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精益化管理論文:基于精益化視角的高校人力資源管理方法研究

摘 要 我國經過了很長時間的研究，在高校人力資源管理方面取得了很大的成果。大部分高校都非常重視人才，但是有一些學校甚至盲目的引進人才，他們對人才的培養和利用不是很清楚，所以就導致一部分人才的流失。對于這種現狀，高校應該采用精益化管理思想對學校進行管理。精益化管理已經在企業內部有了廣泛的應用，它能夠有效的激勵和選拔人才，對人才的管理更是有著不可替代的作用。這篇文章簡單介紹了精益化管理思想的作用和方法。

關鍵詞 高校人力資源 精益化思想 管理方法

近幾年來，我國的教育教學不斷發展，很多高校的教育資源和教師隊伍也在不斷的增加。這樣就出現了一個重要的問題，如何更好地選拔和管理人才。在當今這個時代，傳統的人力資源管理方式已經被逐步淘汰，因為它不能很好地滿足高校的要求，還會造成人才的流失現象。所以精益化管理思想將會給高校的人才管理帶來很多好處。

1述精益化人力資源管理

人力資源管理包括六個模塊，其中有人力資源規劃、培訓人才、薪資管理、招聘人才、勞動管理以及業績管理。因為人力資源管理就是為了合理利用人才資源，使得人才各自發揮其作用，而不至于流失。所以將精益化思想結合在高校的人力資源管理中，能夠有效的節約管理成本，以實現低成本、高效率的管理目的。

在一般的企業之中，人們總是偏執地認為學歷越高，就越有才能，其實不是這樣的，將人才運用到合適的位置，才能使他發光發熱，倘若用錯了地方，人才也便不會有好的工作效率。這正是精益化思想所強調的用人要恰當。將合適的人招聘到合適的崗位，他就是人才。可以說精益化人力資源管理的內涵就是人盡其才。

2高校的人力資源現狀

就目前而言，各大高校在宏觀體制上已經難以獲得國家的大量貸款，因為教育資源已經接近飽和狀態了。國家干部也提出，高校的教育要以人為本，培養人才，不拘一格，不要遵循陳舊的教育觀念，積極創新，人盡其才。

由此可見，各大高校要想繼續發展，就必須自己尋找資源，招聘人才。因為我國的管理模式與外國有很大的不同，這就使得在與外交流學習的過程中不能很好的協調，所以我國的管理方式總是會浪費一些人才，這就是當今高校存在的一大難題。

另外，高校的人力資源管理不能夠一味地模仿企業內部的管理，畢竟二者存在差異。高校的管理主要抓得是學歷、教育和科研的能力。其次，除了平常的教學任務之外，也重視人力資源的開發。人力資源在高校的管理中也是一個很重要的模塊，它主要管理的對象是教師隊伍、外部招聘人員以及后勤部門工作和者，這就是與一般企業的區別。

3精益化人力資源管理的具體方法

從各個角度分析，在高校之中運用精益化的管理模式遠比想象的要復雜。隨著當今時代科技的不斷發展，高校的競爭力度也越來越大，以至于人才資源的不斷縮減，所以能夠合理利用人才必將在社會的競爭之中站穩腳跟。

3.1人力資源管理的具體結構

人力資源管理的前提是組織結構，組織結構也是整個管理體系的重要組成部分。新型的組織結構是多角度立體的，包括企業集團制度和模擬分權結構等等。從精益化的角度分析，組織結構應該相應的解決不合適的問題，將高校內部的各個部門組織好，尤其是協調好二級部門和職能部門之間的關系。這樣有利于讓組織更加有競爭力，處理問題的能力更加強。有兩種組織結構，一種是模板分權管理組織，另一種是無線扁平組織。

3.2不斷激勵人才

精益化管理的關鍵就在于恰當用人，使人們發揮個性，發揮長處，實現自我價值。管理的要點是將每個人的潛能激發出來，耗費最少的資源，獲得最好的管理效果。

國內的高校在管理上一定要結合自己的特點，不僅要了解學生的感受和老師工作態度，還要結合老師在科研知識方面的提高方法，更重要的是管理人員在職期間所獲得的一些獎勵、稱號和榮譽。所謂的精益化思想就是要不斷激發工作人員的潛能，為他們提供一個可以發揮自己才能的舞臺，同時也要給予他們適當的職業危機感。

3.3人才的選拔與培養

現今，在各大高校中青年教師是一個比較尷尬的位置，因為人們關注的往往不是教師講課的能力，而是他的職稱。這種傳統的關念是不正確的，所以，高校對于人才的選拔應該運用新的方式，才能夠拓寬渠道。在人才的培養中，堅決不能吝嗇教學資源，一定要將學校的專業優勢發揮出來。不只是簡單的培訓，還有教師個人的形象、稱謂的設定以及科研水平的提高都要涉及到。對于高校中那些教學經驗豐富的老教師，就要運用傳統的老師帶領徒弟模式，在群體中找一個合適的接班人，按照預想的期限努力培養出來。按照這種方式，設置三年為一個期限，不到十年的時間，就會培養出一批優秀的教職人員，為學校帶來新的生機，并且使學校有一個更高的知名度，更重要的是帶來更多的生源。

4結語

通過這篇文章對于精益化管理方式的簡單介紹和討論，可以了解到提高高校人力資源管理的重要途徑就是合理運用精益化思想。使得高校改變傳統的思維方式，積極創新，減少對于人力資源管理的投入成本，創造更多的經濟利益。高校一直在追求教育教學和人才管理的快速發展，精益化人力資源管理便是高校追求卓越的一個堅實的基礎，它為高校的人力資源管理開辟了嶄新的道路，做出了巨大的貢獻。在新時代的強烈競爭中，精益化管理無疑是一個優秀的管理模式。

精益化管理論文:倉儲精益化管理模式下的電網庫存規模長效管控機制研究

[摘要]隨著電網的快速發展，電力物資需求日益激增，導致庫存物資積壓問題突出。為落實倉儲精益化管理要求，盤活庫存資源，圍繞源頭治理、過程管控、平衡利庫三方面，探索建立庫存規模長效管控機制，推動電力公司效率效益雙提升。

[關鍵詞]倉儲精益化管理；庫存規模管控；平衡利庫

1電力物資平衡利庫概述

11電力物資平衡利庫的定義

平衡利庫是指在物資需求階段，預先考慮已有倉庫物資庫存量后，再形成采購申請的過程。由于電網業務覆蓋范圍廣，形成多級電力網絡服務體系，電力物資存儲倉庫布局呈現相對分散的特點。因此，電網物資的平衡利庫范圍也進一步擴大，不再局限于區域性倉庫，跨區域、跨層級的平衡利庫成為大勢所趨。

12平衡利庫對電力公司的意義

一是有利于降低倉儲成本。推進電力物資平衡利庫，加快庫存物資周轉率，可避免倉庫物資大量積壓，減輕電力公司倉庫存儲壓力，進而降低部分倉儲成本；同時，兼顧庫存物資變現能力差的特性，減少倉庫長期滯留物資的價值損耗成本。

二是有利于提高庫存物資利用率。推進電力物資平衡利庫，在全市、全省甚至全國范圍內，實現各級電力公司倉庫結余、廢舊等積壓物資合理利用，盤活庫存資源，優化電力資源配置，避免物資重復采購，造成資源浪費。

三是有利于降低物資積壓風險。推進電力物資平衡利庫，加快積壓物資的消減速度，合理控制庫存規模，在一定程度上可降低物資由于長期積壓倉庫發生的貨損率，進而減少電力公司庫存物資損耗和報廢風險。

2庫存規模長效管控機制研究

21庫存規模長效管控機制目標

建立庫存規模長效管控機制，強化需求源頭平衡利庫，充分發揮現有庫存物資效能，嚴控積壓物資，實現“物盡其用，資源統籌”，推進庫存“零積壓”，最終實現電網倉儲物資精益化管理水平全面提升的目標。

22庫存規模長效管控機制內容

221加強源頭治理，提高采購計劃準確性

一是加強項目前期管理。按照國網公司“提出一批，設計一批、審核一批、儲備一批、建設一批”的原則，適度提前開展設計采購，確保所有儲備項目設計完成后方可進入儲備項目庫；強化增補項目下達與項目實施的協同；加大項目前期工作力度，規范建設路徑規劃許可等審批手續，并結合設備成套化采購措施，從源頭上降低項目物資偏差；充分考慮物資采購批次、采購周期和供應商合理生產周期，適度提前開展初步設計和評審工作，避免出現需求遲報、漏報情況。

二是提升物資標準化水平。優化精簡設備物料編碼，提升物資通用性和互換性；建立健全采購技術規范動態修編工作機制，及時在技術規范書中明確運輸等最新要求；建立健全設計單位績效考評機制，強化物資標準化成果在設計過程的應用，督促設計單位嚴格按照精簡后物料開展設備材料清冊編制，嚴格按照采購標準要求開展技術規范書編制。

三是加強采購計劃審核。項目單位依據投資規模，從儲備項目庫中按照排序選擇項目，采用項目物資累加的方式確定采購規模，優化協議庫存需求預測管理；物資部門會同本單位項目管理部門以各類物資歷史用量為審核依據，根據公司典型設計，強化協議庫存預測計劃的審核。

222強化過程管控，降低物資積壓風險

一是嚴控主網項目結余物資。各單位提高可研、初設審查質量，減少項目實施過程設計變更；加強項目建設與物資生產協同聯動，及時開展供應計劃和合同調整工作，切實減少項目結余物資；強化現場物資到貨驗收管理，嚴格按實際到貨數量辦理驗收、入庫、領料手續。

二是完善配農網物資雙重管控機制。各單位協議庫存執行計劃采取“項目資金量與物資預測量”雙重管控，即對各單位的執行量與預測量和月度擬完成投資金額進行比對，按照單位、標段、金額等多維度信息進行核查，避免出現盲目上報需求造成庫存積壓的情況；針對因預測不準確導致執行計劃有調增需求的情況，經相關部門協商后，從其他單位預測份額中進行調劑。

三是建立積壓庫存與供應計劃聯動機制。針對可利庫庫存中的主網結余物資，物資部門將其納入對應利庫項目的物資供應計劃中，并按項目時序及時組織項目單位辦理結余物資領料出庫手續；針對可利庫庫存中未及時完成消減的配農網物資，按照“積壓未消完、新增延到貨”原則，適度調節部分物資即將到貨的供應計劃，降低配農網物資新增積壓風險。

223加強平衡利庫，提高庫存資源利用率

一是建立可利庫物資信息庫。對易形成庫存積壓的主網結余物資以及到貨后長期不用的配農網通用物資，建立統一的可利庫資源庫，確保可利庫庫存物資即時可用、即時可調；對到貨后兩個月未領用的配農網通用物資，由ERP系統自動轉入可利庫資源庫，嚴禁隨意轉出；對配農網的10千伏電纜，須在可利庫庫存臺賬中注明分盤信息。

二是完善主網項目結余物資處置機制。各單位建立主網項目收尾工會制度，對接供應商及時全面梳理結余物資；建立可研階段結余物資平衡利庫機制，定期召集結余物資平衡利庫會議，制定結余物資利庫消減方案；完善初設階段結余物資平衡利庫機制，在項目初設階段相應開展結余物資利庫消減方案評估；加強物資采購計劃審核環節平衡利庫扎口管理，各級物資部門依據本單位最新利庫臺賬，組織項目單位開展主網物資需求計劃的平衡利庫工作；建立主網結余物資利庫跟蹤機制，及時對已明確利庫項目的主網結余物資辦理領料申請和出焓中，并做好利庫臺賬物資的出庫統計。

三是加強配農網物資平衡利庫執行力度。各級物資部門計劃專職在收集、匯總、審核執行計劃期間，必須嚴格按要求開展本單位執行計劃的平衡利庫工作；對跨市縣調撥利庫的，由調出單位負責物資的裝卸和運輸，調入單位合理安排倉庫庫容，做好接收準備。

23庫存規模長效管控機制實施保障

231管控月報定期報送

各地市公司、省物資公司，需在規定時間內，完成本單位倉儲物資精益化管理提升月報，內容包括主網結余物資和配農網可利庫物資的庫存情況（新增和存量）、平衡利庫情況、供應計劃調整等情況，及時報送公司物資部。

232建立考核通報機制

物資部對各單位提報的月報數據進行匯總分析與跟蹤比對，將月報數據的準確性納入公司相關考核；對各單位平衡利庫實施情況定期進行通報和考核；對各單位消減其他單位可利庫庫存，在績效考核與同業對指標體系設計中形成加分項。

3結論

平衡利庫是電網庫存管理的重點和難點，成為各電力公司重點監測的日常性工作。本文以平衡利庫為抓手，探索建立庫存規模長效管控機制，完善項目計劃管理、項目物資消耗管理、平衡利庫管理等相關機制，對電力公司開展庫存規模管控工作、降低物資積壓風險、提高庫存資源利用率具有一定借鑒意義。

精益化管理論文:電力企業項目精益化管理之探索

【文章摘要】

精益化管理就是通過科學系統的管理手段實現用最少的投入，取得最大的效益。項目管理是企業管理的重要組成部分，隨著國家電網公司“三集五大”的不斷深入，ERP、電子商務平臺、PMS系統的推廣應用，對項目管理也提出了更高要求，如何用有限的項目獎金，解決生產經營過程中需要解決存在的問題，是各級生產經營管理人員必須面對的難題。

【關鍵詞】

項目;精益化管理;實施

1 國家電網公司的項目管理概要

國家電網公司的項目主要分為：基建項目、技改項目、大修項目、小型基建項目、科技項目、信息項目、零購項目、應急項目等。其中技改項目屬于資產性投資，大部分會形成固定資產，大修項目屬于損益性投資，一般不會形成固定資產。

國家電網公司的項目物資及服務采購有二種方式：國家電網公司集中組織和省公司組織。招標方式主要有：公開競爭性招標、有限競爭性招標、詢價采購和直接簽訂合同。根據物資屬性又分為：電子商務平臺招標采購、協議庫存采購、超市化采購。

項目的立項依據主要是：上行項目由各單位根據“五年規劃”、“三年滾動計劃”、每年的設備狀態評價結果及應急情況處理情況確定項目上報，各級審批后形成綜合計劃再下達。下行項目由上級部門根據宏觀政策、相關規定等確定項目后下達。

2 鳳灘水電廠項目管理特點

鳳灘水電廠是國家電網湖南省電力公司的下屬機構，總裝機容量近900MW，于1978年第一臺機組投產發電，承擔系統調頻、調峰、調壓任務，主汛期也承擔系統基本負荷，自建廠投產以來共發電680億度。

鳳灘水電廠項目的實施主要有三種途徑：通過招投標確定的外委施工（采購）、通過招投標確定的關聯單位施工（采購）、企業內部二級機構組織的施工。外委施工（采購）是通過國家電網公司集中組織和省公司組織招投標確定的外部企業中標，實現的施工服務或設備采購。關聯單位施工（采購）是由于國營企業改革過程中剝離出來的多經企業中標，而實現的項目工程施工（采購），其實此也屬于外委施工（采購）范疇，只是因為此關聯單位與承包方有千絲萬縷的聯系，且長期服務，對現場和設備比較了解，才決定了它的特殊性，所以單獨進行分析。企業內部二級機構組織的施工，因為鳳灘水電廠是國企老廠，為進行事故搶修和日常維修，配備了專門的檢修隊伍，負責全廠設備的大修、消缺及更換、改造工作，并完成了大量的技改、大修項目。

為適應項目管理要求，鳳灘水電廠2013年專門成立了項目管理中心，采用職能式項目管理結構，由項目中心進行牽頭與協調。

近年來通過項目的實施，鳳灘水電廠解決了許多生產設備老化、技術落后、效率低下等問題，使全廠的機電設備、水工設備、大壩觀測設備、水庫調度設備都處在一個完好狀態，為實現無人值班、少人值守、遠程集控提供了保證，并實現了安全與發電的歷史佳績。

3 目前項目管理存在的問題

近年來鳳灘水電廠項目管理通過磨合、PDCA循環、持續改進，其管理水平不斷得到提升，由最初的粗放型，逐步走入正軌，從項目開始、計劃、執行、控制、收尾全過程進行管理，國內成熟的項目管理理念也逐步植入到企業項目管理中來，但要實現精益化管理還是大有文章可做，目前的管理體制下，設備及服務的招投標已規范，但要實現項目精益化管理還是存在以下幾方面主要問題。

項目的立項不過嚴謹，有的項目沒有系統考慮，不是改造的最佳時機，可能贊成盲目投資。

部分項目設計深度不夠，實施過程中容易贊成變更，不利于項目管理。

因項目采用職能式管理結構，各職能部門難以協調，項目的現場過程管理有待加強。

企業內部二級機構組織的施工項目，因都是甲方，沒有乙方概念、沒有合同約束、沒有水電設備的檢修定額，項目實施過程中材料使用隨意性強，存在串項目使用材料現象，造成項目成本不好控制。

通過招投標確定的關聯單位施工（采購）的項目，因關聯單位的特殊性，項目實施過程中未嚴格按項目管理規范進行運作，關聯單位追求的效益最大化與項目精益化管理相沖突，在合情、合理、合法的基礎上得尋找一種平衡。

4 做到精益化管理的改進方法

4.1 通過近幾年來項目管理的運作，要做到項目的精益化管理可從以下幾方面加以改進

（1）做好項目規劃、立項工作，立項前要充分論證，層層審批，確保項目的必要性，小項目報項目建議書，大項目進行可行性研究報告。

（2）提高設計深度，確保設計質量

設計是項目實施的龍頭，龍頭舞好了則行如流云，一氣呵成，如沒舞好，則預算、采購、實施、結算各個環節都會出現問題，給項目管理帶來難度。實踐表明，很多的項目投資失控及未達到預期目標，很大一部分都是由于設計深度不夠引起，尤其是非修非改項目，方案變更較多。最優的方案首先前期調研要準確，并應進行現場勘察，考慮好材料明細，工藝流程，施工組織等各方面因素，施工前應達到施工圖設計要求，并完成方案審批，不要讓審批流于形式。

（3）設備品牌及施工后應達到的效果應統一定位

電網及電廠設備運行安全至關重要，因此對新設備應定位準確，是否采用國外品牌，是否采用一線、二線或三線品牌產品，應根據全廠設備狀況，設備性能及生產廠家的售后服務確定，不要產生設備的“短板效應”。品牌選擇不一樣，價格相差懸殊太大，低價格也有高性能，建議盡量采用性價比高的產品。施工后應達到的效果可根據總體規劃，周邊環境及企業文化內容確定，使之達到整體協調，盡量避免重復性施工。

（4）強化項目的現場過程管理

項目的實施應保證施工安全、確保施工質量，加強項目協調，做到有問題及時發現、及時糾正，當進度、成本、質量發生偏差時，應分析并進行糾偏處理。對于隱蔽工程、單元、分項、單位工程應及時組織驗收，驗收工作必須通過“三檢制”，內部項目驗收由班組、車間、廠部完成，外部項目由施工方、監理方、建設方完成，施工工序完成后及時進行工程量的簽證，為以后結算及審計提供依據，避免竣工驗收完成前集中簽證現象。項目現場過程管理中協調的問題應形成書面材料，隨項目資料保存。項目技術資料（方案、四措、試驗報告、內部驗收卡、施工總結等）鳳灘水電廠一直以來都堅持得比較好，但項目管理方面的資料卻不夠重視，資料較少。做項目得學會二條腿走路，一邊是施工，一邊是資料準備。目前國家電網公司項目管理方面已完成了很多軟件管理平臺，大量的資料應掛入相應的軟件系統，如電子商務平臺，ERP系統、法律事務、PMS系統等。

（5）項目的精益化管理也是企業管理的一種提升，因沒有項目經理負責制，項目管理的職責被分攤到項目負責人、施工負責人、技術負責人及各職能部門身上，所以首先應從制度上明確各方職責，完善管理流程，協同完成項目精益化目標，避免相互推諉，多頭管理現象。

4.2 因體制因素形成的二大問題，通過以下方法可以改善

機組標準化成本建設，是鳳灘水電廠的一項管理創新，解決了機組設備檢修沒有預算依據的問題，也算是鳳灘水電廠的企業定額，但這一成果還不具備統計功能，一直未實際應用，如果使用這一成果，對于企業內部二級機構組織的施工項目，成本控制將會得到有效控制。但這一成果的真正使用還需不斷完善改進。要想涉及內部施工范圍，還需完善輔助設備、水工機械設備標準成本建設。

企業內部二級機構組織的施工項目，在下達檢修任務書的同時，明確材料、輔助人工成本，再結合績效考核，可能項目成本會得到一定控制。加強企業內部二級機構組織的施工項目材料管理，此類項目材料費占主要部分，加強材料管理可大大節省項目資金，主要做好材料申報審核、材料領用控制、材料使用督查、材料回收管理環節，要求節儉使用材料，未使用的材料及時回庫。

關聯企業承擔的項目，還是按外委項目管理去要求，做到合情、合理、合法。

5 結束語

對于國營企業項目管理來說，要實現項目的精益化管理有不少的工作要做，既有體制方面的因素，也有人員觀念方面的因素，除以上主要內容外，還牽涉的內容很多，包括項目的團隊建設、資源的計劃、進度、質量、進度控制、溝通與協調等，要解決以上問題還得不斷進行管理上的創新，使之規范化和程序化。

精益化管理論文:電網企業實施精益化人力資源管理問題探討

摘要：電網企業實施精益化人力資源管理有助于解決傳統人力資源管理模式下存在的人員冗余、工作效率低等問題，本文分析了電網企業精益化人力資源管理的內涵，在此基礎上從電網企業組織精益化、電網企業崗位管理精益化、電網企業工資管理精益化等三個方面提出了電網企業實施精益化人力資源的策略，對其具體做法和安排進行了探討，希望能夠對電網企業實施精益化人力資源管理有所幫助或借鑒。

關鍵詞：電網企業；人力資源管理；精益化

1.引言

隨著電網企業的快速發展和市場化改革的逐步深入，改變傳統的粗放式管理模式向精益化管理轉變已經成為擺在我國電網企業面前的突出問題，人力資源管理作為電網企業管理的重要領域，目前還存在著較多的問題，由于人力資源是決定電網企業發展的根本問題之一，電網企業資本、技術密集型的特點以及電網企業自身在整個國民經濟和社會發展中的突出位置，都使得電網企業實施精益化人力資源管理變得十分重要而富有價值，本文對電網企業精益化人力資源管理的內涵及其實施策略進行了分析和探討。

2.電網企業精益化人力資源管理的內涵

精益管理其核心就在于投入產出比的最大化，即以最小的投入獲得最大化的產出，通過科學的設計生產出具有成本價格優勢的適合消費者需求的產品，在具備競爭優勢的前提下為消費者提供優質高效的服務，并將最終成果轉化為社會經濟效益上來。

電網企業精益化人力資源管理就是通過降低或消除一切不必要的損耗或浪費，降低投入成本，提高管理質量和效益，通過科學的管理等途徑和方法來提升電網企業在市場中的競爭能力，同時精益管理以明確電網企業各個層次組織機構的責任和職能為基礎，將全體員工的責權利有機地聯系起來從而調動每個員工的積極性，及時消除每個崗位上存在的浪費和缺陷。從電網企業的運行實踐來看，電網企業精益化人力資源管理主要包括三個方面，即電網企業組織的精益化、電網企業崗位管理的精益化以及網企業工資管理的精益化。

3.電網企業實施精益化人力資源管理的策略

3.1電網企業組織精益化的實施策略

精益化管理是電網企業調整組織結構的重要手段，在堅持以人為本的前提下精益化管理更趨于人性化，可以有效地發揮人力資源的潛在效能，特別是在扁平化的組織結構中更能提高工作效率，這在于它最大程度上避免了員工職能的重疊或交叉，從而確保了電網企業內部部門設置的科學性。針對電網企業的科研項目或者工作過程，可以基于精益化管理構建一個相互依存的虛擬化組織，隨著工程項目的啟動虛擬小組成立并運行，隨著工程項目的完成虛擬小組隨之解散，這種虛擬化組織有效地突破了常規管理的限制并打破了傳統職能部門的局限，根據需求對人才進行分配，從而降低了投入成本提高了工作效率。

3.2電網企業崗位管理精益化的實施策略

電網企業長期以來崗位和人員冗余所導致的人力資源結構不均衡問題一直比較突出，因此要實現人力資源精益化管理就必須解決此問題。為此需要從下面幾個方面入手：

首先，針對電網企業的所有工作崗位進行評價和崗位職責說明，在此基礎上強化定員管理，在生產規模、崗位設置、設備等確定的前提下制定統一的管理標準和規范，消除每個部門可能存在的空崗、缺崗或冗員現象，根據崗位職責和任職資格配備適合的員工；其次，構建科學合理的崗位管理體系，對員工工作進行等級劃分和規范控制，同時合理地將工資進行分級；再次，合理確定薪酬水平，明確每位員工的崗位職責，加強部門聯系和溝通；最后，對即將退修離崗員工要及時進行崗位調整，將區域相似的班組進行合并或者優化，對現有工作崗位進行規范，將作業由分散模式向集中模式轉變。

3.3電網企業工資管理精益化的實施策略

采取科學的方法對電網企業的定崗定員情況和人數進行預評估，根據評估結果結合以往經營數據確定員工的工資額度和獎金津貼，從而保證預算年度內增人不增加工資、減人不減少工資，確保人數和工資額度的均衡。對于按照相關要求達到目標的職能部門要給予適當獎勵，從而鼓勵該部門自覺地控制用工數量，最終達到減員增效的目的，完善員工的工資機制，在效益和效率綜合提升的基礎上實現個人和部門工資水平的提升，對各職能部門的精益化管理情況進行監督，提高員工工作效率，另外對于重點電力工程項目要給予特殊支持，在定員范圍內享有工資留用政策，并對工資結構進行優化，提高固定工資的比重，增強員工對于崗位的重視程度。

總結

電網企業實施精益化人力資源管理有利于提高電網企業的工作效率，同時這種管理模式也比較適合于電網企業的特征和人才管理的需要，從而有助于促進電網企業管理水平的提升和可持續發展，同時在電力體制市場化改革逐步深入的背景下，不失時機地推動電網企業精益化人力資源管理，也是保障電網企業在激烈的市場競爭中生存和發展的客觀需要。

精益化管理論文:精益化績效管理系統的研制與應用

摘要：自2012年開始，東莞供電局變電管理一所開始探索以業務量統計的形式對生產班組人員進行績效評價，剛開始以手工記錄的形式進行統計，但統計工作量龐大、統計結果不準確等問題十分突出。為了規范業務量統計方法、提高統計工作效率，東莞供電局變電管理一所研制了一套精益化管理系統，將生產管理系統的工作安排、兩票等數據通過軟件計算，結合民主測評功能，直接得出業務量統計結果，大大提高了績效結果的公信度以及績效評價的工作效率。

關鍵詞：精益化;績效管理系統;業務量統計;軟件系統;績效評價

1 概述

變電管理一所是東莞供電局屬下的一線生產單位，在組織架構上，下設6個分部及18個生產班站，共有員工357人，其中生產人員321人。為做好員工的績效評價，打破過去“做多做少一個樣，做好做壞一個樣，做與不做一個樣”的勞動分配局面，變電管理一所根據運行、檢修、繼保自動化三個專業的特點，建立了各專業日常工作的量化評價標準，并研發了“精益化績效管理系統”，從而優化了生產人員的績效評價方法，實現全面、高效、客觀地評估生產人員的業績表現。

2 工作思路

隨著廣東電網公司生產管理理念的不斷深化，強化了生產管理全過程控制，東莞供電局采用安全生產管理信息系統為生產管理的最主要平臺，生產人員的每一項業務都可以在生產管理系統上查詢到，即生產人員的業務量可以從生產管理系統中得到完整、可靠的數據支持，并且數據比較完整和規范，利于后續統計處理。需要評價生產人員的業績情況，另一個很重要的環節就是要確定業務量的統計原則。每一項工作的難度、重要性、所費時間都不同，所以每一項工作在作業務量統計的時候應當有不同的權重，所以制定一套科學合理的業務量統計原則，是保證生產人員業績評價公平公正的前提。評價生產人員的業務情況，除了要評價“量”以外，還要評價“質”。為了確保生產人員的工作質量，業績評價需要增加民主測評環節，讓上級、同事對自己的工作質量進行評價，確保業績評價更加具有實際意義。

3 開發與應用

3.1 制定統計原則

根據各個專業的實際情況，列出該專業的主要業務內容，通過討論和民主程序，確定每一項業務的統計方法和權重。變電運行專業的統計原則如表1所示。

3.2 系統開發與應用

精益化績效管理系統主要包括業務考核端、數據庫服務器、業務審閱端三個部分（如圖1）。

圖1 精益化績效管理系統構成

圖2 業務考核端界面

業務考核端由Excel的VBA編寫完成，其界面如圖2所示。考核端主要是通過關鍵字搜索，將從生產管理系統導出的生產計劃表、工作票統計表、操作票統計表的數據導入到業務量統計軟件中，然后通過所定制的統計原則，計算出業務量，再結合民主測評的結果最終得出生產員工的業績評價分數。

業績評價分數結果出來后，生產人員通過網絡將結果上傳到業務審閱端，相應的數據存于SQL Sever數據庫中，部門績效管理人員通過業務審閱端審閱上報的數據（如圖3），以確保數據的合理性。

圖3 業務審閱端審閱界面

3.3 系統使用的注意事項

（1）統計原則的制定要科學合理。統計原則是業務考核端業務量統計的核心，如果統計原則設置得不科學，各項工作任務的權重不合理，就會直接導致最后的業務量評價結果不公平，使業績評價失去公信力;（2）所有的工作都必須錄入生產管理系統。業務考核端的數據來源是生產管理系統的數據，為了確保業務量統計不出現遺漏，某些臨時性的工作，例如搶修、臨時的文案工作等，都應該錄入到生產系統中，否則會導致統計結果不準確;（3）錄入生產管理系統的生產計劃必須規范，同時滿足業務考核端的關鍵字匹配原則。因為在統計數據時，業務考核端是通過抽取關鍵字來匹配公式進行計算，加入關鍵字不正確，就會導致統計結果不準確。

4 結語

精益化績效管理系統的原理簡單來說就是將生產管理系統里面生產員工的日常工作記錄，通過一定的計算原則換算出最后的一個得分，從而評價該員工的工作業績情況，其主要目的就是達到以員工的業績情況來實施勞動分配。經過一段時間的實踐情況來看，精益化績效管理系統的使用得到了生產員工的普遍認可。然而隨著科技的進步和電網的發展，電力生產員工的日常工作方式、內容等都會發生變化，因此該系統也應該隨之改進和完善，以確保生產員工績效評價科學合理地運作。

作者簡介：盧志健（1983-），男，東莞供電局變電管理一所工程師，工程碩士，研究方向：變電運行。

精益化管理論文:以往來款項精益化管理為基礎深化內部控制體系

摘要：隨著財務信息化系統的部署和不斷深化應用，集中核算和業財一體化模式已充分建立，從根本上打通了業務與財務融合的信息壁壘，加強了數據關聯和約束機制，為財務管理創新打開了新局面。在不斷追求財務管理創新的同時，財務內部日常應收應付管理的信息化腳步出現了滯后，企業正面臨著財務管理不斷創新轉型和日常應收應付管理方式落后的矛盾。

關鍵詞：往來款項；清算；管理

往來賬款清理工作是一項長期細致的工作，涉及管理對象多、款項多、頻度高、掛賬時間跨度大、缺乏有效的往來管理系統，傳統的手工計算給財務人員增加巨大工作量。隨著企業財務管理精益化、信息化、集約化水平的不斷提高，對往來款項管理提出了更高的要求，亟待在現有基礎上實現新的突破。經過精細的前期數據梳理工作，通過查看歷史憑證、與往來單位對賬等途徑，開發出一套適應新形式要求的規范、高效的財務往來款項管理系統，以便進一步摸清家底、加強往來管理，將往來清理工作深入化、細致化。

一、往來款項清理―應收款項流程

節點1：由往來款項管理崗對企業的往來款項進行自查，逐條核定應收款項明細，追查形成依據，并寄發詢證函與債務人落實經濟性質、債務金額等。

節點2：在應收應付管理系統中通過查詢客戶明細，查詢債務人應還款項，并與債務人函證核對。

節點3：通過查看債務人財務報表、查看債務人申請授信時或授信檢查時提交的企業會計報表和其他財務資料、查看債務人的對外投資、存貨、應收款項等確認債務人的償還能力。若確實對方單位沒有債務償還能力則財務資產部往來專工整理壞賬準備方案。

節點4：在系統中新增一條壞賬準備的申請，手工導入一條申請單，上傳相關佐證附件，遞交企業領導審批。

節點5：壞賬按照會計準則進行賬務處理后，向稅務機關進行備案，并填寫《企業壞賬準備損失稅前扣除申報表》等資料，用于對壞賬進行稅前扣除。

節點6：企業大力推進往來款項清理工作，形成往來款項管理工作報告。報告中詳盡的介紹往來款項明細，往來款項管理情況、降壓情況，往來款管理工作面臨的問題和困難和相關措施建議。

二、往來款項清理―應付款項流程

節點1：由前端部室提交財務資產部資金支付審批表，資金支付申請表必須標明部門、項目名稱、報銷內容、采購訂單號、合同金額、累計已付款、質保金、實付金額、收款人、收款人開戶銀行、付款方式等，經經辦人和審批人手工簽字后遞交財務部現金預算審核人員。

節點2：財務資產部現金預算管理人員審核該資金支付是否在上月上報的預算支出之內，若是上月已經將現金預算上報那需要將其傳遞給管理往來款項的人員，若是沒有上報那么需要將其退回給前端業務部門。

點3：財務資產部往來款項管理崗需要對債權人是不是存在進行驗證，查明存在那么應該在應收和應付管理系統中進行供應商明細的查詢，并通過詢證、發函等形式來和供應商進行核對，在核對無誤后進行出納付款的交出，若是這個債權人不存在無法進行賬款的支付，那么需要由往來款項管理崗向企業領導提交應付款項結轉營業外收入的申請。

節點4：若已支付款項，出納將已支付的憑證交予會計進行付款賬務處理。若款項不能支付，則由領導審批后交予會計結轉營業外收入，進行轉賬會計處理。

節點5：將相關佐證材料交由稅務局備案，將該筆無法支付而轉入營業外收入的款項計入企業收益計算交納企業所得稅。

節點6：企業大力推進往來款項清理工作，形成往來款項管理工作報告。報告中詳盡的介紹往來款項明細，往來款項管理情況、降壓情況，往來款管理工作面臨的問題和困難和相關措施建議。

三、應收應付管理系統功能架構及說明

通過應收應付管理系統更好的貫徹執行相關債權債務的制度、辦法等，不定期采用電話核對或函證形式與掛賬方核實往來款項余額，通過對往來款項的賬齡進行分析，重點分析余額大、掛賬時間長的款項。 建立長期掛賬往來款項備案備查制度，建立 “三年以上長期掛賬往來款項備查簿”，將長期掛賬的情況詳細的列出來，并將其作為基礎來考核各個部門的業績，避免出現新的三年以上的長期掛賬款項，從而確保往來款項管理工作能夠實現常態化。通過進行風險管理長效機制的健全，能夠確保風險控制和企業總體目標相符，并且在其能夠承受的范圍內；重視資金使用效率的提高，對現有管理體系以及相關的控制流程來進行優化，精細化管理往來的賬款；重視規章制度的建設，對內部控制體系進行完善，保證信息的真實性并及時的溝通信息，確保管理標準化的實現。

精益化管理論文:全價值鏈體系化精益管理見效益

2014年虧損15.2億元，2015年一舉扭虧為盈，2016年利潤達到20.3億元。改革，是逆轉的突破口。

北方華錦化學工業集團有限公司（以下簡稱“華錦集團”）是中國兵器工業集團公司最大的民品工業企業，在2014年虧損15.2億元、所屬上市公司華錦股份因連續兩年虧損成為sT公司的嚴峻形勢下，堅持以問題為導向，以提升可持續發展能力為目標，全面落實全價值鏈體系化精益管理戰略，2015年一舉實現扭虧為盈，全年實現利潤1.8億元，同比增利17億元，華錦股份解除退市風險提示；2016年企業利潤達到20.3億元，創造了歷史新高。

以深化供給側結構性改革為主攻方向，推動企業轉型升級

華錦集團經過40年的發展，從單一的化肥企業成長為化肥和石化并舉的產業集團，經營規模實現了快速發展。但是近年來，企業的結構性矛盾凸顯，化肥板塊受產能過剩影響，2014年以來連續虧損。石化板塊裝置規模偏小、產品結構不合理、附加值不高。瀝青板塊產業鏈延伸不夠，制約著企業的可持續發展。面對這些問題，華錦集團以供給側結構性改革為主攻方向，既做減法又做加法，有效提高了供給質量和效率。

持續做好減法，通過關停退出及合資合作，減少企業虧損點。2014年6月果斷停運了規模小、能耗高、長期虧損的小乙烯裝置，2014年和2015年分別減虧1.2億元和1.8億元，2016年通過優化下游聚丙烯、聚苯乙烯裝置運行模式，進一步減虧0.2億元。2016年9月對已經運行40年、安全風險較大、虧損嚴重的遼河化肥裝置采取停產措施，實現減虧增效1474萬元，并開始從肥料生產型企業向現有石化裝置供應公用工程企業轉型。新疆化肥與新疆生產建設兵團于2016年1月簽署股權劃轉協議和合資合作協議，正在積極推進合資合作的后續工作。新疆化肥將利用華錦的技術、管理優勢，新疆生產建設兵團的市場、資源優勢，實現新的發展。

堅持創新驅動，開發滿足市場需求的新產品，擴大中高端供給。華錦集團建立了以市場為導向的研產銷一體化聯動機制，進行個性化、差異化聚烯烴新產品開發，近年來先后有近20個高端牌號投放市場，聚烯烴高端產品銷量由2014年的30.5%提高到2016年的51.8%，三年累計增效2億元以上。通過煉油裝置技術改造及攻關，35號柴油冬季產銷量持續增加，2016年達到51.8萬噸，與0號柴油比增效4.5億元；響應國家綠色低碳發展的要求，2016年末完成了柴油國V升級工作，當年產銷國V柴油40萬噸，提質創效3600萬元；新開發70#A級和90#A級重交道路瀝青并通過認證，當年產銷瀝青2.3萬噸，增效1830萬元；產銷航空煤油1.6萬噸，與柴油比增利208萬元。同時，聚丙烯鋰電池隔膜專用料評價項目通過兵器工業集團的科技成果鑒定，成品潤滑油、高效專用肥、車用尿素研發及市場推廣取得階段性成果，為進一步提質增效提供了技術儲備。新產品貢獻率由2014年的24.8%提高到2016年的30.9%。

優化產業結構，以規模經營和資源深度優化整合為目標，擴大有效供給。為解決石化板塊規模偏小、資源利用不夠優化的問題，華錦集團謀劃了具有1500萬噸/年煉油能力的精細化工及原料工程項目，該項目已獲得立項批復并列入國家石化產業布局規劃，正在推進與國內外大公司的合資合作；現有煉化一體化裝置優化升級節能改造項目完成了總體設計，這兩個項目將使華錦集團的煉油能力由目前的800萬噸/年增加到2000多萬噸/年。瀝青板塊30萬噸/年環烷基餾分油加氫項目于2015年8月開工建設，2017年將建成投產，屆時，華錦集團潤滑油基礎油生產能力將由目前的60萬噸/年增加到90萬噸/年，將為延伸產品鏈、發展成品潤滑油提供穩定的原料保障。

堅持問題導向和市場導向，推動企業減負瘦身

2014年以來，華錦集團針對科技創新、公用輔助企業經營、人員結構、薪酬分配等重點和薄弱領域，堅持市場化導向，持續深化機制改革。

華錦集團的企業技術中心是國家級企業技術中心，但激勵機制不夠科學完善，制約著企業科技創新能力的提升。為此，華錦集團于2015年啟動了技術研發中心的市場化改革，創新了課題組長選聘及科研考核等新機制，并于2016年出臺了配套改革措施，對內實行市場化服務，對外主動拓市場、找項目。2017年初，華錦集團又對科技管理機構和職能進行了整合，修訂科技創新激勵政策，對照中國兵器工業集團公司2016年出臺的《關于全面深化科技創新機制改革的指б餳》（簡稱“科技創新20條”），著手制定華錦集團的落實措施，體系化、全方位推進科技創新工作。

針對公用輔助企業危機意識、市場意識淡薄的問題，華錦集團以混合所有制改革為抓手，先后組織制定了進出口公司、規劃設計公司、華錦賓館、金秋賓館、塑料分公司、工程分公司、熱電公司、錦禾公司8個輔助后勤單位的改革方案，解放思想，多渠道尋求合資合作，2016年末，設計院、進出口公司、工程分公司分別與外部合資合作伙伴簽署了混合所有制改革的意向協議，2017年上半年新的合資公司將組建運行。同時，按照市場化、企業化和集團化運營的原則，完成了內部水、電、蒸汽、互供料等關聯交易價格的市場化改革，通過完全按照市場價格核算，讓經營者看到了差距和不足，經營與改革的危機感和緊迫感明顯增強。

針對企業辦社會問題，在國家“三供一業”移交政策出臺前，華錦集團在2014年就完成職工住宅供暖業務移交，2016年完成通訊業務移交。2016年遼寧省推進駐遼央企“三供一業”移交政策出臺后，華錦集團成立專門工作小組，主動與地方政府和接收單位對接，僅用兩個月時間就與接收單位簽訂了供水、供電和物業移交協議，目前，職工生活區改造、人員移交等后續工作正在積極推進，年節約人工成本1.5億元。

針對企業薪酬結構不合理，激勵手段單一的問題，2014年以來，華錦集團建立了覆蓋各項經營指標和重點工作的績效考核指標體系，并在每年年初與各單位簽訂責任書，將指標和任務層層分解，做到人人有指標，事事有考核；降低工資中固定部分的比例，將工資中的績效部分比例由2014年的11%提高到2016年的35%；設立突出貢獻獎和專項獎，對作出突出貢獻的團隊和人員給予重獎；每年進行干部多維度考核，并對考核排名前20%的中層干部給予獎勵年薪，對考核排名后10%的扣罰年薪，增強了各級干部的責任意識；著手建立針對營銷、原油采購、技術等關鍵崗位人員市場化的薪酬分配機制，留住核心骨干人才。通過一系列的措施，人力資源的潛力得到有效釋放。

落實全價值鏈體系化精益管理戰略，推進質量效益提升

近年來，中國兵器工業集團公司在全集團范圍內全面推行全價值鏈體系化精益管理戰略。華錦集團以此為契機，引進先進管理手段，創新管理機制和模式，通過全價值鏈的精益管理創造了實實在在的效益。

在原油采購環節，2016年通過持續抓好原油采購、卸船、運輸各環節的成本管控，降低各環節損耗，降本增效1169萬元；通過引入原油采購競爭機制、開拓新油種、穩妥開展原油套期保值業務等措施增效1.5億元；原油采購價格比基礎計價油種下降5.3個百分點。

在物資采購環節，積極推行集中化、規范化、信息化和陽光化采購，并通過利用電子采購平臺采購、打破獨家采購、框架協議采購、招標采購等，年降低采購成本10%以上，2016年降本達1億元。

在生產環節，2014年以來采用線性規劃PIMS優化軟件進行煉化一體化裝置原油選擇及原油混配比例的深度優化，2014年、2015年及2016年分別增效1.1億元、1.5億元和1億元，原油API度明顯下降。擴大安全管理整頓，解決重大安全生產隱患，28套裝置總體運轉率達98.13%，乙烯和瀝青裝置負荷超過100%，實現了以高產創高效。

在銷售環節，加大力度開發大客戶和直供客戶，2016年油品自主銷量及液化產品大廠直供率分別達到78%和73%，利用企業內外部電子商務平臺進行網上銷售，僅2016年利用互聯網平臺銷售瀝青及輕油產品4.7萬噸，增效近600萬元，建立了應對市場快速響應機制，快速調整產品價格，全年累計調價400余次，總計增效3.54億元。

在財務管理上，及時鎖定遠期匯率，避免匯率變動損失1.33億元；通過2014年上市公司30億元股票增發、資金的科學運作、經營質量的持續改善等措施，2016年企業資產負債率降至70%以下，降低了財務費用。

通過三年的深化改革，全面推進全價值鏈體系化精益管理，華錦集團煥發出新的生機和活力，呈現出企業上下人心凝聚、經營質量穩步提升、企業效益持續向好的發展態勢。

針對公用輔助企業危機意識、市場意識淡薄的問題，華錦集團以混合所有制改革為抓手，通過完全按照市場價格核算，讓經營者看到了差距和不足，經營與改革的危機感和緊迫感明顯增強。

精益化管理論文:關于對辦公室公文精益化管理的思考

【摘要】近幾年，在辦公室精益化管理理念的指引下，辦公室公文管理水平得到顯著提高，極大促進了各項工作的順利開展，但也存在一定的問題。本文主要分析了辦公室公文管理中存在的問題，并探討其改善思路。

【關鍵詞】精益化管理；公文

辦公室工作由比較瑣碎、繁雜的眾多細節所組成，任何一個小的忽略或馬虎，都可能導致問題出現。近年來，辦公室公文管理水平得到顯著提高，但也存在不精細的問題，需要不斷改善工作思路，從而推進管理的規范化和精益化。

一、辦公室公文管理存在的問題

（一）收文登記分類不清晰。收文指的是及時接收外部送達單位機關或公司的公務文書，主要包括文件、信函、資料、電報等。辦公室在收文登記中存在分類不清晰的問題，一般公文、涉密公文等不同類型的公文沒有進行精細化分類，也沒有根據文件的輕重緩急進行分類登記，為辦公室收文接下來的工作造成不便。

（二）公文傳閱記錄不完善。公文傳閱指的是單位或公司文秘部門按照領導簽署的傳閱意見，及時將接收的公文資料等信息提供給相關負責人和其他部門人員閱辦。辦公室公文傳閱記錄存在不完善問題，公文傳閱記錄不完善會影響控制公文的行蹤和傳閱速度，造成公文積壓，或出現丟失文件等嚴重問題。

（三）公文流轉效率低。公文流轉是辦公室重要業務之一。現代化辦公流程基本都已經實現自動化，但是實際操作過程中依然存在公文流轉效率不高的現狀，主要問題包括公文流轉辦理的時間長，各個部門之間的協調工作沒有處理好等，這些問題都造成公文流轉不及時。

（四）公文歸檔交接不清晰。公文歸檔中對于應歸檔公文與不需歸檔公文的區分不明確，造成工作效率降低；在公文歸檔交接過程中各項登記記錄不完善，易造成公文歸檔錯誤；歸檔交接手續辦理前，對公文的檢查不到位，出現交接公文數量的缺失。

二、辦公室公文管理的改善思路

（一）建立收文相關登記表格，規范收文登記，做到分類清晰精益管理。1.市委、市政府涉密公文單獨分類登記保存。在涉密文件的收發、登記等工作上，嚴格按照《中國共產黨機關公文處理條例》《國家行政機關公文處理辦法》等相關法律法規處理。及時對涉密文件單獨登記，根據其相互的聯系、特征和保存價值分類登記，保證公文信息的準確、完整。省局紙質公文要與一般公文、涉密公文等區別開來，單獨進行登記和保存。2.紙質公文單獨登記保存。按照規定要求完成局（公司）紙質公文的登記、編號、蓋章、發送、保管工作。公文的登記要按照登記表進行詳細記錄，保證文件的合理分類和保存。3.外來郵件登記。收到外來郵件及時M行拆封，按照要求在來文登記表中進行登記、編號，涉密文件要單獨登記，提交部門主要負責人擬辦，呈送領導批示，按領導批示意見呈送部門辦理，并在公文傳閱表中進行登記。及時收回傳閱文件，妥善保管。

（二）建立公文傳閱登記表，對公文傳閱實行登記跟蹤，防止公文在傳閱環節積壓或丟失。辦公室要嚴格按照流程對文件進行登記，采用傳閱登記表，登記內容主要包括文件號、送閱部門、接收人、接收時間、退回時間、備注等信息，實行登記跟蹤，防止公文在傳閱環節積壓或丟失，信息泄露等問題，并且在出現問題后能夠從公文傳閱登記表上找到責任人。

（三）加強公文流轉的督辦工作，提高辦文效率。首先，對公文流轉提出時限要求，重要公文在1日內處理完畢；一般復雜公文或涉及多個部門的公文在3日內處理完畢。需要及時處理的公文信息要詳細記錄，按照公文要求在處理箋上標注出處理時限。公文管理部門要根據公文辦理的輕重緩急及時詢問處理情況，多督促相關部門按時完成公文流轉，避免職責不明、無人辦理現象的發生。其次，要做好督辦工作，建立公文催辦制度。一般事項15個工作日內通報一次，重大事項及時督辦通報，有利于提高公文流轉速度，改善工作作風，提高管理水平。

（四）做好與檔案管理員的公文交接登記手續。首先，要區分歸檔與不歸檔的案卷，應歸檔文件及時移交給檔案管理員。其次，要將交接的文檔目錄復印成一式三份，移交部門與接收部門各一份，檔案盒內保留一份，還要附有《移交備考表》，詳細記錄移交人、接收人、交接時間等各項信息。現代化的檔案管理軟件有利于提高檔案管理效率，是當前辦公室廣泛應用的管理方式。一方面，公文交接時，交接雙方要嚴格檢查文件質量，另一方面，檢查案卷內文件的數量，與移交目錄內所列的數量是否吻和。最后，嚴格辦理公文交接等手續，對符合要求的公文文件辦理移交手續，移交目錄雙方各一份，在核對無誤后雙方簽字登記。辦公室公文交接要做到每半年OA公文及紙質公文交接一次。

（五）收發文件做好文檔歸檔和保密工作。辦公室工作應及時將傳閱完畢、辦理結束的局（公司）文件進行整理歸檔，涉密文件要單獨保存在保險柜中，確保文件資料的完整和安全。在次年的3月底前將文件資料移交檔案室。

三、結語

隨著現代社會分工越來越專業和精細，一個精益化的工作和管理時代已經來臨。新形勢下，將精益化管理理念融入辦公室公文管理之中，實現辦公室從粗放型管理向精益化管理的快速轉變，才能不斷提升辦公室工作質量和服務效能。

精益化管理論文:探討臺區線損精益化管理提升方法

[摘 要]線損是供電企業一項綜合性經濟技術指標，是企業利潤的重要組成部分。隨著電力體制改革的深入推進，供電企業盈利空間被逐步壓縮。同時，傳統的、依賴高耗能行業拉動售電量持續高速增長的格局不能為繼，電量和收入下滑與成本剛性增長間的矛盾越來越突出。向內挖潛，強化線損管理成為供電企業經營管理提質增效的必由之路。本文就低壓臺區管理線損異常影響因素進行了分析和探討，提出通過加強計量管理、采集建設、反竊電、臺區基礎檔案管理等措施，促進臺區線損精益化管理提升，有效降低低壓線損率。

[關鍵詞]臺區 線損 精益化管理 提升 方法

1 線損的含義和分類

1.1 線損基本概念

線損是電網經營企業在電能輸送和營銷過程中自發電廠出線起至客戶電能表止所產生的電能損耗和損失。

線損電量是電力網在輸送和分配電能的過程中，由于輸、變、配設備存在著阻抗，在電流流過時，就會產生一定數量的有功功率損耗。在給定的時間段（日、月、季、年）內，輸、變、配設備以及營銷各環節中所消耗的全部電量稱為線損電量。

供電量是電網企業供電生產活動的全部投入量，它由發電廠上網電量、外購電量、鄰網輸入、輸出電量組成。售電量指電網企業賣給用戶的電量和本企業供給非電力生產用的電量。

線損電量=供電量-售電量

1.2 線損的分類和構成

電能損失可按其損耗的特點、性質進行分類，降損工作要根據這些特點、性質采取相應的技術和管理措施。

1.2.1 按線損的特點

可變損耗，這種損耗是電網各元件中的電阻在通過電流時產生，大小與電流的平方成正比。如電力線損損耗、變壓器線圈中的損耗。

不變損耗（或固定損耗），這種損耗的大小與負荷電流的變化無關，與電壓變化有關，而系統電壓是相對穩定的，所以其損耗相對不變。如變壓器、互感器、電動機、電能表鐵芯的電能損耗，電容器和電纜的介質損耗，以及高壓線路的電暈損耗、絕緣子損耗等。

其他損失，也稱管理損耗或不明損失，是由于管理不善，在供用電過程中偷、漏、丟、送等原因造成的各種損失。

1.2.2 按線損的性質

技術線損，又稱為理論線損。它是電網各元件電能損耗的總稱，主要包括不變損耗和可變損耗。技術線損可通過理論計算來預測，通過采取技術措施達到降低的目的。

管理線損，主要由計量設備誤差引起的線損以及由于管理不善和失誤等原因造成的線損。

1.2.3 按線損管轄范圍和電壓等級

線損率根據電網公司管轄范圍和電壓等級可分為一次網損率和地區線損率，目前一次網損率可分為500KV、330KV和220KV網損率，地區線損率可分為地區網損率和配電線損率。

一次網損率，由網、省（市、區）電網公司調度管理的輸、變電設備產生的電能損耗，稱為一次網損。

地區線損率，由供電公司調度管理的輸、變、配電設備產生的電能損耗，稱為地區線損。地區線損按照運行電壓等級分為110KV、66KV、35KV地區網損和10（6）KV及以下配電線損。

2 臺區管理線損影響因素

2.1 統計因素對臺區管理線損的影響

2.1.1 采集建設和運維不到位影響臺區線損。新增戶采集未建檔投運、老用戶用采建設遺留、電卡表采集成功率低、負控采集數據不完整、采集終端故障、用戶掉線、表計通訊模塊故障、電表電量未凍結、電表電量凍結不同期等采集未建和采集失敗因素均會導致用戶線損統計參與率未達到100%。

2.1.2 戶變關系錯誤影響臺區線損。臺區負荷切割時現場與系統切割用戶不一致、現場切割與系統切割未同步、用戶掛接錯誤、私自移表、關口表安裝串戶等因素導致的戶變關系錯誤均會影響臺區線損。

2.1.3 不裝表用電影響臺區線損。移動、電信小容量信號增大器用電、安防探頭小容量設備用電、有線放大器用電、公變配電室自用電、河道清污用電、農村短期用戶房屋翻建用電、抗洪排澇用電、農村季節性脫粒用電等不裝表用電會導致臺區售電量少統計。

2.1.4 調整電量影響臺區線損。因計量裝置故障、違約竊電、電價調整等因素調整電量會造成當期供、售電量變化。

2.1.5 小電量波動影響臺區線損。小電量臺區或空臺區供售電量小，損失電量絕對值小，有小電量波動會導致臺區線損異常。

2.2 計量因素對臺區管理線損的影響

2.2.1 e接線影響臺區線損。關口互感器極性接反、關口互感器電流電壓回路接反、用戶表計進出線接反、火線零線接反、用戶互感器二次接線錯誤、集中器零線未按要求接入表計“10#”樁頭、總零線接線松動、零線斷線、接線盒零線連接片未接通等因素會影響臺區供售電量的正確計量。

2.2.2 計量裝置故障影響臺區線損。表計燒毀、停走、跳字、頻閃、外力破壞引起的表計故障和超容引起的CT燒壞、開裂、擊穿等CT故障會導致臺區供售電量計量不準。

2.2.3 計量超差影響臺區線損。表計質量問題、用戶超容等引起的計量超差會影響臺區線損。

2.2.4 計量倍率錯誤影響臺區線損。現場CT實際倍率與系統檔案不一致會導致臺區電量計算錯誤。

2.3 違約用電竊電因素對臺區管理線損的影響

2.3.1 超容影響臺區線損。臺區末端大電量用戶超容會引起線路損耗增加。

2.3.2 用戶竊電影響臺區線損。用戶竊電會導致臺區售電量減少。

3 臺區線損精益化管理提升措施

3.1 建立臺區線損管控機制。加強組織領導，落實管理責任，明確工作重點，建立線損管控體系，健全市、縣、供電所三級線損管理網絡，建立線損管理監控機制，定期召開線損稽查工作例會，定期通報，確保工作目標和管理要求落實到位。

3.2 扎實開展臺區線損管理。加快關口及低壓采集的安裝和維護工作，及時完成老舊、故障表計的更換，加強與移動公司的合作及時消除信號盲區，保持用采全覆蓋的前提下確保采集成功率在99.5%以上；認真做好戶變關系的核對工作，綜合利用戶變關系測試儀應用、人工核對等措施確保戶變關系準確率100%；加強臺區關口及配電間自用電管理，重點解決關口表計接線錯誤、互感器極性反接、倍率錯誤等影響線損統計和計算的問題，認真分析配電柜顯示屏、開關接觸器、空調對線損統計的影響，解決新上小區和低負荷臺區線損合格問題；及時清理營配臺區資產，及時清理廢棄臺區和拆遷臺區；加強臺區現場稽查，通過對零電量、反向電量、抄表比對異常、違約竊電戶的查處來提升線損合格比率；及時完善工作考核制度，加強工作考核，要針對不同的工作階段有針對性的修訂和完善本單位的線損管理考核制度，強化線損指標考核，推進線損管理提升。

3.3 深入推進臺區線損精益化管理。完善理論線損計算工作，精確計算結果，充分發揮理論線損的實際運用，依托理論計算成果，對實際線損差異較大的臺區進行核查整治；開展營銷系統統計線損與用采系統在線線損比對，對差值在±2%之外的臺區開展核查整治，確保實現零差異；合理利用現有技改資金，優化供電網絡，對嚴重超載配變，卡脖子線路，三相負荷可調性差的公變進行整改，繼續加大對淘汰表計的輪換力度，加大對計量裝置封閉性改造的投入；充分發揮營銷線損綜合功能，加強統計分析和監測，及時發現和處理表計故障、表計異常、時鐘超差、采集故障等問題，加大用電稽查力度，預防和打擊各種違約用電和竊電行為發生；規范開展營銷線損管理，對線損管理中暴露出的問題組織相關專業追根溯源，完善規章制度，堵塞漏洞，促進抄表、計量、采集運維、用電檢查、檔案資料等營銷業務管理提升。

4 成效

通過臺區線損精益化管理提升措施的實施，國網宿遷供電公司2016年低壓臺區綜合線損率控制在3%以內，^去年降低0.2個百分點，增加電量銷售785萬千瓦時，增加電費約470萬元。全年通過開展臺區異常線損分析精準反竊電，挽回電量損失45萬千瓦時，挽回經濟損失138萬元。取得了良好的經濟效益和社會效益。

精益化管理論文:輸電線路精益化運檢管理

【摘 要】隨著電力系統的持續發展，輸電線路的運檢管理也要求的越加精益化。為了有效的管理好輸電線路的運檢，提高輸電線路的穩定性及安全性。輸電線路的精益化管理將提高人員工作效率，更好的控制安全風險。本文將從系統因素、管理因素、人為因素三個方面來闡述對輸電線路運檢管理的影響。旨在提高輸電線路的運檢效率及管理水平。

【關鍵詞】輸電線路 精益化管理 運檢

1 輸電線路的運檢現狀

近幾年，隨著電力系統的發展和輸電線路覆蓋率的增長，原有的輸電線路運檢管理已經不能正常的對輸電線路進行日常的運檢管理了。輸電線路的帶電作業、維護、運行、檢修等增加了輸電線路的運檢工作和檢修任務。由于工作量的增加，相應的費用也不斷的增大，工作人員之間常常出現發生故障責任不明的現象。因此，檢修人員的利益分配不均而導致大家的積極性降低，在運檢管理中出現漏洞。

除此之外，輸電線路的運檢安全問題也是目前不容忽視的。電力系統通常是比較復雜密集的，有些超高壓輸電線路距離不僅長而且設有重要的密集通道。在環境惡劣的條件下線路跳閘對電力系統的運行將產生嚴重的影響。一些不可避免的地理或認為因素給輸電線路的運檢帶來了麻煩，我們應該有針對性的研究出治理方案。因此，探索輸電線路的精益化運檢管理具有重要的現實意義。

2 影響輸電線路運檢管理的因素分析

2.1 電力系統因素

目前，輸電線路專業并不缺乏信息管理系統平臺，但是電力系統的輸電線路信息化水平較低。系統的信息收集、聯動水平較低主要表現在信息條目的缺失，系統計算數據存在偏差。這將使巡檢人員無法根據系統的多種參數進行計算，不能為決策者提供很好的幫助[1]。再者，數據出現漏洞之后很難形成完整的數據庫；工作人員在調用數據只是沒有相應的管理記錄。各數據之間無法形成關聯，人力調動方面都需要人工相互調動，費時費力。若是現場反應數據遲鈍，隨著時代的進步與電力系統的規范化，將會給工作人員增加工作量。上述問題所帶來的困擾在較高層次的維護時會失去基礎保障，應該引起重視。

2.2 管理因素

管理因素主要包括人為管理和系統管理。由人為管理帶來的員工分配工作不均將會導致利益分配不均，大家可能會因此帶著一種消極的心態工作。人在精神注意力不集中時難免會在工作中出現漏洞。而系統管理的執行度較差主要表現在不能很好的調用數據庫，不能流暢的操作輸電線路現場作業并及時將數據反饋給系統等。這一系列的問題將影響到系統的后續操作，導致運維數據的失真，給管理者的運維決策甚至是整個輸電線路的運檢管理帶來重大的影響。

2.3 人為因素

人為因素主要包括以下幾個方面。一是工作人員的疏忽，主要有對工作不負責、相應技術不過關以及專業指導存在缺陷等。在輸電線路的檢修之時，工作人員由于對工作的疏忽而使輸電線路存在安全隱患等問題將會給社會帶來嚴重后果[2]。若是發現故障不及時上報維護輸電線路將會使線路不穩定，同樣會存在安全隱患問題。另外，輸電線路的精益化管理需要人工手動錄入信息存檔，若是操作失誤將會為以后的思維決策造成誤差。而這些因素所導致的問題都會帶來更多的人力物力消耗，從而增加相關費用。以上人為因素所導致的問題若是第一時間能發現并及時處理的話，將會給輸電線路的運檢管理帶來方便。

3 探究輸電線路精益化的運檢管理思路

輸電線路的精華運檢管理從執行者的運檢思維出發構成新建的輸電線路維護運行，形成固定化輸電線路精益化管理系統。管理決策將根據系統反饋數據融合各項與線路輸出的相關技術來指導作業人員的移動工作技術。以系統數據為基礎對各自管轄范圍內的輸電線路、電線桿、缺失數據等動靜態消息進行關聯存儲和管理。在保證技術人員的工作到位的同時，圍繞“安全風險管控”這一重要主題將業務流程構建好框架，形成輸電線路的專業化管理模式。

3.1 精益化系y管理

構建好輸電線路框的架之后達成運作要求將以安全風險管控為核心，形成專業化的輸電線路精益化運檢管理模式[3]。在此基礎上將展開風險評估，通過巡檢質量到位及維修工作期間的監控系統加強管控。全面提升作業人員的風險意識和管控能力，增強輸電線路的運檢管理水平，確保輸電線路的安全。

在確保輸電線路的安全狀態下，可以設備設計輸電線路系統的規范化管理標準要求。從運檢人員信息、管理決策思維、技術明細、地理信息等數據為基礎，實現精益化的輸電線路管理后還能簡化運檢管理系統，實現數據之間的關聯。實現精益化管理系統的標準有助于實現輸電線路的標準運作和風險管控，能及時發現問題、解決問題。

3.2 管理者的計劃工作

輸電線路的日常運檢管理工作主要依賴工作計劃的開展，由管理者負責計劃工作內容。在計劃生成之后合理的將工作費培育運檢維護人員，使工作流程合理標準化，減少人員沖突。需要注意的是，在計劃的實施過程中，管理者應當制定好某些突發問題的臨時計劃。通過輸電線路系統的平臺制作好工作計劃后，系統將全流程的收到相關人員的監控。將有助于提高管理人員的思維決策和計劃工作能力。

3.3 合理的控制人為因素帶來的運檢失誤

輸電線路是電力系統的重要組成部分，有效巡檢及時發現安全隱患能使事故發生的概率降低，由此保證電力系統的安全穩定。

系統數據的信息化歸根究底是認為操作輸入的，相關管理系統也是相關人員設置的參數。包括巡檢難度、運檢質量、巡檢效率等都是通過檢查人員的記錄筆記整理輸入系統平臺。在利用輸電線路的精益化簡化運檢流程之后，前期的相關作業人員應該保有一種負責任的態度建立好關聯數據[4]。數據越真實，對于風險決策管理能力越有益。這方面應該合理的控制好認為因素造成的系統差距而導致信息平臺數據的失衡。

4 結語

綜上所述，輸電線路的精益化管理將提高人員工作效率，更好的控制安全風險。在輸電線路的運檢過程中，難免會出現人為因素、管理者決策失誤以及系統數據失真的情況。合理的控制人為因素帶來的安全隱患、規范好平臺數據信息錄入和精益化管理系統數據之后，將有效的提高決策者的管理能力。因此，為輸電線路的建設迎來良好發展契機，從而提高輸電線路的運檢管理水平。

精益化管理論文:電力企業大客戶精益化營銷管理

[摘 要]電力企業大客戶是電力企業最大限度地獲取經濟效益和社會效益的重要保障，電力企業必須構建精益化營銷管理模式，從電力大客戶的需求和利益角度出發，針對大客戶的特點制定營銷方案，為大客戶提供優質服務，以不斷提高電力企業核心競爭力。基于此點，本文對電力大客戶精益化營銷管理的內涵、實施背景和實踐策略進行研究。

[關鍵詞]電力企業；大客戶；精益化；營銷管理

前言

隨著我國電力體制改革的不斷深入，電力企業也逐漸開始采用精益化營銷管理模式進行企業管理。精益化的管理模式能夠在很大程度上優化資源配置，提高有限資源的利用率，面向電力大客戶進行精益化營銷管理，能夠為電力大客戶提供更加優質的服務，從而提高電力企業的信譽度，增加電力企業的經濟效益和社會效益。

1、電力企業大客戶的內涵

電力企業的管理模式，需要根據市場需求來構建。大客戶理論是營銷管理理論中的觀點，主要是指對于企業的消費量大、產品消費頻率高、客戶利用率高的一些客戶，這些客戶能夠對于企業的經濟利潤做出重要貢獻，對于企業的發展具有重要影響。大客戶是電力企業強大助推器，精益化大客戶營銷管理和企業的穩定發展息息相關。電力企業大客戶主要是指在電力企業的供電范圍內，用電量大、電壓等級較高的客戶。衡量客戶是否是大型電力客戶的標準主要是看這些用戶在用電過程中的日常負荷情況，所使用的一些機械設備中的具體容量是否較大等。電力企業的大客戶，對于電力資源的需求較大、要求較高，不僅體現用戶對于電力資源的供電情況要求較高，同時還對于電力資源的利用率要求較高。電力企業大客戶的用電系統通常是與電力企業相互連接的，因而電力企業的日常運行工作會對電力企業這些大客戶造成直接的影響。

2、電力大客戶精益化營銷管理的實施背景

2.1 電力體制改革的迫切需要

自2002年國家實施電力體制改革以來，廠網分開、標桿上網、大用戶直接供電試點等一系列措施的逐步落實，改變了電網企業壟斷電力的格局，基本構建起電力市場化運作模式。在此形勢下，電力企業要摒棄依靠提高供電量和電價的方式來獲取企業最佳經濟效益的經營模式，而是要以客戶為導向，從提高服務質量和經營管理水平入手提高企業盈利水平。

2.2 城市經濟發展的客觀要求

隨著城市經濟的快速發展，電力客戶的需求也隨之呈現出多樣化的特征。就營銷管理角度而言，電力大客戶對電力企業提出了更高的要求，如在普遍服務的基礎上要求重點服務，在主動服務的基礎上要求專業化、個性化、人性化服務。這就使得電力企業必須及時掌握電網運行狀況以及客戶用電需求特點，運用現代營銷管理理念，制定精益化營銷策略，提高客戶滿意度。

2.3 電力企業自身發展的需要

面對日益激烈的電力市場競爭環境，電力企業為了提高自身的核心競爭力，必須采取有針對性的營銷服務戰略，樹立以客戶為中心的服務理念，建立完整的組織體系和工作程序，重點做好電力大客戶管理，在留住老客戶的前提下開拓新客戶，利用規范化、高效化、精益化的電力服務提高大客戶的忠誠度和滿意度。

3、電力大客戶的精益化營銷管理實踐策略

3.1 精細劃分大客戶

首先是對相關指標和參數的詳細分析，在工作中要根據用戶用電的具體情況對銷售出去的電量進行核算，最后得出這段時間內用戶增容、減容的情況，這樣就能夠對該地區實際銷售電量的變化有一個更加清晰的了解和掌握。其次是針對不同類型的大客戶進行有效的分類和指導、電力企業中所面對的大客戶涉及到不同的領域，所以針對不同的客戶進行詳細的分析可以有效的對各個行業的發展和變化情況予以更加及時的了解，這樣就可以針對不同行業中出現的一些問題采取相應的措施進行解決，這樣也可以更加有效的在為企業贏得更多經濟利益的同時，為客戶切實解決這一問題。

3.2 提供個性化服務

在電力營銷企業經營和發展的過程中應該充分的體現出精益化營銷的理念，在這一過程中應該為電力大客戶提供更加有針對性的服務內容，具體來說可以主要重視以下幾個方面，首先是實行一對一的服務模式，在這一過程中要派遣一些有驗的人員擔當大客戶經理的職務，同時對大客戶還要進行全方位的服務，在售后的服務方面也應該保證質量和效果，其次是要設置一個專門為大客戶服務的專門的區域，這樣就可以為電力大客戶提供咨詢或

者業務辦理等提供更大的便利，在這一過程中，大客戶經理應該對每一個環節都進行有效的管理和監督，同時還要以更加飽滿的熱情為客戶解決遇到的任何問題，這樣也就提高了電力營銷企業服務的質量。再次是一定要為大客戶提供一些符合客戶實際需要的抄表和收費服務，在對客戶的用電情況抄表以后可以按照電子郵件或者是MSN的方式通知客戶，同時也要給客戶提供一些更加實際有用的技術上的指引，這樣客戶就會對電費的產生有更加清晰的認識，最后是如果發生停電現象要首先通知大客戶，可以通過網絡或者是電話的方式進行執行，確保客戶能夠提前知道這一信息，對于計劃停電提前半個月通知的大客戶還要在停電七天之前再次進行告知，在停電半小時之前還要進行最后的確認，以便客戶做好心理準備。

3.3 制定電費回收方案

首先，落實預購電制度。電力企業要全面推廣使用預付費電能表，與電力大客戶簽訂供電合同，實時監控信譽較差、經營管理不善的大客戶電費回收情況；其次，實行分次收費方案。電力企業可對部分用電量較大、信用較好的大客戶實行分次收費制度，利用人性化的營銷管理方法減輕客戶經濟負擔，確保電費順利回收；再次，實行負荷控制購電方案。電力企業應采用電力負荷管理系統開展電力購售業務，并與電力大客戶簽訂合同。電力企業根據大客戶實際購電金額及確定的購電電價，作為電量供應的重要依據。

3.4 構建服務監督體系以及建立定期走訪制度

精益化的營銷管理不僅僅要靠電力企業來完成，客戶也是一個非常重要的環節。電力企業為了更好地做到精益化的營銷管理，就不得不讓客戶對企業進行監督，并從他們的角度給予企業一些建議和要求，這就需要構建一個服務監督體系。就現今的情況而言，需要構建服務監督體系，讓客戶對電力企業進行一定的監督，從客戶的角度出發，對其要求給予充分的滿足。為了更好地做到精益化，這是制定服務監督體系不全是由企業內部制定，還要讓客戶參與制定，要求要以客戶為主體，建立一個相對而言較完善的服務監督體系。

4 結語

電力資源是現代社會進行各項生產生活的重要能源，對于人們的日常生活具有重要影響。電力企業為了滿足人們的電力需求，需要提供安全有效的電力資源。電力大客戶作為電力企業經濟利潤的重要來源，其對供電服務的滿意度和忠誠度與電力企業的穩定發展息息相關。因而電力企業需要不斷提高對于客戶的服務水平，改進管理方法。精益化營銷管理模式已經成為了眾多企業進行管理服務的重要方法，面向電力大客戶，電力企業也逐漸開始使用精益化的營銷管理模式。

精益化管理論文:精益化管理在電力營銷管理中的應用

摘 要：為了進一步落實“十三五”改革發展方案，實現改革發展精神，在電力營銷的管理過程之中，需要進一步實現精益化管理，明確管理目標的前提下，改善管理機制與管理體系，建立精益文化，并且促進關鍵指標的相應提升。

關鍵詞：精益化管理；精益理念；管理方法

隨著社會的發展與電網公司的不斷進步，也對目前的電力營銷管理工作提出了更高的要求，電力企業只有不斷推進并且深化精益管理工作，才能夠以管理效益提升工作效率，從而形成電力企業利潤創收與工作質量的雙重提升。本文將以在電力營銷管理工作中應用精益化管理的基本內涵為著手點，針對目前的實際發展狀況，從而提出加強精益化管理在電力營銷管理中的相應應用。

一、在電力營銷管理中應用精益化管理的基本內涵

精益化管理的基本概念就是指精簡管理工作，避免管理工作中所存在的浪費，在適應市場經濟發展規律的同時，提升工作效率，加強創新與創造能力，以此實現發展質量與投入產出效率的最大化提升。而在電力營銷管理中應用精益化管理不僅僅是在基于“十二五”的成果下[1]，而成為的“十三五”繼續進行的規劃改革重點，同時也是目前電力企業針對自身的營銷現狀，所應該作出的順應時展潮流，促進電力企業良性循環發展的重要決定。

事實上，在電力營銷管理工作中應用精益化管理能夠讓電力企業能夠更加明確自身的發展目標，增強企業的市場競爭力，提升企業整體管理工作的創造能力，促進基礎管理工作的系統化與科學化，同時從體系機制的角度進行相應的完善，讓不同的工作環節都能夠實現協同高效工作，促進精益文化的相應形成，促進指標的提升與進步。實現電力企業的戰略化發展，給予企業一定的管理方向與管理標準，電氣企業的發展才會更具有方向性，各個環節才能夠更加規范明確。

二、加強精益化管理在電力營銷管理中應用的具體措施

（一）在電力營銷質量方面進行精益化管理

事實上，目前的電力營銷質量還不能夠滿足其發展要求，供電服務水平以及市場經濟環境都會在一定程度上影響目前的電力營銷質量。所以需要在電力營銷質量方面進行精細化管理。在電力營銷上需要全面推行兩類業務，加強其管理智能化與精確化，對于生產模式也需要進行優化，優化“6+1”的信息系統，降低人力成本的浪費，前期的投入代替后期的持續投入，從宏觀角度上看依然實現了更少的資源的投入。以項目管理機制為例[2]，電力企業在進行項目管理的過程之中，需要利用機制的完善來實現項目進行的規范性，從立項開始，就需要進行有針對性的審批，科學有效地針對項目的可實行性進行精簡，促進項目流程的完善，科學進行項目評價，強化對于項目的設定標準，從而實現項目施行，項目考核驗收以及項目的固化等，只有促進了精益項目的全過程管理與應用，才能夠促使專款專用，提高對于電力營銷質量精益化管理的認識，另外在電力營銷質量方面進行精益化管理也需要有相應的保障工具，可以利用精益項目庫、標桿評價標準、運營管控平臺、年度績效評價、成果會等多種方式，實現對于電力營銷質量的相應保障。從質量角度進行著手，降低人力、資金以及時間損耗的同時，能夠以明確的績效指標來實現質量的有效提升。

（二）對電力營銷差錯的精益化管理

建立科學的差錯評價系統，分層次設置好每個營銷崗位和節點的差錯數據，讓底線意識和紅線意識深入人心，形成“人人心中有把尺，時時心中有紅線”。以往的差錯管理均比較粗略，經常的屢改屢犯，屢犯屢改，始終不得突破，很多時候都是因為員工對差錯認識不足，差錯改進方法針對性不強造成。例如面對客戶投訴問題，如果只是表面追求客戶滿意而解決問題，而沒有分析問題產生的根源性原因，那么反而會形成同類投訴案件增多的惡性循環。形成自動分析差錯問題，對差錯問題進行精益管理，將會突現熱點問題和難點問題，給予重點解決，面對一些邊緣差錯問題也能早作防范，避免了重復犯錯的可能。最大限度的優化人為可控差錯和管理可控差錯，才能使營銷管理日趨完善。

（三）電力營銷管理創新方面進行精益化管理

電力營銷在管理過程之中，榱爍好地實現精益化管理，需要實現業務的創新，從而促進應用的推廣，帶動整體企業的發展，在目前的生產模式之中引用先進的技術，并且去拓展業務領域。目前電力營銷的主要業務還停留在供電的主要業務上，所以推進新業務與新領域的開拓[3]，能夠為電力營銷的發展帶來更多的可能性，比如說在汽車產業之中發展電動汽車，或者是產融結合業務創新、業務協同創新等，通過其業務創新來帶動企業的精益化轉型，貫徹落實電力營銷創新方面的精益化管理。探索“互聯網+”新模式，不斷吸聚新方法導入營銷鏈條，創造新的發展生態，讓電力營銷與互聯網在現有基礎上再深入融合。

（四）對于電力營銷人才的精益化管理

在對于電力營銷人才的精益化管理方面，可以設立精益人才機制，在選拔環節、培養環節以及認證環節都都要進行完善，提升對于人才評價的科學性與有效性，完善對于人才的評定與資格認證體系，培養精益骨干以及精益員工，起到范本推廣的作用，采取推廣范本的方式，來實現對于日常管理工作的示范作用，對于領導干部與管理人員都要進行相應的精益化管理培訓，才能夠使精益管理觀念真正推行深化，實現員工參與率的提升。另外為了更好地促進營銷人才的進步，提升工作效率，可以通過設立達標激勵機制，來促進精益化管理與績效體系的有機結合，實現企業工作人員的全部覆蓋，才能夠帶動管理行為的變化與改善。

結語：

電力企業在電力營銷管理工作中對于精益化管理的理解、深化以及應用上，還有很長的一段路要走，電力企業需要正確認識精益化管理應用的重要意義，并在此基礎之上，利用科學的指導進行機制體系、評價標準、思想建設、人才培訓等多個方面的改善。真正促進電力企業管理工作的整體發展進步。

精益化管理論文:堅持問題導向 注重精益管理 實施“四化”黨支部工作同業對標

[摘 要]政工工作千頭萬緒、任務繁重。落實政工工作任務的重點在黨支部，難點也在黨支部。黨支部工作同業對標運用標桿管理、業績考核理論，搭建了支部核心業務模型，硬化了支部工作任務，有助于加強政工重點工作過程管控，有助于落實黨建等工作責任制。

[關鍵詞]國有企業；黨建工作；同業對標；問題導向；四化管理

黨的基層組織是黨的全部工作和戰斗力的基礎。面對愈發繁重的工作任務，立足隊伍縮減的實際狀況，如何構建新的工作模式，推動政工工作向下傳導落實已刻不容緩。國網南昌供電公司始終堅持問題導向、底線思維，注重精益管理、點滴滲透，從構建“開放”指標體系、強化“閉環”過程管控、形成“剛性”質量約束、營造“互動”爭先氛圍入手，全面推行“任務指標化、管理流程化、考核制度化、業績公開化”的黨支部工作同業對標，充分發揮基層黨支部在加強政工工作中的支撐、支柱作用，不斷提高員工隊伍“四個素質”，為加快“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司提供了堅強的思想保證、強大的精神力量和豐潤的道德滋養。

1 黨支部工作同業對標的理論意義

1.1 標桿管理理論的創新應用

黨支部工作同業對標將標桿管理的思想和方法系統地引入支部工作的日常管理中，融合業績對標和管理對標做法，通過對指標、對過程、對結果，變粗放管理為精細考核，實現了重要工作虛功實做，提升了支部工作水平，成為公司加強和改進黨的建設、思想政治工作、企業文化建設等工作的重要抓手。

1.2 業績考核理論的實踐應用

業績考核理論的關注點是關鍵業績指標，因而支部同業對標也必須抓住體現關鍵業績的指標。黨支部工作同業對標從梳理分析黨的建設、思想政治工作、企業文化建設等方面的各項任務入手，以體現關鍵業績為導向，科學設置指標，分別設定評價標準，實現了業績考核理論在政工工作中的落地實踐。

2 黨支部工作同業對標的創新點

2.1 創新了政工工作落地機制

一分部署，九分落實。基層黨支部負責人大多為兼職政工干部，精力投注點大多放在生產經營管理上，使黨支部成為工作任務向下傳導落實的中間層“隔板”。推行黨支部同業對標，使單位層面落實政工工作具備了良好的機制保障、堅實的基礎支撐。

2.2 創新了工作過程管控手段

黨支部工作同業對標的基礎是對指標，關鍵是對過程，導向是對結果。在實際操作中，每個指標對標結果不僅要有可追溯的來源，而且要有可查證的過程。這一要求，倒逼各黨支部全面導入相關管理標準，規范管理過程；滾動整改缺失節點，優化管理過程。單位和支部層面的雙向互動，強化了工作過程的精細管控。

2.3 創新了政工工作評價方式

推行支部同業對標之前，支部工作考核存在線條粗、評價難、對比弱等難點。推行支部同業對標之后，不僅主要工作更突出，還明確了每項指標的定義和計算方法、權重、計分精確度，使對支部工作的整體評價更容易分出優劣、單項工作的評價更容易分出粗細、單位之間的對比更容易分出高下。

3 黨支部工作同業對標的實施過程

3.1 實行任務指標化，構建“開放”指標體系

3.1.1 確立設置原則。堅持全面覆蓋原則，指標包括基層黨的建設、思想政治工作、企業文化建設、精神文明建設、離退休管理、信訪維穩、工團工作；堅持緊跟形勢原則，始終緊跟中央、國家電網公司和省公司黨組部署，結合公司實際，滾動修編指標體系；堅持突出重點原則，針對黨支部工作涵蓋面廣的特點，樹立“抓重點帶一般”思維；堅持求真務實原則，做到可為、可對標。

3.1.2 構建指標體系。《精神文明建設同業對標指標體系》共20個指標，每個指標由指標名稱、計分單位、計分精確度、權重、統計周期、定義和計算方法6大要素組成。

3.1.3 明確指標內涵。在相關會議和培訓活動中，深入宣傳每個指標的意義和內涵，幫助各黨支部加深對指標的理解，強化工作責任心。

3.2 實行管理流程化，強化“閉環”過程管控

3.2.1 建立程序化的對標工作管理流程，主要采取月初工作提醒、月中工作反饋、月底工作考核的管理模式。

3.2.2 建立細分化的單項工作管理流程，主要采取基層報送、部門檢查、綜合評分的管理方式。

3.2.3 建立月度化的工作分析管理流程，主要采取公司月度工作例會通報制度，基層黨組織月度精神文明建設同業對標指標分析會制度。

3.3 實行考核制度化，形成“剛性”質量約束

3.3.1 從完成時限、完成質量、完成數量“三個要素”衡量指標完成情況，健全單項指標考核制度。

3.3.2 從月度排名、年度綜合評價、年度綜合排名“三個維度”，建立精神文明建設同業對標整體工作考核制度。

3.3.3 從公司年度績效考核，基層單位牽頭部門績效考核、黨內評優評先依據“三個層次”，完善精神文明同業對標考核結果應用制度。同時對基層單位牽頭部門進行績效考核，排名情況作為黨組織、黨務人員評優評先的依據。

3.4 實行業績公開化，營造“互動”爭先氛圍

3.4.1 搭建業績公開“三個平臺”。通過公司月度工作例會平臺，對上月精神文明同業對標排名情況及指標分析進行專題通報；通過精神文明同業對標網站公布指標體系和每月指標評價情況，實現多方位對比；通過精神文明建設微信群平臺做到“公平、公開、公正”，體現便捷性、時效性和透明度。

3.4.2 明確業績公開“三個重點”。公開“過程”，利用微信群等平臺，布置工作、溝通信息、公布排名、接受申訴；公開“結果”，通過對標網站，公開單項指標分析、月度指標分析、單位排名月度對比等；公開“亮點”，舉辦“移動課堂”，利用微信朋友圈、微博等，展示基層員工忠誠、干凈、擔當的“微事跡”，展現黨支部創造的“微經驗”。

3.4.3 抓好業績公開“三個延伸”。缺陷“查找”促整改，借助業績公開平臺，了解其他單位的不足，對照查找自身工作中的不足；經驗“鏈接”促規范，通過電話溝通、微信互動、交流學習等多種形式，加強典型做法和成功經驗的“鏈接”；亮點“復制”促提升，復制優秀成果、典型經驗，植入本單位，推進資源共享、取長補短，做到拓寬思路、創新方法，努力提高工作規范化水平。

4 結束語

事實證明，推行黨支部工作同業對標不僅煥發了黨務工作者的工作熱情，推動了政工工作向下傳導落地，也促進了政工工作與行政工作有機融合，體現了政工工作與政工工作者的應有價值，對于抓政工工作具有較強的借鑒意義和較高的推廣價值。

精益化管理論文:新形勢下煙草企業精益化管理模式的探討應用

摘 要：新形勢下，煙草行業受宏觀經濟增速放緩、提稅順價以及消費者注意身體健康等因素影響，呈現出高位回落、增長乏力的發展態勢，原有的依靠銷量拉升利稅的粗放增長模式已經難以為繼。煙草企業要繼續保持利稅增長態勢，除要尋找新的消費增長點外，還必須不斷強化精益管理，從減工、降本、增效上挖掘潛力，向精益管理要效益。

關鍵詞：煙草行業；精益管理；應用；效益

一、引言

精益管理理念起源于日本豐田公司，其核心是在不斷控制成本的情況下，提高生產運營效率和效益。煙草企業要克服當前宏觀與微觀因素影響，增強經濟發展的持久動力和健康態勢，就必須引入先進的精益管理理念，把實際工作與對標、貫標、創新、流程化管理等深度融合，查找并消除各類浪費點，提高工作成效。

二、存在問題

精益管理對當前煙草企業的發展起著至關重要的作用。煙草企業要推進精益化管理，就必須先對自身發展過程中面臨的宏觀環境和運行機制有著清醒地認識和判斷，準確分析其給煙草企業帶來的負面影響，只有這樣才能有的放矢地去發現問題，解決短板。當前，煙草企業作為國有壟斷行業的一分子，普遍具有以下弊端：

1.計劃經濟色彩濃厚，市場化程度低。受壟斷體制影響，煙草企業實行區域化管理，造成地方保護主義嚴重，進而影響到產品品牌和結構難以適應市場實際需求。

2.經營管理缺乏靈活度。企業經營管理上存在職責界定不清、推諉扯皮嚴重、團隊意識不強、協調難度大等問題，呈現出靈活度偏低的特點。并且實行垂直管理，上級集權過重，制定的政策措施主觀色彩濃厚，難以適應實際需求，導致下級單位缺乏生產經營的自主性，被動執行，靈活度偏低。

3.管理過程粗放，生產經營過程中存在大量的無價值活動。包括：過量制造、長久等待、重復勞動、互逆性勞動等。這些無價值勞動不僅不利于生產力的提高，反而具有反作用，造成了勞動成本增加，生產效率降低，阻礙了企業經營成果的增長。

4.思維固化，習慣于套路式的執行各類指導意見，缺乏創新性思維和管理舉措，導致職工思維僵化，缺乏工作活力。通常表現在循規蹈矩、按部就班，習慣于穿新鞋走老路，不能針對新形勢、新問題提出創造性的工作思路，長此以往造成企業表面上平平穩穩，實際缺乏活力和動力。

5.目標定位偏低或目標模糊，未引入對標管理機制，企業內未形成爭當先進、爭創一流的氛圍，導致壓力傳導不暢，得過且過現象較為普遍。

三、解決思路

針對煙草企業中存在的以上問題，應從企業內部管理機制和管理辦法入手，分析成因，剖析根源，建立系統化的整改完善體系，有步驟、有重點地予以解決。重點是圍繞生產經營和內部管理環節采取節約挖潛、提質增效措施。

1.改進目標要做到明確化。凡事預則立，不預則廢。企業要發展必須樹立中長期發展目標，并對目標予以分解細化，確立小的目標規劃。這首先需要發動全員對企業發展中的痼疾頑疾進行梳理，形成全面性的問題查擺明細表，對各類問題分類列示，利用魚骨分析法等精益管理工具對問題進行分解。同時，由相關部門根據職責分工認領問題，分別確定問題的解決思路和完成時間，提出明確的、可量化的改進目標，由上層管理部門定期進行考核驗證。目標的量化最終要體現在成本費用利潤率的提升、物流成本的控制、三項費用率的降低、人均勞動效率的增加、工作質量的提高等指標上。通過目標的明確與量化，增強階段工作的落實效果。

2.推進實施要做到系統化。為推動精益管理目標的實現，企業應按照問題的重要性和解決的難易程度制定總體工作思路，形成先易后難、急緩有序的推進實施方案，確定明確的管理目標，并將各項管理目標融合進該方案中，形成系統化的推進體系。通過明確管理主體和責任主體，細化目標進度和獎懲標準，保證系統化實施方案的推進落實。

3.崗位職責要做到流程化。針對工作中難于溝通、銜接不暢、重復勞動、職責不清等一系列問題，應在企業內推行流程化運作模式，即全面梳理各個崗位職責，按每個崗位職責編寫工作流程，形成一套完整的、運行暢通的流程體系，如：崗位工作手冊、作業指導書等，并在實踐中加強驗證，不斷消除冗余環節，提高流程化運作效率。通過編寫和推進崗位工作流程，可以使崗位接管人員能夠通過學習崗位流程迅速適應崗位職責，進入角色。同時，流程化運作可以通過對關鍵節點落實情況的檢驗加強工作督導，提高效率。

4.創新管理要做到常態化。為破除因循守舊的弊端，煙草企業應大力倡導創新管理，在全員范圍內征集合理化建議，查找浪費點和薄弱點，引導員工善于發現問題、解決問題，從思想根源上樹立創新理念；對重點、難點問題可建立QC小組重點攻關，實施課題引領。日常工作中要把創新管理常態化，定期進行培訓和觀摩評比，對創新點突出、成效明顯的項目要加強總結提煉和推廣應用，制定推廣方案，擴大推廣范圍，提高成果的轉化利用效率。

5.對標管理要做到層次化。煙草企業應強化對標管理，在企業、部門、人員之間分別引入對標機制，通過樹標桿、學標桿、趕標桿、超標桿引導員工高點定位、追求績效。對標結果要公開化、透明化，要加大宣傳引導和考核獎懲，不斷修訂實際結果與目標值之間的差距，推進工作質量和績效的提升。

6.財審管控要做到精細化。煙草企業要提高利稅指標，目前應重點在壓縮成本費用上下功夫，廣泛推廣預算定額管理，結合轄區實際確定各項費用指標的合理定額標準，以預算控制日常費用開支；探索建立辦公用品、用具配置標準，結合企業規模、生產環節、人數等確定日常辦公用品、用具的合理配置，杜絕隨意購置，減少浪費；要對投資活動進行綜合調控，設立投資審批權限，消除重復投資和盲目投資，提高資金利用效率。要加強內部審計，建立起同級審計、離任審計、專項審計相結合的審計制度，延伸審計觸角，消除監管死角，并加強問題整改跟蹤，避免查而不改，改不到位的問題發生。

7.卷煙營銷要做到市場細分化。目前，煙草企業要將卷煙營銷工作推向精益化，就必須面向市場抓好現代零售終端建設，在提升服務質量和做好品牌培育上下功夫。特別是對待客戶服務溝通方面要開展針對性的精益管理，不斷改善溝通方法，拉近與客戶的心理距離，逐步扭轉貨源上“客戶需要的不是我們提供的”這一突出問題，以及客戶對營銷人員之間的逆反心理，真正面向顧客需求分析市場、細分市場、滿足市場。例如：可以根據地理位置劃分不同的商圈，區別性提供貨源，如向建筑工地區工人提供大眾化、價格相對低廉的卷煙品牌。也可根據消費事由進行專項市場開發，如婚慶市場開發、旅游市場開發、農村市場開發等。通過市場細分滿足不同消費人群的消費需求。

8.煙葉生產要做到特色化和效益化。在全國煙葉原料面臨高位庫存和總量控制的背景下，煙葉生產要發展，就必須走提質增香和煙農增收的路子。一方面要結合該區域的氣候、土壤等自然因素，實施測土和配方施肥方案，提高綠肥施用量，增強烤煙香質。另一方面要提高煙農的經濟收益，按照“依法、自愿、有償”的方式建立煙農合作社，成立專業化組織隊伍，實施規模化作業，以土地資源、技術資源、人力資源的優化組合降低煙農的植煙成本；同時，要加強閑置資源的再利用，如：利用e置育苗大棚、閑置烤房等種植福壽花、黨參、葡萄、大豆、谷子等經濟作物或糧食作物，既可以實現作物輪作，改善土壤肥力，又可以給煙農增收，提高經濟效益。

總之，新形勢下煙草企業要實現健康穩步發展，必須克服盲目樂觀或消極悲觀的心態，在穩定生產規模、擴大消費領域的前提下全面實施精益化管理，通過審視企業內控機制，挖掘減工降本潛力，壓縮不合理費用開支和多余工序，推動企業經營管理水平的優化提升。

精益化管理論文:煙草企業實施精益化財務管理的幾點思考

摘 要：企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，追求精益管理，進行精益改革已成為一個發展趨勢。本文從精益管理作為切入點，分析了精益化財務管理要求和作用，提出了煙草企業推行財務精益化管理的實施要點，以實現煙草企業降本增效提質的目標，進而促進煙草企業的良好可持續性發展。

關鍵詞：煙草企業 精益管理 財務精益管理 實施要點

在當前社會經濟增長處于L型底部的背景下，國內卷煙市場趨于飽和，控煙禁煙力度不斷擴大，煙草行業的發展已經逐漸從依賴“政策紅利”、“市場紅利”的外延式發展轉變為“管理效益型”的內涵式發展。在此背景下，國家煙草總局提出“精益管理做除法”的戰略部署，促進行業轉型，挖掘發展潛力。

一、精益管理的內涵和意義

（一）精益管理的內涵

精益管理的精髓：“精”――意為精簡、精細、精良，旨在提高效率；“益”――意為趨利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不僅要關注降低成本，同時還要以創造價值為目標“做正確的事”。簡言之，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地降低成本。

（二）精益管理對煙草企業的特殊意義

宏觀經濟下行壓力加大，卷煙市場消費能力持續下降，同時政府控煙措施不斷強化，煙草企業面臨外部市場萎縮的風險，要繼續保持利潤處于較高增長水平就必須實現管理轉型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化財務管理。

二、精益化財務管理的要求和作用

精益化財務管理涉及到財務管理的全要素和全流程，既是局部細節的精細化，也是總體目標的最優化。精益化財務管理在企業的籌資、投資、營運資金、成本管理等過程中，要求消除每一個環節、流程的誤差和缺陷，不斷關注并優化財務管理流程，利用最小的資源、較短的時間創造最大的價值，達到效益最大化。

精益化財務管理有助于企業建立無間斷流程，實現全面動態管理。精益化財務管理要求企業建立精準有效的財務數據庫和數據鏈，從而幫助企業及時把握生產經營動態指標，以便于“圍繞利益最大化的目標”去適時的調整生產經營管理策略。

三、煙草企業推進精益化財務管理的實施要點

煙草企業要深化精益化財務管理措施，強化關鍵性財務指標管理，深挖降本增效潛力，提高企業經濟效益，促進企業的經營目標實現和良性發展。在具體實施中應重點關注以下方面：

（一）推進財務流程優化再造

全面梳理業務流程，整合、優化關鍵業務流程，優化組織結構和業務模式，理順內部資源整合優化與業務協同，建立完善的會計基礎規范和核算制度、預算管理、成本管理、風險管理、會計監督等制度體系，重視過程控制的精細化和財務監控，構建精益化財務管理長效機制。

（二）建立投資評價指標體系

煙草企業把投資目標和企業價值最大化這一根本目標結合起來，選擇合適的投資標的、方式和渠道。根據精益管理的思想重新設計評價投資方案的指標體系，評價標準和計算方法，從更多的方面和更細的層次分析投資項目的可行性。

（三）強化現金流管理

⒆式鴯芾硤岣叩膠誦哪勘輳強化資金時間價值觀和現金流量觀，提高貨幣資金保值增值水平。不僅要側重于企業賬上的現金或現金流，更要拓展到整個產業鏈條上，運用供應鏈金融工具，將上下游的現金流打通，提高調動資金資源的能力。同時，優化資金使用結構，提高資金利用率，堅持節流與開源并重，管好錢，用好錢，建立全省統籌的資金營運增收機制，提高資金資本運作水平。

（四）統籌平衡應付應收計劃

根據自身生產經營活動的需要，適當、精準、合理的持有現金額度，運用理財方法，統籌平衡應付應收計劃，保持適當的存貨規模和數量。僅僅把“現金為王”作為一句口號已遠遠不夠，資金管理者應該調查現金的來源和走向，獲知現金赤字或者盈余的時間軸。

四、結束語

新時期的企業競爭，不僅是成本的競爭、技術的競爭，更是財務手段和管理理念的競爭。煙草企業要準確地把握我國卷煙市場的發展趨勢，加速推行精益化財務管理。在精益化財務管理過程中，要找準關鍵環節，采取有力措施，進一步優化業務流程， 充分發揮降本增效作用，促進煙草企業加速管理轉型并實現做強做優。