序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；財(cái)務(wù)；管控體系

中圖分類(lèi)號(hào)：F230

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1673-291X(2009)33-0081-01

一、財(cái)務(wù)管控的核心控制對(duì)象是現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)信息

資金對(duì)于企業(yè)的重要意義無(wú)須贅述，財(cái)務(wù)管控必須緊緊盯住現(xiàn)金流，既要確保資金鏈安全，又要提高資金使用效率，做到有保有壓。一是高度統(tǒng)一成員企業(yè)的投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和資本運(yùn)營(yíng)權(quán)，從源頭上杜絕不符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向的項(xiàng)目投資，將有限的資金優(yōu)先配置到企業(yè)發(fā)展急需的大事要事上，并有效防止過(guò)度融資風(fēng)險(xiǎn)。二是對(duì)所有成員單位的資金實(shí)行集中管理，可以在集團(tuán)層面設(shè)立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，控制子企業(yè)銀行賬戶(hù)開(kāi)設(shè)，通過(guò)資金收支預(yù)算落實(shí)資金收支兩條線管理，積聚暫時(shí)沉淀資金調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部單位間資金配置，開(kāi)展資金運(yùn)作，通過(guò)資金撥付控制成本浪費(fèi)。

集團(tuán)公司與成員企業(yè)財(cái)務(wù)信息的對(duì)稱(chēng)程度往往決定了集團(tuán)公司決策的科學(xué)性和效率。確保會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量與信息流的傳遞順暢，要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化手段，強(qiáng)化財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理。成員企業(yè)的會(huì)計(jì)核算政策一致，使用集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)核算辦法，成本費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)要由集團(tuán)公司規(guī)定，以保證對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的核算口徑一致、管控標(biāo)準(zhǔn)一致。運(yùn)用信息化手段推進(jìn)財(cái)務(wù)管理集中化，提高會(huì)計(jì)信息處理的規(guī)范化水平和傳遞速度，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控力度。在強(qiáng)化成員企業(yè)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能的同時(shí)，實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，對(duì)其在成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的職責(zé)和向集團(tuán)公司應(yīng)履行的報(bào)告職責(zé)作出明確規(guī)定。

二、財(cái)務(wù)管控的平臺(tái)是全面預(yù)算系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管控需要利用全面預(yù)算系統(tǒng)將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解于集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)經(jīng)濟(jì)單位，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行控制、分析、調(diào)整、監(jiān)督、考核，起到連接戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間的橋梁紐帶作用。將企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)納入全面預(yù)算系統(tǒng)，按照目標(biāo)制定、逐級(jí)分解、執(zhí)行控制、分析改進(jìn)、考核獎(jiǎng)懲五個(gè)步驟有序運(yùn)行，為戰(zhàn)略控制、資源配置、重點(diǎn)要素過(guò)程控制、績(jī)效評(píng)價(jià)等管理方式圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮合力提供平臺(tái)。建立完善以資金指標(biāo)為重點(diǎn)，內(nèi)容涵蓋日常現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng)，及時(shí)識(shí)別集團(tuán)公司及成員企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，為提高財(cái)務(wù)管控的針對(duì)性、有效性提供平臺(tái)。

三、財(cái)務(wù)管控的載體是管控制度和內(nèi)控制度

財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與管控手段的實(shí)施需要將財(cái)務(wù)管控思路與具體辦法予以制度化，依靠制度的約束進(jìn)行財(cái)務(wù)管控活動(dòng)。并與內(nèi)控制度相銜接，以?xún)?nèi)控制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)促進(jìn)管控制度的順利實(shí)施。管控制度和內(nèi)控制度的制定一般要尊重成員企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依靠法人治理通道，以控制表決權(quán)來(lái)使成員企業(yè)內(nèi)控制度符合集團(tuán)管控方式；但某些方面又要超越法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，以使集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控得以完全的推行。基本的管控制度包括資金管理制度、全面預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、財(cái)務(wù)信息管理制度、投融資管理制度、成本費(fèi)用管理制度等。內(nèi)控制度體系大體可分為崗位授權(quán)、重要崗位權(quán)力制衡、內(nèi)控責(zé)任、內(nèi)控報(bào)告、內(nèi)控審計(jì)檢查以及內(nèi)控考核評(píng)價(jià)等方面。

篇(2)

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系不完善雖然金融控股公司在眾多業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在有降低交易成本以及規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)，但其也存在一定的財(cái)務(wù)弊端，一旦其中的某個(gè)子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，其他子公司也很容易受傳遞而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因而在公司多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具備一個(gè)完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系是極其必要的。但是就當(dāng)前金融控股公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)情況而言，一方面其對(duì)于混業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估工作欠缺合理性，為金融控股公司及各子公司的財(cái)務(wù)治理工作帶來(lái)了更多風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。另一方面，由于各子公司缺乏完備的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息反饋機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”控制機(jī)制，極易導(dǎo)致控股公司以及各子公司之間相互傳染和傳遞財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于金融控股機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的有效建立。

2.混業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)監(jiān)管缺失有效控制公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，首先就要對(duì)公司運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)的真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確把握，但是就現(xiàn)階段我國(guó)混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的金融控股公司而言，其大都具備極為復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，而且并沒(méi)有將較多的信息和數(shù)據(jù)公之于眾，這就導(dǎo)致不少金融控股機(jī)構(gòu)的下屬子公司處于監(jiān)管空白，傳遞到總部的各財(cái)務(wù)信息也存在著極嚴(yán)重的不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象。混業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的缺失導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)高層無(wú)法對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的形成原理做出正確判斷，也就無(wú)法確保決策的科學(xué)準(zhǔn)確性，使得公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工作失去現(xiàn)實(shí)意義。

3.財(cái)務(wù)約束激勵(lì)機(jī)制不健全當(dāng)前我國(guó)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融控股公司并沒(méi)有普遍形成對(duì)于公司高管人員的有效激勵(lì)和約束機(jī)制，造成不少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題產(chǎn)生于指縫中。對(duì)于金融控股公司而言，其組織結(jié)構(gòu)從上到下層層、層層委托，在自身監(jiān)督約束條件不明確的前提下，尤其是在國(guó)有股份較多的金融控股機(jī)構(gòu)，激勵(lì)政策和約束機(jī)制的缺失極易導(dǎo)致一些高管責(zé)任心較為淡薄，不利于金融控股公司的日常財(cái)務(wù)決策，也加大了公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、金融控股公司財(cái)務(wù)治理工作在混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的完善策略

針對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融控股公司存在于財(cái)務(wù)治理方面的結(jié)構(gòu)失衡、風(fēng)險(xiǎn)管控不到位、監(jiān)管缺失以及約束機(jī)制不健全等四方面問(wèn)題，同時(shí)為進(jìn)一步滿(mǎn)足《新國(guó)九條》中“拓展資本市場(chǎng)廣度深度”以及“防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)”等方面的要求，筆者從以下四個(gè)方面對(duì)金融控股公司財(cái)務(wù)治理工作在混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的完善策略展開(kāi)分析：

1.優(yōu)化金融控股公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)為防范來(lái)自于金融控股公司以及各子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化是金融控股公司所應(yīng)采取的主要策略之一。從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用機(jī)制來(lái)看，金融控股公司的股權(quán)越高度集中，其公司就會(huì)面臨越大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；而公司的獨(dú)立性越強(qiáng)、董事會(huì)規(guī)模越大，或者公司對(duì)于高層管理人員的薪酬激勵(lì)越到位，公司就會(huì)面臨越小的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因而，降低公司多元經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)不斷優(yōu)化其財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，建立行之有效的董事會(huì)機(jī)構(gòu)，最大限度減少危機(jī)源自于公司內(nèi)部的現(xiàn)象。此外，金融控股公司還應(yīng)致力于各子公司內(nèi)部管理的加強(qiáng)以及系統(tǒng)治理整體性的提高，增進(jìn)子公司同母公司之間關(guān)系與功能的明確程度，構(gòu)建整體治理鏈條，不斷完善集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，這樣才能長(zhǎng)久保持金融控股機(jī)構(gòu)對(duì)下屬公司的絕對(duì)控制權(quán)，還能夠在很大程度上避免公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)失衡現(xiàn)象的出現(xiàn)，有利于金融控股公司財(cái)務(wù)管控水平的提升。

2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)強(qiáng)化混業(yè)經(jīng)營(yíng)金融控股公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，構(gòu)建金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部安全網(wǎng)，完善子母公司財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制建設(shè)，使之形成利于公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)，這樣才能有效解決現(xiàn)階段金融控股公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系不完善的問(wèn)題。現(xiàn)階段我國(guó)混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的金融控股公司迫切需要構(gòu)建符合其自身實(shí)際狀況的財(cái)務(wù)危機(jī)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)多元經(jīng)營(yíng)的金融控股公司而言，其應(yīng)在建立合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步確保公司財(cái)務(wù)管控體系的獨(dú)立性，同時(shí)將公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效果同公司各級(jí)組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，建立并且維持一個(gè)管理有序、高效統(tǒng)一、令行禁止的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控組織體系。此外，金融控股公司還應(yīng)從公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、信息溝通機(jī)制、控股手段、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及內(nèi)部控制環(huán)境等各方面建立科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，這樣才能夠不斷強(qiáng)化其財(cái)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)，保障公司多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。

3.加強(qiáng)信息披露，保障組織協(xié)調(diào)由于金融創(chuàng)新活動(dòng)的出現(xiàn)以及金融控股公司交叉經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)，這就極易導(dǎo)致金融控股公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的累積和監(jiān)管空白。因而，為增加金融控股公司資本運(yùn)作的透明度、提高金融行業(yè)信息披露動(dòng)力、降低公司的信息成本以及滿(mǎn)足監(jiān)管機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾的不同需求，金融機(jī)構(gòu)有必要加強(qiáng)信息披露力度，不斷對(duì)自身的信息披露機(jī)制加以完善，減少公司財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象的出現(xiàn)，而且金融控股機(jī)構(gòu)還應(yīng)做好機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)工作，保障各組織的協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)，防止各子公司以及字母公司之間形成利益沖突，這樣才能夠從信息監(jiān)管的角度降低金融控股公司的財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生幾率，提高其財(cái)務(wù)治理水平和能力。

4.完善財(cái)務(wù)約束機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)傳遞對(duì)我國(guó)的金融控股公司而言，其應(yīng)在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中建立合理的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)完善的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制應(yīng)從以下三方面著手：（1）實(shí)現(xiàn)收益與責(zé)任的相匹配，以防止權(quán)力濫用現(xiàn)象的出現(xiàn)。（2）建立長(zhǎng)期化、全面化的激勵(lì)措施，以維護(hù)職工的工作激情與動(dòng)力。（3）制定科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，健全對(duì)于高管人員的考核制度，明確其工作職責(zé)，防止由于高管人員的決策失誤而帶來(lái)的財(cái)務(wù)危機(jī)。此外，由于金融控股公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具備疊加性，無(wú)疑也就增加了金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，因而混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的金融控股公司及下屬各子公司都應(yīng)從以下方面構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”：（1）明確各子母公司業(yè)務(wù)范圍。（2）限制資金運(yùn)作范圍。（3）規(guī)范高管兼職行為。通過(guò)這些手段和策略才可以有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在金融機(jī)構(gòu)中的傳遞，同時(shí)也利于金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)治理水平的提高。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇(3)

1 概述

近年來(lái)，隨著軌道交通企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，面臨了新的形勢(shì)和挑戰(zhàn)，鐵路行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境的變化要求企業(yè)必須走多元化、集團(tuán)化的發(fā)展道路，并按照戰(zhàn)略發(fā)展的需要做好產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整，以滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)格局的客觀需要，所以在軌道交通企業(yè)中推進(jìn)集團(tuán)化管控勢(shì)在必行。2013年8月，中車(chē)戚墅堰機(jī)車(chē)車(chē)輛工藝研究所有限企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中車(chē)戚墅堰所”）開(kāi)展了集團(tuán)化管控體系建設(shè)，經(jīng)過(guò)兩年持續(xù)地推進(jìn)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施，現(xiàn)已調(diào)整了組織架構(gòu)和部門(mén)職能，構(gòu)建了運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控兩種管控模式，形成了企業(yè)組織手冊(cè)和管控權(quán)限分配指引，完成了集團(tuán)化管控方案的初步實(shí)施。本文以中車(chē)戚墅堰所的實(shí)踐為基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)機(jī)制和效果評(píng)估方式進(jìn)行探討。

2 工作機(jī)制建設(shè)

2.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

為加強(qiáng)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保方案有效推進(jìn)落實(shí)，企業(yè)需成立集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)執(zhí)行董事、總經(jīng)理和黨委書(shū)記擔(dān)任組長(zhǎng)，由企業(yè)副總經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施總體策劃、協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施過(guò)程中的資源配置、重大事項(xiàng)的決策等。

集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)工作小組由企業(yè)總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，由主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長(zhǎng)，成員單位包括企業(yè)所有職能業(yè)務(wù)部門(mén)，并在主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門(mén)中選取工作小組牽頭單位，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)工作的具體策劃，方案實(shí)施的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、跟蹤和效果評(píng)估等，方案實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的匯總、分析和解決，并對(duì)接咨詢(xún)公司項(xiàng)目組，為咨詢(xún)公司項(xiàng)目組提供資源支持。咨詢(xún)公司項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)方案實(shí)施過(guò)程的指導(dǎo)和技術(shù)支持。

同時(shí)，工作小組下設(shè)集團(tuán)化管控體系專(zhuān)家評(píng)價(jià)組，由企業(yè)管理專(zhuān)家和外聘專(zhuān)家組成，負(fù)責(zé)方案實(shí)施效果的評(píng)估，并對(duì)方案實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃、過(guò)程管理、質(zhì)量保障等方面提出建議。

整個(gè)集團(tuán)化管控體系方案推進(jìn)實(shí)施工作還應(yīng)建立專(zhuān)項(xiàng)方案實(shí)施推進(jìn)小組，主要負(fù)責(zé)平臺(tái)的建設(shè)（如營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)、科技創(chuàng)新平臺(tái)、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)）和企業(yè)業(yè)務(wù)整合及流程制度、職位體系建設(shè)等方案的完善和實(shí)施。各專(zhuān)項(xiàng)方案實(shí)施推進(jìn)小組組長(zhǎng)由負(fù)責(zé)部門(mén)的行政正職（或主持工作的副職、常務(wù)副職）擔(dān)任。

2.2 工作機(jī)制建設(shè)

為了順利推進(jìn)集團(tuán)化管控體系建設(shè)，確保集團(tuán)化管控體系項(xiàng)目能夠過(guò)程有效控制、措施有效落實(shí)、取得實(shí)際效果，企業(yè)還應(yīng)建立以下工作機(jī)制：

2.2.1 信息動(dòng)態(tài)報(bào)告機(jī)制。工作小組主要擔(dān)當(dāng)信息中樞角色，充分發(fā)揮“上傳下達(dá)”作用，及時(shí)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組要求等重要信息及時(shí)傳達(dá)給各成員單位和專(zhuān)項(xiàng)推進(jìn)小組，收集匯總各成員單位和專(zhuān)項(xiàng)推進(jìn)小組工作進(jìn)展信息，并及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)重要工作進(jìn)展，重大事項(xiàng)和重要進(jìn)展向總經(jīng)理辦公會(huì)（或董事會(huì)）匯報(bào)。

2.2.2 月度滾動(dòng)推進(jìn)計(jì)劃。工作小組還采取了月度滾動(dòng)推進(jìn)計(jì)劃和總結(jié)的工作方式推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實(shí)施，在每月25日前完成本月工作總結(jié)和下月工作計(jì)劃，就集團(tuán)化管控體系實(shí)施策??、組織、協(xié)調(diào)以及重點(diǎn)工作推進(jìn)中存在問(wèn)題進(jìn)行會(huì)議研討，視事項(xiàng)重要程度向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作進(jìn)展，并對(duì)本月未完成事項(xiàng)滾動(dòng)到下月計(jì)劃中繼續(xù)推進(jìn)，推進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容包括主要工作項(xiàng)目、管理提升設(shè)想、對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的解決方案等。

2.2.3 督辦協(xié)調(diào)機(jī)制。為了切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)化管控體系實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督和控制，需建立督辦協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)方案實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃，對(duì)其里程碑成果或時(shí)間節(jié)點(diǎn)，及時(shí)進(jìn)行情況跟蹤，及時(shí)掌握最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織協(xié)調(diào)予以解決，并組織對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和事項(xiàng)制定過(guò)渡流程和暫行制度，保證企業(yè)管控模式的順利過(guò)渡，最終確保實(shí)施方案的有效執(zhí)行。

2.2.4 宣傳培訓(xùn)機(jī)制。在企業(yè)宣傳平臺(tái)（如OA系統(tǒng)）開(kāi)辟集團(tuán)化管控體系建設(shè)專(zhuān)欄，及時(shí)集團(tuán)化管控體系建設(shè)中的工作信息。按時(shí)編寫(xiě)工作簡(jiǎn)報(bào)，由工作小組母公司和下屬單位兩個(gè)層次的工作動(dòng)態(tài)和最新進(jìn)展，加強(qiáng)內(nèi)部交流和溝通。同步開(kāi)展宣傳培訓(xùn)工作，從集團(tuán)化管控體系基礎(chǔ)知識(shí)、典型案例分析、流程制度設(shè)計(jì)優(yōu)化工具等方面，以《戚所動(dòng)態(tài)》、工作簡(jiǎn)報(bào)和培訓(xùn)課程等方式開(kāi)展宣傳，確保企業(yè)相關(guān)員工的理解和執(zhí)行。

2.2.5 考核機(jī)制。為了有力推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實(shí)施，確保集團(tuán)化管控體系建設(shè)取得實(shí)效，需將集團(tuán)化管控方案的平臺(tái)建設(shè)、業(yè)務(wù)整合、管控模式調(diào)整、職位體系建設(shè)等方案實(shí)施推進(jìn)情況納入各單位年度、季度、月度重點(diǎn)工作，并在年末、季末、月末進(jìn)行績(jī)效考核。

3 實(shí)施效果評(píng)估探索與實(shí)踐

集團(tuán)化管控實(shí)施效果主要是按照總體實(shí)施方案和工作推進(jìn)計(jì)劃全面評(píng)估，研究提出持續(xù)提升的工作計(jì)劃，總結(jié)推進(jìn)實(shí)施工作的規(guī)律，提煉形成適合企業(yè)特點(diǎn)的推進(jìn)實(shí)施機(jī)制、方法和途徑，通過(guò)流程制度加以固化，對(duì)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題提出改進(jìn)或細(xì)化措施，并建立持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。

3.1 評(píng)價(jià)程序

評(píng)價(jià)程序一般分為確定評(píng)價(jià)目標(biāo)、制定評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定的原則、選擇評(píng)價(jià)方法、制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)、確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重、確定評(píng)判依據(jù)、進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和分析、提出評(píng)價(jià)報(bào)告和建議。具體如下：

3.1.1 確定評(píng)價(jià)目標(biāo)。評(píng)價(jià)的具體目標(biāo)，要根據(jù)方案實(shí)施對(duì)象的性質(zhì)、范圍、類(lèi)型和條件等確定。

3.1.2 制定評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定的原則。這些原則包括：動(dòng)態(tài)分析與靜態(tài)分析相結(jié)合，以動(dòng)態(tài)為主；定量分析與定性分析相結(jié)合，以定量分析為主；全過(guò)程分析與階段分析相結(jié)合，以全過(guò)程分析為主；近期效益分析與遠(yuǎn)期效益分析相結(jié)合，以遠(yuǎn)期效益分析為主等。

3.1.3 選擇評(píng)價(jià)方法。根據(jù)需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結(jié)合。

3.1.4 制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定原則，在眾多因素中找出能科學(xué)、客觀、綜合地反映該對(duì)象的整體情況的指標(biāo)。選定評(píng)價(jià)指標(biāo)后，應(yīng)盡可能制定定量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.1.5 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重的確定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、對(duì)象的性質(zhì)、對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性等。

3.1.6 確定評(píng)判依據(jù)。綜合評(píng)價(jià)的評(píng)判依據(jù)可以是單一指標(biāo)，也可以是若干項(xiàng)指標(biāo)。

3.1.7 進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和分析。在明確的目標(biāo)和范圍內(nèi)，根據(jù)鎖定的指標(biāo)和評(píng)判依據(jù)，采用選定的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，包括預(yù)測(cè)、分析、評(píng)定、協(xié)調(diào)、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復(fù)進(jìn)行。綜合評(píng)價(jià)還要進(jìn)行各種方案的優(yōu)劣對(duì)比，對(duì)存在缺陷的方案成果提出改進(jìn)意見(jiàn)，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層參考。

3.1.8 出評(píng)價(jià)報(bào)告和建議。報(bào)告中要說(shuō)明評(píng)價(jià)資料、數(shù)據(jù)來(lái)源與評(píng)價(jià)方法，特別應(yīng)說(shuō)明評(píng)價(jià)的結(jié)論與建議。

3.2 評(píng)價(jià)內(nèi)容

不同的集團(tuán)企業(yè)由于個(gè)性差異，集團(tuán)化管控方案內(nèi)容會(huì)有所不同，其評(píng)價(jià)內(nèi)容自然也會(huì)不同，一般包括以下內(nèi)容：

3.2.1 治理結(jié)構(gòu)。是否建立了科學(xué)決策、有效制衡、符合上級(jí)單位要求的企業(yè)治理體系，并對(duì)董事、監(jiān)事、經(jīng)理的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步明確。

3.2.2 組織架構(gòu)。是否有效落實(shí)了集團(tuán)化管控體系方案對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)的調(diào)整，明確組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制和功能定位，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)、管理扁平、專(zhuān)業(yè)分工。

3.2.3 權(quán)限分配。是否明確了企業(yè)總部和業(yè)務(wù)單位的權(quán)限劃分，解決上下管理界限不清晰等問(wèn)題，從而有效落實(shí)企業(yè)管理意志。

3.2.4 管控模式。綜合評(píng)估對(duì)不同下屬單位采取不同的管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度，如對(duì)某單位采取運(yùn)營(yíng)管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度。

3.2.5 戰(zhàn)略引領(lǐng)。集團(tuán)企業(yè)管控是否服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)下屬單位的戰(zhàn)略行動(dòng)是否從屬于企業(yè)統(tǒng)籌布局，且企業(yè)戰(zhàn)略管控是否統(tǒng)領(lǐng)下屬單位戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施。

3.2.6 協(xié)同管理。是否能夠通過(guò)資金協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息協(xié)同、市場(chǎng)協(xié)同、人才協(xié)同等創(chuàng)造企業(yè)總部?jī)r(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)管理效率和效益的最大化。

3.2.7 財(cái)務(wù)集中。是否搭建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，是否制訂并實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理制度，在集團(tuán)企業(yè)與下屬單位企業(yè)推進(jìn)型資金和投融資集中管理以及內(nèi)部資金融通。

3.2.8 風(fēng)險(xiǎn)防控。風(fēng)險(xiǎn)控制體系是否健全，是否能夠?qū)嵤┤珕T、全方位和全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)控制，是否能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)管理信息高效處理。

3.2.9 平臺(tái)構(gòu)建。是否完成了各平?_的構(gòu)建，從而確保實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的快速突破，確保核心技術(shù)資源集中管理為企業(yè)提供強(qiáng)大發(fā)展動(dòng)力，確保實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)的快速培育為企業(yè)提供新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業(yè)務(wù)部門(mén)職位編制的重新梳理設(shè)計(jì)是否支撐集團(tuán)企業(yè)化管控體系方案實(shí)施，員工薪酬體系的設(shè)計(jì)是否與員工薪酬和職位責(zé)任

匹配。

3.2.11 管理標(biāo)準(zhǔn)體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結(jié)構(gòu)合理、精益實(shí)用的端到端管理標(biāo)準(zhǔn)體系，是否有效承載了部門(mén)職責(zé)和權(quán)限，是否建立了與之匹配的管理標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)效管理機(jī)制。

3.3 評(píng)價(jià)實(shí)施

管控體系建設(shè)是分階段、分步驟的循序漸進(jìn)的過(guò)程，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此對(duì)其效果評(píng)估也需要分階段、分模塊來(lái)進(jìn)行，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行解決。2015年中車(chē)戚墅堰所管控體系建設(shè)的主要工作之一是對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，并且已經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的運(yùn)行。因此，本文中的管控體系實(shí)施效果評(píng)估方式探索和實(shí)踐主要是對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)進(jìn)行的。

3.3.1 組織人員，經(jīng)過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、人員訪談、小組研討、部門(mén)溝通等多種形式，對(duì)部門(mén)職責(zé)中存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面梳理分析，發(fā)現(xiàn)在工作協(xié)同、流程效率、責(zé)權(quán)與資源支配的匹配、上下對(duì)接等方面存在一些問(wèn)題。例如：動(dòng)能與基建是強(qiáng)關(guān)聯(lián)工作，在部門(mén)職責(zé)中分別由兩個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，在具體工作開(kāi)展過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)協(xié)同性的問(wèn)題；客運(yùn)服務(wù)與物流服務(wù)合并在一起，而客運(yùn)服務(wù)的效率和滿(mǎn)意度存在一些問(wèn)題；訂單項(xiàng)目的有效執(zhí)行需要有一定的權(quán)力調(diào)度生產(chǎn)資源，而訂單項(xiàng)目管理的職責(zé)沒(méi)有落在生產(chǎn)制造部門(mén)等。

3.3.2 在階段性評(píng)估和部門(mén)職責(zé)優(yōu)化工作中，將動(dòng)能管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，與基建工作協(xié)同進(jìn)行；將訂單項(xiàng)目管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以使生產(chǎn)資源調(diào)度部門(mén)有效承擔(dān)該職責(zé)；將節(jié)能減排歸口管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以便與上級(jí)單位對(duì)接順暢；將客運(yùn)服務(wù)職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以提高工作效率；將企業(yè)改革職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的改革工作能夠由一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)組自上而下系統(tǒng)考慮。

3.3.3 完成企業(yè)組織手冊(cè)的修訂，并正式下發(fā)

執(zhí)行。

4 結(jié)語(yǔ)

近年來(lái)，隨著軌道交通企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)要健康持續(xù)發(fā)展，就需要建立一套適合自身的集團(tuán)化管控體系。中車(chē)戚墅堰所從實(shí)踐出發(fā)，分組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作機(jī)制建設(shè)兩方面對(duì)集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)工作機(jī)制進(jìn)行了總結(jié)，對(duì)集團(tuán)化管控體系實(shí)施效果評(píng)估方式進(jìn)行了探索和實(shí)踐，提出了評(píng)價(jià)程序和評(píng)價(jià)內(nèi)容，并在效果評(píng)估的基礎(chǔ)上對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)進(jìn)行了改善

篇(4)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系在部分央企、國(guó)企及上市公司中已經(jīng)推行了一段時(shí)間，一些集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)控部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作并不盡如人意，比較集中的現(xiàn)象是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作不暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能很難發(fā)揮。

到底是哪方面出了問(wèn)題呢？筆者仔細(xì)詢(xún)問(wèn)了這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)情況，發(fā)現(xiàn)他們具有一個(gè)共同特征：在進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)時(shí)，公司缺乏系統(tǒng)、有效的集團(tuán)管控分析，沒(méi)有將集團(tuán)管控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行融合。由于集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到跨層級(jí)、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，總部需要對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。唯有首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析，將集團(tuán)管控融入全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能使體系運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能才能得以有效發(fā)揮。

一、為什么集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控分析？

1．從集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)看，需要開(kāi)展集團(tuán)管控分析

企業(yè)集團(tuán)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的緊密聯(lián)合層，是集團(tuán)的實(shí)體部分，逐步實(shí)行資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化；半緊密聯(lián)合層的企業(yè)可以以資金或設(shè)備、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)等作價(jià)互相投資，并在集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益并承擔(dān)責(zé)任；松散聯(lián)合層的企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針指導(dǎo)下，按章程、合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自承擔(dān)民事責(zé)任。

通常來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)具有“規(guī)模大、層級(jí)長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)多、區(qū)域分布廣、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜”等特征，管控難度大，需要進(jìn)行系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)。

集團(tuán)企業(yè)的這些特點(diǎn)，要求公司在開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)前，首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析，從更高的和全盤(pán)的角度考慮全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。

2.管控模式對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作開(kāi)展有很大影響，要求集團(tuán)企業(yè)必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控整體分析。

不同的管控模式，對(duì)集團(tuán)公司開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作有很大的影響。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)型管控模式的集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作采取更加放權(quán)的方式；而操作型管控模式的集團(tuán)，對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作采取較為集權(quán)的方式；戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)公司，風(fēng)險(xiǎn)管理工作則介于財(cái)務(wù)型和操作型之間。因此，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前，需要首先明確集團(tuán)公司的管控模式，分析其對(duì)不同下屬公司的集分權(quán)強(qiáng)度，為風(fēng)險(xiǎn)管理工作明確方向。

3.從風(fēng)險(xiǎn)的分層分類(lèi)管理需要來(lái)看，必須首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析。

開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，必須明確集團(tuán)公司管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；子公司或事業(yè)部管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；基層單位管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度。只有明確各自的風(fēng)險(xiǎn)管理分工和權(quán)責(zé)，才能保障風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任得到有效劃分，風(fēng)險(xiǎn)管理工作得以有效開(kāi)展。以戰(zhàn)略管理為例，只有通過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)各層級(jí)在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)責(zé)界面，才能有效地組織開(kāi)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

例如，某集團(tuán)是大型石油企業(yè)，管控模式為戰(zhàn)略管理型。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和調(diào)整，下屬單位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和匯報(bào)。因此，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)就主要由該集團(tuán)的總部負(fù)責(zé)管理，主要責(zé)任也由集團(tuán)總部承擔(dān)；戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)則主要由下屬單位管理，主要責(zé)任也歸下屬單位承擔(dān)。通過(guò)有效的權(quán)責(zé)劃分，集團(tuán)的戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)才能得以有效的控制。

二、集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)該如何銜接？

集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理之間是決定和促進(jìn)的關(guān)系。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃；集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)對(duì)分子公司的縱向風(fēng)險(xiǎn)管理模式；集團(tuán)總部的定位決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)總部的職能設(shè)置決定了總部的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門(mén)；集團(tuán)權(quán)責(zé)界面決定了各層級(jí)單位在風(fēng)險(xiǎn)管理中的責(zé)任劃分；管控運(yùn)作機(jī)制則決定了總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。良好的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是促進(jìn)集團(tuán)管控目標(biāo)落地的重要保障手段之一，也能促進(jìn)集團(tuán)管控體系的完善。

1．通過(guò)明確集團(tuán)戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃必須結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，在集團(tuán)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下開(kāi)展規(guī)劃工作。否則集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃就成了為規(guī)劃而規(guī)劃的無(wú)用工程。

2．通過(guò)明確集團(tuán)管控模式，確定集團(tuán)公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。不同的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)度是不同的：財(cái)務(wù)型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控較為分散，操作型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則較為集中，而戰(zhàn)略型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則處于中間，具體強(qiáng)度的把握與集團(tuán)管控的控制強(qiáng)度一致。因此，在設(shè)計(jì)集團(tuán)對(duì)各分子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式時(shí)，需充分結(jié)合集團(tuán)管控模式。

3．通過(guò)明確總部定位，確定集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，集團(tuán)總部定位有：戰(zhàn)略決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心、資本運(yùn)作與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理與服務(wù)中心、資源整合與共享中心、企業(yè)文化與品牌建設(shè)中心、信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)核算中心等。不同的集團(tuán)總部定位，決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。例如，總部若定位于生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，則總部必須承擔(dān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)失誤的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)此負(fù)主要責(zé)任，而企業(yè)如果定位于資金管理中心，則總部必須對(duì)資金的調(diào)度和安排負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)因資金管理不善帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主要責(zé)任。

4．通過(guò)明確總部職能設(shè)置，確定總部主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)責(zé)任部門(mén)。總部職能部門(mén)的設(shè)置情況，對(duì)總部風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門(mén)的劃分有著重大影響。例如，總部可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理集團(tuán)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，也可以將資產(chǎn)管理的職能放在財(cái)務(wù)資產(chǎn)部管理，但兩種方式下，總部資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的主責(zé)部門(mén)發(fā)生了變化。同樣，集團(tuán)公司可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，也可以將風(fēng)險(xiǎn)管理職能放在審計(jì)部門(mén)或企業(yè)管理部下，再或者放在法務(wù)部下（目前不少企業(yè)采取了這種方式），三種方式下，集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)籌部門(mén)是不一樣的。

5．通過(guò)權(quán)責(zé)界面劃分，確定總部與子公司的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分。權(quán)責(zé)界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權(quán)責(zé)界面劃分，有利于明確在企業(yè)管理過(guò)程中各部門(mén)的權(quán)力和責(zé)任，也有利于此間各部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)兼職人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

6．通過(guò)管控運(yùn)作機(jī)制構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。管控運(yùn)作機(jī)制主要有六大類(lèi)：

（1）管控會(huì)議機(jī)制：經(jīng)營(yíng)管理層確立例會(huì)體制，研討解決各類(lèi)重大問(wèn)題；

（2）管控報(bào)告機(jī)制：經(jīng)常性的報(bào)告報(bào)表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機(jī)制：建立推模團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)；

（4）職能委派機(jī)制：將總部派往子公司的相關(guān)人員納入管理范疇；

（5）業(yè)績(jī)監(jiān)控機(jī)制：設(shè)計(jì)子公司偏差分析與經(jīng)營(yíng)分析體系；

（6）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制：建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的管理，事前防范風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)總部通過(guò)構(gòu)建以上六大管控運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理以及風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

篇(5)

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 實(shí)踐 借鑒

一、引言

企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)發(fā)展的歷史較短，從20世紀(jì)80年代初的企業(yè)橫向聯(lián)合至今，大約經(jīng)歷了三十多年的時(shí)間。大部分企業(yè)集團(tuán)的形成不是市場(chǎng)自然選擇和發(fā)展的結(jié)果，其形成有著明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。同時(shí)因發(fā)展經(jīng)驗(yàn)沉淀過(guò)少而帶來(lái)發(fā)展理念和行為的急功近利，最為明顯的表現(xiàn)是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)不完善。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策官僚化，效率低下；把規(guī)模經(jīng)濟(jì)等同于經(jīng)濟(jì)規(guī)模，過(guò)分最求多元化經(jīng)營(yíng)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張等等。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

結(jié)合我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展歷程，審視我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控，存在以下問(wèn)題：

（一）過(guò)度分權(quán)，“集而不團(tuán)”，缺乏凝聚力

集團(tuán)公司的子公司、分公司各自為政，追求局部利益“最大化”，甚至損害集團(tuán)的整體利益。在集團(tuán)公司和子公司兩個(gè)層面，往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序以及有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制來(lái)規(guī)范管理層的經(jīng)營(yíng)及投資籌資行為，下屬分、子公司總經(jīng)理權(quán)利過(guò)大，處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管控，阻滯了資源的合理配置，削弱了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，缺乏參考意義

近年來(lái)，會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍，這種情況在采取分權(quán)管控的集團(tuán)公司更是嚴(yán)重。分、子公司管理層由于利息驅(qū)動(dòng)，為了個(gè)人和小團(tuán)體利益擅自更改會(huì)計(jì)信息，而各級(jí)財(cái)務(wù)人員法律觀念和職業(yè)道德觀念淡薄，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，有些財(cái)務(wù)人員甚至與所在單位同流合污，共同應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制，使財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制行同虛設(shè)。這種誤導(dǎo)信息嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)決策，為集團(tuán)公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大留下后患。

（三）事先控制和事中控制流于形式，財(cái)務(wù)管控缺乏力度

有些企業(yè)集團(tuán)雖然表面上有預(yù)算管理，但是財(cái)務(wù)管控缺乏全面、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)體系建設(shè)和管理，事先控制和事中控制流于形式，事后分析雖然基于年終考核的需要得到一定的重視，但是集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏監(jiān)督，為各種違規(guī)行為開(kāi)了方便之門(mén)，下屬分、子公司很容易出現(xiàn)超出集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的視野而導(dǎo)致失控的現(xiàn)象。

（四）無(wú)視風(fēng)險(xiǎn)控制，決策急功近利

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也將必然變大。今天很多集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控問(wèn)題主要來(lái)源于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控體系沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，其次是集團(tuán)公司由于多級(jí)法人治理體制使得財(cái)務(wù)決策幾乎均是在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的情況下做出的，尤其在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免，再加上人的有限理論和認(rèn)識(shí)的慣性，造成某些領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)視風(fēng)險(xiǎn)控制，決策急功近利，加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。

三、Y企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控實(shí)踐和借鑒

企業(yè)集團(tuán)在不斷的發(fā)展中，應(yīng)逐漸意識(shí)到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對(duì)于集團(tuán)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展的重要性。實(shí)施財(cái)務(wù)管控應(yīng)該在企業(yè)集團(tuán)管控的總體框架下進(jìn)行，通過(guò)與其他管理方式配合，才能夠有效發(fā)揮作用。以下以Y集團(tuán)為例，介紹該集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇以及財(cái)務(wù)管控體系建立的實(shí)踐，以為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控體系規(guī)范和建設(shè)工作提供借鑒和參考。

（一）Y集團(tuán)簡(jiǎn)介

Y集團(tuán)是一家集投資、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)為一體的多行業(yè)、跨區(qū)域的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)在2001年至2013年取得了飛速的發(fā)展，在物業(yè)管理、餐飲、商貿(mào)、房地產(chǎn)、酒店、工程管理、通訊、管理咨詢(xún)等多個(gè)領(lǐng)域均具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實(shí)力，旗下?lián)碛谐蓡T企業(yè)近20家，員工5000余人。集團(tuán)規(guī)模急劇增長(zhǎng)、由最初的幾百萬(wàn)資產(chǎn)一躍成為目前的幾十億資產(chǎn)，如何選擇集團(tuán)企業(yè)的管控模式，建立和規(guī)范與之配套的財(cái)務(wù)管控模式和措施，使其在管理制度和體制上形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是Y集團(tuán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)程中面臨的亟待解決的問(wèn)題。

Y集團(tuán)組建初期，財(cái)務(wù)管控上也出現(xiàn)了上文所述的各種問(wèn)題，狀況不容樂(lè)觀，針對(duì)Y集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面所面臨的問(wèn)題，集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)體系入手，歷時(shí)5年進(jìn)行了一系列財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)踐探索，取得了明顯的效果。

（二）Y集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)實(shí)踐

Y集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控改革中以構(gòu)建完善的制度體制為基礎(chǔ)，體現(xiàn)以人為本、強(qiáng)化內(nèi)控、優(yōu)化流程、統(tǒng)一運(yùn)作的原則，建立起高效、協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管控體制。從機(jī)構(gòu)設(shè)置看，著重體現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理兩大職能，并依次設(shè)置相應(yīng)的工作小組并成立相應(yīng)的管理委員會(huì)，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，明確工作側(cè)重點(diǎn)，避免過(guò)去因分工不明而導(dǎo)致的重會(huì)計(jì)、輕管理的現(xiàn)象。在切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的同時(shí)保障了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。具體措施如下：

1、建立和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度

為了對(duì)于日常財(cái)務(wù)活動(dòng)和資金運(yùn)作進(jìn)行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和約束，Y集團(tuán)總部依據(jù)財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和國(guó)家宏觀政策并結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)際操作中遇到的情況，首先完善了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算等相關(guān)制度及實(shí)施細(xì)則，出臺(tái)了《集團(tuán)財(cái)務(wù)制度》，并且有針對(duì)性的出臺(tái)了《集團(tuán)全面預(yù)算管理制度》、《集團(tuán)資金管理制度》、《集團(tuán)財(cái)務(wù)、采購(gòu)、監(jiān)控委派管理制度》、《集團(tuán)下屬分、子公司財(cái)務(wù)管理制度和報(bào)銷(xiāo)審批權(quán)限》、《集團(tuán)下屬分、子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核辦法》等政策及實(shí)施細(xì)則。各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度的建立不但可以確保集團(tuán)層面財(cái)務(wù)工作的實(shí)際操作有據(jù)可依、有章可循，而且也使財(cái)務(wù)操作更加規(guī)范化。

2、建立企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)小組，實(shí)行財(cái)務(wù)委派制

Y集團(tuán)對(duì)于全部的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了整合，建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)小組，實(shí)行財(cái)務(wù)委派制。財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)小組由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的管理，全體財(cái)務(wù)人員招聘、培訓(xùn)、任命、調(diào)動(dòng)、晉升、考核、獎(jiǎng)懲均由財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)小組負(fù)責(zé)，割斷了財(cái)務(wù)人員與經(jīng)理人的利益關(guān)聯(lián)。實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作得到明顯加強(qiáng)，確保Y集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集中、統(tǒng)一和有效，增強(qiáng)Y集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控力度，增進(jìn)集團(tuán)和下屬公司的會(huì)計(jì)信息交流，另外定期的委派輪崗給企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題給以充分暴露的機(jī)會(huì)，避免了由于存在的問(wèn)題長(zhǎng)期拖延與積累給公司造成的重大損失，同時(shí)也促進(jìn)被委派人員素質(zhì)不斷提高。

3、建立企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會(huì)，實(shí)施全面預(yù)算管理

Y集團(tuán)自2005年起實(shí)行試行全面預(yù)算管理，出臺(tái)了相應(yīng)的《集團(tuán)全面預(yù)算管理制度》，成立了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算實(shí)施以來(lái)Y集團(tuán)不斷從預(yù)算目標(biāo)擬定于預(yù)算編制、責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施、業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的控制循環(huán)中總結(jié)改進(jìn)，目前集團(tuán)上下對(duì)于全面預(yù)算達(dá)成共識(shí)，預(yù)決算的偏差不斷縮小、執(zhí)行率大大增強(qiáng)。

4、梳理業(yè)務(wù)流程，加快信息化建設(shè)，打造信息資源共享平臺(tái)

Y集團(tuán)組建后很長(zhǎng)時(shí)間里，諸多工作流程任沿用過(guò)去的做法，業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程之間不能精密合作。2008年起，Y集團(tuán)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全面整合優(yōu)化公司資源，集團(tuán)中發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，兼顧潛力行業(yè)，成立相應(yīng)的事業(yè)部和業(yè)務(wù)管理單元，深入梳理業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)了信息化建設(shè)。專(zhuān)業(yè)信息系統(tǒng)在集團(tuán)管控體系中實(shí)現(xiàn)作用表現(xiàn)如下：引進(jìn)了用友NC財(cái)務(wù)管理軟件，從而為實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中提供了標(biāo)準(zhǔn)和條件；通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算實(shí)施網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，做到財(cái)務(wù)信息實(shí)施共享；建立了強(qiáng)大、靈活的報(bào)表系統(tǒng)，通過(guò)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)已有體系和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效集成。

5、完善內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

Y集團(tuán)通過(guò)各種流程控制強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)、工程及投資、擔(dān)保、借貸、大額資金使用等重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)管理過(guò)程的管理控制，從制度上規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)為加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的預(yù)測(cè)分析和財(cái)務(wù)內(nèi)控，專(zhuān)門(mén)成立審計(jì)部，進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督職能；繼續(xù)推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，著重開(kāi)展經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)自查自糾，重點(diǎn)檢查各單位安全規(guī)范運(yùn)營(yíng)的落實(shí)情況，包括財(cái)務(wù)制度完善、內(nèi)控制度建立和執(zhí)行情況、管控要求和流程落實(shí)情況等；實(shí)行責(zé)任追究，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)工作的規(guī)范化。集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制、內(nèi)控機(jī)制、審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)督等多種管理舉措，逐步形成多位一體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范長(zhǎng)效機(jī)制。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)管控不僅僅是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作，也是基于集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)受企業(yè)發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)以及治理結(jié)構(gòu)的影響和制約。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)做到因地制宜，才能最大限度的發(fā)揮管控作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇(6)

一、總體目標(biāo)

根據(jù)財(cái)政部、市縣財(cái)政部門(mén)文件的要求，結(jié)合醫(yī)院 “十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面啟動(dòng)、分批實(shí)施、務(wù)求實(shí)效”的原則，以全面測(cè)試、梳理醫(yī)院內(nèi)部控制現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)和提高效率為重點(diǎn)，以分析醫(yī)院內(nèi)部控制缺陷、補(bǔ)充修訂管理制度、職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程為手段，建立涵蓋醫(yī)院的決策層、執(zhí)行層等各個(gè)層級(jí)的全員、全過(guò)程內(nèi)控體系。從而有效保證機(jī)醫(yī)院管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高管理效率和效果，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。

二、基本內(nèi)容

(一)構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管控為導(dǎo)向的內(nèi)控管理體系

對(duì)照財(cái)政部《關(guān)于開(kāi)展行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基礎(chǔ)性評(píng)價(jià)工作的通知》（財(cái)會(huì)〔2016〕11號(hào)），對(duì)醫(yī)院的內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系和內(nèi)控規(guī)范的全面接軌。即基于風(fēng)險(xiǎn)管控的基本要求，對(duì)現(xiàn)有的醫(yī)院內(nèi)控流程進(jìn)行升級(jí)建設(shè);建立適合我院發(fā)展的內(nèi)控管理體系。

(二)構(gòu)建以?xún)?nèi)控信息一體化為目標(biāo)的實(shí)施體系

以建立科學(xué)有效的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)內(nèi)控流程為基礎(chǔ)，逐步實(shí)現(xiàn)主要內(nèi)控流程信息化運(yùn)行。即業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)由“人控”到“機(jī)控”，主要管理和業(yè)務(wù)內(nèi)控流程能夠達(dá)到上線運(yùn)行規(guī)劃要求。

(三)構(gòu)建以?xún)?nèi)控評(píng)價(jià)為重點(diǎn)的持續(xù)改進(jìn)體系

通過(guò)內(nèi)控流程的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)，分析評(píng)價(jià)控制缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)內(nèi)控體系存在的不足進(jìn)行跟蹤，提出切實(shí)可行的整改方案，直至內(nèi)控流程符合規(guī)范、規(guī)劃要求。

三、重點(diǎn)任務(wù)

(一)完善流程制度體系

1、梳理風(fēng)險(xiǎn)控制流程。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，要確定醫(yī)院業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)所有潛在重大風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)、風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型、風(fēng)險(xiǎn)涉及的活動(dòng)或流程、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響、風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任部門(mén)等若干要素，要形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)(風(fēng)險(xiǎn)清單)，確定風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略

和控制辦法，將風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管理和控制體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中，明確業(yè)務(wù)流程運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)控制辦法。建立基于風(fēng)險(xiǎn)防范的、覆蓋企業(yè)主要業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程體系。

2、完善風(fēng)險(xiǎn)控制制度。在流程梳理、流程標(biāo)準(zhǔn)建立的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有的制度體系全面整合梳理，對(duì)流程涉及單證和文擋的格式、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。

(二)建立監(jiān)督評(píng)價(jià)體系

1、建立內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行檢查體系。包括檢查機(jī)制、檢查責(zé)任、檢查流程和檢查辦法。要圍繞內(nèi)控流程標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，根據(jù)關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制措施和控制責(zé)任，設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的執(zhí)行檢查辦法，配合流程標(biāo)準(zhǔn)，出具內(nèi)控檢查標(biāo)準(zhǔn)。

2、建立內(nèi)控定期的自我評(píng)價(jià)體系。結(jié)合內(nèi)控執(zhí)行檢查，定期開(kāi)展內(nèi)控自我評(píng)價(jià)工作，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性進(jìn)行定期評(píng)估，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤。

3、建立內(nèi)控的自我調(diào)整與完善體系。建立內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，包括調(diào)整分析、調(diào)整授權(quán)、調(diào)整審批、調(diào)整試運(yùn)行與調(diào)整評(píng)價(jià)等，保持內(nèi)控的適應(yīng)性。

(三)健全內(nèi)控組織體系

1、健全內(nèi)控決策組織。明確院委會(huì)、辦公室等內(nèi)控決策職責(zé)，理順內(nèi)控決策機(jī)制和決策流程，強(qiáng)化決策責(zé)任評(píng)價(jià)。

2、健全內(nèi)控管理組織。財(cái)務(wù)科是公司內(nèi)控管理組織的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織內(nèi)控建設(shè)工作。辦公室是內(nèi)控建設(shè)的責(zé)任部門(mén)，負(fù)責(zé)內(nèi)控建設(shè)的具體實(shí)施工作。具體內(nèi)容如下：

(1)財(cái)務(wù)科：完善公司財(cái)務(wù)管理，為醫(yī)院管理層提供有效、真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析及風(fēng)險(xiǎn)防控等方面的制度體系建設(shè)及流程梳理，并落實(shí)內(nèi)控體系執(zhí)行情況。

(3)醫(yī)院辦公室：協(xié)調(diào)院長(zhǎng)與內(nèi)控工作機(jī)構(gòu)的信息溝通，設(shè)計(jì)適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需要的組織機(jī)構(gòu)和職能，建立規(guī)范的計(jì)劃與考核管理、制度管理、合同管理、法律事務(wù)管理、行政管理等管理體系等方面的制度體系建設(shè)及流程梳理，并落實(shí)內(nèi)控體系執(zhí)行情況。

(三)優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境體系

1、優(yōu)化內(nèi)控文化。要在醫(yī)院原有的文化基礎(chǔ)上植入未雨綢繆、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等內(nèi)部控制特征，形成“人人講內(nèi)控、人人實(shí)施內(nèi)控、人人受制內(nèi)控”的內(nèi)控文化。

2、優(yōu)化人力資源。要通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)修、招聘等手段，培養(yǎng)內(nèi)控管理人才，做好內(nèi)控人才儲(chǔ)備。

四、工作安排

篇(7)

伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，石油工程施工企業(yè)也面臨巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，如何有效的節(jié)約資金并控制資金的使用顯得尤為重要。通過(guò)建立和完善石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)可以有效的控制石油工程施工企業(yè)資金的使用，促進(jìn)石油工程施工企業(yè)管理的優(yōu)化。然而我國(guó)一些石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)還不夠完善，標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)未能完全契合企業(yè)的發(fā)展需求，我們通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本體系中存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，以促進(jìn)石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立和完善。

關(guān)鍵詞：

石油工程施工企業(yè)；標(biāo)準(zhǔn)成本體系；建立和完善

一、引言

標(biāo)準(zhǔn)成本體系是由標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)額核定標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本核定標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明、標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本考核體系、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本差異分析系統(tǒng)所構(gòu)成的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系。石油工程施工企業(yè)可以通過(guò)建立和完善標(biāo)準(zhǔn)成本體系，對(duì)于企業(yè)的成本管控職責(zé)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步量化并對(duì)目標(biāo)成本不斷優(yōu)化，為企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行考核及績(jī)效管理提供數(shù)據(jù)支撐，為市場(chǎng)投標(biāo)以及企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)、決策提供參考，形成成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)石油工程施工企業(yè)不斷發(fā)展。石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)應(yīng)當(dāng)遵循一下原則：一是平均先進(jìn)原則，結(jié)合最近幾年企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用的支出情況以及所從事工程的實(shí)際情況，遵循平均先進(jìn)原則編制標(biāo)準(zhǔn)成本；二是項(xiàng)目與單井相結(jié)合的原則，對(duì)于容易管理且方便核算的項(xiàng)目以項(xiàng)目為單位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，對(duì)于特殊的情況采用以單井為對(duì)象進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本編制；三是重要性原則，在標(biāo)準(zhǔn)成本的管控過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)成本難以管理的項(xiàng)目或單井的成本管控；四是及時(shí)性原則，對(duì)于石油工程施工企業(yè)所承接項(xiàng)目的變化以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，及時(shí)的更新成本的核定方式和標(biāo)準(zhǔn)成本體系的完善，增加標(biāo)準(zhǔn)成本體系的實(shí)效性；五是權(quán)責(zé)分明原則，誰(shuí)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)成本的編制和管控，誰(shuí)就有義務(wù)在成本管理未能很好實(shí)施時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。石油工程施工企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)的過(guò)程中可以建立多樣化的標(biāo)準(zhǔn)成本編制方式，對(duì)于不同類(lèi)別、不同類(lèi)型、不同深度的單井采取不同的有針對(duì)性的成本核定方式，并由企業(yè)管理部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)籌其他方面的統(tǒng)籌規(guī)劃管理，使得標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)更加完善。但是目前一些石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)方式較為單一，標(biāo)準(zhǔn)成本體系的更新不夠及時(shí)，成本的管控執(zhí)行力度不足，導(dǎo)致企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)流于形式。所以我們接下來(lái)結(jié)合石油工程施工企業(yè)所從事項(xiàng)目的實(shí)際情況，深入剖析其在標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)中存在的問(wèn)題，提出具有針對(duì)性、實(shí)效性的建議，促進(jìn)石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)和不斷完善。

二、石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)存在的不足

(一)施工對(duì)象及地質(zhì)多樣化，標(biāo)準(zhǔn)成本編制困難

石油工程施工企業(yè)在工作地點(diǎn)幾乎都是在山區(qū)，施工的對(duì)象以及其地質(zhì)條件不盡相同，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)成本的編制較為復(fù)雜。第一，施工的類(lèi)型多樣化。對(duì)于單井的類(lèi)型可以按井別、井型、井深以及地域進(jìn)行區(qū)分，所以針對(duì)不同類(lèi)型的單井的施工方式也不相同，這就導(dǎo)致在工程的預(yù)算、生產(chǎn)要素的使用和配置、施工成本方面差別較大，即使是同一種類(lèi)型的單井，由于其儲(chǔ)存油量的差異和儲(chǔ)存位置的差異，其施工方式和成本的耗費(fèi)也不相同，所以給標(biāo)準(zhǔn)成本的編制增加了難度；第二，施工地點(diǎn)的地質(zhì)變化較多，難以確定單井的變動(dòng)成本。石油工程施工企業(yè)施工的地點(diǎn)可能是山區(qū)、丘陵、沼澤、海洋等，且單井的井深越深，在施工過(guò)程中面臨的不確定因素也越多，在鉆井過(guò)程中可能因?yàn)橥粵r而導(dǎo)致成本的大量消耗，甚至給企業(yè)造成巨大損失，所以單井的變動(dòng)成本制定較為復(fù)雜；第三，石油工程施工企業(yè)鉆井的成本構(gòu)成較為復(fù)雜且數(shù)額巨大，給標(biāo)準(zhǔn)成本的編制帶來(lái)了困難。石油施工企業(yè)在施工過(guò)程中會(huì)用到大量的固定設(shè)備且對(duì)技術(shù)的要求較高，施工的原材料也較為多樣、復(fù)雜，使得其成本的構(gòu)成較為復(fù)雜，難以核定。

(二)標(biāo)準(zhǔn)成本體系未能及時(shí)更新

石油工程施工企業(yè)所從事項(xiàng)目的周期均較長(zhǎng)，短則三五年，長(zhǎng)則幾十年，所以其進(jìn)行施工的成本也一定會(huì)不斷的發(fā)生變化，且施工企業(yè)在施工過(guò)程中面臨較多的不確定因素，所以說(shuō)及時(shí)維護(hù)和更新企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系顯得尤為重要。然而一些石油工程施工企業(yè)并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況和外部環(huán)境的變化及時(shí)更新標(biāo)準(zhǔn)成本的核算方法，具體表現(xiàn)在一下幾點(diǎn)：一是在鉆井過(guò)程中突然遇到困難，導(dǎo)致施工的方式、施工的原材料以及施工的周期均發(fā)生變化，一些企業(yè)也沒(méi)有針對(duì)此情況及時(shí)更新標(biāo)準(zhǔn)成本；二是外部環(huán)境的變化導(dǎo)致原材料以及其他各項(xiàng)成本的價(jià)格上升或下降，導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)發(fā)生了變化，一些企業(yè)也并未對(duì)此進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的維護(hù)和修改；三是沒(méi)有建立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對(duì)成本的變動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，導(dǎo)致成本管控的滯后，不利于標(biāo)準(zhǔn)成本體系的完善。

(三)標(biāo)準(zhǔn)成本的管控過(guò)程未實(shí)現(xiàn)全員參與

石油工程施工企業(yè)所從事的項(xiàng)目較為復(fù)雜且施工周期較長(zhǎng)，其標(biāo)準(zhǔn)成本的管控是一項(xiàng)龐大而系統(tǒng)的工程，必須動(dòng)員全體員工的力量才能實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本的管控和標(biāo)準(zhǔn)成本體系的完善，然而目前石油施工企業(yè)的員工對(duì)于成本管控的參與度較低，缺乏系統(tǒng)性。首先，企業(yè)在施工過(guò)程中缺乏對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)成本的總體控制，企業(yè)管理層與各基層部門(mén)在成本管控方面的聯(lián)系較少，不能及時(shí)的把握各基層部門(mén)成本的變化，并作出及時(shí)的改變；其次，每個(gè)基層部門(mén)沒(méi)有形成成本管控的意識(shí)，成本管控執(zhí)行不到位，沒(méi)有形成對(duì)成本變化進(jìn)行日常監(jiān)測(cè)和控制的制度，比如對(duì)于在鉆井過(guò)程中僅僅只關(guān)注工程的進(jìn)展和基礎(chǔ)的費(fèi)用支出，并未對(duì)各項(xiàng)成本的變化引起高度重視；最后，成本的管控并未落實(shí)到個(gè)人，并沒(méi)有將各項(xiàng)成本的控制細(xì)化，并將通過(guò)的成本管控任務(wù)分配到個(gè)人，使得企業(yè)員工沒(méi)有成本管控的責(zé)任感，也并未形成相應(yīng)的權(quán)利與義務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)成本管控不足，不利于標(biāo)準(zhǔn)成本體系的完善。

(四)相關(guān)配套制度體系缺失

相關(guān)配套制度體系的建設(shè)有利于增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)的可控性，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的完善。但是我國(guó)一些石油工程施工企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)中缺乏配套的制度體系予以協(xié)助，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)缺乏實(shí)際效果。第一，企業(yè)缺乏完善的單井探鉆預(yù)算體系以及考核方式，在預(yù)算報(bào)表的編制過(guò)程中對(duì)于單井的可控變動(dòng)成本的計(jì)算和核準(zhǔn)不夠科學(xué)，導(dǎo)致實(shí)際支出與預(yù)算支出有很大的差異，并且在后期對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的核算方面，也并未建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致預(yù)算沒(méi)能發(fā)揮管控成本的作用；第二，企業(yè)缺乏配套的監(jiān)督控制體系，沒(méi)有對(duì)施工過(guò)程成本的耗費(fèi)進(jìn)行定期的監(jiān)督，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)成本使用過(guò)程中存在的問(wèn)題并及時(shí)的糾正，導(dǎo)致成本的使用可能偏離標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定，導(dǎo)致無(wú)法挽回的損失；第三，未建立完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，一些企業(yè)并沒(méi)有對(duì)上一年度標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行分項(xiàng)目、分井的績(jī)效考評(píng)，無(wú)法對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況作出科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)，也沒(méi)有對(duì)成本管控良好的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致難以發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)中存在的問(wèn)題，也不利于增加員工對(duì)于成本管控的積極性。

三、完善石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)的對(duì)策

(一)針對(duì)不同施工情況分類(lèi)編制標(biāo)準(zhǔn)成本

首先，針對(duì)施工的井深、井別、井型以及地域的不同，確定不同的鉆井周期標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)不同的鉆井周期對(duì)不同的井細(xì)分施工環(huán)節(jié)，細(xì)化成本項(xiàng)目。將不同類(lèi)型的井分類(lèi)管理，在同一種類(lèi)型的井的成本核算中將施工過(guò)程細(xì)分為鉆前施工、鉆井過(guò)程施工、固井施工、其他勞務(wù)施工等，并將每個(gè)過(guò)程的成本分為固定成本和變動(dòng)成本，將固定的工資費(fèi)用支出限定，并將固定資產(chǎn)折舊率進(jìn)行限定，對(duì)于變動(dòng)的費(fèi)用提取風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金提取之前通過(guò)數(shù)學(xué)方法進(jìn)行回歸分析、評(píng)價(jià)，實(shí)行，以將風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備經(jīng)限定在一定的范圍內(nèi)，在實(shí)際施工過(guò)程中根據(jù)施工的進(jìn)度和定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金進(jìn)行調(diào)整，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金的使用進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估和備案，全方位的對(duì)不同的施工情況進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的制定；其次，對(duì)于單井可控變動(dòng)成本的制定，應(yīng)當(dāng)根據(jù)井的特點(diǎn)、所處的地形、井的藏油量以及油的挖掘難度等，通過(guò)運(yùn)籌學(xué)的方法進(jìn)行全面的評(píng)估，選取最佳的開(kāi)采方式和開(kāi)采周期，并將所有使成本變動(dòng)的因素編制成表，定期加強(qiáng)對(duì)變動(dòng)成本的檢測(cè)，將變動(dòng)成本的值控制在一定范圍內(nèi)，以制定單井的可控變動(dòng)成本體系；最后，對(duì)于施工過(guò)程面對(duì)的龐大而復(fù)雜的成本開(kāi)支，應(yīng)當(dāng)建立石油工程施工企業(yè)自己的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，對(duì)于不同類(lèi)別的施工過(guò)程以及不同的原材料采購(gòu)和固定資產(chǎn)的使用實(shí)行分類(lèi)管理，由于鉆前施工、鉆井過(guò)程施工、固井施工等不同施工時(shí)期所使用的固定設(shè)備和人工均不同且面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不同，所以從事每個(gè)過(guò)程的項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分類(lèi)評(píng)估，以確定施工過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后油企業(yè)總部將所有單井的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行匯總，以完善企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)。

(二)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的實(shí)時(shí)管控，并及時(shí)維護(hù)和更新標(biāo)準(zhǔn)成本

在施工企業(yè)的施工過(guò)程中，需要對(duì)每一個(gè)程序的成本耗費(fèi)進(jìn)行實(shí)時(shí)的檢測(cè)和評(píng)估，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的管控，并根據(jù)外部環(huán)境和自身結(jié)構(gòu)的變化，及時(shí)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的維護(hù)和更新。第一，比如施工企業(yè)由于技術(shù)的進(jìn)步需要改變自身的鉆井工藝，或者是由于鉆井過(guò)程中的突況導(dǎo)致需要改變鉆井程序等情況，使得施工的周期發(fā)生了變化，或者是固定資產(chǎn)的使用進(jìn)行了改進(jìn)或發(fā)生了變化，施工項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)及時(shí)將這些情況進(jìn)行上報(bào)，由上級(jí)部門(mén)重新對(duì)施工的成本進(jìn)行評(píng)估，并及時(shí)更新標(biāo)準(zhǔn)成本；二是比如外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化或者是受?chē)?guó)家政策的影響，導(dǎo)致開(kāi)采的成本變化或者是油價(jià)發(fā)生變化，影響到了企業(yè)利潤(rùn)的獲得，那么也應(yīng)當(dāng)根據(jù)這些變化不斷的優(yōu)化企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系；三是建立專(zhuān)門(mén)的成本管控部門(mén)，定期的對(duì)施工過(guò)程各項(xiàng)成本的耗費(fèi)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘其潛在的風(fēng)險(xiǎn)和變化，并根據(jù)實(shí)際的變化情況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行更新，并將更新后的信息至各個(gè)部門(mén)。

(三)促進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本管控的全員參與

石油工程施工企業(yè)所從事的項(xiàng)目周期較長(zhǎng)且涉及的項(xiàng)目費(fèi)用較為復(fù)雜，也面臨較高的施工風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，所以有必要加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)員工的成本管控意識(shí)，以促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的不斷完善。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)隨時(shí)到各個(gè)油井的施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考察，加強(qiáng)與各油井開(kāi)采負(fù)責(zé)人的交流和聯(lián)系，及時(shí)了解各項(xiàng)目組存在的困難和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以確定各個(gè)單井開(kāi)采的固定成本和變動(dòng)成本的變化，并制定相應(yīng)的措施，從源頭上加強(qiáng)對(duì)成本的管控；其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)相關(guān)文件以促進(jìn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成本管控意識(shí)的提升，并將成本管控需要涉及的施工過(guò)程細(xì)化，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人清楚哪些是需要進(jìn)行嚴(yán)格管控的點(diǎn)，不要僅僅將注意力集中于工程的完工時(shí)間和開(kāi)采的總量上，而應(yīng)當(dāng)兼顧成本和效益，是企業(yè)利潤(rùn)最大化；最后，各項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)將成本管控的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，將標(biāo)準(zhǔn)成本下發(fā)到每一個(gè)人的手中，并在里面涉及的每一個(gè)程序開(kāi)展之前，讓其認(rèn)真研讀標(biāo)準(zhǔn)成本使用所列出的要求，并在施工過(guò)程中嚴(yán)格遵照標(biāo)準(zhǔn)成本的要求執(zhí)行，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)成本的管控導(dǎo)致成本增加，則追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，以促使企業(yè)全員加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)和完善。

(四)完善配套的制度體系建設(shè)

完善的配套制度體系是石油工程施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系完善的助推器，我們應(yīng)當(dāng)建立與石油工程施工相適應(yīng)的配套制度體系。第一，建立完善的預(yù)算管理機(jī)制，科學(xué)合理的編制施工預(yù)算并嚴(yán)格的執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算的編制，應(yīng)當(dāng)考慮施工固定成本的折舊、施工過(guò)程可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，更應(yīng)當(dāng)考慮單井開(kāi)采過(guò)程中成本的變動(dòng)，通過(guò)對(duì)以前施工情況的大數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，分析其可能的成本變動(dòng)情況，將成本的變動(dòng)限定在可控的范圍內(nèi)，使得實(shí)際支出與預(yù)算幾乎一致；第二，建立健全的監(jiān)督控制系統(tǒng)。對(duì)于施工進(jìn)行的每一個(gè)步驟和每一個(gè)成本變動(dòng)點(diǎn)，定期的進(jìn)行成本的核算和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，以及確定可能的成本變動(dòng)情況，對(duì)于影響成本使用的不利因素進(jìn)行及時(shí)的糾正和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本使用的監(jiān)督和控制，以完善標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)；第三，建立科學(xué)完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，針對(duì)不同的井型、井別、井深等建立不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榫牟煌瑫?huì)造成成本管控難度的不同，對(duì)于單井變動(dòng)成本較大的項(xiàng)目，如果能夠按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行施工，有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的成本損失，應(yīng)給與更大的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于隨意耗費(fèi)成本，使得成本的使用不符合標(biāo)準(zhǔn)成本要求的，給與相應(yīng)的懲罰，并且在績(jī)效考核的過(guò)程中結(jié)合單井施工中各種外部環(huán)境的變化，科學(xué)、公正的對(duì)各個(gè)項(xiàng)目組及個(gè)人的成本管控情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，以績(jī)效評(píng)估的結(jié)果倒逼企業(yè)員工共同努力，促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建設(shè)和完善。

作者：龔俊華 單位：中石化華北石油工程有限公司井下作業(yè)分公司

參考文獻(xiàn)：