門(mén)評(píng)價(jià)是商業(yè)銀行績(jī)效考核中一個(gè)重要的并且亟待解決的問(wèn)題。

對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行而言，如何持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力是其目前面臨的最大問(wèn)題，而要解決競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，一個(gè)好的員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系是不可或缺的。但是績(jī)效考核相對(duì)薄弱卻是當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行共同面臨的問(wèn)題。為此，各大商業(yè)銀行都在研究建立個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并嘗試通過(guò)打破行政級(jí)別改以業(yè)務(wù)序列重新構(gòu)架績(jī)效考核體系。在績(jī)效改革過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注與員工業(yè)績(jī)的掛鉤問(wèn)題，若該問(wèn)題沒(méi)有獲得較好的解決，那么績(jī)效改革的成本就會(huì)很大。

前面說(shuō)到，在商業(yè)銀行現(xiàn)有的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系內(nèi)，部門(mén)考核仍是一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，我認(rèn)為，完善對(duì)部門(mén)的考核，以下幾個(gè)問(wèn)題是不可忽略的：

核算體系。以往銀行核算體系基本上都是以分支機(jī)構(gòu)作為核算主體，現(xiàn)在怎么把業(yè)績(jī)核算到部門(mén)、到產(chǎn)品、到客戶，是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。在商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系逐步成熟之后，除了要滿足對(duì)外披露的要求，對(duì)內(nèi)也要建立一套會(huì)計(jì)核算體系，使之與業(yè)務(wù)體系相配套，這是商業(yè)銀行目前的一項(xiàng)非常復(fù)雜而長(zhǎng)期的任務(wù)。這里面有三個(gè)方面比較關(guān)鍵：

（1）內(nèi)部資金的計(jì)價(jià)，這涉及到利益的分配。

（2）費(fèi)用的核算，即如何把費(fèi)用核算到部門(mén)、產(chǎn)品、崗位上。

（3）產(chǎn)品線。中國(guó)地域廣闊，機(jī)構(gòu)和地區(qū)差異都很大，但產(chǎn)品線應(yīng)該是商業(yè)銀行遵循的一個(gè)基本的主線。當(dāng)然這條業(yè)務(wù)主線也需要有較好的科技力量作為支撐。

關(guān)于部門(mén)職能的細(xì)化。部門(mén)考核的前提是清晰的職責(zé)設(shè)置。當(dāng)銀行把收入、利潤(rùn)、成本控制等指標(biāo)下達(dá)給部門(mén)的時(shí)候，部門(mén)職責(zé)問(wèn)題就變得非常關(guān)鍵。所以，在推行部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，部門(mén)職責(zé)應(yīng)得到進(jìn)一步明確，否則在考核體系真正推行的時(shí)候，部門(mén)評(píng)價(jià)將成為一個(gè)難以逾越的障礙。職責(zé)問(wèn)題比較敏感，在實(shí)踐中需要妥善解決。 當(dāng)然改革商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系還存在一個(gè)問(wèn)題，那就是我們的績(jī)效考核以客戶為中心和以產(chǎn)品為中心的選擇問(wèn)題。我們以往的考核體系都是以產(chǎn)品為核心，但是在考核中我們遇到了難題，因?yàn)槲覀儚?qiáng)調(diào)服務(wù)的時(shí)候是以客戶為導(dǎo)向，在管理的時(shí)候卻是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的體系和以客戶為中心的服務(wù)體系兩者存在非常明顯的銜接問(wèn)題。我看國(guó)外銀行信息披露機(jī)制，產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線里面一般都是劃分個(gè)人板塊、資金板塊等等，分割大體清晰。無(wú)論是按產(chǎn)品劃分還是按客戶劃分，它的形態(tài)是一樣的，只是組合方式不同而已，或是以產(chǎn)品組成業(yè)績(jī)，或是以客戶組成業(yè)績(jī)。如果板塊很清晰的話，這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是比較簡(jiǎn)單容易解決的，因此部門(mén)職責(zé)的確認(rèn)實(shí)際上是我們銀行績(jī)效考核中非常重要的環(huán)節(jié)。

宋效軍：成功的績(jī)效管理就是使員工得到一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期

通過(guò)股份制改革，中國(guó)銀行業(yè)在內(nèi)部管理上發(fā)生了非常大的變化，由原來(lái)備受不良資產(chǎn)困擾的商業(yè)銀行，轉(zhuǎn)變成具有很高盈利能力的金融機(jī)構(gòu)了。但與國(guó)際先進(jìn)銀行相比，我們的商業(yè)銀行在某種意義還處于從形似向神似過(guò)渡的階段，而且這還將是一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過(guò)程。要提升商業(yè)銀行的價(jià)值，還有很多工作要做，其中績(jī)效管理就是很重要的一個(gè)部分，績(jī)效管理并不是簡(jiǎn)單的人力資源問(wèn)題，它是確保商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、回報(bào)社會(huì)公眾的必然選擇。

雖然績(jī)效管理問(wèn)題已獲得商業(yè)銀行的普遍重視，但目前中國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理體系總體而言還存在以下四個(gè)問(wèn)題：

績(jī)效管理指標(biāo)單一。目前的績(jī)效考核指標(biāo)主要集中在能量化的業(yè)務(wù)指標(biāo)上，實(shí)際上績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該包括四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)類、客戶類、運(yùn)營(yíng)類以及學(xué)習(xí)發(fā)展類，而不能僅僅將績(jī)效考核局限于財(cái)務(wù)類指標(biāo)上。在目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行為走出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)而紛紛轉(zhuǎn)型的背景下，零售銀行業(yè)務(wù)成為今后各大商業(yè)銀行發(fā)展的重點(diǎn)。為此，商業(yè)銀行應(yīng)該以穩(wěn)定的客戶群為目標(biāo)，以優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)為手段，以提高客戶的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度為目的。那么在績(jī)效考核中就必然要納入客戶類的指標(biāo)體系。運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)主要考核兩個(gè)方面：一是運(yùn)營(yíng)的安全性，二是運(yùn)營(yíng)的效率。學(xué)習(xí)發(fā)展類的指標(biāo)體現(xiàn)為銀行對(duì)是員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，屬于管理層的激勵(lì)，也應(yīng)該將其納入績(jī)效管理考核指標(biāo)體系。 績(jī)效管理體系的分解不具體。受制于傳統(tǒng)的用人體制，我們大部分銀行尤其是以往的國(guó)有銀行在某種程度上與員工雇傭關(guān)系的建立不是以明確的崗位責(zé)任和崗位薪酬來(lái)確定。在分配制度上存在某種程度的大鍋飯現(xiàn)象。勞資雙方缺乏一個(gè)有效的溝通，即要向員工說(shuō)明他能做什么，需要達(dá)到什么目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)后能獲得什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。以往這些問(wèn)題都是極其不明確的，崗位職責(zé)和崗位薪酬需要得到進(jìn)一步明確。

缺乏績(jī)效管理的理念。以往我們的績(jī)效管理大多是一個(gè)靜態(tài)的類似于年終總結(jié)性的東西，員工對(duì)績(jī)效管理的理解也大多停留于“只要完成指標(biāo)，就拿到報(bào)酬”上。事實(shí)上，績(jī)效管理的目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造更好更穩(wěn)定的績(jī)效，而不是追求一個(gè)最大的績(jī)效。因?yàn)樽畲蟮目?jī)效的實(shí)現(xiàn)往往是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)積累的方式實(shí)現(xiàn)的。

績(jī)效管理流程不清。這對(duì)目前商業(yè)銀行構(gòu)成極大的挑戰(zhàn)。目前大多數(shù)商業(yè)銀行還做不到垂直管理，總行也好、分行也好，對(duì)基層員工情況都很不清楚。美國(guó)的一些銀行可以做到其下屬任何一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)崗位分配的當(dāng)日化，也就是說(shuō)銀行總部可以發(fā)出指令決定今天誰(shuí)在哪一個(gè)地方上崗，這一點(diǎn)我們中國(guó)的銀行根本做不到，一是因?yàn)閱T工的流動(dòng)性差，二是無(wú)法真正對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前中國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)該首先從關(guān)鍵崗位做起，也就是現(xiàn)在的客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、大堂經(jīng)理，包括網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，在這四個(gè)崗位先做到垂直化管理，對(duì)這些崗位的考核、任命、日常的管理由總部對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的流程改造來(lái)實(shí)現(xiàn)。

目前各商業(yè)銀行都選擇了適合自己的績(jī)效考評(píng)模式。各種方法都有它的好處和難點(diǎn)。由于國(guó)際銀行跟國(guó)內(nèi)銀行的情況差別非常大，因此在績(jī)效考核模式上可以為我們借鑒的東西并不多，學(xué)也只能學(xué)習(xí)一些理念、方法，但學(xué)不了他們具體的東西。但我認(rèn)為有效的績(jī)效管理，應(yīng)該讓員工未來(lái)得到一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，這可能是績(jī)效管理最終取得效果的關(guān)鍵。

張?jiān)品洌嚎?jī)效考核的形式和內(nèi)容應(yīng)與銀行發(fā)展的客觀階段及戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)際上包含兩個(gè)層次。一個(gè)是企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的考評(píng)，另一個(gè)是經(jīng)理層對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位及員工的考評(píng)。隨著我國(guó)商業(yè)銀行紛紛股改上市，以及我國(guó)資本市場(chǎng)股權(quán)分置改革的勝利完成，商業(yè)銀行所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效考核也日益重要。董事會(huì)的薪酬與考核委員會(huì)的一項(xiàng)重要的職責(zé)就在于此。

績(jī)效考核形式和內(nèi)容多樣，原則在于與銀行發(fā)展的客觀階段及戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)。作為中小型股份制商業(yè)銀行，身處規(guī)模擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)刻，績(jī)效考核中的內(nèi)容大多數(shù)與利潤(rùn)、規(guī)模等緊密相關(guān)。從各同類商業(yè)銀行的實(shí)踐看，績(jī)效考核在利益分配方面基本上都采取費(fèi)用與利潤(rùn)掛鉤的方式，主要有三種類型：“費(fèi)用（工資）與收入掛鉤”的模式；“部分費(fèi)用（工資）與利潤(rùn)掛鉤”的模式；“費(fèi)用（工資）全部與利潤(rùn)掛鉤”的模式。其中第三種形式，在實(shí)踐中被一些銀行提煉為“利潤(rùn)費(fèi)用率”和“利潤(rùn)工資率”（簡(jiǎn)稱“兩率”）。具體做法是在費(fèi)用靜態(tài)控制（即預(yù)算管理）的基礎(chǔ)上，確定合理的利潤(rùn)費(fèi)用（工資）比例；對(duì)計(jì)劃利潤(rùn)實(shí)行與全額費(fèi)用掛鉤，對(duì)超額利潤(rùn)實(shí)行與變動(dòng)費(fèi)用掛鉤。這種模式貫徹了以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)思想，較完整地體現(xiàn)了投入與產(chǎn)出之間的互動(dòng)關(guān)系，有利于推動(dòng)銀行效益和股東利益、員工利益的同步增長(zhǎng)，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全面、快速發(fā)展，取得了很好的效果，成為眾多銀行借鑒參照的模式。

以“兩率”為核心的績(jī)效考核機(jī)制對(duì)銀行有重要的意義。首先，它有助于促進(jìn)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位加強(qiáng)成本核算。其次，“兩率”考核由于將工資總額與利潤(rùn)掛鉤，促進(jìn)分支行樹(shù)立人均成本和人均貢獻(xiàn)觀念，有利于控制人員的增長(zhǎng)，充分挖掘現(xiàn)有人力資源潛力。第三，有力地推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模快速發(fā)展。“兩率”考核及其一系列的配套政策相互促進(jìn)，充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)、人員的積極性，推動(dòng)了業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)。第四，“兩率”考核機(jī)制貫穿了總行―分行―支行的每個(gè)環(huán)節(jié)，有效地避免了無(wú)效投入，從成本控制角度豐富了一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵。

“兩率”績(jī)效考核機(jī)制也存在不足之處，一是難以處理短期利益和長(zhǎng)期利益的關(guān)系，容易造成經(jīng)營(yíng)的短期行為，不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是不利于協(xié)調(diào)地區(qū)之間利益分配。由于因各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異性，各分支機(jī)構(gòu)的投入產(chǎn)出效率各不相同，僅按照“兩率”來(lái)分配資源很難實(shí)現(xiàn)公平。

當(dāng)原始積累和生存目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)后，銀行開(kāi)始步入調(diào)整提升的發(fā)展階段。在這一階段，提高資產(chǎn)質(zhì)量、改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提高盈利能力成為工作重點(diǎn)，客觀上對(duì)績(jī)效考核也提出了改進(jìn)的要求。首先，繼續(xù)堅(jiān)持利潤(rùn)為核心的激勵(lì)機(jī)制。以管理會(huì)計(jì)為依托，強(qiáng)化業(yè)務(wù)線條、機(jī)構(gòu)和個(gè)人的績(jī)效考核。對(duì)于機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化資本收益和資產(chǎn)質(zhì)量考核，以資本盈利能力為依據(jù)配置資源，實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本管理或經(jīng)濟(jì)增加值管理，并以此配置費(fèi)用和確定工資收入。其次，建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。將銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理層經(jīng)營(yíng)行為掛鉤，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，杜絕經(jīng)營(yíng)的短期行為。將事業(yè)部或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)資源、員工福利待遇等與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第三，細(xì)化內(nèi)部考核指標(biāo)體系。依靠管理會(huì)計(jì)等管理信息系統(tǒng)，進(jìn)一步細(xì)化對(duì)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)成本的管理，將“兩率”改良為按標(biāo)準(zhǔn)成本和個(gè)人績(jī)效進(jìn)行分配，減少人為因素的影響，增強(qiáng)科學(xué)性。

陳志能：績(jī)效管理在中國(guó)銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、價(jià)值提升和標(biāo)桿超越過(guò)程中大有可為

績(jī)效管理之于商業(yè)銀行，既是戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，又是人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)；既是銀行戰(zhàn)略落實(shí)和經(jīng)營(yíng)管理的手段和工具，又是銀行人力資源管理運(yùn)行的基礎(chǔ)與核心。當(dāng)前，銀行戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理對(duì)績(jī)效管理提出了很高的要求。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國(guó)銀行業(yè)正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要通過(guò)改革和發(fā)展，增強(qiáng)綜合實(shí)力、可持續(xù)發(fā)展能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有商業(yè)銀行要通過(guò)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，以及增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，建設(shè)成為資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營(yíng)安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、效益良好、創(chuàng)新能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的現(xiàn)代化大銀行，進(jìn)而成為國(guó)際一流銀行。在中國(guó)銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，績(jī)效管理既是戰(zhàn)略貫徹的方向標(biāo)，也是戰(zhàn)略實(shí)施和效果評(píng)價(jià)的有效工具。

價(jià)值提升。即如何使中國(guó)的商業(yè)銀行變成值錢(qián)的銀行。現(xiàn)在對(duì)于一家銀行有沒(méi)有價(jià)值的判斷，不在于規(guī)模，而主要看市值，因?yàn)槭兄蛋诉@家銀行的可持續(xù)發(fā)展能力、未來(lái)發(fā)展前景以及價(jià)值創(chuàng)造潛力。換言之，對(duì)于好銀行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已由規(guī)模、資本、效益最大化，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值最大化。在中國(guó)銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升的過(guò)程中，績(jī)效管理既是價(jià)值創(chuàng)造的指揮棒，也是價(jià)值管理的有效途徑。

標(biāo)桿超越。中國(guó)的商業(yè)銀行，以前主要是在國(guó)內(nèi)同業(yè)之間相互比較、找尋差距。隨著4家大型銀行先后上市，成為國(guó)際公眾持股的上市銀行后，這些銀行不僅要跟國(guó)內(nèi)同業(yè)比較，更要跟國(guó)際先進(jìn)銀行比較，要以國(guó)際先進(jìn)銀行為標(biāo)桿，進(jìn)行標(biāo)桿分析和差距改進(jìn)。在中國(guó)銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際標(biāo)桿超越的過(guò)程中，績(jī)效管理既是標(biāo)桿分析的坐標(biāo)系，也是差距改進(jìn)和過(guò)程管理的有效方法。

從人力資源管理角度看，績(jī)效管理既是人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，也是人力資源管理運(yùn)行的核心環(huán)節(jié)。就中國(guó)銀行的實(shí)踐看，中行從2004年開(kāi)始全面推行人力資源管理改革，至今已進(jìn)行了三年時(shí)間。這三年是中行歷史上變化最大、最深刻的時(shí)期。經(jīng)過(guò)三年的努力，目前已在全行初步建立了職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場(chǎng)化人力資源管理體制和激勵(lì)約束機(jī)制。員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了深刻變化，以人為本、以績(jī)效、能力和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的觀念深入人心，銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng)，人力資源管理與銀行績(jī)效進(jìn)步良性互動(dòng)的局面初步形成。回顧三年來(lái)走過(guò)的歷程，可以用7個(gè)關(guān)鍵詞加以概括：

“按需設(shè)崗”。以前的崗位設(shè)置帶有濃厚的官本位色彩，按總經(jīng)理、副總經(jīng)理、處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)設(shè)置崗位，分別與黨政機(jī)關(guān)中的局級(jí)、處級(jí)、科級(jí)相對(duì)應(yīng)，人才成長(zhǎng)渠道單一。為此中行率先廢除了“官本位”，取消了行政級(jí)別，優(yōu)化了職位設(shè)置，建立起市場(chǎng)化、商業(yè)化的職位體系。根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要，分別設(shè)置了經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三大類職位，全面建設(shè)三支隊(duì)伍，開(kāi)辟多條成才渠道，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)多元化職業(yè)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)管理職位實(shí)行單一負(fù)責(zé)制，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任。建立13個(gè)序列的專業(yè)技術(shù)職位，如客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交易員、財(cái)務(wù)經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等，每個(gè)序列又分為資深級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)，并賦予崇高的職業(yè)地位和明確的職責(zé)權(quán)限。建立專業(yè)化的職業(yè)規(guī)范和嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將其建設(shè)成為銀行的主體職位，作為培養(yǎng)專業(yè)人才的主渠道。這樣一來(lái)，專業(yè)技術(shù)人員就不用再走行政獨(dú)木橋，只要在專業(yè)上做出業(yè)績(jī)，為銀行帶來(lái)價(jià)值貢獻(xiàn)，就可以在職業(yè)上有地位有發(fā)展，同時(shí)獲得較高的收入。

“以崗定薪”。以前的工資水平主要按照行政級(jí)別來(lái)確定。改革后按照崗位價(jià)值來(lái)確定薪酬等級(jí)和水平，根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)來(lái)獲取績(jī)效獎(jiǎng)金。

“人崗匹配”。中行從上到下所有員工，都通過(guò)雙向選擇和公開(kāi)競(jìng)聘的辦法，聘任到新的職位上去，上崗后實(shí)行聘期和聘約管理。并且建立常規(guī)化的職位聘任機(jī)制，一旦有職位空缺，都通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘、雙向選擇和市場(chǎng)招聘的方式選人用人，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。

“績(jī)效掛鉤”。每年年初，自上而下設(shè)定和分解績(jī)效目標(biāo)，各個(gè)職位都要簽訂績(jī)效目標(biāo)承諾書(shū)，年底根據(jù)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行績(jī)效考核與反饋，績(jī)效考核結(jié)果會(huì)影響到員工的職位、薪酬、培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、合同管理乃至退出。

“合同管理”。以前的國(guó)有商業(yè)銀行是事業(yè)單位，銀行員工是事業(yè)單位的干部，大家都端著鐵飯碗。現(xiàn)在對(duì)員工實(shí)行市場(chǎng)化管理，員工跟銀行之間簽訂勞動(dòng)合同，銀行對(duì)員工實(shí)施合同管理。

“培養(yǎng)開(kāi)發(fā)”。實(shí)施人才規(guī)劃，實(shí)行全員40小時(shí)培訓(xùn)，對(duì)員工開(kāi)展職業(yè)生涯管理和有針對(duì)性的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)，幫助員工提高能力、改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

“管理運(yùn)營(yíng)”。將人力資源部門(mén)由權(quán)力部門(mén)改造成為戰(zhàn)略性、專業(yè)化和服務(wù)型部門(mén)，使其成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，建立服務(wù)優(yōu)良、運(yùn)行高效的人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量效率。 中行在改革中非常重視績(jī)效管理體系的建設(shè)，重點(diǎn)在兩個(gè)方面：一是建立以平衡計(jì)分卡和EVA為核心的績(jī)效指標(biāo)體系。通過(guò)績(jī)效管理指揮棒，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向和價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的統(tǒng)一，短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)一，內(nèi)部管理和外部競(jìng)爭(zhēng)的統(tǒng)一，先導(dǎo)因素和滯后結(jié)果的統(tǒng)一。二是強(qiáng)化績(jī)效過(guò)程管理。以前的績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)和結(jié)果認(rèn)定，其結(jié)果往往是為考核而考核，未能有效促進(jìn)員工的績(jī)效改進(jìn)和能力提高。在總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行的通行做法后，中行突出強(qiáng)調(diào)了績(jī)效過(guò)程管理，做到年初自上而下層層設(shè)定和分解績(jī)效目標(biāo)，年中層層開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)與溝通，年底層層進(jìn)行績(jī)效考核與反饋，在此基礎(chǔ)上實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與改進(jìn)。通過(guò)績(jī)效管理，促進(jìn)員工的績(jī)效改進(jìn)、能力提高、職業(yè)發(fā)展和銀行的績(jī)效進(jìn)步。 br>

魏晗光：創(chuàng)新績(jī)效管理的技術(shù)與方法是當(dāng)前績(jī)效改革的頭等大事

任何一項(xiàng)改革的成功都需要滿足一些重要的前提條件，如管理者和員工思想觀念和行為方式的轉(zhuǎn)變，配套的政策措施、管理機(jī)制和資源配置等，績(jī)效管理改革更是如此。然而，就目前國(guó)有商業(yè)銀行開(kāi)展績(jī)效管理所遇到的困難和問(wèn)題而言，我認(rèn)為急需解決的，是在現(xiàn)有條件下，怎樣創(chuàng)新績(jī)效管理的技術(shù)與方法等問(wèn)題。 作為一名在商業(yè)銀行從事績(jī)效管理工作的員工，我經(jīng)常問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題：

績(jī)效評(píng)價(jià)的領(lǐng)域是什么？績(jī)效管理事關(guān)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)，事關(guān)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其重要性不言而喻，所以說(shuō)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，我們就要評(píng)價(jià)什么，那些促進(jìn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效活動(dòng)和關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果,就是我們所要評(píng)價(jià)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(KPA)。

績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們知道，衡量組織績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是隨著組織目標(biāo)的演變而不斷調(diào)整和完善的，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)歷了從利潤(rùn)最大化，向效益最大化、價(jià)值最大化等階段的轉(zhuǎn)變，投資者或資本市場(chǎng)衡量銀行績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)也從過(guò)去的以利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)，向以投資收益率、總資產(chǎn)回報(bào)率、每股盈利等反映股東投入產(chǎn)出的指標(biāo)和以經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值（EVA）為核心的衡量股東價(jià)值提升的指標(biāo)轉(zhuǎn)變。對(duì)于上市的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，面臨的挑戰(zhàn)會(huì)更大，上市前各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基本上是參照國(guó)內(nèi)同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定的，但上市以后，就必須按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做。

用什么方法來(lái)評(píng)價(jià)？目前市場(chǎng)上關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的工具和方法非常豐富，比較典型的有360度評(píng)估、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）、標(biāo)桿超越（benchmark）、平衡記分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值（EVA）等。不同的績(jī)效評(píng)價(jià)模式和方法的側(cè)重點(diǎn)有所不同，因此采用何種方式進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，也是商業(yè)銀行在這方面工作的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。

篇(4)

一、南陽(yáng)所調(diào)研企業(yè)主要特征

參加調(diào)研的11家企業(yè)都是南陽(yáng)本地的代表性企業(yè)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域覆蓋鋼鐵、鋁加工、生物質(zhì)能源、棉紡織、感光材料制造、防爆電動(dòng)機(jī)制造、變壓器制造、起重機(jī)械制造、石油鉆井設(shè)備制造、公路運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域，重化工特點(diǎn)鮮明，專業(yè)領(lǐng)域突出，其特色產(chǎn)業(yè)是裝備制造業(yè)。總體而言，今年以來(lái)南陽(yáng)企業(yè)受到了經(jīng)濟(jì)增速下行的顯著影響，特別是受到了成本上升和價(jià)格下降的雙重?cái)D壓，利潤(rùn)減少；企業(yè)普遍在困難中積極進(jìn)取，通過(guò)整體轉(zhuǎn)型或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

總體看，此次調(diào)研的11家南陽(yáng)重點(diǎn)企業(yè)有三個(gè)突出特征。第一，多數(shù)是制造業(yè)和裝備制造業(yè)企業(yè)，且獨(dú)具特色。南陽(yáng)制造業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，初步形成以石油鉆采、防爆電機(jī)、電氣機(jī)械、專用汽車及零部件、特鋼及輔料等為主的特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在石油鉆采、防爆電氣、生物質(zhì)能源裝備等裝備制造領(lǐng)域獨(dú)具特色，擁有一批有核心技術(shù)、具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和帶動(dòng)作用的龍頭企業(yè)，在高效電機(jī)、纖維乙醇、石油機(jī)械、特鋼輔料等領(lǐng)域具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)，特別是從國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)的民營(yíng)企業(yè)比較多。調(diào)研的11家企業(yè)中有9家民營(yíng)企業(yè)，其中8家都是由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，這些企業(yè)大都是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期成立的三線企業(yè)，經(jīng)過(guò)改制煥發(fā)了市場(chǎng)活力。2012年，南陽(yáng)非公有制經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)增加值1360億元，占全市GDP的60%，成為南陽(yáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。改制后，企業(yè)和企業(yè)家的心態(tài)發(fā)生重大變化，“等靠要”思想逐漸杜絕。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速下臺(tái)階背景下，南陽(yáng)民營(yíng)企業(yè)均積極開(kāi)拓內(nèi)外市場(chǎng)，主動(dòng)推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，專業(yè)化前提下有限多元化，值得肯定和鼓勵(lì)。

第三，這些企業(yè)都是實(shí)業(yè)企業(yè)，全部沒(méi)有涉足金融領(lǐng)域，也很少涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域，顯示出專注實(shí)業(yè)的精神。實(shí)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱。南陽(yáng)企業(yè)正是靠過(guò)去幾十年間的投入和積累，才造就了今天在裝備制造等領(lǐng)域的卓越成就。在房地產(chǎn)高速發(fā)展、實(shí)體經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)流向金融機(jī)構(gòu)背景下，南陽(yáng)企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂趯?shí)業(yè)、專注于技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新、著眼于產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，是難能可貴和值得鼓勵(lì)的。

二、當(dāng)前南陽(yáng)企業(yè)遇到的突出矛盾和問(wèn)題

（一）經(jīng)濟(jì)增速下行直接影響市場(chǎng)需求和企業(yè)訂貨

應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)前南陽(yáng)企業(yè)面臨的最直接困難就是經(jīng)濟(jì)下行所帶來(lái)的市場(chǎng)需求減少，企業(yè)訂貨數(shù)量減少。南陽(yáng)防爆集團(tuán)的防爆電機(jī)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在全球經(jīng)濟(jì)增速低迷，國(guó)內(nèi)鋼鐵、石油石化、煤炭等主要客戶行業(yè)效益大幅下滑情況下，該公司今年1—4月份的訂貨量同比下降了12.1%，其中海外訂貨量同比下降了23.8%，同時(shí)對(duì)下半年的電機(jī)訂貨形成很大的壓力。南陽(yáng)紡織集團(tuán)反映，對(duì)于棉紡織行業(yè)來(lái)說(shuō)，每年四五月是傳統(tǒng)的旺季，但“今年基本看不到旺的跡象”，市場(chǎng)成交以維持為主；事實(shí)上，自去年以來(lái)，我國(guó)紡織品服裝主要出口市場(chǎng)如美國(guó)、日本、歐洲的市場(chǎng)需求均同比減速增長(zhǎng)，有的甚至萎縮，36%的同行業(yè)企業(yè)面臨的首要問(wèn)題都是國(guó)際市場(chǎng)需求不足。

（二）傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受到成本上升和價(jià)格下跌的雙重?cái)D壓

10余家南陽(yáng)企業(yè)盡管所在行業(yè)不同，但企業(yè)運(yùn)行都有兩個(gè)共同點(diǎn)：第一是生產(chǎn)成本居高不下。南陽(yáng)二機(jī)石油裝備集團(tuán)的石油鉆采設(shè)備主要原材料特種鋼材、橡膠、塑料等價(jià)格持續(xù)上漲，人工成本、融資成本等也不斷上漲。宛運(yùn)集團(tuán)所在的公路客運(yùn)行業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，公司1萬(wàn)名職工的勞動(dòng)力成本不斷上漲是其最大的壓力，也包括公司所承擔(dān)的2600名退休職工的養(yǎng)老金需要穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)辦社會(huì)的問(wèn)題并沒(méi)有徹底解決。第二是產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)價(jià)格下跌。1—4月份感光印刷材料、防爆電機(jī)、起重機(jī)械、石油鉆采設(shè)備、變壓器、鋼鐵產(chǎn)品、棉紡產(chǎn)品等價(jià)格都有不同下跌。在成本上升和價(jià)格下跌的雙重?cái)D壓下，企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)困難，許多企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)總額不斷減少。

（三）流動(dòng)性過(guò)剩背景下企業(yè)融資困難十分突出

調(diào)研中，除了天冠集團(tuán)、樂(lè)凱華光分別有控股母公司首鋼集團(tuán)、中國(guó)航天科技集團(tuán)提供融資支持外，其余被調(diào)研企業(yè)都不同程度出現(xiàn)融資困難，多家企業(yè)醞釀上市融資。這些企業(yè)都是實(shí)業(yè)企業(yè)，規(guī)模有超大型企業(yè)，也有中小型企業(yè)，共同點(diǎn)是都沒(méi)有參股或控股金融機(jī)構(gòu)。龍成集團(tuán)由于正在開(kāi)展符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的煤炭高效綜合利用項(xiàng)目，資金需求量很大，但“偏緊的貨幣政策使企業(yè)融資難題突出”，融資成本大幅增加，和原料成本、勞動(dòng)力成本疊加在一起，成為經(jīng)營(yíng)難題。

（四）人民幣持續(xù)升值侵蝕企業(yè)利潤(rùn)

截止2013年6月7日，中國(guó)貨幣交易中心授權(quán)公布美元對(duì)人民幣中間報(bào)價(jià)為6.1620，這標(biāo)志著人民幣兌美元匯率中間價(jià)強(qiáng)勢(shì)突破前高6.1735，再創(chuàng)匯改以來(lái)新高。此外根據(jù)國(guó)家外匯管理局的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，人民幣兌歐元日元等貨幣的升值態(tài)勢(shì)更為凌厲。人民幣屢創(chuàng)新高，人民幣升值的步伐加快，直接導(dǎo)致了制造業(yè)企業(yè)出口簽約和利潤(rùn)受到影響。企業(yè)反映，如果再繼續(xù)升值，海外訂單做得越多，虧損越多。

（五）企業(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)目前缺少政策支持

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行困境下，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、開(kāi)拓新市場(chǎng)是南陽(yáng)企業(yè)不約而同的選擇。比如天冠集團(tuán)正在進(jìn)行新一代生物能源技術(shù)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)在纖維乙醇產(chǎn)業(yè)化方面的布局，但國(guó)家在纖維乙醇產(chǎn)業(yè)化方面還沒(méi)有出臺(tái)相關(guān)財(cái)稅政策和其他配套扶持政策。龍成集團(tuán)的主業(yè)正在從特鋼向煤炭高效綜合利用轉(zhuǎn)型，未來(lái)市場(chǎng)空間廣闊，也需要國(guó)家從產(chǎn)業(yè)政策上給予支持，地方政府從工業(yè)用地、融資等方面給予支持。

三、南陽(yáng)企業(yè)正在“轉(zhuǎn)型升級(jí)”上下真功夫

（一）制定中長(zhǎng)期規(guī)劃，探索產(chǎn)業(yè)鏈角色轉(zhuǎn)型

調(diào)研中有3家企業(yè)明確制定了“十二五”規(guī)劃，積極探索企業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，特別是兩家裝備制造業(yè)企業(yè)都明確提出要從單純的設(shè)備制造轉(zhuǎn)向綜合服務(wù)商。其中，南陽(yáng)防爆集團(tuán)明確提出：“業(yè)務(wù)向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品向成套化、智能化方向轉(zhuǎn)型”，未來(lái)產(chǎn)業(yè)布局是“電機(jī)業(yè)務(wù)+有償修理業(yè)務(wù)+成套業(yè)務(wù)”；該公司已經(jīng)在全國(guó)部分用戶集中區(qū)域構(gòu)建了完善的服務(wù)站，為客戶提品全生命周期的可靠服務(wù)，增強(qiáng)對(duì)核心用戶的服務(wù)保障能力；同時(shí)，與科研院所合作，成立系統(tǒng)公司、工程公司，推進(jìn)產(chǎn)品智能化、集成化、系統(tǒng)化開(kāi)發(fā)和銷售，提升在工業(yè)電機(jī)領(lǐng)域的系統(tǒng)集成影響力和整體解決方案能力。

（二）謀劃產(chǎn)品升級(jí)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

經(jīng)濟(jì)增速長(zhǎng)期下行態(tài)勢(shì)下，南陽(yáng)企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都受到了較大沖擊，謀劃產(chǎn)品升級(jí)或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，是南陽(yáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行的普遍做法。天冠集團(tuán)的糧食燃料乙醇遇到了成本上升、競(jìng)爭(zhēng)加劇等困難，該公司主動(dòng)轉(zhuǎn)向非糧食燃料乙醇，進(jìn)口木薯原料，并進(jìn)一步把技術(shù)力量和研發(fā)投入轉(zhuǎn)向原料充足、具有國(guó)際視野的纖維乙醇產(chǎn)業(yè)化技術(shù)和項(xiàng)目。樂(lè)凱華光公司以現(xiàn)有膠印版材和印刷膠片為主，正向數(shù)字印刷領(lǐng)域的縱深調(diào)整，逐步實(shí)現(xiàn)由印刷感光材料向光電信息材料、新能源新材料和精細(xì)化工領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，研發(fā)一代、投產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代，占據(jù)行業(yè)高端。

（三）加強(qiáng)科研投入和平臺(tái)建設(shè)，加快技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)程

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，必須依靠過(guò)硬的技術(shù)實(shí)力，否則轉(zhuǎn)型就是空談。南陽(yáng)企業(yè)是清醒的。南陽(yáng)二機(jī)石油裝備集團(tuán)擁有300多人的研發(fā)隊(duì)伍，擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、試驗(yàn)場(chǎng)和博士、院士工作站；在此基礎(chǔ)上，該公司持續(xù)加強(qiáng)科研平臺(tái)建設(shè)，加大研發(fā)投入，推進(jìn)鉆井機(jī)械智能化和成套化等科研項(xiàng)目，爭(zhēng)取取得實(shí)質(zhì)性突破并市場(chǎng)化。南陽(yáng)防爆集團(tuán)適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)需求，大力開(kāi)發(fā)高效節(jié)能環(huán)保的綠色產(chǎn)品，應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料，提高產(chǎn)品可靠性；同時(shí)在技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，實(shí)施制造業(yè)外包（OEM）戰(zhàn)略，形成以防爆集團(tuán)為核心的防爆產(chǎn)業(yè)集群，促使企業(yè)從橄欖型向啞鈴型轉(zhuǎn)變。

（四）下大力氣抓管理創(chuàng)新，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度

角色定位轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品升級(jí)和技術(shù)創(chuàng)新主要著眼于中長(zhǎng)期，而加強(qiáng)管理則主要著眼于眼前的降本增效。龍成集團(tuán)的管理創(chuàng)新很有代表性，也有顯著收益。該公司的主業(yè)是特種鋼鐵、鋼結(jié)構(gòu)和鋼鐵輔料生產(chǎn)，在經(jīng)濟(jì)下行中受到明顯影響，“降本增效的壓力越來(lái)越重”，“節(jié)能降耗的潛力越來(lái)越小”，“有效駕馭錯(cuò)綜復(fù)雜的管理任務(wù)比以往任何時(shí)候都艱巨”。在此背景下，龍成集團(tuán)于2012年12月份做出了“堅(jiān)持加快轉(zhuǎn)型，堅(jiān)決再造流程，實(shí)行分灶吃飯，實(shí)現(xiàn)三化一變”的決策，主要任務(wù)是推行指標(biāo)化管理：“人人對(duì)指標(biāo)負(fù)責(zé)，以指標(biāo)決定設(shè)崗，以指標(biāo)決定薪酬，以指標(biāo)決定任免，一切靠指標(biāo)說(shuō)話；不承擔(dān)指標(biāo)上不了崗、拿不了薪酬；指標(biāo)不好誡勉談話、降級(jí)撤職、降低薪酬”；從副總到基層員工，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，實(shí)施費(fèi)用效益化、效益指標(biāo)化、指標(biāo)先進(jìn)化，化一切資源為貨幣。加強(qiáng)管理推行5個(gè)月，取得初步成效。

（五）勇于開(kāi)拓市場(chǎng)，向市場(chǎng)要效益

面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下行帶來(lái)的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，南陽(yáng)企業(yè)并沒(méi)有退縮，而是勇于開(kāi)拓市場(chǎng)，向市場(chǎng)要效益。南陽(yáng)二機(jī)石油裝備集團(tuán)在現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，擴(kuò)充并完善中東、俄羅斯、印度等銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，建設(shè)東南亞、非洲、北美、南美等網(wǎng)點(diǎn)，提升市場(chǎng)開(kāi)拓能力。南陽(yáng)防爆集團(tuán)與美國(guó)GE、瑞士ABB、德國(guó)LDW、英國(guó)PPI、印度GP等等國(guó)際公司開(kāi)展技術(shù)和貿(mào)易合作，拓寬海外銷售渠道。

四、調(diào)研思考

從南陽(yáng)調(diào)研看，此次長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)下行給南陽(yáng)企業(yè)帶來(lái)很大的市場(chǎng)壓力、管理壓力和發(fā)展前景壓力，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)需求減少，企業(yè)在成本上升和價(jià)格下降的雙重?cái)D壓下利潤(rùn)增長(zhǎng)困難，管理任務(wù)比任何時(shí)候都艱巨；尤為突出的是今年以來(lái)人民幣的快速升值給南陽(yáng)企業(yè)的外貿(mào)出口業(yè)務(wù)帶來(lái)較大的利潤(rùn)損失，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力受到一定影響。從另一方面看，南陽(yáng)企業(yè)并沒(méi)有在“等靠要”，而是轉(zhuǎn)而向激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要效益，轉(zhuǎn)而下決心扎扎實(shí)實(shí)地搞企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。這是經(jīng)濟(jì)下行中的積極因素，也是各方希望看到的“通過(guò)經(jīng)濟(jì)減速倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型”的好現(xiàn)象。

第一，必須改變宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)相“脫節(jié)”的問(wèn)題。宏觀看總量，微觀看個(gè)體，中觀看結(jié)構(gòu)。中央決策主要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，但我國(guó)近年來(lái)出現(xiàn)了宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀主體之間不一致的狀況。宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可能會(huì)向好，比如官方PMI數(shù)據(jù)在4—5月份出現(xiàn)了上升，但不代表我國(guó)企業(yè)的突出矛盾和問(wèn)題得到解決。從最近兩三年的企業(yè)調(diào)研中得到的結(jié)論是，“以制造業(yè)為主體的實(shí)體經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)發(fā)展優(yōu)勢(shì)正在失去，新的發(fā)展動(dòng)力尚未形成”這個(gè)基本判斷仍然成立，企業(yè)家所面臨的各種營(yíng)商環(huán)境仍然沒(méi)有好轉(zhuǎn)或改善，投資信心還沒(méi)有恢復(fù)。經(jīng)濟(jì)決策必須考慮企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行困難，有什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題。

第二，必須解決金融“空轉(zhuǎn)”，真正建立支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良性機(jī)制。在貨幣存量總體充裕的情況下，企業(yè)和銀行紛紛喊融資難和資金短缺，這是一個(gè)奇怪現(xiàn)象。應(yīng)該說(shuō)，盡管中央提出了要“牢牢把握發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)這一堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)行更加有利于實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策措施”，但至今我國(guó)金融業(yè)和實(shí)業(yè)企業(yè)之間仍然是“兩層皮”，金融業(yè)與實(shí)業(yè)至今難以融為一體，沒(méi)有形成支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。當(dāng)前我國(guó)金融部門(mén)已經(jīng)積累了龐大的資金量，但卻很難進(jìn)入實(shí)體經(jīng)濟(jì)。這個(gè)問(wèn)題必須加以解決。

第三，必須激活民間投資的活力和創(chuàng)造力。南陽(yáng)調(diào)研中可以看到，占南陽(yáng)經(jīng)濟(jì)主體的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)均在積極主動(dòng)、不遺余力地進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型還難以完全從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上體現(xiàn)出來(lái)，但只要長(zhǎng)期堅(jiān)持，成功轉(zhuǎn)型的可能性很大。放眼全國(guó)，我國(guó)占城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資主體（60%以上）、提供就業(yè)機(jī)會(huì)主體（80%以上）的民間投資增速下降趨勢(shì)仍然在持續(xù)。從2012年3到2013年4月，民間固定資產(chǎn)投資累計(jì)額同比增速?gòu)?8.9%下降到23.9%。民間投資和企業(yè)家所希望看到的1992年“南巡效應(yīng)”沒(méi)有出現(xiàn)，投資觀望情緒依然凝重。激活民間投資的活力和創(chuàng)造力，是解決當(dāng)前就業(yè)困難、穩(wěn)定中長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

第四，必須主動(dòng)推進(jìn)政府轉(zhuǎn)型和體制改革，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供良好條件。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行態(tài)勢(shì)下，南陽(yáng)企業(yè)仍然十分冷靜，建議中央和地方政府都不要推出新的刺激政策；同時(shí)也清醒地看到，我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型僅僅有企業(yè)轉(zhuǎn)型是不夠的，還需要政府轉(zhuǎn)型，在經(jīng)濟(jì)體制包括投資體制、金融體制、匯率體制、行政審批體制、電力體制、能源體制、科技創(chuàng)新體制、儲(chǔ)備棉體制等方面進(jìn)行深入改革，給企業(yè)減負(fù)，給企業(yè)松綁，讓企業(yè)重新煥發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和科技創(chuàng)新的活力和動(dòng)力。這些建議與新一屆中央政府所提出的行政審批制度改革、盤(pán)活貨幣存量、防止經(jīng)濟(jì)金融風(fēng)險(xiǎn)等思路是一致的。