序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國際市場定位戰略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

所謂市場目標化(Targeting)是指企業在經過市場細分并對細分市場部分進行分析評估的基礎上，準備進入開展營銷活動的市場部分。進入目標市場的基本條件是存在著未滿足的需求；顧客需求相對穩定，既有可進入性，企業有能力經營等等。通常情況下，企業所確定的目標市場模式各不相同，例如，有市場集中化、產品專業化、市場專業化、選擇專業化、全面市場化等等。市場集中化，是指企業只生產一種產品去滿足一個細分市場的需求，集中力量專注服務于一個市場。新辦企業或規模較小的企業，大型企業初次進入一個跨行業新市場通常會選擇這種目標市場類型。如大眾汽車公司集中經營小汽車市場，育嬰房只生產兒童服裝，滿足兒童對服裝的需要。公司都是通過采用這種集中化營銷，更加符合本細分市場的需要，樹立特別的聲譽，從而建立鞏固的市場地位。另外，選擇這種目標市場類型，有利于企業集中力量取得較高的市場占有率，從而獲得較高的投資回報率。但會讓企業承擔較大的風險，一旦市場有變則會使企業陷入困境。例如，20歲-30歲的年輕女性突然不再購買運動服裝等等，由于這些原因，許多公司寧愿在若干個細分市場分散營銷，也不愿意把公司的所有賭注放在一個細分市場。產品專業化，是指企業只生產一種產品，通過針對不同的顧客群，來改變產品的檔次、質量和款式的生產，從而滿足整個市場的需求。例如：生產衛生紙的企業向商店、企業和酒店等供應產品。企業通過這種戰略，有利于充分發揮生產和技術的優勢，提高產品質量，降低成本，發揮企業潛能，實現規模經濟，同時分散企業風險，創建品牌，但是如果該企業沒有技術創新或者市場發生了變化，企業就會產生危機。市場專業化，是指企業專門面向某一子市場，以各種產品形式滿足其需要。例如：貴州茅臺集團為酒類市場生產各種類型白酒和葡萄酒，中國華潤雪花啤酒有限公司為酒類市場生產各種類型的啤酒，海爾集團生產的各種電冰箱、電視機、洗衣機等家用電器。企業通過這種戰略，有利于分散經營風險，擴大市場占有率，與顧客建立穩固的關系，但是如果遇見顧客的購買力下降或顧客需減少購買開支時，企業就會產生危機。選擇專業化，是指企業生產不同類型的產品來滿足不同的目標市場。采用這種戰略，有利于企業分散經營風險，有較大的回旋余地，即使某個市場失利，也不會使企業陷入絕境。但它需要具備較強的資源和營銷實力。全面市場化，是指企業生產多種產品去滿足各種顧客群體的需求。只有實力雄厚的大公司才能采用全面市場化戰略。如微軟公司在計算機市場、可口可樂在飲料市場、海爾集團在家電市場、保潔公司在洗發液市場等等。由于目標市場模式不相同，市場營銷策略也不同，這就要求企業根據自身的需求和實力來進行選擇和定位，如果企業開始選擇不當，在營銷的過程中就有可能造成損失。因此，企業在選擇進入模式時，必須進行深入細致的分析和準確無誤的判斷，然后確定目標，以保證國際營銷工作一路暢通。

二、市場定位的角色及重要性

國際目標市場確定以后，企業將對目標市場進行定位。市場定位(Positioning)是指企業全面地了解、分析市場競爭者在目標市場上的位置后，確定自己的產品如何接近消費者的營銷活動。它的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，并讓消費者對這個差別有感知，從而在顧客的心目中占據特殊的位置。現代營銷學之父菲利普•科特勒說“：市場定位就是企業對產品或服務進行設計，從而使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的有價值位置的行動。營銷組合是執行定位戰略戰術細節的基本手段。”市場定位的目的是影響消費者心理，因為，產品的特色、個性是從實體上體現出來，而產品的形狀、顏色、結構、質量、性能等等則是從消費者的心理體現出來的。所以說，定位不同，其結果也就不同。中國產品“王老吉”以前的品牌定位失敗，導致“王老吉”只能銷售在廣州，根本無法走出去。在這種危機下，“王老吉”找到了成美顧問公司，經過一個月的努力，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告。首先，明確紅色“王老吉”是在“飲料”行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”；其獨特的價值在于——喝紅色“王老吉”能預防上火，讓消費者無憂無慮地盡情享受生活：煎炸、香辣、美食、燒烤、通宵達旦看足球……成功為紅色“王老吉”制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”。紅色“王老吉”成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅色“王老吉”的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東。2004年，盡管企業不斷擴大產量，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破10億萬元，2005年再接再厲，全年銷量穩過20億。

三、討論STP對國際營銷組合兩大元素的影響及其所暗示的內容

篇(2)

1.HNCDI市場開拓戰略目標

在目前全面貫徹落實科學發展觀，加快轉變經濟發展方式、推進產業結構優化升級，發展低碳經濟，建設資源節約型、環境友好型社會等時代要求，將為工程勘察設計行業帶來新的市場空間和歷史重任。

結合HNCDI經營環境分析，HNCDI已盯準國際工程咨詢的廣大發展空間，蓄勢待發，憑借多年來的技術實力和開放的國際視野，HNCDI把“成為一流的國際咨詢公司”作為的長期戰略目標。面對全球日趨深化的相互影響、相互融合、相互博弈，對比國內外頂尖勘察設計企業，HNCDI “成為一流的國際咨詢公司”戰略目標主要包含三項指標：

1.1 一體化運作能力

一體化的能力是指工程承包企業在融資、設計、采購、設備供應、施工、運營和服務等產業鏈各環節的資源整合能力，具體體現在企業承攬大型復雜的EPC項目和BOT投資類項目的能力。HNCDI將致力于提高設計與施工整合能力，貫徹國際設計標準，實現一體化的國際項目運作。

1.2 業務擴張能力

主要體現在三個方面：一是對于相關業務領域進入及提升的能力，面臨新的競爭環境，企業需要進行科學的業務規劃、業務定位；二是國際市場拓展的能力，進行業務擴張時，企業需要設計有效模式；三是內部管理能力，內部采取什么樣的運作管理機制，才最適合業務擴張。

1.3 戰略與控制能力

體現為兩個方面：一是對于產業鏈而言，能夠有效帶動相關業務的發展，例如，對于規劃、咨詢等的帶動，并真正發揮帶動作用；二是對于價值鏈而言，能夠促進服務產品不斷走向高附加值。對于勘察設計企業而言，從外部“機會型”轉向“經營型”后，盈利模式的設計和提升是核心問題。

2.國際市場定位

HNCDI國際市場定位為：集中于核心業務，利用設計的行業龍頭優勢，從價值鏈的低端走向高端、從成本優勢型向資本技術型和管理優勢型發展。具體包括以下幾個方面。

2.1 業務定位：從“同質化”向“專業化”轉變

HNCDI的國際業務定位將避免“同質化”競爭，集中于公司公路橋梁設計方面的核心業務，為客戶提供從設計到施工的整套服務。

2.2 拓展方式定位：從“規模擴張”向“規模效應”轉變

HNCDI拓展方式定位將更加重視規模效應，采用項目部制管控模式，在國外設立項目部或子公司，總部只負責戰略管控，子公司獨立負責項目的運作及財務收支。

2.3 盈利能力定位：從“機會型”向“經營型”轉變

HNCDI國際市場盈利模式將從“機會型”向“經營型”轉變，即依靠自身的核心競爭力來取得市場競爭優勢和發展。

2.4 市場運作定位：從“技術型”向“管理型”轉變

在國際市場運作管理上，僅僅依靠單一的“技術”優勢已經不能完全適應競爭的需要，而是需要經過整合后的綜合優勢能力，“管理”能力在其中發揮著關鍵作用，HNCDI的國際市場運作管理將從“技術型”向“管理型”轉變。

3.HNCDI市場開拓戰略構建

根據市場拓展戰略和區域市場選擇，本著發揚HNCDI的經營優勢，回避經營劣勢，把握市場機會，認清市場威脅，制定如下市場拓展戰略。

3.1 分階段分層次進入國際市場

通過對國際工程承包的六大區域性市場的分析，我們可以看出不同市場的特性有著顯著的區別，針對不同的區域市場，HNCDI可以分階段、分層次進入國際承包工程市場。近期目標包括亞洲的老撾、柬埔寨以及緬甸等亞洲的較落后但政局較穩定的國家；中期目標是中東地區的伊朗等國家，中東歐的波蘭等國家；長期目標是亞洲的其他國家、西歐和美國等市場。

在形成階段目標的基本格局與步驟時，并不排除局部的立體交叉，如進入美國市場學習先進的管理與技術，以帶動其他層次的市場的進入。

3.2 以不同承包方式進入國際市場

根據國際競爭力和比較優勢分析，HNCDI可以三種承包方式進入國際承包工程市場：勞務輸出方式、分包方式及總承包方式。

以勞務輸出的方式進入大部分市場，首先是中東地區的伊朗等勞動力匱乏的國家，其次，是歐美等發達國家；以占領局部優勢的分包方式占領國際市場，依次進入如中東地區等國家和地區，中東歐的波蘭、匈牙利等，大洋洲的澳大利亞等；以總承包的方式進入國際市場，依次進入如亞洲的落后地區、中東地區、非洲大部分地區、南美國家等。三種承包方式可在同一地區并列使用，對于不同地區，三種承包方式可并重使用，但具體到某一企業，最好以某一種方式為主，越精越好。

3.3 制定和實施科學的發展戰略

選擇好國際目標市場后，HNCDI在選擇發展戰略時，必須認真研究企業的資金、技術、設備、人力、管理等資源，在分析、預測企業外部環境、發展前景的基礎上，根據自身特點和實際制定科學的國際市場發展戰略。與發達國家相比，我國國際工程企業勞動力價格低廉且資源豐富，因此對于不同的國家可采取不同的發展戰略，對發達國家輸出建筑勞務為主，對發展中國家以輸出技術、管理為主。要根據企業自身實力，選擇好不同的市場開拓突破口，采取靈活的市場開拓策略。

綜上所述，本文在結合戰略環境需求和HNCDI確定一個明確的戰略目標和總體戰略思路后，根據戰略目標來進行市場拓展定位和目標市場的選擇、確定市場拓展戰略以及實施要點，為未來HNCDI的國際市場拓展指明了方向。

參考文獻：

[1]徐偉,李建偉.土木工程項目管理[M].同濟大學出版社,2000.

[2]國際大型承包商發展戰略解析報告[R].中國對外承包工程商會,2007.

[3]中國對外承包工程發展報告(綜述篇)[R].中國對外承包工程商會,2008.

篇(3)

[關鍵詞]保障措施；特別保障措施；特殊保障措施；紡織品；出口；營銷分析

隨著2005年1月1日全球紡織品配額的取消，中國紡織品并沒有贏來它的后配額時代。中美之間、中歐之間紡織品貿易爭端的爆發，只是拉開了系列特殊保障措施(以下簡稱特保)的序幕。對于中國紡織品企業而言，如何避免或應對法律糾紛，是其參與全球化不可回避的重要問題，因為在貿易自由化的條件下，營銷已成為一種戰略性經營思想。從營銷的角度看，與紡織品貿易爭端有關的政治、經濟與法律因素，可以被視為中國企業必須面對和適應的營銷環境。在此基礎上，本文運用STV營銷模型，對中國紡織品出口行為進行戰略、戰術和價值的營銷分析，力圖提供一種基于共贏開放戰略和全球營銷管理的應對貿易摩擦的新視角。

一、與紡織品有關的保障措施營銷思想簡析

1．保障措施是在最惠國待遇基礎上針對所有WTO成員實施的進口限制措施。正如《保障措施協議》序言所指出，這是由于WTO各成員“認識到結構調整的重要性”而設計的一種制度性安排。為此，保障措施特別關注進口產品數量的增長及其對進口國產業的影響。其實質在于要求參與貿易自由化的企業，不能只追求對進口國市場份額的搶占，因為創造顧客價值和贏得顧客的忠誠更顯重要。鑒于WTO的宗旨在于提高生活水平而不是優勝劣汰，那么推動和實施自由貿易就需要創造共贏的市場環境。也就是說，營銷的目標并非是某個商品或提供物，而是在尋找市場上的機會。企業參與貿易自由化必須以國際市場細分為前提，并以此決定自己的目標市場和差異化技術創新方向，主動地促進和適應進口國市場結構的調整與需要。

2．特別保障措施屬于保障措施的范疇。其特別之處在于，它是由《中國入世議定書》第16條所規定的專門針對中國產品(也包括紡織品)的保障措施，不僅改變了保障措施的最惠國待遇屬性，而且還將其構成要件中的產業損害標準替換為市場擾亂，表明了WTO各成員對中國產品低價競爭行為的特別關注。其意義在于，提醒入世后的中國企業需要改變入世前運用低價手段實現對進口國市場過分搶占的一貫做法，強調共贏才是推進自由貿易并分享其好處的基本途徑。這種善意過去只是隱含在WTO的相應規則中，現在則通過特別保障措施條款變成了我國政府的承諾與國家意志。

3．特殊保障措施具有特別保障措施的屬性，都是專門針對中國產品實施的保障措施。其與特別保障措施的區別在于，它是由《中國入世工作組報告書》第242段所規定的僅限于紡織品與服裝的特別保障措施。它進一步要求，在全球紡織品與服裝配額取消的條件下，中國紡織品與服裝出口的增長應該有序和自律，避免對進口國造成市場擾亂，其中6-7．5%的增長率就是一個可供參考的適當標準。這實際上是在告誡企業，入世后中國紡織行業的預期利益早已在“入世”談判中確定，體現在中國入世有關文件的規定中。

二、我國紡織品出口的STV營銷分析

1．營銷戰略分析。營銷戰略包括市場細分、市場目標和市場定位三個要素，目的在于贏得消費者的思維份額。對我國紡織品行業而言，就是要從營銷戰略的角度規劃自己所追求的國際市場份額，以便與自身的資源配置相適應。

紡織品是我國最早實施市場化的行業，在滿足國內市場的同時積極開拓國際市場，全球化經營已經構成了這個行業的基本特征。紡織品在走向國際市場之初，發達國家早已完成市場結構調整而走向高級化階段，低檔紡織品市場的競爭主要是發展中國家之間的競爭。此時紡織品國際市場正處于一個配額的時代，我國則由于沒有加入相關協議而不受約束，從而為我國紡織品發揮比較優勢提供了機會。因此，我國紡織行業便選擇了低檔紡織品市場作為進入國際市場的戰略突破口，這在當時無疑是一種與自身資源相匹配的“市場細分”，目的不在于創新市場機會，而是在已有的市場中尋找結構空間。

在已有市場中尋找機會的“市場細分”，必然要求選擇多元(分散)的目標市場。但目標市場的多元化，可能會對企業的市場定位產生不利的影響，使企業尤其是中小企業難以有足夠的精力和資源去“以誠信的方式贏得顧客”(市場份額)。因為要想在眾多目標市場上實踐市場定位的要求，則需要調動企業太多的資源，從而可能與企業現有資源不匹配，甚至導致企業資源匹配的紊亂，進而影響市場定位和產品差異化要求。由此決定了我國紡織品在進入國際市場初期的營銷戰略只能是標準化營銷戰略，這種戰略與我國勞動力資源豐富和價格低廉的比較優勢相吻合，也符合紡織品行業所具有的勞動密集型產業屬性，并使我國迅速地成長為紡織品出口大國。然而，標準化營銷戰略只能是企業成長初期的營銷戰略。隨著在國際市場中份額的逐步增長，由標準化營銷戰略向差異化或集中營銷戰略提升，則是企業成長的一般規律。只是到了21世紀，我國紡織行業的領頭企業才開始顯示出這種跡象。

早在20世紀90年代，我國就已經成為世界紡織品貿易大國，這時便是紡織企業營銷戰略調整的第一個機遇。但紡織品出口卻沒有及時地向高級化方向轉變，結果是中國紡織品被納入了配額體制。隨著配額的來臨，這種標準化營銷戰略開始遇到了法律障礙，進而也為我國紡織品營銷戰略的調整提供了第二次機遇。因為配額只是一種數量限制而非價格(或價值)限制，轉變數量的追求而努力提升其價值，仍然有中國的紡織品出口與成長的空間。對入世后配額取消的過分期待，紡織企業的資源配置仍然放在標準化產品的質量與產能提升上，終于使這個戰略與產品結構調整的機會再次擦肩而過。于是，就有了2005年第1季度的“井噴”式出口與歐美貿易摩擦，中國紡織品又回到了以“特保”條款為依據的新配額時代。

2．營銷戰術分析。營銷戰術包括三個要素：差異化、營銷組合和銷售，目的是將營銷戰略所要贏取的思維份額變成現實的市場份額。從某種意義上說，紡織品營銷戰略是否得到營銷戰術的支撐，是獲取預期市場份額的關鍵所在。

應該說，差異化早已成為紡織企業經營活動的重要組成部分。在低檔的紡織品類別上，中國企業相對于其他發展中國家的企業，已經顯示出了很強的創新能力，較好地滿足了國內外市場的要求。但是在高檔紡織品類別上，我國企業的創新能力并沒有得到展現。之所以出現這種情況，是由企業標準化營銷戰略所決定的。在標準化營銷戰略下，只會有無差異的營銷戰術，差異化的產品創新活動必然受到限制，導致企業的差異化經營戰略不能得到有效的執行。或者說，企業的差異化經營活動只是體現在與標準化營銷戰略相適應的戰術層面上，局限于低檔紡織產品的差異化上。這種低層次的差異化既不能帶來產品結構升級的根本性變化，也無法為企業實現向差異化營銷戰略轉變提供技術與產品創新的支持。差異化在營銷戰術中居于核心地位，并由此決定營銷組合的方式。但在標準化營銷戰略指導下的營銷組合，只能是無差異化的銷售行為，幾乎談不上營銷組合。考察所有特保涉案紡織品種類，不難發現都是同質化的，而且價格普遍低于國際市場同類產品。究其原因，一是成本領先的競爭戰略決定了產品出口的低價定位；二是出口企業之間因產品同質化的相互競爭，導致出口價格被自我壓低；三是出口企業并沒有建立起自己的營銷渠道，出口主要通過貼牌和方式，成交價格受制于進口商而喪失主動權。結果是我國紡織品出口的利潤不高，利潤被轉移到進口國的相關產業上；特別是在進口國的消費者得到了實惠的同時，國內紡織工人的工資、福利與勞動環境卻沒有得到有效改善。

顯然，這種出口行為由于缺少差異化與營銷組合的戰術支撐，已經蛻變為單純意義上的銷售：既無法承擔起與顧客建立起長遠關系的使命，也難以與進口國同行建立起基于競爭與合作的雙贏和諧關系，由此導致貿易摩擦則是必然的。在此條件下，盡管低價銷售行為確實能夠將企業營銷戰略所確定的思維份額變成現實，但問題在于中國企業想獲取的這個紡織品思維份額應該有多大？從個別企業的微觀動機來看，市場份額越大越好；從一個行業的宏觀行為來看，對進口國市場的占有率卻不一定越高越好。從表面上看，歐美特保調查的發起是為了保護本國產業，其實質在于維護產業安全，使取消紡織品配額后的利益由WTO各成員均沾。特別是在自由貿易條件下，當我國紡織品的競爭對手主要來自發展中國家時，這種營銷戰術就更加值得反思。

3．營銷價值分析。營銷價值是在實現市場份額的基礎上贏得目標市場的心靈份額，包括品牌、服務和進程三個要素。20世紀90年代未，我國出口的紡織品已經徹底改變了價廉質低形象，物美價廉的中國紡織品日益受到進口國消費者的歡迎，樹立紡織品國際品牌的條件已經初步具備。好品牌可以使企業避免掉入大眾化商品的陷井，也能夠提升價格或顧客價值。要樹立品牌，必須以差異化的營銷戰術為基礎，標準化的營銷戰略則具有化品牌神奇為腐朽的力量。這可以解釋我國紡織品企業的品牌戰略，為什么常常不能得到有效的貫徹執行。

缺乏以贏得顧客忠誠為市場定位的服務是短暫的，沒有品牌的服務提升不了產品價值。當然，低檔紡織品出口也可以不提供相應服務，因為這樣可以節約成本，但缺少服務的紡織品也難以樹立自己的品牌。在此條件下，產品從企業傳遞到消費者的進程，就表現為產品的有形實體轉移過程，既沒有實現創造或提升產品價值的目標，也沒有能夠使自己成為紡織品供應鏈的統領者，其在價格上受制于人就實屬必然。即使同質化的產品與低價營銷組合可以捕獲相應的市場份額，也難以贏得目標市場的心靈份額。所以，中國紡織品盡管物美價廉，但仍是可以被替代的。

三、結論與思考

1．我國紡織行業所遭遇的“特保”限制，是其營銷戰略失誤的必然結果。一成不變的營銷戰略必然難以適應不斷變化的市場環境，也不符合企業成長和產品結構變化的客觀要求。從某種意義上說，與歐美所達成的特保配額協議，為我國紡織行業的發展提供了第三次機遇。如果紡織企業再次以為對紡織品的“特保”限制將于2008底結束，并期待“井噴”式的出口增長可以重演，那么這個機遇就有可能又一次被葬送掉。因為《中國入世議定書》第16條所確立的特別保障措施同樣具有專門適用于紡織品的“特保”效果，此后還會面臨反傾銷與反補貼等自我保護措施。

2．從本質上說，我國紡織品出口并不存在嚴格意義上的市場細分要素。因為現代營銷理論與競爭實踐要求由營銷戰略決定競爭戰略，市場細分則是其參與貿易自由化的“家庭作業”。但在事實上，我國紡織品出口是由其競爭戰略決定營銷戰略的，即首先根據我國勞動力資源豐富與價格低廉的比較優勢，確定實行成本領先的競爭戰略，并以此組織實施標準化營銷戰略與營銷戰術，其營銷價值在于紡織品低端市場份額的最大化。這樣做的好處是，企業的現有資源符合其戰略的要求，從而奠定了我國紡織品出口大國的地位。其弊端在于，這是一種靜態戰略思維，無法有效整合企業現有資源并加以提升，在發揮優勢的同時著力改變劣勢，以適應不斷變化的市場與營銷環境。

3．中國企業從來不乏創新能力，只是沒有能夠體現在產品結構升級和高附加值產品的創新上。本文的分析表明，離開市場細分要素的營銷戰略，將會使企業的差異化產品創新與研發活動迷失方向，從而導致整個產業的產品結構不合理。標準化營銷戰略必然選擇多元化的目標市場和低端的市場定位，使企業原本用于產品結構調整和創新的資源被錯誤地匹配到低水平和低附加值的產品創新上，以爭奪同質化的市場份額，最終導致產品結構調整的努力付之東流。顯然，紡織行業的產品結構調整與差異化創新活動，需要以差異化或集中營銷戰略為指導，讓成本領先的競爭戰略服從于營銷戰略，并逐步走向差異化或集中競爭戰略。

4．事實早已證明，一個國家、地區或企業僅僅依靠包括廉價的勞動力在內的自然資源條件，并不能維持其在國際貿易中的長久競爭優勢。因為競爭優勢所強調的不是一個國家享有多少優勢條件，而是著重于國家如何轉換不利的生產要求，引導企業和國家不斷的進步，是外在的壓力與挑戰。競爭優勢是由最根本的創新、改善和改變而來，持續競爭優勢需要不停地創新，而不僅僅是價格競爭。

5．隨著人均GDP達到1700美元，我國紡織品的成本優勢正在喪失。在此條件下，紡織企業的根本出路就是要回到規范的企業全球營銷管理上，遵守國際營銷企業共同認可的貿易規則，其中包括專門為中國產品設計的特別保障措施。如果企業的自我約束不能達到預期效果，外部力量的強制約束就是一種較佳的選擇。從這個意義上看，特別保障措施的來臨，對我國紡織企業來說有可能是一件好事而非壞事。為此，基于共贏開放戰略的一種選擇，必須向紡織企業發出明確的信號，爭取盡可能大的出口配額將不再是政府談判的終極目標，配額的分配與管理將不再向井噴式出口量大的企業傾斜，而取決于企業全球營銷管理水平和主動適應國家宏觀調控與產業政策的方向。

參考文獻：

[1]Warrenj．keegan．全球營銷管理[M]．北京：清華大學出版社，2004．

[2]菲利浦·科特勒．營銷管理：分析、計劃和控制[M]．上海：上海人民出版社，1999．

[3]邁克爾·波特．國家競爭優勢[M]．北京：華夏出版社，2001．

[4]威廉·鮑莫爾．自由市場創新機器：資本主義的增長奇跡[M]．北京：中信出版社，2004．

[5]拉爾夫·戈莫里，威廉·鮑莫爾．全球貿易和國家利益沖突[M]．北京：中信出版社，2003．

篇(4)

論文關鍵詞：國際商業銀行　營銷管理　啟示

論文摘要：近年來，我國商業銀行營銷管理發展較快，但與國際商業銀行相比還有很大差距。隨著我國金融全球化進程的加快和金融開放的擴大，我國商業銀行面臨日益激烈的市場競爭，如何縮小與國際銀行在營銷管理方面的差距，使我國商業銀行在競爭中不斷發展壯大，已成為我國商業銀行各級管理人員面臨的一個重要課題。本文通過對國際商業銀行營銷管理策略進行分析，對比我國商業銀行營銷管理的現狀，對我國的商業銀行營銷策略提出了相應的改進建議。

銀行營銷是商業銀行以金融市場為導向，利用自己的資源優勢，通過運用各種營銷手段，把可盈利的銀行金融產品和服務銷售給客戶，以滿足客戶的需求并實現銀行利潤最大化為目標的一系列活動。商業銀行營銷管理理論是20世紀60年代開始在西方國家逐漸興起的，在我國起步較晚。雖然近幾年來我國商業銀行營銷管理發展較為迅速，但與國際商業銀行相比尚有許多不足。隨著我國金融全球化進程加快和金融開放擴大，商業銀行面臨日益激烈的市場競爭。因此，借鑒發達國家成熟市場營銷管理的經驗，探索我國商業銀行營銷管理策略顯得尤為重要。

一、國際商業銀行營銷管理的主要特點

從1958年全美銀行業聯合會議上市場營銷觀念的提出，到20世紀60年達國家普遍發起的“銀行零售革命”，至目前轟轟烈烈的“銀行再造”，商業銀行市場營銷經歷了廣告宣傳階段、友好服務階段、金融創新階段、服務定位階段和計劃控制階段，形成了一整套市場營銷理論和營銷文化。其主要特點具有以下幾個：

（一）以客戶滿意為主導

20世紀80年代后期，CS戰略問世。CS戰略即客戶滿意戰略，核心內容是站在顧客立場考慮問題，把顧客需要放在首位。這一理論隨之被迅速傳播，“誰贏得了客戶，誰就是贏家”。在激烈的競爭中，國際商業銀行運用整體營銷手段，綜合市場營銷要素，以目標客戶為基礎，有差別、有選擇地進行金融產品營銷，對不同等級的客戶提供不同的服務，把資源用于能帶來巨大市場和利潤的重點優質客戶，在發展中取得了成功。總體上看，商業銀行主要爭取三類客戶：一是公司客戶，包括跨國公司、大企業、效益良好的企業；二是機構客戶，包括證券公司、保險公司和投資基金等；三是個人客戶，主要是中、高收入階層。

（二）明確的市場定位

通過實施市場定位策略，樹立風格和展示實力，制造一種“市場定勢”占領公眾心理，樹立良好獨特的形象，在經營觀念上主要以精神標語和宣傳口號體現銀行的經營理念和目標。如花旗銀行市場目標是：金融潮流的創造者；定位是：富有進取心的銀行、向您提供高效便捷的服務，其市場定位在美國及全球中、高收入階層。在亞洲，重點對象是占人口總數20%左右的高收入階層，提供系列產品服務。對重點客戶采取不同的服務，對金卡顧客實施免收年費的優惠措施，針對歐美和亞洲消費者的不同特點，銀行卡功能有所不同。

（三）不斷進行新產品的開發

產品開發戰略是為客戶提供各具特色的金融商品和相關服務，它以市場為導向，根據經濟發展、公眾觀念和需求變化情況，不斷開發新產品，形成“金融超市”。通過擴展外延提高產品附加功能，如銀行信用卡，除了支付結算功能外，還有旅游、保險等功能。具有這樣的戰略，銀行能釋放出產品研發和產品擴張的巨大能量，代之以市場滲透戰略和產品差異戰略，將各種創新產品推銷給客戶，或在原有產品組合中增加新產品，充分利用現有資源和潛在資源使獲利能力最大化。

（四）強化銀行的品牌形象

除了在全球推行統一品牌外，商業銀行將其零售產品設計成一種身份象征，依靠精心打造的廣告突出這一特征，使許多客戶將擁有其產品成為一種愿望和驕傲。例如對信用卡的營銷除了突出服務功能外，特別是塑造成功形象，對客戶產生了巨大吸引力。

二、國際商業銀行營銷管理的啟示

通過對國際商業銀行營銷管理的分析得到了一些啟示，對于金融開放環境下我國商業銀行有針對性的吸收借鑒，有效地開展市場營銷具有積極意義。

（一）以客戶市場為中心實現利潤最大化

商業銀行發展以客戶市場為軸心，管理方式靈活多樣，主要采用市場化、利潤導向的管理方式。美國的商業銀行注重于向客戶提供系列化業務服務、針對性的服務和“關系”經理的服務。如花旗銀行，為實現其業務發展目標，公開提出了集團的三大責任，即對客戶負責、對彼此負責、對使命負責。對客戶負責理念的核心是遵循最高誠信準則，以客戶需求為中心，提供一流的咨詢、產品和服務，則是服務的最高目標。德國的商業銀行注重于運用客戶關系管理、采用客戶價值分類管理、倚重客戶經理和市場營銷流程，以達到其利潤最大化的經營目標。日本的商業銀行根據客戶需要，重組面向客戶的分支網點，建立有效的營銷渠道，諸如建立百貨公司型的“金融廣場”，在消費者市場中開辟“家庭銀行業務”，在批發市場開辟現金管理系統和電子數據交換系統，通過靈活多樣的服務，實現利潤最大化。

（二）打造市場品牌和培育有吸引力的銀行文化

全方位精心設計銀行形象，通過各種媒體宣傳擴大社會影響，按照市場定位有針對性的確定潛在客戶群中樹立銀行地位和感染力。發達國家商業銀行特別注重公眾輿論態度的變化，認為加強公共關系、贏得公眾好評是銀行服務的基礎。因此，商業銀行從不放棄任何通過報刊、會議、商談以及其他各種媒介活動進行宣傳報道的機會，大力推介其品牌和文化，努力塑造良好的公眾形象。

（三）培育激勵機制和相對寬松的人文環境

通過培訓體制和教育投入，使員工有較多學習的機會，對優秀人才構成很強的吸引力，提高整個銀行員工的素質和文化品位。發達國家商業銀行把員工視為“內部客戶、第一位客戶、最寶貴的財富、最重要的資源”，認為員工的優質服務是最重要的。因此，商業銀行花大量精力進行員工培訓，把提供高級培訓機會作為對表現出色員工的獎勵，員工把這種機會看作是一種榮耀。同時，商業銀行大力倡導團隊合作精神，上下級之間、部門之間、員工之間的支持和配合，在全行形成良好的協作機制。在這種氛圍下，客戶經理、理財經理、私人銀行家等一批高級人才脫穎而出。

（四）采用先進技術提高服務的科技含量

以計算機網絡為基礎建立共享客戶檔案庫，對客戶進行分層次、個性化服務。建立廣泛的機構網絡體系，實現國內外聯行資金及時調度，憑借快捷的信息渠道為客戶提供全球24小時金融服務。客戶管理方面，主要通過客戶關系管理系統（CRM）對客戶材料進行分析，為客戶提供服務，來提高客戶滿意程度。它主要包含：客戶概況分析、忠誠度分析、利潤分析、性能分析、未來分析、產品分析、促銷分析等。商業銀行通過客戶關系管理數據庫實現對客戶一系列的管理，如客戶聯系方式、企業結構、行業信息、訂單情況、客戶活動、產品廣告、效果評估和監控等。同時，商業銀行的網上銀行業務相當發達，網上銀行業務涵蓋網上結算、網上證券交易、網上借貸等服務項目，全球客戶24小時均可通過網上銀行快捷辦理各種金融業務。

（五）充分利用國際市場和國際慣例

及時準確掌握國際規則、金融發展和市場變化，熟悉現代經營模式和前沿管理手段，充分利用世界各國金融制度和政策調整的機會，保持“領先一步”，使其觸角遍及全球主要國家，在國際競爭中贏得主動。發達國家商業銀行非常重視對國際市場和國際慣例的研究，有專門研究國際市場和國際慣例的人員，對主要國家的政策、金融市場進行研究分析，并將結果報告給管理決策層，管理決策層根據研究報告及時調整經營策略、開拓國外市場。

（六）在控制金融風險的前提下開展市場營銷

金融產品創新和市場營銷必須堅持以嚴格控制風險為前提，建立科學的財務指標和風險管理體系，不能盲目地迎合客戶的要求（銀行也不可能滿足所有客戶的所有要求），更不能放棄安全性追求市場份額和追求利潤。發達國家商業銀行十分重視風險管理，一切經營活動均以安全性為前提，構建了全球的風險管理體系和全程的風險管理過程，利用評估工具對經營活動進行評價。如法國興業銀行，市場營銷定價體系以“可能損失理論”為基礎，以風險大小與收益多少衡量交易的必要性，在風險與收益配比原則上更多注重風險控制，把客戶信用和風險評價置于銀行市場營銷的核心地位，在此基礎上采用“風險調整資本收益”定價方法，將每一筆貸款收益按其風險程度進行測定，并相應準備一定數量的風險資本，及時測量風險業務實際收益率是否達到預定資本收益率。

目前我國商業銀行發展比較特殊。主要體現在：國家控股的股份制商業銀行（工、農、中、建四大銀行）、股份制商業銀行和地方商業銀行共存；金融發展創新不足與金融競爭無序過度交織；加快金融自由化與強化金融監管并需；集團注重創新品牌形象與一般企業普遍信用缺失混雜。所以各家商業銀行在確定市場營銷策略時，一定要十分注重風險與收益配比原則，根據本身的特點和優勢，認真研究所處的市場環境、客戶需求和企業信用等，有選擇地借鑒國外商業銀行市場營銷的先進經驗，在加強風險管理的基礎上保持安全性和盈利性的協調。

三、我國商業銀行營銷管理中存在的問題

商業銀行營銷所銷售的產品主要是銀行的金融產品和服務。近年來在我國盡管受到競爭壓力的影響，銀行營銷管理有了長足進步，但銀行營銷中仍存在不少問題。其中最為明顯的是商業銀行在營銷策略上普遍缺乏整體的規劃和創意，營銷過程具有盲目性和隨意性，具體表現以下幾點。

（一）目標市場定位不明確

我國商業銀行往往不是去開發新的客戶群體和業務領域，而是簡單地跟隨金融市場競爭的潮流，缺乏對顧客潛在需求的系統分析，無法進行科學的市場細分，因而也無法進行科學的目標市場定位和進行選擇適當的市場目標。同時，由于市場定位不明確也導致商業銀行缺乏對業務重點和增長點的全面規劃。

（二）市場營銷缺乏總體規劃

市場營銷要圍繞銀行總體經營戰略，進行精確市場定位和周密營銷策劃。我國商業銀行普遍缺乏從長遠把握對市場分析、定位與控制，隨金融市場競爭潮流被動零散地運用促銷營銷手段；銀行營銷戰略目標和營銷策略缺乏針對性、主動性和創造性，業務創新思維狹窄、形式單調和發展緩慢；業務拓展以公關、促銷為基本手段，與營銷管理的多樣化相距甚遠；分銷渠道擴展策略仍以營業網點為主要方法，與銀行內涵集約式發展道路相悖。

（三）金融制度環境不寬松

按照我國《商業銀行法》的規定，國內商業銀行不允許開展投資業務，這樣雖然便于金融監管，但卻制約了我國金融業務的全面發展。由于實行分業經營，銀行提供的金融商品不多，盈利主要靠貸款利息收入，盈利渠道不多，銀行業務主要被限制在存貸款領域。

（四）金融市場不完善

工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行四大股份制商業銀行在一定程度上仍承擔著社會職能，監管部門對商業銀行特別是對四大銀行的管制比較嚴格。我國商業銀行特別是四大股份制商業銀行在機構管理、業務經營、用工機制及分配方式等方面都要執行上級統一規定，金融創新空間小和動力不足，限制了市場營銷的提升。我國金融業還沒有完全按照市場原則、競爭原則和效率原則進行管理，金融開放程度低，大部分商業銀行分支機構不熟悉國際慣例，不適應在“統一規則”下的發展規律。

（五）市場營銷機構缺位

市場營銷要求有健全的組織機構和完善的運行體系，但到目前為止，我國商業銀行在組織機構設置中普遍沒有設立專門負責市場調查、市場定位以及新產品設計推廣的營銷部門。

（六）營銷人員素質不高

營銷人員不僅要精通營銷，還要懂心理學、管理學、統計學、會計學等，還要強調職業道德。目前我國商業銀行營銷人員的專業知識和綜合素質不能適應現代市場營銷要求，營銷活動不規范，營銷行為異化甚至偏差，直接影響市場拓展效果。

四、對我國商業銀行營銷管理的建議

借鑒國際商業銀行的營銷管理經驗，針對我國商業銀行在營銷管理中存在的不足，對我國商業銀行營銷管理提出以下建議。

（一）堅持客戶導向策略

商業銀行要靠優質的客戶服務贏得競爭主動，必須樹立以客戶為中心的經營理念。目前外資銀行在境內的競爭戰略是搶占優質客戶，再以優質服務穩定客戶資源。應對激烈的市場競爭，必須真正樹立客戶導向的經營理念，深入調研客戶需求，并以此為依據安排銀行的組織結構、作業流程、產品設計、服務手段和溝通方式，用銀行信譽穩定優質客戶，減少銀行人員變動引發的客戶轉移。隨著互聯網技術的發展，國內商業銀行應積極借鑒客戶關系管理（CRM）新方式，通過CRM客戶管理、客戶服務和營銷管理等多方面的功能，更完整地建立客戶資源庫，有針對性地了解客戶需求，提供量身定制的個性化金融服務方案，建立銀行與客戶之間持久的互相信任關系。

（二）加強金融創新力度

開展金融創新業務不僅是競爭的需要，也是突破傳統約束尋求利潤源泉的要求。在發達國家，中間業務已成為銀行利潤的重要來源。在金融自由化、銀行綜合化發展背景下，具有穩定收益的中間業務已成為商業銀行業務發展的重點。我國商業銀行必須從戰略高度審視中間業務，把發展中間業務作為調整業務結構增強銀行盈利能力和提高市場競爭力的重要措施；加快技術創新和業務流程再造，不斷完善新一代業務操作系統和信息管理系統；在業務開發設計時充分考慮風險防范，加強內部控制，加強風險分析和預測，堅持穩健經營和規范發展。

（三）重視金融品牌建設

現代市場競爭是品牌競爭。J.P摩根銀行無論在美國還是在國際金融市場，不是最大但卻是最好的銀行之一，2001年《財富》雜志排行榜全球前1000家企業中99%是它的客戶，J.P摩根銀行口碑享譽全球。我國商業銀行在品牌策略推行過程中需要注意：創立品牌是一項長期工程，不能急功近利，銀行競爭手段專利性差、模仿性強，要形成經營特色有較大難度；銀行品牌是一個整體概念和系統工程，要求制定品牌戰略，明確服務標準和規范，使每個部門、個人都意識到每項工作均是品牌創造的有機組成部分，共同打造銀行品牌；銀行品牌策略實施必須有銀行文化支撐，缺乏文化的品牌戰略難以長久。

（四）進行科學的市場細分

從長遠角度把握對市場的分析、定位，銀行應正確認識自身的缺陷，走出營銷誤區。商業銀行的顧客一般可粗略地分為兩大類：即工商業和個人，通常所說的對公服務和對私服務兩大類。在這兩個大類中進行市場細分，確立可以為之服務的細小市場。在對公服務中應通過細分市場，向中小工商企業、大型工商業、跨國公司提供特定的服務項目，培育一批忠誠顧客群。對私服務方面，也應根據市場研究，提供與競爭者有區別的零售服務項目。向大眾市場提供有特色的大眾化服務；對高收入階層，提供私人業務；為富有的中上階層提供昂貴的更加個人化的服務。在顧客需求多樣化以及需求不斷演變，銀行應強化市場細分工作，確立自己在市場中的位置。

（五）進行差異化的市場定位

清晰的市場定位是建立商業銀行金融營銷策略的前提，也是商業銀行形成自身營銷市場特色的關鍵。使顧客了解相互競爭的各個商業銀行之間的差異，便于挑選對他們最為適合的銀行。在當前銀行業務種類、創新產品、目標客戶，甚至經營理念、經營戰略“同質化”現象嚴重的情況下，要取得營銷成功，推行差異化市場定位至關重要。商業銀行進行市場定位的方式、方法很多，包括產品定位、品牌定位、區位定位、業域定位、位次定位、特色定位、重心定位等。特別要注重以下兩個層次的定位：一是立足于核心能力進行的發展定位，如選擇“全能型銀行”、“零售銀行”、“批發銀行”、“貿易融資專業銀行”等作為自己的發展定位；二是在產品定位上要從功能性定位盡快轉向感性象征定位，賦予銀行產品更多的心理、情感、文化、社會地位等方面的象征特點。

（六）加速發展網絡金融業務

外資銀行進入我國一般不采用鋪攤設點、擴張機構的競爭策略，主要利用網絡金融服務作為競爭方式，強占市場份額。鑒于此，我國商業銀行應明確電子時代對傳統銀行改造的重要性，積極發展網絡金融服務，密切跟蹤網絡技術發展方向。加快網絡金融人才的培養，積極開展網上業務創新活動，提供多樣化、個性化的金融產品和服務，利用先進技術及時掌握客戶現實和潛在需求，通過業務創新吸引客戶。網絡金融活動存在如安全風險、信用風險、法律風險、信譽風險等。因此，有效控制與防范網絡風險是重要環節。

（七）加強合作互補發展

在經營觀念上要突破國界概念，特別是中小商業銀行要有國際化發展眼光，積極主動與國際著名商業銀行進行包括資本注入、聘任高管、業務和交流培訓等合作。對處于開放進程中的中國金融，商業銀行與國際著名商業銀行的“嫁接”，比自身“培育”和“移植”管理機制，無論是效率還是效果都要明顯得多。目前國內中外商業銀行的參股合作直接觸動了商業銀行的董事會，使決策層理念發生一定的改觀。在經營管理、市場營銷和風險防范等各個方面都有顯著提高。隨著我國金融監管制度逐步與國際接軌，金融監管政策的相對寬松，商業銀行的合作互補發展策略肯定會有更大的拓展空間，立足國內的金融國際化將成為現實。

參考文獻

[1]閻坤.日本金融研究[M].北京:經濟管理出版社，1996.

篇(5)

論文摘要：國際市場的競爭日益激烈，價格大戰一浪高過一浪，震蕩商界。與此同時，各國間傾銷與反傾銷的貿易摩擦日益加劇。本文從國際市場競爭現狀入手，闡明單純的價格競爭策略在 國際市場已行將末路。與國際市場競爭潮流相比較，我國的出口產品在競爭策略上暴露出一系列問題，如質量要求與國際標準相脫節，廣告、商標意識淡薄，服務觀念落后等。我國產品要想真正走向世界，就必須扭轉以往過多依賴低價競爭的落后觀念，積極開展 多途徑、多形式的非價格競爭，開拓我國產品國際競爭的新局面。

隨著世界經濟一體化程度的加深 ，國際市場的競爭 日趨激烈。這就使得如何在競爭中立于不敗之地成為企業的重要戰略 目標。正如馬克思深刻指出的：“商品生產者和經營者不承認任何權威 ，只承認競爭的權威。”市場競爭的基本形式有價格競爭和非價格競爭兩種形式。商品經濟愈發達，市場競爭就愈不能單靠價格競爭來進行 ，還必須同時講究非價格競爭，才能使企業健康穩定地生存和發展。

一、 我國產品在國際市場競爭中面臨的問題

由于生產社會化程度提高帶來 的成本的降低，價格競爭達到空前激烈的程度。又由于國際競爭中反復出現的價格戰產生了很多負面效應，促使國際競爭從主要依賴價格競爭逐漸 向非價格競爭轉移。而我國的外貿產品長期以來正是依靠價廉同國外先進企業相抗衡面1m外部環境的轉變，相對優勢的減弱我國出口產品的競爭力面臨著嚴峻挑戰 以下幾個方面可充分反映出這一問題：

(一)單純的價格戰產生很多弊端

國際市場上 ，產品的品質往往是 與價位相對應的。我國某些產品本來品質不錯，卻 因 價格偏低成為地攤貨 、等外貨 ，難登超市的“大雅之堂”，同時也嚴重影響了我國企業在 國際市場 的聲譽及形象。再者 ，就我國產品的出口 結構來說 ，初級 產品 占很 大比重 ，這些產品的絕大部分需求價格彈性較小，采用低價策略并 未能擴大其銷量，反而降低了企業效益l2J。此外 ，近幾年我國的出口產品已成為西方國家反傾銷 的重點調查對 象。1980年至今，我國 出 口產品遭受外國反傾銷調查累計 170多宗 ，受 影響的出 口貿易金額達數十億美元。形成這種局面，固然有西方國家出于政治上的排擠和 經濟上的多種動機而蓄意刁難，但卻反映出我國產品在競爭策略上確實有問題。

(二 )產品生產與國際質量標準相脫節

目前我國企業生產的產 品大多數達到部級標準 或國家標 準，如果產 品銷售 局 限于 國內，暫時還沒有多大 問題 ，而國外進 口產品的前提是產 品按什么標 準生產。即使產 品價格再低 ，沒有 達到相 應的標準 消費者也 不會購買。我國許多企業 已經意識到了這一點 ，產品生產標準開始與國際接軌 ，但工業品仍有一半以上低于國際標準，不少產品由于標準達不到國際標準而銷路不暢，甚至被迫退出市場。例如我國出 口到美國的電子產品，首先必須取得美國保險商試驗所的“UL’’認證書。凡是打上“UL’’標志 的產 品，即表明該產品使用安全可靠 ，價格可以高出同類產品的幾倍。

(三 )缺乏廣告意識

國外許 多產品在進軍 國際市場 之前，投人大量資金致力于廣告宣傳，為后期的產品推廣營造聲勢 。而我國的企業，卻常常只會拿著幾個樣品到 國外打天下，一如農民挑著雞蛋土豆上城趕集，地攤上一擺，就想憑著 自己的貨真價實坐等顧 客上門。既沒有任何市場行銷計劃 ，又沒有開拓市場的必要經費。接受這樣產品的商由于沒有任何前期開發的費用 ，甚至連必要 的彩色產品說明書都無錢制作 ，只求能 出手便好。其結果 ，便造成中國產品在海外的廉價大傾銷。相對 于國際市場上如火如荼的廣告大戰，許多外 國商界人士認為，中國商家舍不得投資做廣告，嚴重影響了中國產品在國際上的形象。

(四)不注重增加產品的附加價值

美國市場專 家里維特教授認為 ，新 的競爭并不是存在于各工廠生產什么之間 ，而是存在于各公司附加在工廠產 品之上 的包裝 、服務 、商標 、消費者咨詢 以及人們認為有價值的其它一切方式之間。這就是說 ，企業生產和銷售產品必須重視為消費者提供更多的附加價值。現代包裝除了對商品起保護作用以外還有 著美化、宣傳 、便于識別 、方便攜 帶等功能。我國許多企業 由于對包裝不夠重視，多年來一直存 桂著“一等原料 、二 等質量 、三 等包裝 、四等價格”的狀況。

商標作 為企業產品的標 志與 信譽 ，已經成為新一輪競爭的焦點 我國經過多年努力雖然也推出 廠一些國內外影響較大的商標，如“李寧”、“海爾”，但真正享譽全球 的國際性名牌少之又少。據國家商標局稱 ，我國的 40多萬件商標 中，只有 0．3％的商標在一定消費領域享有程度不同的知名度。并且 ，我國許多企業因為商標國際注冊的意識不強，在國外市場遭受搶注的屢有發生 ，致使自己的名牌產品難以大顯身手 ，丟失 了大有希望的市場空間。如“竹葉青”在韓 國、“阿詩瑪”在菲律賓 、“龍井” 與“同仁堂”在 日本被搶注等。面臨這種情況放棄進入該市場、改注新商標再創聲譽 ，抑或耗費巨資買 回本屬于 自己的商標使用權，無論作何選擇都要付出高昂的代價。

二 、開展多途徑、多形式的非價格競爭

世貿組織的大門即將向我們打開，面臨重大機遇和嚴峻挑戰，我國產品要想在國際市場擁有一席之地，必須擺脫以往單一的低價競爭模式逐步開展多途徑、多形式的非價格競爭。

(一)注重產品質量，采用國際標準生產

質量是產品的生命 ，是競爭力 的源泉，沒有產品的優質作前提，且不說在國際市場無銷路，在國內市場也是岌岌可危。日本已故著名企業家松下幸 之助有一句名言 ：“對產品質量 來說 ，不是 l00分就是 0分 。”這就意味著不準許有任何一點瑕疵的產品出廠，凡上市產品都必須百分之百地合格 ，這是使企業長久獲得信譽的根本保證。此外，采用國際標準生產優質產品，是外貿產 品出口的前提條件 ，亦是效益競爭的中心。針對國際市場的特點，應建立獨 立的出 口商品技術法規及標準體系 ，與國外法 規標準相聯系，或直接按先進的國際標準及進口國的標準生產 ，取得進口國或第三方權威機構的質量或安全認證。

(二)積累優勢實施名牌戰略

品牌 ，綜合反映 了消費者對一個 商品在質量 、性能、款式 、價格、服務等方面的滿意程度 ，是消費者用錢“投票”的結果。購買名牌產品并非純為購買“派頭”，而是認識到名牌背后的意義—— 信譽 和頁量的保 證。因此，名牌有一種非理 性的超經濟 的影響力，誰擁有 名 牌 ，誰就擁有 r占領市場的金鑰匙 名牌的形成是競爭 優勢的 日積月累，而產 品創新 、市場定位 、規模發展、品質保證、員工素質則是積聚競爭優勢、創造名牌的一般條件。

1．產品創新領先

這是名牌形成的首要條件。這個領先有兩層含義：一是高起點 ，以占領同行業制高點為目標 ；二是要超前，以占領未來市場為目標。實現產品創新的領先，可以在特色、技術、多樣化等方面下功夫。大凡名牌都刻意追求獨特風格，努力創造與眾不同的特色，領導市場新潮流。

2．市場定位準確

名牌的市場定位應 選擇高 品位市場 ，建立大用戶基地 ，聘請大商 ，形成高 品位 的市場網絡體系。但名牌的市場定位領先 ，并不意味超越現實市場環境，還必須適應當地市場的要求 ，要注意產 品的當地化。之后 ，應進行包括廣告 、促銷、形象設計等在 內的市場拓展 ，以提高品牌的知名度及美譽度。

3．規模發展超前

只有名牌與規模 的結合，才稱得 上真正的優勢 ，因此名牌必須在開拓擴張中形成規模優勢。名牌的發展 規模一般要經過生產專業化、經營集團化、市場國際化 的步驟。生產專業化是提高產品技術水平和生產效率的必然要求；專業化生產的不斷發展客觀上要求實現經營的集團化 ；為了爭奪更多的市場和 資源，名牌企業又必須 向海外擴張 ，發展 國際化經營。

4．品質保證優良

為了保證名牌 的品質，必須進 行全方 位的嚴格管理 ，從制造 系統、協作系統到服務系統建立全員參與的全過程的質量保證體系，使名牌的品質保持始終如一。法 國人頭馬公司正是嚴格遵守 了 200多年來 使之揚名的各項標準，才保證了“人頭馬”的長盛不衰。

5．員工素質一流

沒有一 流的人才 ，就 沒有 一 流 的產 品。要發展名牌 ，就必 須把重視人才 、提高員工 素質放在首位 ，不惜代價地 引進人才，不拘一格地培養人才，不受框框地使用人才，并在優秀的企業統帥的領導下 ，群策群力，共創輝煌。在創造名牌的同時 ，還必須加強 名牌 的 自我保護。要充分運用法律、技術等手段來保護名牌免受假冒偽劣產品的侵害，如聘請法律顧 問、設置名牌專管人員。還要重視名牌商標的國際注冊，使 之在國際市 場上受到 法律保 護，免遭商標被搶注的打擊。

(三)完善售后服務、開展服務營銷

為了有效地利用提供優質服務來實現企業競爭優勢的目的，企業應針對自身固有特點注重服務差異化、有形化的研究，以確保競爭目標的實現，增強競爭優勢。

服務差異化是服務企業面臨較強 的競爭對手，在服務內容、渠道及形 象各方面采取 有別于競爭對手而又突 出 自己特征，以戰勝對 手，在市場站穩腳跟的一種做法。要做到這一點，企業必須首先調查、了解市場上現有 的服務種類、競爭對手的劣勢和自己的優勢，有針對性地開展服務項目。還應注重運用象征物或特殊符號、標志來樹立企業的獨特形象。服務有形化是指企業借助服務過程 中的各種有形要素，把看不見、摸不著的服務盡可能地實體化、有形化，讓消費者感知到服務的存在，提高享用服務的利益。

在價格大戰一浪高過一浪的今天，企業更應冷靜頭腦，通過各種有效途徑 ，積極開展非價格競爭，開創國際競爭新局面。當然，開展非價格競爭，我 國企業相較 國外企業，還會面臨諸如資金、技術等方面困難，企業應視自身情況在不同時期有所側重，并應量力而行，才會收到更好效果。

參考文獻

[1]孫海漁：《企業應重視提高產品的非價格競爭力》，《外國經濟與管理》，1991年第 l1期。

[2]杜雪松：《大降價利弊談》，《價格月刊，1998年第 1期。

篇(6)

關鍵詞：中小企業 對外直接投資 經營戰略

1、我國中小企業對外直接投資現狀

1.1對外直接投資規模不斷擴大, 發展勢頭強勁。截至2009年底，中國1.2萬家境內投資者在全球177個國家地區設立境外直接投資企業1.3萬家，對外直接投資累計凈額2457.5億美元，境外企業資產總額超過1萬億，目前,中國對外直接投資累計凈額已超2800億美元。居全球第15位,發展中國家第3位。中國企業境外投資規模迅速擴大,水平不斷提高。越有利于我國中小企業對外直接投資的發展。

1.2中小企業逐漸成為對外直接投資的主體。在“走出去”戰略中, 民營企業的成功率遠遠高于國有企業。因為國有企業到目前為止還存在所有者虛位等問題,在政府的經營下盡管會有一些大型國企出去直接投資, 但企業真正的內在驅動力并不特別強烈, 相對來說是被動的。而民營企業完全是主動行為, 高收益與危機感驅動他們走出國門。在沿海及內地發達地區, 已有上千家民營企業在獲得進出口自營權后進入國際市場, 如萬向、力帆、新希望、正泰等公司積極走向國際市場。據統計，截至2008年底，中國已有海外投資企業13290多家，其中60％以上是由中小企業投資的，它們已成為我國企業跨國經營的一個重要組成部分，其成敗會直接影響到我國“走出去”戰略的實現。

1.3企業海外抄底遇挫。雖然越來越多的中國企業敢于“走出去”，但海外企業規模偏小會使企業喪失許多市場機會、增大企業經營風險、減弱國際市場融資能力, 難于與世界大型跨國公司相抗衡。相關研究指出：在海外投資的中國公司中，30%的企業蒙受損失，40%不盈不虧 ，只有三成的企業賺取了利潤。

2、中小企業對外直接投資面臨的問題

2.1對外直接投資結構不盡合理。我國對外直接投資結構不合理集中體現在產業結構、地區結構和投資的方式結構三個方面。在產業結構方面, 投資過分偏重初級產品和勞動密集型產品的投資, 相對忽視技術密集型產業和服務業的投資。在我國對外投資存量中,制造業占33%,占比重較大的制造業,大多屬于技術含量低、勞動力密集型,如紡織品、家用電器等行業是我國目前制造業對外直接投資的重點。此外,境外投資企業中,從事商品流通的貿易企業也較多,占35%,這類企業通常不需要什么技術支持。而計算機服務和軟件業、科研和技術服務等技術密集型在我國對外直接投資中所占比重卻很小,雖然這類項目的投資近年有所增加,但比例還很低,跨國投資的低技術格局仍未改變。對外直接投資地區結構也不盡合理, 發展中國家興辦的投資項目仍然較少, 一定程度上影響了對發展中國家市場的開發, 而且不利于市場多元化戰略的實施。投資方式也較簡單。

2.2企業品牌意識薄弱。目前我國90％以上的家電企業在為世界家電巨頭OEM加工產品。雖然中小企業通過OEM的方式學到了不少外商的管理經驗、國際市場的新動向，并在一定程度上擴大了企業的規模，為企業的長期發展積聚實力。然而，部分中小企業只關注短期效應，缺乏長遠眼光，僅僅滿足OEM的經營方式，從中賺取不高的加工利潤。目前，我國的出口貿易中以加工貿易為主，大致占到55％的比重，而剩下的一般貿易中還有一半以上為貼牌生產，自己注冊商標的企業不到20％，擁有自主品牌的出口商品不多，名牌出口商品就更微乎其微了。

2.3融資困難。中小企業在發展初期和進入快速增長期后，對資金的需要非常的迫切。但是由于融資困難，企業得不到它發展所需要的大量資金。據統計，我國有81％的中小企業1年內的流動資金得不到完全滿足，中長期貸款更是沒有著落。目前有超過90％的中小企業只能通過各種非正當手段獲得高息貸款，從而加大了中小企業的生產成本，降低了商品的出口競爭力。同時由于資金短缺，企業的規模化腳步放慢，技術創新能力和營銷能力的提高也受到了限制。

2.4復合型跨國經營人才缺乏。國家對外投資的主體是中小企業,企業對外直接投資能否成功的關鍵在于企業的競爭力,在于是否擁有一支能參與國際競爭、熟悉境外投資業務的法律、市場分析、公關營銷等方面的企業經營隊伍。當前,我國國內具有這方面國際投資經驗的專業人才短缺,嚴重阻礙了國內企業對外直接投資活動的順利進行。據商務部研究院《對外直接投資公司調查問卷》結果,企業海外投資主要障礙是缺乏海外經營的管理經驗和管理人才的企業比例是23.2%,所占比例高居第一。

2.5中小企業跨國經營的宏觀管理體制不健全。一是是我國對外直接投資立法工作滯后。至今沒有制定《對外投資法》。二是我國對中小企業對外直接投資的支持政策體系不完善。例如，我國尚未實現資本項目下的自由兌換,中小企業企業難以開展大規模的境外投資。對外投資的審批手續復雜,審批內容不夠健全,商務部、外匯管理局、財政、銀行、企業主管部門均有權管理對外投資中小企業企業。三是社會化服務體系不健全，中小企業在人才引進和培訓、信息的獲取、銷售渠道、管理措施等方面會遇到諸多困難，單靠企業自身的力量往往無法克服。

3、推動中小企業對外直接投資、實施國際化經營戰略的對策

3.1進一步完善我國對外直接投資的法律規范。要徹底改變我國以前只重貿易立法而不重投資的立法思想,加快企業海外投資立法,完善相關立法,為我國企業(包括中小企業)發展海外投資提供法律依據。我國對海外投資的立法內容至少應當包括:海外投資研究法、海外投資審批法、海外直接投資法、海外投資外匯管理法、海外投資企業所得稅法、海外投資銀行法、海外投資保險法和海外投資國有資產管理法等幾個方面。

3.2制定支持中小企業對外直接投資的產業政策，完善政府的促進協調機制。政府可以通過以下幾個方面來完善中小企業開拓國際市場的支持體系：一是信息服務。我國政府和相關機構應該建立和完善一套有利于中小企業的信息服務體系，幫助中小企業更好地進行海外拓展。二是金融支持。政府和社會為中小企業出口、對外投資提供信用風險和信貸擔保，方便中小企業獲取資金，并設立支持中小企業開拓國際市場的專項資金，資助中小企業國際市場調研，參加境外展覽、開展質量標準認證和人才培訓等工作。三是要簡化各種審批手續。使企業能夠方便地使用支持資金或享受優惠政策，為中小企業開展國際貿易創造條件。

3.3強化中小企業國際化的經營戰略意識，抓住機遇，優先開拓國內市場,進而投資海外，滲透國際市場。企業的市場定位和產品定位是企業經營戰略重要組成部分，市場定位與產品定位與否關系到企業的成敗。中小企業不宜于與大企業進行正面的市場競爭，要盡量去尋找大企業無法開發或不愿開發的市場，定位在這樣的市場，以良好的服務、靈活的機制，鞏固和穩步擴張市場占有率，即在夾縫中求生存。

一是中小企業可以關注屬于多品種、小批量生產方式的產品市場。當今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一品種、大批量生產方式并不能適應市場需求的變幻化，此時多品種、中小批量生產方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業因其規模小和固有的靈活性，可以適應市場需求的變化，及時調整生產經營策略，一旦看準生產項目，能果斷作出決策，并借助企業內外的技術人員和專業力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最快時間內拿出產品推向市場。

二是中小企業實施市場細分戰略，可拓展專業市場。市場越是細分，由一個大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業要把自己有限的資源與能力集審在某個細分市場上，精于某個產品或產品線，使現有產品或產品線在某個細分市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經營特色。

三是中小企業選擇某一細小目標市場，可以創造出競爭優勢。在現代激烈的市場競爭中，決定企業生存的不僅是資金、時間、技；如果中小企業選擇某一細小目標市場，集中精力，同樣可以創造出競爭優勢，在現代激烈的市場競爭中，決定企業生存的不僅是資金、時間、技術、規模，而是有沒有競爭優勢，可見推行比較優勢戰略是中小公司生存的一種有效經營策略。

3.4調整對外直接投資中小企業組織結構，加快企業制度和跨國經營人才隊伍建設。據調查，約90%得的中小企業財務管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。企業的股權屬于創業者個人或分布在幾個家族成員手里，股權結構相對單一。企業內部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，直接影響了人才的工作積極性，往往出現人力資源短缺，阻礙了企業的發展。

因此，對外直接投資中小企業的組織結構調整非常關鍵。①是應建立現代企業制度。實行所有權與經營權的“兩權分離”?②是樹立“以人為本”的現代人力資源管理戰略觀，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。③是引進競爭激勵機制，使員工可以在一個公平的環境中發展和成長，同時制定靈活的激勵制度，如員工持股與股票期權等，使他們能夠具有自我激勵意識。這樣做才有可能突破人力資源瓶頸，強化跨國經營人才隊伍建設。

3.5創造企業優勢，提升中小企業創造能力和全球化營銷能力。中小企業具有經營靈活的優勢，但能不能做到靈活，關鍵就在于創新。

一是加強中小企業技術創新和研發力度。要大力推進技術進步，鼓勵開發新產品、采用新技術、改進產品設計、材料節約代用、加強工藝革新等，大力發展科技型中小企業，增強開發原創性技術的能力，使企業具有自己的核心技術，在市場競爭中占有優勢。在未來，創新和研發給產品所帶來的高附加值和高利潤會使企業走上良性發展的軌道。

二是中小企業的創新要以市場需求為導向。研發和創新的目的是為了企業更好的發展，在未來的市場競爭中占有主導地位，獲得更多的利潤。因此所有的創新和研發都需要跟據市場的實際需求來進行，如果研發出來的產品并不是國際市場上所需要的，或者根本就沒有辦法進行大規模生產，那么創新的意義就失去了。這往往就需要中小企業在投入資金和人力進行研發前，對國際市場需求進行深入的調查和分析。

參考文獻：

[1] 田曉霞、試論我國企業海外投資風險防范[J]，中國科技博覽，2009，（9）

[2] 吳芳蘭、吳婷，企業紛紛“走出去”海外投資或掀[N], 上海證券報2009.06.04第007 版

[3] 何龍斌 ，發達國家促進企業海外投資的經驗及啟示[J]，商業時代 2008，（17）

[4] 溫曉春，對中小企業跨國經營幾個問題的認識[J] 山東經濟戰略研究，2009，(5)

[5] 趙欣，中小企業直接投資的區位選擇[J] ，商業環境，2009，（5）

篇(7)

【關鍵詞】體育運動服裝 市場細分 市場定位 競爭戰略

前言：作為衣食住行之首，毫無疑問，服裝企業是個永遠的朝陽產業,因為人類對服飾的追求永遠沒有止境。如今，隨著經濟生活水平的提高，人們對服裝服飾類產品已有著越來越高的要求，服裝不僅僅要求能夠蔽體保溫，誰都會希望自己擁有更多的個性化的衣裳來彰顯自己獨特的氣質和品位。另外，由于服裝類產品更新換代的時間又比較快，所以服裝市場的蛋糕將會越來越大。本文正是從這一背景出發，在總結分析了我國體育運動服裝企業市場細分、目標市場選擇和市場定位的前提下，提出了我國體育運動服裝企業應該采取有效的市場競爭方式，結合市場競爭格局和特色在國內市場進行深耕細作，在國際市場阻擊中低端品牌。期望對我國服裝企業市場拓展國內外市場，開拓營銷思維提供借鑒。

一、我國體育運動服裝企業市場細分的依據

市場細分就是以消費者需求的某些特征為依據，區分具有不同需求的顧客群體。市場細分以后所形成的具有相同需求的顧客群體稱為細分市場。在體育運動服裝行業，同一細分市場的顧客需求有較多的共同性，不同細分市場間有較多的差異性。因此，我國體育運動服裝企業應該明確有多少細分市場和市場特征，采取有效的方式開拓市場。細分體育運動服裝運動市場的常用變量通常分為兩部分，消費者特征和顧客對產品的反應。體育運動服裝市場的特性決定進行市場細分可以先以顧客追求的利益，使用時機和品牌忠誠度入手，再考慮不同的消費者特征如地理、人文、心理等特征。因此可以用做體育運動服裝消費者市場的變量有：產品價格、使用動機、品牌忠誠情況、消費者年齡、生活方式、個性等。這里，我們可以采取價格作為主要細分變量，將體育運動服裝市場區分為高端、中端、低端市場。其次，以年齡為次要變量進行細分。把消費者群體劃分為14歲以下兒童、14-25歲青少年、26-35歲青年和35歲以上幾個群體。再以風格作為變量進一步進行細分，把消費者劃分為追求時尚、對時尚很敏感、對時尚不敏感和莊重保守。

二、我國體育運動服裝企業目標市場選擇

在確定了我國體育運動服裝行業市場細分標準以后，企業必須綜合而有效的方法評價各個細分市場的吸引力，決定為多少個細分市場服務。在評估各種不同的細分市場的同時，必須考慮兩個因素，即細分市場結構的吸引力和公司的目標與資源。根據體育運動服b企業市場細分的要素來看，不同的細分市場的結構和吸引力差距很大。如農村市場，雖然個體消費能力比較低，市場消費者對產品、價格和風格都很敏感，但作為一個細分市場，因為人口眾多，仍然具有足夠大的規模和利潤空間。以年齡細分的市場中，年齡在35歲到45歲之間，仍然追求時尚的消費群體很少，不是一個具有吸引力的市場。同樣在高端市場，年齡在14-25歲，追求莊重風格，傾向于購買高價產品的消費群體也很少，不具備有足夠的市場吸引力。所以，我國體育運動服裝企業可以考慮細分市場的特性與公司的目標和資源是否一致，公司是否有能力和資源去滿足選擇后的目標市場消費群體的需求為出發點，選擇年齡在14歲到35歲，居住在二三線城市的中端人群為主流市場。

三、我國體育運動服裝企業差異化形象塑造

通過以上分析，我國體育運動服裝企業應該選擇14歲到35歲，居住在二三線城市的中端人群為主流市場。中端市場是一個市場容量很大，成長性也非常好的細分市場。與高端市場眾多體育運動服裝品牌相比，在中端市場，我國體育運動服裝企業的綜合實力和品牌號召力的優勢是顯而易見，選擇進入這個市場，阻力相對于進入高端市場要小。中端市場消費者收入一般，價格較敏感，對產品品質和實用性的需求較高。結合這一目標市場的特性，我國體育運動服裝企業在市場中可以樹立品質好，性價比高的親民形象，并適當向高端和低端市場延伸，以找準體育運動服裝企業在市場中的準確位置，樹立和國際巨頭不一樣的差異形象。

四、我國體育運動服裝企業競爭戰略探討

1.穩步發展，堅持國內市場深耕細作

在中國本土市場，我國體育運動服裝企業要想擊退其他公司的挑戰，保持行業的優勢，必須深耕細作，在保護國內現有市場的同時進軍國際市場。中國消費者在購買體育運動服裝時并不都是為運動的目的，有40%是功利性購買者。而作為以中端為主要定位的我國體育運動服裝企業可以這為出發點，在產品宣傳上可以注重把運動服裝的功能具體區別宣傳，增加體育運動服裝的數量和層次區分，滿足消費者對體育運動服裝的差異化需求，提高服裝的需求數量和不同場所的使用頻率。

2.側翼進攻，挑戰國際市場中低端品牌

國內體育運動服裝企業在國際市場才剛剛起步，在國際市場上處在市場挑戰者和市場追隨者的地位。但是隨著時間的推移，我國體育運動服裝企業完全有能力對市場居于第二梯隊的品牌發起挑戰。但是這種進攻不應該是直接進攻，而應該從側翼進攻，尋其非主流市場和產品，將其實力薄弱或是績效不佳尚未覆蓋而又有潛力的區域市場和領域作為攻擊點和突破口，如成功的贊助國外的相對不熱門的體育運動賽事，避開和體育運動服裝企業的巨頭在美國本土市場和歐洲市場的正面沖突，而把目標定位在力量比較薄弱的亞洲、南美洲和非洲等區域。相信隨著我國體育運動服裝企業在國際市場上的逐步成長，終究會在市場中獲得一席之地。

參考文獻：

[1]吳建安.《市場營銷學》.M].高等教育出版社.2014.

[2]楊樹清.《消費者行為學》.[M].中山大學出版社.2015.