序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇精益生產優化范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：精益生產 生產流程 優化

隨著經濟全球化的發展以及我國融入全球經濟的步伐加快，企業在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰，這使得企業經營平均獲利水平下降。在企業生產組織過程中，選擇適合自身產品特性的生產流程，是企業控制成本的關鍵，也對企業提高生產效率、提高產品質量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產則是優化生產流程，解決企業目前生存與發展問題的最佳途徑。

1 精益生產的基本內涵

精益生產(lean production，lp)，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產、包裝等生產環節中的一切浪費。

精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式jit就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產與批量生產方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現實。因此它強調價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。

精益生產主要包括所有事情的基礎——5s現場管理，準時化（just in time）和自動化是精益生產的兩大支柱。以及6σ質量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。

2 基于精益生產的流程優化案例分析

2.1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產品開發和生產制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產品“三來一補”轉包生產，以外向型生產為主，生產模式主要依據客戶訂單要求進行組織。

公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產品結構極其相似,生產組織過程具有多品種小批量的生產特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現有生產能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產管理比較粗放，生產組織流程不盡合理，致使其生產效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出, 企業每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產能力表現得嚴重不足，使企業在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現得越來越力不從心。

2.2 企業存在的問題及主要原因分析 通過對企業生產及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產，在制品占用時間長，生產周期長（生產周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經常出現多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業方法、作業時間相差懸殊，產品質量、生產進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產。臨時訂單的插單生產，經常引起整體生產過程的混亂，不能按時交貨的情況經常發生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現多處設備閑置及人員等待時間，造成生產能力的浪費。⑤生產現場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。

2.3 根據精益生產方式制定優化方案 根據上述分析，企業目前生產流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業整體生產現場布局問題。結合精益生產方式和企業未來發展趨勢，提出建立一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，對企業原有傳統生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序內容、設備和人員重新調整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產線，實現了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產目標，并在生產現場之間建立“連續流程”，實現整個價值流的優化，并采用拉動式生產控制方式提高生產效率。制定出的改進措施如以下幾個方面：

2.3.1 調整月批次投入量 精益生產著眼于整個生產流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數量過多，造成單批次流轉周期過長，經常出現設備、人員停工待料的情況。經過分析測算，將單批次投入量調整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環節的頻次，較好地控制了生產現場在制品的合理流轉，保證了生產流程的連續性。

2.3.2 建立完整的生產線 精益生產強調價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據精益生產的要求及各加工設備工序能力的不同，調整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產線，完成全部機械加工的工序內容，生產出合格的產品。配置必須的加工設備和工人，并根據生產周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調整見“原加工現場生產布局圖”（如圖2所示）和優化改進后的“調整后的加工現場生產布局圖”（如圖3所示）。

經過以上調整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。

2.3.3 對加工工藝改進優化 精益生產要求人員按標準工藝工作，按節拍進行生產。根據精益生產方式、現代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質量，提高了產品的合格率。具體工藝內容參見圖4。

①生產成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經過設備調整和工序調整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業的生產加工能力和擴大了生產范圍。

a.原成本：q原工序費用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元

b.現成本：q加工中心=e加工中心工件單價·h工序時間=100x0.7=70元

②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產品質量極不穩定，合格率較低，更導致生產效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調整加工設備，才能提高生產效率保證加工質量，直接提高產品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。

③生產周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內容多，存在不確定性，容易造成生產周期的延長和混亂，經過50、60、80、90工序的調整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產周期。

2.3.4 采用“看板管理”方式

通過對生產計劃、生產進度、在制品流轉過程、質量控制和管理等各環節借鑒精益生產的“看板管理”，可以更好地傳送生產以及運送的工作指令，防止過量生產和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產品的質量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產費用和生產成本。

3 實施優化方案后的應用效果分析

經過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經過精益生產優化后的生產流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調整月批次投入量后，合理的批量生產極大地減少了在制品庫存，改善了現場生產管理秩序，每周均有產品下線，生產周期顯著縮短。提高了生產效率10%以上。其次，經過建立小單元生產線，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產，工序作業標準化，定編定崗。至少使生產效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產品加工質量，提高了產品的合格率。扭轉了經常出現的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產成本。在不增加成本的情況下產能獲得顯著提升。比改進前提高生產效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產品的生產流程狀態一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環節的改進優化，使生產效率提高15%以上。

綜上所述，經過對企業生產流程重新設計運行后，使企業逐步實現從傳統批量生產方式到精益生產方式的轉變，建立了一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，通過對企業原有傳統的生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序管理內容、設備和人員重新調整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業提出的不增加生產人員， 生產效率提高50%以上的要求，同時生產現場的環境得到了較大改善。可以隨時滿足市場對產品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業的市場競爭力。

4 結束語

從案例可以看出在精益生產的指導下，結合企業實際，生產流程可以是低成本的高效率的連續的作業流程，其適應現代快速變化的外部環境的新思路。利用精益生產，持續不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。

參考文獻：

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關鍵詞：精益生產；大眾汽車車身車間；實施；應用

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）16-0023-02

在眾多的生產管理的新思想、新理論中，精益生產的影響最為廣泛，也在實際生產中得到大量的實踐與優化。在中國，精益生產管理的應用與實踐也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產管理的實施分析也正是在實踐中進一步有效推進工業工程的基礎。本文簡要介紹精益生產的定義及特點，結合其在上海大眾汽車三廠車身車間的實施過程及效果進行闡述和介紹，以期作為其他企業實施精益生產的參考。

一、精益生產的定義和特征

精益生產的實踐由日本人開始，但把它提高到理論上來研究則僅僅是最近二十多年的事。精益生產（Lean）的名稱是由麻省理工學院的專家小組在參觀研究了豐田的生產后，總結出來用于指稱豐田的這種生產理念。但在這些教授小組論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，卻未給精益生產做明確定義，本論文引用北京航空航天大學楊光京教授給精益生產下的定義：“精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果”。

準時制（JIT，Just In Time）是精益生產的核心思想和手段，通過準時制保障產品生命周期中的各個環節都做到以最少的投入實現有效銜接，最終實現全生產鏈的精簡和高效。精益生產的思想可以作用于包括產品研發、投產、銷售甚至售后服務整個產品生命周期。實施精益生產可以大大提高生產效率和減少浪費。精益生產所針對的浪費，實際上包括了很多方面：殘次品、緩沖在制品、超量生產和閑置的庫存、不合理的生產過程、多余的工序、過量的檢查、人員的非必要動作、商品的非必要運輸、工序間及生產銷售各環節的各種等待等等。所有這些都是精益生產可以作用的區域，也都是可以通過精益生產實現提高和優化的方面。全面推行和實施精益生產可以有效減少各環節的浪費并提高生產效率，從而實現管理水平的升級。

精益生產的全面推廣和實施工作可以從以下五個相互關聯的方面著手，以用戶需要和產出為導向，全面審視和優化產品生命周期的各個環節，最終實現全面的精益生產：

1.以用戶需求為標準，重新定義價值。產品的價值是指產品功能對于人類生產生活消費需求所產生的作用。從系統的角度去看，產品的設計、投產、銷售和售后服務這一系列動作決定了產品的價值，每個動作相互銜接，共同作用，由此產生了產品的價值流。精益生產的理念著眼于以用戶需求來審視和改善產品價值流的過程，其著眼點與傳統的注重質量和產量的管理理念存在很大差異。

2.按照價值流的要求重新組織生產經營的全部活動。建立了價值流的導向以后，接下來就應該以此為標準重新衡量產品全生命過程中的全部活動，對價值流的整個實現及遞增過程進行審視和優化。在企業的現實生產環境中，價值流是一個復雜和充滿矛盾的過程，在某些局部看來是好的方式，但是放眼整個價值流的過程，則可能變成缺點。只有從系統的角度出發，全面看待各環節的價值關系，才有可能做到全面精益。

3.精益生產要求使價值流動起來。仔細審核產品的生產過程，你會發現產品的真正制造時間，只有產品生產過程所花費的總時間的20%左右，很少有超過40%的。無疑剩下的那部分浪費是精益生產所不能允許的，也是最有潛力提升的部分。只有想盡一切辦法使產品價值流動起來，從系統流動的觀點來打破部門界限、心理隔閡，才可能實現各環節的精益。

4.精益生產要求以用戶的需要拉動價值流。產品只有實際讓用戶使用了，才能提現出其價值。我們以客戶的需求為標準，完善了我們全套的設計、生產和銷售過程，而最終的落腳點還是要讓產品在用戶手中實現其價值。為了實現產品價值的流動過程，需要找到拉動因素。由此，用戶需要無疑成為拉動產品價值流的最佳動因。

5.精益生產要求持續完善，力求做到盡善盡美。精益生產的思想貫穿于企業和產品的整個生命周期，無疑在如此復雜的產品價值流動過程中，會有很多方面的浪費和不精益。考慮到產品生命周期的長期性和復雜性，不可能僅通過一次推廣和優化就能全部改善的。而且隨著時間的推移，新技術新方法層出不窮，無疑也增加了精益生產的可實施空間。只有持續須不斷的完善，才有可能朝著盡善盡美的方向優化，才能滿足精益生產的要求。

二、精益生產在上海大眾汽車三廠車身車間的實施

汽車三廠成立于1999年，是上海大眾安亭基地成立最晚的一個整車廠，主要以生產上海大眾的中高級和多功能車為主，先后生產了帕薩特、領馭、途安、明銳、昊銳、途觀等車型，其中很多都是上海大眾的持續暢銷車型。擁有兩條整車生產線的汽車三廠年產能30萬輛，也是安亭地區產量最大、設備最先進的一個生產廠，還是上海汽車工業旅游的一個重要景點。汽車三廠包括沖壓、車身、油漆、裝配四大車間，實現了汽車從白鐵皮開始直到整車下線的全過程，以每分鐘可以制造一輛車的高速生產。

車身車間的主要作用是，將沖壓完成的特定形狀的零部件，采用分部拼焊的方式焊接成車身的分部位小總成，再在總拼線上進行總拼焊接，焊接成為完整的汽車車身，再經過打磨、測量和返修后報交給后續生產。由于上海大眾所有的車型都是承載式車身，車輛的底盤、動力總成、前段模塊、內/外飾等部件都是直接裝配/固定在車身上的，因此車身質量的好壞，直接影響著最后裝配出來的整車的性能和質量。由于車身車間的工藝復雜，產品要求高，車身車間一直是眾多汽車整車生產廠的重點和瓶頸部門。從某種程度上講，車身車間的產量和質量決定了上海大眾汽車廠的整車產量和質量。

為了將精益生產的理念應用到車間，必須實現人員和習慣的轉換，實現理論到實踐再到習慣的推行過程。車身車間的精益生產的推進工作結合了車間的人員素質和組織結構、生產計劃等具體情況分步實施，大致分為培訓、實施、固定、全面推廣和再優化五個步驟。

在培訓階段，車間組織了全體管理人員和業務骨干分批參加了精益生產的培訓，并組織部分人員到配套廠等實施精益生產效果優秀的企業參觀學習，讓各條線相關人員了解到精益生產的理念并親眼見識到精益生產的威力，在車間各條線人員之間形成了比學趕幫超的探討。

隨后，考慮到車間條線較多，也考慮到進行改革和優化工作時車間生產的穩定性，車身車間的精益生產實施工作選取了生產最為瓶頸的側框生產線作為實施的樣板，集中車間技術、維修等各方力量組成攻關小組對其進行優化和改進。采用工序分析的方式運用精益生產的理念對條線的整個生產流程進行詳細記錄和分析，找出其中的浪費點，并尋找解決方案。經過細致的工序分析和匯總，車間攻關小組發現了工序間存在等工、工步存在遲滯時間等四個方面的問題，并針對問題進一步細分，找出了導致這些浪費的大大小小12個影響因素。在找到原因后再具有針對性地提出解決后優化方案。隨后通過與規劃、維修、工藝等部門的通力合作，將相關建議與方案付諸實施。最終通過一輪優化消除了兩個空工位；縮短了運輸時間32秒、夾具時間兩秒、操作時間10秒，還優化了現場的光柵防護區域。

在取得上述成果后，車間攻關小組對相關改動措施進行了固化：對應修改工藝文件、操作指導書、設備參數及資料等，以達到無論誰來操作和管理都能夠以優化后的流程進行相關生產，有效提高了設備的開動率和產量。

在側框生產線推進一輪優化以后，車間攻關小組總結了工作的成果和心得，與其他管理和技術人員進行技術交流后，攻關小組被分散到各條線進行全面推開精益生產的優化工作，在隨后的3個月中車間各條線都對自身工作中的各環節進行了全面優化和固定，共有74個工序和物流過程得到優化和改動，共計修改工作指導書237份。

在第一輪全面優化后，為了將精益生產進行到底，車間又將相關流程落實到了程序文件中，從制度上保證了精益生產的持續進行。

三、精益生產在上海大眾汽車三廠車身車間的實施工作總結

1.以消除浪費為主要著眼點，全面分析生產各環節的各個流程與步驟。只有這樣才是真正將精益生產的理念實施到底，才能有效保證精益生產的實施效果，也能夠最大化地減少浪費、升企業的效益和管理水平。

2.以人為本，積極發揮人的主觀能動性。只有全員發動，人人參與到精益生產的實施和優化活動中來，將精益生產的理念變成每個員工自己的想法和習慣，才有可能實現長效的精益生產，才能持續有效地推行精益生產。

3.在全面推行改善和優化的同時，必須對改動的實施和效果進行有效掌控。所有的改動都會存在失敗的風險，必須在實施過程中對每一個改動進行有效的掌握和控制，觀察和反饋實施效果，對于出現的意外情況還需要進行調整和進一步優化，只有這樣才能保證優化的效果和生產的持續穩定。

4.在全面優化車間流程時，必須嚴把質量關的同時，對產品質量方面也做到精益求精，實現產品零缺陷。只有這樣才能保證生產的產品是有效的，能夠滿足客戶需求的；也只有時刻堅持質量意識，才能在優化和改善過程中做到有據可循、胸有成竹。

總之，精益生產是一個全面提升、不斷追求盡善盡美的過程，也是一個需要長期實施的過程，只有經過長期的努力并使其成為企業文化的一部分，才能全面持續地實施精益生產，才能長期、持續的給企業帶來效益。

參考文獻：

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[3]王學杰.現代汽車制造業精益生產背景下的精益成本管理[J].中國商界(下半月)，2009，(4)，[責任編輯 吳高君]

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【關鍵詞】精益管理；光伏制造；持續改善；消除浪費

近年，國內光伏企業受國際光伏市場的影響持續低迷，眾多國內光伏企業在市場的壓力下關停破產。為了能在逆流中立于不敗之地，山西潞安太陽能公司立足實際，放眼未來，引進精益管理，構建工藝提升、品質穩定、庫存少、周期短、成本低的精益工廠，促進企業的穩步發展。

一、太陽能公司精益管理的實施背景

山西潞安太陽能公司成立于2009年5月，作為新興光伏企業，采用垂直一體化產業模式，覆蓋了除高純多晶硅以外的全部光伏產業鏈，生產的產品主要有晶體硅棒和硅錠、硅片、電池片、光伏組件及光伏發電系統。光伏行業發展迅速，市場競爭激勵，如何在眾多優秀光伏企業中立足，成為太陽能公司探索的重大課題。2012年潞安集團公司提出進行試點推行精益管理，潞安太陽能公司成為第一批試點單位，開始了精益管理的學習、引進和實踐探索。

（一）精益管理的理論依據

精益管理起源于20世紀中期的日本豐田公司的一套生產模式，是由美國人總結出的著名的生產管理思想。精益管理兩大支柱是準時化、自P化，其核心是消除生產環節的各種浪費，其目標是高質量、低成本、短周期，其要點是持續改善。

（二）實行精益管理是市場的趨使，企業發展之必然

近年來的光伏市場產能過剩，繼2012年美國對中國光伏企業發起雙反之后，歐盟也開始對我國光伏企業展開反傾銷調查，光伏市場承受了接二連三的打擊。2014年在國家調整鼓勵政策的驅使下有所回暖，但太陽能行業處在“有市無價”、“量增價降”的惡性競爭狀態。企業的生存發展必然走向“高質量、低成本、短周期”的管理優勢競爭。精益管理也就成為潞安太陽能公司的首選。

（三）精益管理是潞安太陽能公司管理的內在需求

太陽能行業屬于新能源行業，是最有發展潛力的可再生能源，具有可持續性、發電回報率高、對環境污染少的特點。整個產業鏈包括硅料生產、硅錠/硅棒生產、硅片加工、太陽能電池制造和光伏組件封裝及光伏發電系統等多個產業環節，與其它制造系統相比，整個產線生產是目前最復雜的制造系統之一，具有生產周期長、技術要求嚴、設備投資大、從業人員素質要求高等特點。

二、潞安太陽能公司精益管理的基本內涵

任何管理都要結合企業發展實際進行有機融合，管理沒有現成的模式。構建符合潞安太陽能特色的精益管理模式，是要實現精益管理在公司的全覆蓋和持續改善。潞安太陽能公司構建了七大模塊向精益管理轉型。即布局物流、流程分析、標準化、設備管理、目視化、班組管理和提案改善。布局物流管理模塊涵蓋“車間大布局優化、區域小布局優化、物流管理優化”；流程分析模塊主要是對換產流程的標準化；標準化管理模塊包含工序作業標準化、品質標準化、異常作業流程優化三個方面；設備管理模塊主要是建立設備點檢表、設備履歷表、設備維修列表、設備保養維護手冊，將生產點檢和專業維護分開實施，實現自主保全和異常修復；目視化管理模塊主要是制定目視化標準和目視化標識、目視化管理優化的工作；班組管理模塊重點是對班組長一日工作流程進行優化、規范、考評，使班組長工作有目標、有重點、有程序、有落實，使基層管理工作流程得以完善，使基層管理者的素質得以提升；提案改善模塊就是要制定“提案改善實施激勵辦法”，設立提案改善專項獎勵，進行集體和個人評優評先活動，激勵人人提提案、人人參與改善。精益管理就是要在激烈的市場競爭中，不斷提高員工素質、改進生產工藝、簡化生產流程、提升產品質量、降低生產成本，真正打造出具有國際知名度的“潞安太陽能”產品品牌，創建精益工廠，實現可持續發展。

三、太陽能公司精益管理的實施路徑

潞安太陽能公司以管理模塊化、模塊系統化為特色，具有模塊管理方法的可復制性，打造1個車間樣板，向全公司11個車間的同步推廣。以七大模塊為切入點，采取車間試點、以點帶面、輻射復制的方法，全力打造以一個車間為精益現場管理樣板車間，并以樣板車間為標桿水平聯動各車間及相關職能部門全面展開精益管理，其他分廠車間根據實際延后1至2個月推行復制工作，全面展開精益工具在現場應用導入，打造精益現場。在七大模塊基礎上鞏固、深化、延伸，建立持續改善機制，初步建立精益工廠。實現這一構想，既要改變管理思想，還要改變管理機制。

（一）、觀念改變的引導循序漸進，提升管理的關口整體前移

精益管理是先進的管理理念，與傳統理念存在差異。推行精益管理首先要轉變管理模式的認識差異。太陽能公司的管理注重抓大放小的宏觀管理邏輯，強調績效，注重結果。而精益管理則注重過程管理，重視實施過程中人、物以及環境的狀態，認為腳踏實地、循序漸進是解決問題不可缺少的條件。其次是轉變管理者管理思想差異。管理者往往忽視細節過程，認為過程是具體工作者的事，容易出現管理失控的問題。要實現管理過程高效而且可控，管理的關口必須前移至管理者直至最高管理者。最后是全員轉變觀念。從精益理念、精益工具、精益方法的理解認同到精益思想的接受，再到精益現場落實效果的深化，從指導改善、提案改善到自主改善，是在疑問、疑慮與強力推行中轉化，在激勵、考核中引導，在規定要求中強化，一步一步養成精益管理氛圍。在精益改善的氛圍中全員改善的思想不斷加深，觀念也不斷改變。

（二）確立精益管理過程方法，讓過程管控形成共識

精益管理推行的過程方法可概括為：從組織保障、現狀調查、分析原因、確定主因、制定對策、實施對策、檢查效果、鞏固措施、總結提升到持續改善。以精益導入、精益現場、持續改善三個步驟循序漸進、螺旋上升的管理臺階整體展開。

1、精益導入：領悟精益思想，構建七大模塊，步入精益管理軌道。

首先在全公司范圍內導入精益思想，由專家進行輔導，在對公司生產現狀進行調查、分析的基礎上，制定實施計劃，主要是應用精益思想、精益工具制定和完善各種標準、制度和規范，并按七大模塊系統總結。具體的做法要點是對現行的管理制度、記錄、表單進行收集、匯總、清理，運用精益生產工具，按精益推進計劃將關鍵性的流程、制度，以標準化文件編寫出來。

2、精益現場：系統落實七大模塊，現場管理精益系統化，建立精益管理體系。

從2013年3月至年底，全公司相關職能部門、分廠、車間對第一階段輸出的文件、制度和規范采用多種形式進行培訓，并在生產實際中全面貫徹實施，達成全員得到培訓、人才得到培養、一階段工作得到現場落實、七大模塊輸出資料與各部門體系文件融合、各模塊中問題得到改善、部門成為精益推進的主導、分廠車間成為精益推進主體、精益各模塊內容納入部門一線工作法考核細則的目標，初步完成與公司6S管理、安全考核、企業經營管理績效考核等高度融合的精益管理體系。

3、持續改善：精益管理持續化。

從2014年開始，為進一步提升精益管理的深度和廣度，打造精益現場實現降本增效，公司將精益思想貫穿運用到生產經營管理的各環節和全過程，重點是自主改善、持續改善。

（三）建立精益管理長效機制，持續改善成為精益管理精益求精的有效管理工具，成為創新驅動的重要途徑

公司建立了《系統推進、注重細節、持續改善、提升精益管理的方案》，方案中明確了組織機構、責任主體、目標要求、激勵考核等各方面的系統化的組織推進要求。在公司激勵考核機制基礎上建立適合分廠車間的內部激勵機制，激發內部持續改善。分廠車間從改善計劃到改善落實出臺適合自身的內部激勵考核辦法。定期對成績突出的精益改善小組進行評優激勵，并要融入《6S考核體系》，同時納入《星級評審體系》，實現管理創新驅動。

四、太陽能公司精益管理的主要成效

太陽能公司精益管理的創新實踐，培養了一大批管理人才，鍛造了全員參與管理的職工隊伍，打造了精益現場，邁向了精益工廠，管理上了新的臺階，創造了良好效益。

（一）以七大模塊為切入點，初步打造了精益現場，取得了一定的管理效益

布局物流優化，提升管理效率；標準化管理優化，提升品質管理；設備管理優化，提升設備性能，降低運營成本；流程分析優化，縮短生產周期，提升生產效率；目視化管理優化，實現“看得見”的管理；班組管理優化，提升管理素質；提案改善，實現全員參與管理。

（二）持續改善創建精益工廠，取得了明顯的經濟效益

持續改善是精益管理的主旋律，也是在解決矛盾中不斷認同和進步的。從2014年開始，公司將持續改善分為改善提案、自主改善、技術改造和科技研發四大類別，有計劃、有步驟、系統性解決現場問題、生產拉動問題、成本效益等各方面問題。到目前公司自主改善812項，技術改造完成27項，科研項目申報國家專利10項，已獲批5項國家專利，公示了3項實用專利和2項發明專利。公司初步形成精益工廠架構，實現持續改善的經濟效益。在工藝提升方面，多晶電池平均效率逐漸提高至18.6%以上，“潞安高效”單晶電池轉換效率達到了22%，“潞安高效”多晶電池轉換效率達到了19.2%，“潞安高效”單、多晶電池均已達到世界領先水平；組件車間通過不斷改善提升，組件合格率由99%提高到99.5%以上。

篇(4)

0 引言

近年來我國很多企業尤其是大型企業在對精益管理進行實施的過程中存在著較多問題，相當一部分企業對精益管理的本質和內涵認識不是很清楚，往往只是停留在表層，因而在精益管理的實施過程中出項較多比較嚴重的問題，這可能導致企業在管理上出現弊端，阻礙企業的運作和發展。一些大型企業在精益化管理的認知和實施過程中出現的問題，一方面是對精益化管理的本質缺乏一個比較客觀和深層的理解；另一方面是企業的管理者對精益管理這個體系的整體結構把握不是那么準確。因而有必要探討精益化管理的內涵和本質以及其整體的層次結構，以利于企業對精益化管理進行變革和實施的展開。

1 精益管理的內涵

1.1 精益管理的起源與發展

“精益管理”一詞，其實是外界對上世紀六十年代以來日本豐田汽車公司的較為優秀和有效的管理模式的稱呼。起初，人們對該公司在生產管理方面的特點總結為“準時化的JIT生產”，發展到后來，歐美一些管理學研究者將這種上產管理的方式稱為“Lean Production”，中文意思就是精益管理。

近幾年來各國相關管理學研究者不斷對這種模式進行研究和探討，以及許多大型企業對此模式進行實踐，理論界逐漸出現“精益思想”，這是一種從精益管理中提煉出的核心和本質，然后對這種模式進行發展和變革，逐漸從生產管理領域擴大到企業的不同管理領域，形成了一整套以精益思想為核心的精益管理體系，并能運用于企業實踐。

1.2 精益管理的內涵

目前，理論界對精益管理含義的把握眾說紛紜，大差不多都是比較片面，不能較為準確的把握精益管理的本質和內涵，精益管理的內涵應當包含以下幾點：①精益管理應當是一個復雜嚴謹但是有效的管理體系。它以精益思想為指導，引導人們對相關的管理領域進行管理。②精益管理的內涵和本質是以“精益思想”為主線進行貫穿的。“精益思想”與企業的發展理念、方向以及價值之間存在十分密切的關系。

綜上所述，精益管理的內涵應當是指導企業有一個不斷發展，不斷追求高效益、最大價值觀的意識和思想領悟，并能夠持續改善人力資源管理、企業運作、現場控制的一整套管理活動。

1.3 精益管理的核心思想――“精益思想”

“精益思想”是精益管理的本質和核心，它能引導企業管理不斷改善。核心內容是對企業管理進行最優化，有效而合理的調控和使用企業的資產，包括熱力資源、財產資源等，盡量摒除企業中不能創造價值的環節和項目，最大限度的減少企業人力資源、資金資源、時間空間的沒有價值的投入和浪費，最后使企業的效益、經濟發展和社會最大化。“精益思想”不是人們所直觀認為的在成本最低的情況下追求最優的質量，而是達到企業和客戶都認同的質量和成本以及質本的最有效的配置、產品性價比的最優化，從而使企業形成競爭力，占有市場主動權，實現最大的企業效益。

2 大型飲料企業生產管理中的問題分析

通過對大型企業在精益管理的實踐過程進行調研和分析，發現這些企業在生產管理等領域存在許多問題，這些問題對企業的進一步發展和效益產生較為最要的影響，亟需對管理進行變革，本文以華潤怡寶飲料（中國）有限公司為例，先對其生產管理中所存在的問題進行分析。

①一線員工知識水平不均，大多數人知識水平低，人員流動率較大。生產線對技術要求不是很高，很容易上手，因而一線員工的知識水平普遍較低，員工穩定性較差，容易發生人員流失。另外新員工對新工作的上手能力比老員工差，這將會導致生產線效率低下，成本增加，產能較低，且極有可能影響產品的質量、生產線的正常運行和有較大的安全問題。②設備自動化程度較高，信息化管控效率低，相互之間的調控難度大。該企業未實行產額分配，有多條生產線且相互之間較為獨立，有時有的生產線不開工，導致設備利用率很低，產值下降，隱性成本增加，這將嚴重導致企業的效益下降，不但浪費了企業的眾多資源優勢，而且還會造成生產線設備出現內部損耗，造成隱形的浪費。③員能力有待提高，管理氣氛改善。④企業6S落實不到位，某些部門失職嚴重。

3 大型飲料企業的精益管理變革

企業的精益管理要求企業必須以精益思想為指導，能夠以最小的投入，換取企業最大的效益和收入，這種投入包括：人力、資金、設備、場地以及時間等。大型企業在進行精益管理的變革和實施的過程中應當首先在保留傳統的經驗的基礎上，與時俱進，不斷創新，及時引進先進的管理模式和調整管理思維，力求使企業的管理實現真正意義上的精益化管理。

3.1 嚴格執行現場6S管理

企業內應嚴格推行6S管理，讓整頓、清潔、整理、清掃、素養、安全在企業內部隨處可見，逐漸使企業內部環境嚴謹、整肅，營造一個規范化的氣氛，從而提高企業的生產效率，降低生產成本，消除安全隱患。

3.2 每一個單位、崗位、設備都要制定標準化的作業程序

將生產安全的諸要素與生產的每一個環節有效的結合起來，使每一個作業程序、行為都能規范化、安全化、科學化。從而建立科學、有效、安全的模式，最大限度的消除安全隱患，提升企業效益。

3.3 推行一整套MES管理方式

在企業內部形成一個能夠快速反應、精準調控的作業環境，這樣將有助于企業形成一個嚴格的質量檢驗、訂單完成的意識，另外能夠降低成本，保證質量，按時按質完成訂單，增強企業在市場的競爭力。

4 精益管理的實施

企業進行精益管理的實施過程中不但要準確把握精益管理的內涵和本質，更應該清楚地知道精益管理內部的層次結構，這樣才能在精益管理的實踐過程中，形成企業效益的最優化，推動企業的發展。一套完整的精益管理體系應當含有基礎、優化職能、實施方法、最終目標等四個層次。

4.1 精益基礎

精益管理的基礎是企業能否有效地執行精益管理的關鍵和重要前提，這個基礎應當包括“精益思想”和“精益意識”兩個方面，只有在精益思想和意識的指導下企業的管理才能有條不紊的運作，企業才能實現效益的最大化。

4.2 精益職能

所謂企業的精益管理，主要是對企業的人力資源、運作現場、流程以及對結果的有效控制這四大領域的不斷優化。一個有效的精益化管理，必須有一個明確的優化領域以及應當明確這些職能之間的關系。

4.3 精益方法

精益方法是指對精益管理的目標職能進行最優化的實施途徑。精益管理的實施應當有與之相匹配的路徑，主要注意以下幾點：第一，依據職能的要求不同制定切實有效的實施措施和規則，力求使每一項職能都能最大限度的運行。第二，職能的優化管理必須結合每一個職能的目標，進行有效地調控和安排。第三，信息化的精益方法，是每一個企業處在現代社會中必須掌握和運用的方法。企業應當依據自身實際情況，制定出符合企業發展狀況的高效的信息化精益方法，這是一類能夠對各職能領域有較大促進作用的方法。

4.4 精益目標

精益目標是精益管理最終的歸屬，是精益管理所應達到的最終目的，它處在結構層次的頂端。精益的目標應當包括三大指標，即不斷使企業的投入成本降低（C）、產品以及服務的交接周期持續縮短（D）和產品或服務的質量不斷優化（Q），最終使企業的運作最大程度的優化，增強企業的核心競爭力。

篇(5)

關鍵詞:價值鏈;精益思想;敏捷思想

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

優化企業價值鏈的最好方法就是采用目前比較流行的精益思想和敏捷思想。精益思想就是在企業內部優化業務流程,最大限度地消除浪費。而敏捷思想就是在信息化的基礎上及時地捕捉到市場信息,當市場機遇出現時能迅速做出反應。

一、精益思想

精益:精,即少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益,即所有經營活動都要有益有效,具有經濟效益。精益來源于精益生產,是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT生產方式的贊譽稱呼。

精益思想運用于需求相對穩定,市場可測的環境下,它的核心就是消除一切無效勞動和浪費,把目標確定在盡善盡美上,通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢。

精益思想就是找出企業的價值鏈,正確識別增值與不增值的活動,通過優化增值活動,減少或消除不增值活動達到高效益、低成本的目的。其中,流動和拉動是精益思想實現價值的中堅。精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來,強調的是不間斷地“流動”,將所有的停滯作為浪費,盡可能地消除。“拉動”就是按客戶的需求投入和產出,使顧客精確地在他們需要的時間得到需要的東西。

二、敏捷思想

敏捷思想是在需求多變的市場環境下,企業需隨市場變化做出判斷和預測,采取靈活策略,對市場做出快速響應。敏捷思想的出發點是基于對未來產品和市場多元化和個人化特征的分析,它的實現需要相關企業的協作。

“敏捷性”是指企業運用復雜的通信基礎設施將技術、雇員和管理迅速地組裝起來,以應對不斷變化和不可預測的市場環境中的顧客需求。它體現在:持續變化性(產品、技術、管理模式)、快速反應性(以適應市場的變化)、質量高標準、低費用。它能夠使企業把握住市場機遇,及時動態地重組生產系統,用最短時間向市場推出最有利潤的、用戶認可的、高質量的產品。

三、價值鏈

價值鏈最早是由邁克爾?波特提出的,他認為,價值鏈是企業生產的產品或服務增值的環節或鏈條,價值鏈中的每項活動都增加了產品或服務的價值。同時認為,企業的競爭力來自于企業的某些特征環節的競爭優勢,抓住了關鍵環節,就抓住了整個價值鏈。

價值鏈分為基本增值活動和輔增值活動兩大部分。基本增值活動,即一般意義上的“生產經營環節”,如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。輔增值活動,包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。

四、價值鏈優化

企業價值鏈優化就是要正確識別企業各種增值和不增值活動,優化增值活動,減少、降低非增值活動,使價值鏈的每個環節都是必要的、有效的。識別一項活動是否增值,關鍵看它是否為后項活動提供了所需要的東西、是否降低了后續活動的成本、是否改善了后續活動的質量。識別了價值活動我們就可以具體對價值鏈進行優化。

優化價值鏈有許多方法,我們現在采用目前比較流行的精益敏捷思想對價值鏈進行優化。它就是把價值鏈的生產活動分為了兩部分,前部分是半成品生產,生產多樣的通用部件。后部分是成品生產,根據顧客需求迅速地把半成品部件組裝成成品部件。這樣就能對顧客的需求做出迅速的反應,提高整個價值鏈的靈活性。這個分界點稱為顧客需求切入點,也就是從預測生產轉向按需求生產的轉折點。該點的左邊以預測為驅動,右邊以需求為驅動。右邊由于需求是多樣的和經常變動的但是可以實際掌握的,可以采用敏捷運作來獲得較高的客戶服務水平和銷售利潤;左邊由于對最終需求無法掌握,只能根據預測進行生產。此時,如何提高產品質量并削減成本成為其關鍵制勝要素。而“精益生產”模式正好適應這方面的需要。(圖1)

(一)基于精益生產的上游價值鏈優化。精益思想來源于精益生產,精益生產的特點就是消除一切浪費,是當前最佳的一種組織生產方式,通過精益生產的模式來優化上游價值鏈。

1、生產過程采用拉動式準時化生產。前道工序依照后道工序的需求進行生產,強調物流平衡,盡量降低庫存,上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板的形式,即從最后一道工序通過看板向上一道工序傳遞信息。看板旨在傳達信息:“何物,何時,生產多少數量,以何方式生產、搬運”。一旦主生產計劃確定以后,就會向各個生產車間下達生產指令,然后每一個生產車間又向前面的各道工序下達生產指令,最后再向倉庫管理部門、采購部門下達相應的指令。這些生產指令的傳遞都是通過看板來完成的。看板管理能夠有效降低庫存,防止過量生產、過量運送,能有效地降低成本,使生產更加有序協調。

2、采用全面質量管理。強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制,保證及時發現質量問題。如果在生產過程中發現質量問題,根據情況,可以立即停止生產,直至解決問題,從而保證不出現對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題,一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組,一起協作,盡快解決。

3、建立工作團隊。團隊能夠更好、更靈活地完成工作任務,企業建立的工作團隊并不完全按行政組織來劃分,而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能,要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作,保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部評價的影響。團隊工作的基本氛圍是信任,以一種長期的監督控制為主,而避免對每一步工作的稽核,提高工作效率。團隊的組織是變動的,針對不同的事物,建立不同的團隊,同一個人可能屬于不同的團隊。

4、流程優化

(1)取消所有不必要的工作環節和內容。有必要取消的工作,自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續,首先要研究是否可以取消,這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。

(2)合并必要的工作。如工作環節不能取消,可進而研究能否合并。分工的目的,或是由于專業需要,為了提高工作效率;或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣,就需要合并。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工,而且特別需要考慮保持滿負荷工作。

(3)程序的合理重排。取消和合并以后,還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序,或者在改變其他要素順序后,重新安排工作順序和步驟。在這一過程中還可進一步發現可以取消和合并的內容,使作業更有條理,工作效率更高。

(4)簡化所必需的工作環節。對程序的改進,除去可取消和合并之外,余下的還可進行必要的簡化,這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。

(二)基于敏捷運作的下游價值鏈優化。價值鏈的下游主要以顧客需求核心,采用敏捷運作,要求企業建立強大的信息網絡,能從客戶、供應商、競爭對手那里獲得及時的、足夠的信息,并有效地進行傳遞。建立一個柔性團隊,能根據顧客的需求,迅速把需要的人才組織起來,對標準化的零件進行組裝,及時地給客戶提供個性化的服務。

優化下游價值鏈關鍵是要在企業內部建立一個高效的信息網絡系統,實施供應鏈管理系統(SCM)和企業資源管理系統(ERP),對供應商、制造商、銷售商、顧客所構成網絡中的物流、信息流、資金流進行動態地管理。

敏捷運作最關鍵的就是保持它的柔性和靈活性,與其他相關企業建立動態聯盟是最好的方法。保持自己的核心競爭產品,其他的產品和配件可以外包給其他企業,而那些企業的核心產品恰好是這些產品,他們之間結成聯盟,就會形成強大的競爭力,并且可以根據市場的變化迅速地組織成產,以最快的速度占領客戶市場。

在如今的市場環境下,要盡可能地使用合適的信息技術,不斷推動市場信息向價值鏈的上游滲透,而在信息停止滲透時,向上游不斷發展精益生產,向下游盡可能尋求“敏捷”。換句話說,就是在產品個性化之前,企業主要生產標準化、模塊化的半成品,用精益的思想優化流程,不存在一絲的浪費,盡可能地降低成本。當顧客有需求時,能迅速地組裝成成品,做出快速反應。

(作者單位:鄭州輕工業學院)

主要參考文獻:

[1]鄧偉,吳祈宗.敏捷制造理念的系統詮釋.北京理工大學管理與經濟學院.企業管理,2007.

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關鍵詞：生產流程；加工周期；精益生產思想；試制加工；整流葉片試驗件 文獻標識碼：A

中圖分類號：TH186 文章編號：1009-2374（2015）29-0169-04 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.29.084

從小批量生產、訂單式生產中總結出來的精益生產思想，在越來越多的生產實踐中發揮著巨大的指導作用。其精益生產的精髓是保證了自己的合理利潤的同時，能夠在提供的產品和服務上及時滿足客戶的需求。精益生產管理的本質是瘦身，努力消除管理環節、業務流程、人員、行為動作等構成生產服務成本上的浪費，在控制合理成本的情況下提品和服務，謀求利潤，維持企業生存發展。精益生產管理中提供了多項管理工具，其中部分生產管理工具或者方法，可以借鑒甚至是直接拿來應用在科研院所下屬的試驗工廠生產管理模式中，為上級所屬科研院所提供快速反應的試驗件產品，滿足科研院所實現“設計、試制、試驗、分析改進設計”的快速迭代設計需求。本文是一次通過“優化加工流程，縮短生產周期”的方式按期完成某試驗件試制生產任務的總結，也是精益生產管理思想在試制生產過程中應用的經驗總結，證明了精益生產思想和工具在試驗件深度定制型試驗工廠生產組織管理中的生命力，為后續開展精益生產探索了一條道路。

1 任務背景和需求

試驗工廠承接了上級主管生產部門下達的一種某型整流葉片試驗件的試制生產任務，該任務是某項測試基礎試驗關鍵部件，試驗任務周期緊張，受到上級主管部門的高度關注。因是測試基礎試驗，行業內沒有成熟試驗規范可以指導借鑒，顯得試驗件設計員設計技術儲備不足，從做出試驗件設計決定到試驗件設計出圖的時間緊張，根據試驗需要，試件的最終狀態與某渦輪導向器工作要求一致，而加工周期要求十分緊迫。由于設計思想要求和生產周期的制約，該整流葉片選用材料從未在以往的葉片零件上應用過，此材料高溫性能良好，機械加工性能較差；葉片結構為葉身型面是空間自由曲面，葉形內部有一處空心通道，葉片兩端除安裝邊外還有進出氣接嘴結構，葉身表面需進行額外處理。因科研任務急需，迫切需要在試驗節點前拿到試驗件成品，進行基礎測試試驗。

任務需求是要在周期內完成試驗件生產，實現設計意圖，確保某基礎試驗的測試工作順利進行，保證型號研制的周期節點。試驗件生產不同于批產零部件的生產，沒有批產件從開始就有詳細的生產作業計劃、成熟的工藝技術規范指導，試驗件，特別是這次生產任務，工藝技術也是一次摸索，生產作業安排也是一次全新的探索，任務需求周期又很緊，此時引入并實踐精益生產管理思想和工具，一方面，希望能夠優化生產工作流程，按期完成生產任務；另一方面，也通過精益生產實踐使員工熟悉、掌握精益管理工具，認識、領會精益生產精神，在今后的工作中應用實踐精益管理，摸索試驗工廠深度定制模式下的精益生產管理道路。

2 技術路線

整流葉片試驗件的工藝技術路線分為焊接前和焊接后兩大部分。

焊接前的葉片主體部分工藝技術路線為：開始下料粗銑熱處理半精銑（10余道工序）。此時加工出葉片的主體部分和兩端接嘴部分。

焊接后的工藝技術路線為：組合焊接表面處理終檢（20余道工序）。

從技術路線可以看出，整個葉片試驗件的生產工序復雜，涉及普通機械加工、數控機械加工、電加工、噴涂、焊接等多道工序多個工種，零件周轉頻繁，在加工過程中需要進行控制的環節繁多且重要。

3 生產加工流程優化實施

接到任務后，試驗工廠先用傳統生產組織模式先行演練了一次生產過程，在生產預演中發現，按照傳統生產模式，要想在短期內交付合格數量的合格產品，全部數量的試驗件投產，組織全部力量加班生產，一道工序完成經檢驗合格后再開始下一道工序生產，實際生產時間累計，算上節假日的不休息，需要的周期過長，這期間需要工藝技術方案順暢，各項保障服務工作給力，不允許存在顛覆性的技術更改和反復，而這種生產周期是當時的生產任務所不能允許的，需要制定出一套切實可行的全新的生產組織計劃，并按計劃嚴格排產，優化生產流程，才能有效地縮短加工周期，滿足科研生產任務需求。

3.1 制訂對策

為了保證生產交付周期，主管領導和計劃調度員、工藝技術員、質量控制員經過周密的討論研究后一致認為，需要打破常規的試驗件葉片生產加工思路，引入精益思想，從人、機、料、法、測等影響生產的各方面因素想辦法，優化生產流程，縮短加工周期，最大程度減少加工過程中的非增值時間和動作、行為，謀求按照任務節點完成生產試制任務，保證型號研制、試驗順利進行。

3.2 組建團隊

為了按期完成任務，試驗工廠決定按項目管理的方式進行一次生產組織管理試驗。首先組建了項目團隊。項目管理團隊由精益工程師、主責領導、主責工藝員、主責調度員、質控員、外協員和設備操作員共同組成。團隊成員精練，各責任崗位人員都是經驗豐富、一專多能，能夠在團隊內相互補位。項目團隊由精益工程師總負責，從工藝、排產優化、工裝設計、總體策劃、刀具選用、數控程序編制、方案優化等多方面引入并實施精益管理思想和工具；主責調度員接受過精益班組長培訓，負責把精益工具應用到計劃排產、實物轉運、外協生產申請等方面；質控員負責質量關鍵點的識別與質量控制，組建了QC小組，通過分析人機料法環測等多方面因素，提高產品質量；主工藝員負責工藝編制、工裝設計、數控加工程序編制等方面的技術工作，是整個項目完成的技術支持；主責領導從總體把握時間，對內對外協調聯系等方面提供支持。

3.3 價值流分析，確定改善要素

項目實施引入的第一個精益管理工具是價值流分析。在嚴格準確地預估了工序的加工工時基礎上，從價值流分析入手，分析了制約生產交付期的所有瓶頸因素，找到了影響加工時間節拍的數控銑工序等瓶頸工序，影響加工節拍時間且不增值的三坐標檢驗工序，組合夾具拼裝的等待工序時間等增值或非增值時間過長，整體生產組織流動顆粒度較過粗，關鍵設備占用周期過長等問題點，提出著重在減少等待時間、拓寬加工瓶頸、提高產品質量穩定性和均衡生產減少加班等四個改善要素方面做文章，形成了預期價值流。從價值流分析中找出影響產品交付周期的問題點后，針對問題提出了四個方面的改善要素，如表1所示：

3.4 制定改善措施和計劃

為了達到預期價值流圖的效果，針對改善要素，運用精益管理思想和工具中的“流動”“拉動”思想，提出了五項措施，分別是：確定批次，分批加工周轉；變推動為拉動，在合適位置設置“超市”；利用社會資源，補充單位能力不足；設計夾具，減少多軸設備占用；程序、參數優化，節約工序時間，如表2所示。在表2中落實了責任人，確定了完成時間。

通過對改善措施的詳細分解，項目團隊制定了五項具體實施措施，分別為：措施1：確定批次，分批加工周轉；措施2：變推動為拉動，在合適位置設置“超市”；措施3：利用社會資源，補充單位能力不足；措施4：設計夾具，減少多軸設備占用；措施5：程序、參數優化，節約工序時間。

3.5 改善措施實施和成果

根據改善措施和計劃，項目團隊首先分析了各工序加工時間甘特圖如圖1所示。根據試驗工廠的生產特點和習慣，計算出每天最關鍵和瓶頸的工序在葉片銑加工葉形工序，其產能現最多生產2.5片，通過延長工作時間的辦法能提高到每天完成4片，但長期一個操作者加班不是辦法，所以應用了多能工的手段，在相應的熟練工人中挑選一名，重點對設備操作加以培訓，同時根據操作者經驗和相關工藝操作要求，編制了該工序的標準操作指導書。如此操作仍不能有效縮短加工周期，于是運用精益管理思想，把每日的工作任務顆粒細化，以工作日完成量為劃分工作任務的標準，同時兼顧其余的生產任務，考慮能夠充分發揮操作者能力的工序時間為生產節拍，確定日工作量為8片，每天都開始新的工序加工。變推動為拉動，看板以轉運箱的形式體現：每箱裝8片葉片，每片葉片都附帶一本流水卡片，記錄在當前工序的加工質量信息。各操作者只看到在本道工序應該加工的工序要求和當天需要完成的一箱待加工件，當天的工作任務當天就加工、檢驗完畢，發生返修或工序超差當天處理完，由調度員運到下一道工序。在葉片銑工序、熱處理工序設置緩存超市，控制葉片加工的流速，形成了新的生產工序時間甘特圖如圖2所示。

確定批次，分批加工周轉和變推動為拉動，合理設置超市的措施和成果如圖3所示：

由于試驗工廠的生產體制和習慣，操作者一般都是日班制，操作者長期以來從事科研性質的生產，個人技能技巧絕活多，經驗豐富，但人員少、設備少，缺乏大量生產任務且長期加班的能力，而且在保證葉片試驗件生產任務的同時，還需要隨時準備應付其余科研生產任務，所以，項目組對葉片試驗件生產工序加以甄別，把其中技術含量較低、容易形成社會化生產的工序提揀出來，采用工序外包的形式充分利用社會加工力量，同樣按批次拉動式管理。社會力量的合理運用充分緩解了廠內的加工壓力，節省了加工周期，也保證了同期進行的幾項緊急任務的順利完成。利用社會資源的效果如圖4所示：

針對葉片試驗件加工工序中的另一個瓶頸工序：五軸銑加工葉片兩端及其安裝焊接處，項目團隊充分發揮技術人員的聰明才智，引入了精益生產中的快速換模的理念，設計了快速轉位工裝如圖5所示。在三軸數控銑上一次裝夾葉片，加工完一側后，僅需旋松螺釘、拔銷、轉位、插銷、緊固五個動作，即可開始進行下一個工位的數控加工。這充分緩解了五軸銑床的加工周期矛盾，同時也開拓了技術員的設計思路，相繼設計了磨床用工裝，可以實現一次裝夾、平磨三個加工表面，同時還可以給線切割作加工定位用；為了提高組合車削加工效率，設計了車床加工用工裝，如圖6所示。通過撤掉一個定位塊的方式節省空間，可以一次裝夾18片葉片，實現了最大效率的車削加工。到了最后葉形數控銑的加工工序，通過設計數控銑葉身夾具，把需要五軸聯動的數控銑變成定軸三軸聯動數控銑，這樣又發掘了一臺帶數控分度盤的高速銑床參與葉身銑削，增加了設備能力。

設計工裝夾具的措施和效果如圖7所示：

針對葉片試驗件加工中的多道數控銑工序，項目組的技術人員和操作者采用了程序、參數優化的方法，向精益生產的七大浪費開戰：編制了標準操作指導書，規范生產過程中的動作以減少動作浪費，同時提高一次合格率減少返修浪費；通過重新刃磨刀具的方式減少資源、資金的浪費，通過優化道路軌跡，提高加工參數，減少工序內的浪費，通過多能工的培養和使用，提高設備利用時間，等待時間的浪費。在程序、參數優化方面所做的工作效果如圖8所示：

4 成果總結

經過全體團隊成員的努力，在計劃期限內終于完成了全部葉片加工任務的機械加工部分。葉片試驗件從機械加工到機械加工結束，實現了在任務規定周期內完成了核心機整流葉片試驗件的生產，有力保證了試驗的順利進行。通過踐行“優化生產流程，縮短加工周期”的精益管理，固化了如下成果：（1）實踐了“流”理念：達到一定數量的產品，可以流動生產，按加工節拍分批；（2）學會了掌控：周密、靈活的計劃指導并行作業；（3）建立了標準：標準操作指導書指導關鍵、復雜工序的生產；（4）發散了思維：設計多用夾具解決多軸設備數量瓶頸；（5）節省了成本：重磨刃具降低刀具采購總成本；（6）增加了效益：對比單位切削體積價格評價刃具性價比；（7）形成了習慣：制定標準操作書。

5 結語

科研院所下屬的試驗工廠，從職能定位的角度就是為科研需要提供快速的實物和服務，滿足科研、試驗進度的急需。因此，試驗工廠的生產模式必然是深度定制模式下單件、小批、更改頻繁，進度周期緊張、技術難度不確定的試驗件試制生產。如何將生產任務需求與試驗工廠內的生產組織模式相契合，用精益生產管理模式組織生產，發揮精益管理工具的作用，促進試驗件試制生產的快速、便捷、低成本、高效率，是試驗工廠乃至科研院所面臨的一個問題。本文從實踐的角度，根據試驗工廠的實際生產特點，運用了價值流圖分析，實施了批量流、標準操作指導書、快換工裝、多能工、拉式生產、標準緩沖（超市）等精益生產管理工具，最終順利按用戶要求提供了相應數量的合格產品，證明了精益生產思想和工具在試驗件深度定制型試驗工廠生產組織管理中的生命力，為后續開展精益生產探索了一條道路。在整個加工任務的完成過程中，生產中也暴露了一些問題。這些問題經過項目團隊成員的討論，認為需要在下一步的工作中加以改善和解決：（1）計劃制定要詳細、周密且能夠適應性調整；（2）執行計劃要嚴肅嚴格，想盡辦法；（3）批量生產前必須先做工藝性試驗，確保工藝方案可行；（4）工藝盡可能提前介入試驗件設計，改善產品的工藝性；（5）外協產品周期控制要有手段、有方法；（6）充分溝通，取得領導支持；（7）管理人員的素質水平要求高；（8）項目的成功依靠所有參與者的通力合作。

篇(7)

【關鍵詞】成本管理 精益生產 經濟效益

引言

唐鋼公司熱軋部深入推行豐田精益生產模式，合理應用精益生產工具分析生產流程問題，將精益生產思想中的JIT（準時化）生產方式創新應用于生產流程中，又將精益生產思想中的SMED（快速換型）方法創新應用于各個工序，打破了該司自成立起沿用20多年的生產模式進行流程再造，帶來能耗、材料損耗、人工成本方面的大幅降低以及產量的巨大提升，年創經濟效益千萬元以上。

1 精益生產簡介

精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。

精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。

精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。

2 研究精益生產的意義

精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，企業必須從用戶的角度出發，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程，消滅浪費。推行精益生產方式是適應目前市場變化的最佳手段，它把顧客需求放在企業經營的出發點，崇尚“用戶第一”的理念，將顧客利益和企業利益統一起來，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷改善，并最終提高企業的競爭力和經營業績。

總的來說，發現企業現在存在的問題，結合生產經營狀況，消除生產過程中一切不增值的部分，減少人力，物力，資源的浪費，改進工藝，提高設備產能，提高設備利用率，提高生產效率，降低一切可以降低的成本，并為客戶、員工、社會創造更多價值，為社會做出更大的貢獻！

將精益理論與企業生產系統相結合，進一步研究精益思想具體到工業生產管理中的可行性，對豐富精益生產在制造行業的應用具有理論意義。精益生產思想力圖在傳統生產模式基礎上進行精益化流程再造、組織結構和信息系統構建。特別是將精益思想應用到企業，通過對企業引入精益生產思想，縮小與競爭對手之間的差距，提升產品制造能力和實力，具有現實的指導作用。

3 公司精益生產管理特色及存在的問題分析

公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品多元化，生產組織過程具有多品種、小批量的生產特點。運用精益理論細化分析生產環節的各個工序，發現上下游工序之間沒有形成完整的“后道工序需求拉動前道工序”的生產鏈條，整個訂單拉動生產的鏈條。

傳統的生產方式采用“推式”控制系統，容易造成中間產品的積壓，而精益生產方式采用“拉式”控制系統，能使物流和信息流有機地結合起來，避免人為的浪費。因此，精益生產方式與傳統生產方式有很大的區別，主要表現為：精益生產方式改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

4 公司精益生產管理狀況及存在問題

精益生產起源于汽車工業，能夠很好地應用于流水作業的生產流程（如裝配行業），但覆銅板的生產過程與裝配生產有很大不同，不能完全照搬整套精益生產模式，而需結合生產實際進行有選擇的引用和改良。

公司全面推行精益生產，在JIT應用方面，以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備、成本庫存和在制品大為減少。提高生產效率為JIT生產的核心內容。在看板管理方面，已經擁有較為完善的企業ERP系統，在系統中能夠實現供、產、銷的緊密銜接。

5 根據精益生產方式制定優化方案

基于精益生產理論和上述分析，該司確定了如下實施方案：（1）在工序之間建立看板管理，以計劃指導生產；（2）在工序之間改變推動式生產模式，以排產指導生產；（3）在配料實施快速換型，消除一切不必要的浪費，以滿足供料平衡。

改善階段，對生產管理人員進行理論知識的普及之后，要求工序和工序之間做到初步的信息互通，即人員需要了解生產狀況，通過信息欄看板的形式使這一要求得以實現：看板中的當班使用量由管理人員根據計劃計算和填寫，達到了信息互通的作用，初步建立了計劃拉動生產的雛形。

實施階段中，原料用量由管理人員根據生產情況進行估算，實際上與真實值之間存在較大差距，人員對其信任度不高，無法起到實質意義上的指導作用。故再次設計了能夠準確計算用量的EXCEL表格，使用時由人員輸入生產計劃的型號和數量，則能自動帶出準確的原料用量，生產人員查詢即可。前兩階段的實施都是使人員了解生產狀況，實際何時開始生產還需要人員自行把握，受到人員技能和責任心的制約。因此再次開發EXCEL表格，給出具體理論操作時間，以此指導生產。

以上三階段的改善完成之后，建立起了根據計劃進行生產的模式，很大程度上杜絕了生產過程中的種種浪費，使原料熟化后到使用前的等待時間大大縮短，也降低了原料等待使用期間造成的能耗。

通過上述改善，精益生產方式在該司的實施每年可為公司帶來人工、材料損耗、能耗方面的成本節約上百萬元，新增產值三千萬元，且具有很強的可推廣性，大規模推廣之后將能帶來更大的經濟效益，是該司通過深入推廣精益生產管理思想產生管理變革、實現提產創利的優秀代表，相信在各種先進管理思想的指導下，該司將會創造更多更大的神話。

參考文獻

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[2]張金娟，蔣麗華，段向云.基于精益思想的服務流程優化研究[J].物流技術，2009，總第202期.

[3]霍布斯.精益生產實踐――任何規模企業實施完全寶典[M].機械出版社，2009.