序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇多元化經(jīng)營的背景范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快以及我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)所面臨的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中需要解決的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素也越來越多，對于企業(yè)的管理科學(xué)化水平提出了更高的要求。正是在這一大背景下，不少企業(yè)積極實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在立足本行業(yè)及主營業(yè)務(wù)的同時涉足信息資訊、房地產(chǎn)、物流、租賃等多個相關(guān)或者不相關(guān)領(lǐng)域或者行業(yè)，試圖通過多元化經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營來提升企業(yè)經(jīng)營效益，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)現(xiàn)代化、科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)日常管理中的作用，提升管理層財(cái)務(wù)管理水平對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康順利發(fā)展具有重要意義。在越來越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的大背景下，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理策略對于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略具有極其重要的意義。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略財(cái)務(wù)策略選擇

在企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，不少企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自身的飛躍和發(fā)展擴(kuò)張，有效發(fā)揮了多元化經(jīng)營的預(yù)期目標(biāo)，但是也應(yīng)當(dāng)注意到，在企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營的情況下，企業(yè)也會面臨意外風(fēng)險(xiǎn)，常常會由于管理層某一方面的工作疏漏造成企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)不能順利實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槎嘣氖≈率蛊髽I(yè)走向衰落。一般情況下，多元化經(jīng)營背景下企業(yè)的戰(zhàn)略失敗常常會在企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理上有所表現(xiàn)，例如不少企業(yè)會由于實(shí)施多元化經(jīng)營而造成企業(yè)資不抵債、企業(yè)日常經(jīng)營的資金鏈緊張甚至斷裂、企業(yè)虧損乃至于企業(yè)破產(chǎn)等。

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營尤其要注意合理運(yùn)用財(cái)務(wù)策略，將財(cái)務(wù)管理與多元化經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度研究財(cái)務(wù)管理職能與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略之間聯(lián)系，通過研究兩者之間的結(jié)合點(diǎn)，提出針對性的可操作措施，并逐步提升財(cái)務(wù)策略的靈活性，為企業(yè)多元化策略的順利實(shí)施提供有力支持。

在企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的大背景下，以往對于財(cái)務(wù)策略的研究也比較多，如內(nèi)部資本市場理論可以將企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)策略有機(jī)結(jié)合，波士頓矩陣與價(jià)值鏈理論可以實(shí)現(xiàn)對于企業(yè)多元化經(jīng)營的有效科學(xué)分析比較，投資組合理論能夠科學(xué)合理地指導(dǎo)企業(yè)的多元化經(jīng)營策略，財(cái)務(wù)預(yù)警理論還可以為企業(yè)多元化經(jīng)營背景下的財(cái)務(wù)狀況提供實(shí)時監(jiān)控和及時預(yù)警。

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略，往往意味著企業(yè)要進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營行業(yè)，一般來講企業(yè)主要是通過并購、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種形式來實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。通過并購企業(yè)預(yù)想進(jìn)入的行業(yè)中的目標(biāo)公司，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接進(jìn)入到相關(guān)的目標(biāo)行業(yè)中，有效建立其競爭地位和競爭能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是聯(lián)合其他的單個或者多個相關(guān)企業(yè)，采取共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益這一方式來實(shí)施行動達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這種情況下，聯(lián)盟之間可以共享資源，比如資金、人才、技術(shù)、管理，甚至銷售通道、公共關(guān)系等。

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，對于企業(yè)財(cái)務(wù)策略具有重要影響。一般認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部資本市場相對來講效率較低，甚至沒有效率，職業(yè)經(jīng)理人往往對于企業(yè)的剩余現(xiàn)金流存在過度投資的傾向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)和多元化經(jīng)營通常會給職業(yè)經(jīng)理人提供更大的資金流支配權(quán)利，這有可能會造成交叉補(bǔ)貼的情況發(fā)生，意味著需要現(xiàn)金投入的項(xiàng)目無法獲得足夠的資金支持，而不需要現(xiàn)金投入的項(xiàng)目卻獲得了剩余的資金支持。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略，需要企業(yè)在財(cái)務(wù)策略中有效配置內(nèi)部資本市場與外部資本市場，實(shí)現(xiàn)兩者之間的協(xié)調(diào)平衡。外部資本市場盡管效率相對較高，但是具有不完美性的特點(diǎn)，這種不完美必定會留下空間來促使資本配置形式的發(fā)展創(chuàng)新，同時企業(yè)內(nèi)部資本市場也可以有效補(bǔ)充原有的外部資本市場。

因此，為了充分發(fā)揮多元化經(jīng)營策略下企業(yè)內(nèi)部資本市場的優(yōu)勢，有效配合好外部資本市場，有效獲得財(cái)務(wù)協(xié)同的預(yù)期效果，就需要企業(yè)積極科學(xué)實(shí)施財(cái)務(wù)策略。首先，有效整合企業(yè)內(nèi)部資本市場上原有的不相關(guān)現(xiàn)金流，通過實(shí)施更大規(guī)模、更高協(xié)調(diào)性及更高穩(wěn)定性的內(nèi)部現(xiàn)金流整合優(yōu)化，有效協(xié)同外部資本市場，獲得更強(qiáng)的外部融資效應(yīng)。其次，在財(cái)務(wù)策略上，要有效去除內(nèi)部資本市場的原有缺陷，一方面要盡量減少交叉補(bǔ)貼的現(xiàn)象發(fā)生，合理實(shí)現(xiàn)資金配置，可以通過建立健全相關(guān)制度將投資收益率作為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略后項(xiàng)目及行業(yè)選擇的確定標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)，對于收益性較差，難以獲得收益的行業(yè)或者投資項(xiàng)目及時果斷分離；另一方面，科學(xué)合理地評估企業(yè)內(nèi)部資本市場上的成本，并根據(jù)內(nèi)部資本市場成本的高低，采取相應(yīng)財(cái)務(wù)策略，假若企業(yè)內(nèi)部資本市場成本高于外部資本市場，企業(yè)就需要采取措施，及時減少資本內(nèi)部化，或者直接通過內(nèi)部資本市場外部化降低成本。

三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略下財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略，還應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在多元化過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并及時采取措施進(jìn)行化解。企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警通常是建立在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上的，通過建立健全相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，有效分析比對企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)值，并對其變化進(jìn)行預(yù)測，通過分析變化幅度及變化趨勢發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的問題和不足，對于企業(yè)未來可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)危機(jī)及時作出相應(yīng)的預(yù)警，為企業(yè)管理層科學(xué)決策提供有力的財(cái)務(wù)支持。一般來講，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較多，財(cái)務(wù)管理所面對的不確定因素也相對復(fù)雜，尤其需要建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的收集、財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)警，以及財(cái)務(wù)危機(jī)的處理控制。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選取科學(xué)合理的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模型，建立健全系統(tǒng)化的企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制，有效全面地對企業(yè)的多元化經(jīng)營中的財(cái)務(wù)狀況實(shí)施實(shí)時監(jiān)控。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施，就需要有效整合相關(guān)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)資源，充分發(fā)揮內(nèi)部資本市場的資源配置作用，有效實(shí)施多元化業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。企業(yè)要整合財(cái)務(wù)資源，對于多元化過程中的資源配置權(quán)、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、財(cái)務(wù)決策權(quán)以及管理控制權(quán)等有效集中整合，其目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化的經(jīng)營過程中，經(jīng)營活動能夠與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致，盡量減少財(cái)務(wù)管理上的漏洞。

企業(yè)要不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的機(jī)制，并進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。多元化經(jīng)營即要求企業(yè)科學(xué)地統(tǒng)籌規(guī)劃相關(guān)業(yè)務(wù)，又要求企業(yè)能夠?qū)ο嚓P(guān)經(jīng)營行業(yè)和業(yè)務(wù)賦予充分的自主決策權(quán)力，因此在多元化經(jīng)營的大背景下，企業(yè)要有效優(yōu)化財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，完善公司財(cái)務(wù)治理體制。企業(yè)需要依據(jù)多元化經(jīng)營的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的專門職能機(jī)構(gòu)，來實(shí)施企業(yè)多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)策略規(guī)劃、制定并修正企業(yè)財(cái)務(wù)制度、審查財(cái)務(wù)活動、審核相應(yīng)的會計(jì)程序、科學(xué)合理地評價(jià)分析企業(yè)投資融資活動。

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極實(shí)施全面預(yù)算管理，并進(jìn)行考核評價(jià)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將所涉及的所有行業(yè)以及項(xiàng)目都納入到企業(yè)全面預(yù)算管理的范疇中，科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)，并依據(jù)公司實(shí)際情況將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的事前預(yù)算及事中監(jiān)督和事后的分析評價(jià)，要求企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠系統(tǒng)地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。

篇(2)

（一）新控?zé)煴尘跋聼煵莓a(chǎn)品屬性制約《煙草控制框架公約》的履行以及我國控?zé)煼伞⒌胤叫钥責(zé)煼ㄒ?guī)的逐步執(zhí)行，我國煙草企業(yè)的營銷活動受到了較為嚴(yán)格的管制，但是這僅僅是一個開端，隨著人們關(guān)注自身健康和環(huán)境治理的不斷提高，控?zé)熁顒訉映志谩?yán)格的進(jìn)行下去，國家也正逐步出臺關(guān)于控?zé)煹南嚓P(guān)立法，加強(qiáng)控?zé)焾?zhí)法，使得我國的控?zé)熁顒舆M(jìn)入到實(shí)質(zhì)性的階段。由此可見，在新的、更加嚴(yán)格的控?zé)煴尘跋拢覈鵁煵轄I銷活動會受到更加嚴(yán)格的控制，煙草消費(fèi)人群和消費(fèi)量將會有一定程度的負(fù)面影響，因此，整個煙草產(chǎn)業(yè)將會出現(xiàn)發(fā)展的瓶頸。雖然中國目前來說煙草消費(fèi)人群仍然十分龐大，但是在追求生活質(zhì)量和身體健康的潮流下，從長期來看，消費(fèi)者對煙草產(chǎn)品的需求存在下降的趨勢是在所難免。煙草產(chǎn)品自身屬性（煙草是一種特殊的消費(fèi)品，存在成癮性和危害性）仍然是制約著煙草產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的最重要的因素之一。中國煙草業(yè)對于煙草的減少煙草危害也做過不少的努力，圍繞“高香氣、低焦油、低危害”發(fā)展“中式卷煙”，制定“降焦減害”戰(zhàn)略，對卷煙設(shè)計(jì)的改變，包括加裝過濾嘴、推出“低焦油”和“淡味”卷煙，而這些探索實(shí)際并未從根本上改變煙草的本質(zhì)屬性，也沒有證據(jù)表明“中式香煙”能夠降低吸煙者罹患疾病的風(fēng)險(xiǎn)。在新的更加嚴(yán)峻的控?zé)煴尘跋拢瑹煵葑陨淼谋举|(zhì)屬性成為制約煙草產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，煙草產(chǎn)業(yè)必須要尋找新的經(jīng)營和發(fā)展思路。

（二）煙草產(chǎn)業(yè)剩余資本豐富與發(fā)展空間受限由于煙草產(chǎn)業(yè)投資見效快、投資回報(bào)率高，因此，吸引了國內(nèi)許多地區(qū)大力發(fā)展煙草產(chǎn)業(yè)，煙草產(chǎn)業(yè)快速膨脹，積累了大量的煙草資本，但是由于煙草產(chǎn)業(yè)對于地方財(cái)政的較高貢獻(xiàn)率使得地方與中央、各地區(qū)之間矛盾重重，煙草產(chǎn)業(yè)本身的這種內(nèi)在矛盾使得煙草產(chǎn)業(yè)不能象其他產(chǎn)業(yè)一樣達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。煙草產(chǎn)業(yè)的快速膨脹往往在尚未達(dá)到產(chǎn)業(yè)壟斷之前就受到了較大的抑制，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。近年來，隨著我國煙草產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，煙草產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的空間受到限制，難以再進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，煙草生產(chǎn)經(jīng)營的成本加大導(dǎo)致投資的邊際收益有所下降，煙草產(chǎn)業(yè)的投資回報(bào)率出現(xiàn)了下降的趨勢。由于前期的快速發(fā)展和積累，我國煙草產(chǎn)業(yè)集聚了大量的剩余資本，而煙草產(chǎn)業(yè)本身卻出現(xiàn)了擴(kuò)張空間受限和投資回報(bào)率下降的趨勢，在這種情況下，我國煙草產(chǎn)業(yè)的剩余資本必須尋求新的投資方向，尋找其他具有較高投資回報(bào)率的產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)保證資金的安全和收益。

二、煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題和改進(jìn)措施

（一）煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題我國煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營經(jīng)過十幾年的探索與實(shí)踐，除了發(fā)展與主業(yè)緊密聯(lián)系的相關(guān)產(chǎn)業(yè)以外，在賓館旅游、機(jī)械電子、能源交通、金融、證券、保險(xiǎn)、運(yùn)輸倉儲、建筑房地產(chǎn)、農(nóng)林牧漁、廣告及信息等領(lǐng)域，也進(jìn)行了投資開發(fā)，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。然而我國煙草產(chǎn)業(yè)在多元化經(jīng)營上取得一定成績的同時，也出現(xiàn)了不少的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是政府宏觀調(diào)控措施不完善，缺乏統(tǒng)一部署。目前煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營還處于探索階段，缺乏政府的宏觀指導(dǎo)和統(tǒng)籌布局，管理體制不能適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求，組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制不健全，項(xiàng)目決策程序不規(guī)范，投資的盲目性比較大。二是投資規(guī)模小，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。煙草系統(tǒng)具有獨(dú)立法人資格的投資主體大約有兩千多個，投資主體過多導(dǎo)致多元化經(jīng)營投資不夠集中，投資項(xiàng)目不僅數(shù)量多、規(guī)模小，而且涉及的投資領(lǐng)域太廣，投資項(xiàng)目的起點(diǎn)低、技術(shù)含量不高，沒有建立龍頭企業(yè)，打造支柱產(chǎn)業(yè)。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，致使與煙草相關(guān)的印刷、鋁箔紙、水松紙等投資項(xiàng)目能力過剩；賓館飯店建設(shè)過多、經(jīng)營狀況不佳，有些甚至已經(jīng)虧損嚴(yán)重，無法經(jīng)營。三是經(jīng)營機(jī)制陳舊，缺乏競爭意識。由于煙草產(chǎn)業(yè)一直以來實(shí)行的專賣制度，導(dǎo)致了大多數(shù)多元化經(jīng)營企業(yè)管理者存在思維定式，沿用專賣體制下陳舊的經(jīng)營機(jī)制，缺乏市場觀念和競爭意識，陳舊的運(yùn)行機(jī)制、思維方式、行為模式等都成為煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的制約因素。四是管理人才匱乏，管理模式落后。由于煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營中普遍存在著重建設(shè)、輕管理的問題，因此，日常基礎(chǔ)管理問題多多，財(cái)務(wù)管理也十分混亂，致使不少投資項(xiàng)目形成大量的不良資產(chǎn)，多元化經(jīng)營之路走的不夠順利，甚至拖累了主營產(chǎn)業(yè)。除此之外，多元化經(jīng)營所需要的專門管理人才嚴(yán)重不足，也是制約著煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的因素之一。

（二）促進(jìn)煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的舉措在新控?zé)煴尘跋潞蜔煵葑陨硇袠I(yè)限制的雙重打壓下，我國煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營勢在必行。而我國煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營之路走得并不如想象中的那么順利，煙草產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中存在著諸多的問題，因此，要想使我國煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營良好地持續(xù)下去，就必須從以下四個方面入手，為我國煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營之路掃清障礙。1、加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控，統(tǒng)籌布局由于我國實(shí)行的是有調(diào)控的市場經(jīng)濟(jì)，因此，政府的宏觀調(diào)控成為了經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的有利保障。煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營事關(guān)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大局，政府必須縱覽全局，統(tǒng)籌布局，從宏觀的角度出發(fā)，為我國煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營提供一些政策指導(dǎo)，以免“一哄而上”和“盲目擴(kuò)張”。政府還必須從政策指導(dǎo)的角度出發(fā)，積極組織相關(guān)產(chǎn)業(yè)專家、學(xué)者、官員組織座談會，從全面統(tǒng)籌的角度出發(fā)，為煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營出臺一些合理的、具有實(shí)用性的指導(dǎo)政策和措施，為煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營提供政策保障。2、選準(zhǔn)目標(biāo)市場，保證建設(shè)規(guī)模研究多元化經(jīng)營的理論認(rèn)為集中經(jīng)營核心產(chǎn)品的企業(yè)盈利水平最高，相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)次之，無關(guān)多元化最差。基于上述理論，煙草產(chǎn)業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營時，不能盲目地“貪大圖全”，應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，選擇與煙草產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，例如：印刷業(yè)、造紙業(yè)、香精香料以及為煙葉種植服務(wù)的農(nóng)藥、薄膜等上游相關(guān)產(chǎn)業(yè)，或者是在煙草產(chǎn)品這一領(lǐng)域進(jìn)行深度擴(kuò)張，延長下游產(chǎn)業(yè)鏈。煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營時，不是毫無目的的多元化擴(kuò)張，而是要選準(zhǔn)目標(biāo)市場，加強(qiáng)對整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的有效控制，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。由于煙草系統(tǒng)中的獨(dú)立投資主體過多，容易出現(xiàn)“扎堆”的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象，造成資源的極大浪費(fèi)，因此，煙草產(chǎn)業(yè)在多元化經(jīng)營時，首先要充分考查所選項(xiàng)目的建設(shè)情況，避免重復(fù)建設(shè)，其次在建設(shè)項(xiàng)目時，一定要保證適度的規(guī)模，能夠發(fā)揮一定的規(guī)模效應(yīng)，否則盲目的建設(shè)小規(guī)模的投資項(xiàng)目將會導(dǎo)致在相關(guān)產(chǎn)業(yè)缺乏規(guī)模效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，不利于企業(yè)多元化經(jīng)營。3、引入競爭機(jī)制，接受市場洗禮由于煙草產(chǎn)業(yè)對于國民經(jīng)濟(jì)的特殊重要性，我國在煙草產(chǎn)業(yè)實(shí)施專賣制度，致使煙草企業(yè)之間長期缺乏競爭機(jī)制，沒有充分體會到“市場經(jīng)濟(jì)”和“競爭機(jī)制”的優(yōu)勝劣汰的“厲害”。許多長期“養(yǎng)尊處優(yōu)”的煙草企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時往往認(rèn)識到“競爭”的重要性，在市場經(jīng)濟(jì)的洗禮中，像是一只長期處于溫室中的花朵一樣，經(jīng)不起“競爭機(jī)制”的洗禮，慘遭淘汰。因此，煙草產(chǎn)業(yè)在多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時，一定要充分走入市場，引入競爭機(jī)制，促使投資企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和方式，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，不能始終依附在主營煙草產(chǎn)業(yè)上，要使投資企業(yè)能夠脫離煙草產(chǎn)業(yè)這棵大樹，轉(zhuǎn)變體制機(jī)制，否則，投資企業(yè)不但自己不能盈利，還會拖累主營產(chǎn)業(yè)，得不償失。4、大力引進(jìn)人才，改善管理模式作為老牌國有企業(yè)，不少煙草企業(yè)都普遍存在著管理模式陳舊，管理混亂的現(xiàn)象，而這對于一個企業(yè)來說，是致命的缺點(diǎn)。煙草產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時，也一定要充分認(rèn)識到管理的重要性，在建立的投資企業(yè)中，改善陳舊的管理模式，建立完善的管理規(guī)章制度，做到有章可循、有章必循。在人事、財(cái)務(wù)這兩個方面更要建立一整套規(guī)范的管理制度，保證企業(yè)的正常、規(guī)范運(yùn)行。

篇(3)

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；企業(yè)文化

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0059-02

隨著國內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強(qiáng)大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營的成功更是成為我國企業(yè)效仿的典范。國內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從單一品牌經(jīng)營發(fā)展到多品牌經(jīng)營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實(shí)上，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團(tuán)、太陽神和飛龍集團(tuán)等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營的方式和途徑。

1 多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：第一，多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險(xiǎn)；第二，多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。另外還可以創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。所以企業(yè)為追求最大的利潤，開展多元化經(jīng)營便成為理所當(dāng)然的選擇。

然而，多元化經(jīng)營并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，問題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實(shí)際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確認(rèn)識、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時刻警惕、防止經(jīng)營那些可能會拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵所在。

2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營的誤區(qū)

2.1 有一定規(guī)模就可以搞多元化

根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)首先應(yīng)該集中力量發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營，最后進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實(shí)行多元化就會導(dǎo)致經(jīng)營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場上占據(jù)了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒有發(fā)展的潛力了。并且新進(jìn)入的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和優(yōu)勢，可以受到原先主業(yè)的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進(jìn)入新行業(yè)了。

而我國企業(yè)的多元化經(jīng)營模式并非如此。在中國目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只要做個三、五年就能在本行業(yè)內(nèi)小有名氣，每年銷售幾個億的產(chǎn)品。而這時企業(yè)的老總們便開始琢磨著進(jìn)行多元化經(jīng)營，而且是胡亂進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。四通公司現(xiàn)在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通威名遠(yuǎn)揚(yáng)的時候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，投資了上百個項(xiàng)目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目實(shí)行多元化

受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展前景的誘惑，企業(yè)不顧自身的實(shí)際，不斷地把經(jīng)營觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)入什么行業(yè)，忽視了對欲進(jìn)入領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn)確把握，低估了新進(jìn)入領(lǐng)域的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀(jì)末21世紀(jì)初的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數(shù)字技術(shù)”等概念的炒作中，許多企業(yè)實(shí)際上是希望與先進(jìn)的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費(fèi)者心中的形象不至于落伍，結(jié)果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷入困境。巨人集團(tuán)的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實(shí)行多元化，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個公司。

2.3 多元化一定能分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

許多企業(yè)認(rèn)為，只有多元化經(jīng)營，才能抵御企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營自身也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營可能需要投入大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對外籌資則要背負(fù)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時，從原行業(yè)進(jìn)入到一個陌生的行業(yè)中來，管理者常常缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這也會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

因此，多元化經(jīng)營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營之前，一定要首先評估風(fēng)險(xiǎn)。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3 我國企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的策略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，我國大部分企業(yè)已經(jīng)開始了國際化的進(jìn)程。如今的時代已經(jīng)不再是一個討論該不該進(jìn)行多元化的時代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實(shí)行多元化。

3.1 選擇多元化發(fā)展的適當(dāng)時機(jī)

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時機(jī)選擇非常重要。選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，就是企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，積累了足夠的資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）且具備多元化發(fā)展的市場機(jī)會時，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩(wěn)定的、扎實(shí)的、具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的前提。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務(wù)提供充足的現(xiàn)金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。

選擇前景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進(jìn)入“朝陽產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來長期的利潤。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時存在盲目跟進(jìn)的現(xiàn)象，什么行業(yè)一時發(fā)展勢頭良好，就會有一批企業(yè)跟進(jìn)，結(jié)果造成重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，行業(yè)競爭過度，從而損害企業(yè)的利益。

另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息、人才等產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，從而獲得內(nèi)部優(yōu)勢。如果企業(yè)在拓展中不能獲得這種內(nèi)部優(yōu)勢，資源整合不夠，這時企業(yè)的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2 基于核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展

多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競爭力。嚴(yán)格地說，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和超額回報(bào)的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和競爭能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。

但企業(yè)在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關(guān)市場中獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競爭優(yōu)勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應(yīng)該審慎對待此種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識別自身核心能力的同時，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優(yōu)勢的充分必要條件。而后找出現(xiàn)有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進(jìn)入新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰(zhàn)略。

3.3 發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用

眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運(yùn)作的所有方面。經(jīng)營多元化之后，往往會因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達(dá)到融合，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。

在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊(duì)伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實(shí)施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對口單位，建立統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優(yōu)化各級領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時，要以中層以上管理人員為重點(diǎn)，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭w員工。

參考文獻(xiàn)

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篇(4)

一、金融控股集團(tuán)產(chǎn)生動因分析

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場同業(yè)競爭加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成內(nèi)部市場，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)對價(jià)值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競爭優(yōu)勢。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實(shí)現(xiàn)；二是通過企業(yè)內(nèi)部的管理分工來解決。他認(rèn)為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費(fèi)用。同理，金融控股集團(tuán)的形成可以實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部市場取代外部市場，從而降低交易費(fèi)用，在對外競爭中形成低成本優(yōu)勢。另一方面，由于金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理、知識和技術(shù)等資源實(shí)現(xiàn)集中，通過集團(tuán)統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還將進(jìn)一步降低長期成本。

（三）降低風(fēng)險(xiǎn) 通過資本金在集團(tuán)內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨(dú)立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團(tuán)某一個體公司引起的經(jīng)營危機(jī)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來說，以股權(quán)為紐帶實(shí)施管控，也有利于強(qiáng)化專業(yè)分工和經(jīng)營效率，提高產(chǎn)品競爭能力，從而降低管理風(fēng)險(xiǎn)、市場化風(fēng)險(xiǎn)，提高總體風(fēng)險(xiǎn)承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢，或風(fēng)險(xiǎn)防控的需要，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時通過多元化經(jīng)營的控股集團(tuán)形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營 1957年，美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對多元化經(jīng)營的定義進(jìn)行深入和完善。筆者認(rèn)為，多元化經(jīng)營可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強(qiáng)自我發(fā)展的競爭能力或分散風(fēng)險(xiǎn)，在現(xiàn)有經(jīng)營基礎(chǔ)上下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認(rèn)為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴(kuò)散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時的目的主要是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認(rèn)為，相關(guān)型多元化經(jīng)營在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進(jìn)集團(tuán)總體價(jià)值提升，而個體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴(kuò)展同時又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司。”同時，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來的經(jīng)營目標(biāo)不專一、發(fā)展規(guī)模擴(kuò)張過速等導(dǎo)致的經(jīng)營失敗問題，企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對現(xiàn)金流和資本資源的爭奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動性疊加產(chǎn)生更大波動效應(yīng)造成風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國內(nèi)市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營的若干評價(jià)指標(biāo)，但對于多元化經(jīng)營的績效評價(jià)卻并未找到成熟的計(jì)量辦法。現(xiàn)有案例分析中，多采用對企業(yè)價(jià)值以及資源配置效率是否具有正面作用進(jìn)行簡單判斷。國際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團(tuán)（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營多元化多現(xiàn)為金融控股集團(tuán)下不同法人分別經(jīng)營、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對控股權(quán)，不同于實(shí)體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團(tuán)多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，應(yīng)對愈加激烈的國內(nèi)外金融市場競爭，同時與中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營的金融集團(tuán)成為順應(yīng)時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團(tuán)公司已初具雛形。1999年國務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實(shí)施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向?yàn)椤皹I(yè)務(wù)有特色、運(yùn)作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個以上，多元化經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來源于證監(jiān)會當(dāng)初托管的證券公司進(jìn)行托管重組；信托、保險(xiǎn)則多是通過兼并收購實(shí)現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對金融企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊同樣爭持不下，支持者認(rèn)為有范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團(tuán)品牌形象等優(yōu)勢，反對者認(rèn)為會有系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)、杠桿使用過度以及多元化折價(jià)等問題。對于AMC來說，無論從自身持續(xù)生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語權(quán)的顯著提高，以及外部對問題企業(yè)財(cái)務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經(jīng)營顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點(diǎn)

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實(shí)體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)問題。就AMC而言，筆者認(rèn)為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實(shí)體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過十余年對巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗(yàn)積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產(chǎn)價(jià)值分析以及風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競爭能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實(shí)現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)體企業(yè)的問題資產(chǎn)（實(shí)質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進(jìn)入AMC的經(jīng)營范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經(jīng)看，進(jìn)入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進(jìn)行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補(bǔ)，平穩(wěn)擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競爭力的維持必須作為實(shí)施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營強(qiáng)調(diào)的正是在熟悉和擅長的領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)識別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速復(fù)制進(jìn)入，利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保持優(yōu)勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)營失敗，并進(jìn)一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等，鞏固和擴(kuò)大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競爭力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進(jìn)行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實(shí)力有所充實(shí)，但無論是與銀行系、保險(xiǎn)系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒有足夠資源進(jìn)行對進(jìn)入領(lǐng)域的長遠(yuǎn)發(fā)展后續(xù)支持時，不應(yīng)盲目進(jìn)入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺的構(gòu)建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險(xiǎn)繼而實(shí)現(xiàn)收入增長，其多元化縱向相關(guān)性較強(qiáng)。但伴隨商業(yè)化股改進(jìn)程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的相關(guān)性，具有更強(qiáng)的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計(jì)劃。從規(guī)劃藍(lán)圖來看，或AMC控股集團(tuán)的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團(tuán)在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢，AMC的“揚(yáng)長避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權(quán)定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)處置等方面的核心技術(shù)能力，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長，深度發(fā)掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對策

（一）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)類型 AMC的多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營也會因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、資本過度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)等多元化風(fēng)險(xiǎn)，使得管理經(jīng)營更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)。首先，AMC多元化經(jīng)營多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有可能疊加性多于對沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險(xiǎn)很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會將多元化經(jīng)營集團(tuán)視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)困難、經(jīng)營失敗甚至是負(fù)面新聞或事故，也會對整體的信譽(yù)、信用等產(chǎn)生負(fù)面影響，若內(nèi)部沒有建立防火墻實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)阻隔，實(shí)質(zhì)上的風(fēng)險(xiǎn)更是可能通過頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進(jìn)行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。由于AMC的多元化經(jīng)營多是通過全資或絕對控股實(shí)現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國金融機(jī)構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時，多元化經(jīng)營本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護(hù)產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對AMC各單位的經(jīng)營業(yè)績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動因。

（3）資本金過度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)。一是資本金的重復(fù)計(jì)算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報(bào)表均同時反映，造成了重復(fù)計(jì)算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團(tuán)內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計(jì)算，目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計(jì)算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，這種風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部過度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負(fù)債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團(tuán)內(nèi)其他經(jīng)營單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸?fù)債的救承諾，以及集團(tuán)內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險(xiǎn)的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導(dǎo)致支付危機(jī)。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經(jīng)營單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會因無法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д妗Q策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對策 針對多元化風(fēng)險(xiǎn)外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團(tuán)監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國銀監(jiān)會也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強(qiáng)多元化風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管。筆者認(rèn)為，多元化風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險(xiǎn)控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實(shí)際上董事會獨(dú)立決策性十分有限，勿言對關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)對AMC母體的有效制衡，通過高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會負(fù)責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強(qiáng)董事會和監(jiān)事會對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強(qiáng)對利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團(tuán)內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進(jìn)行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險(xiǎn)的傳遞和擴(kuò)散。再者，面對復(fù)雜的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細(xì)的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進(jìn)行限制，對審批程序、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進(jìn)行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營客觀上要求AMC具有強(qiáng)有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時取得所需信息，實(shí)現(xiàn)對多元化經(jīng)營的整體性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營層借助信息不對稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營無效、管理低效等情況。此外，通過規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對相關(guān)信息在各經(jīng)營單位間進(jìn)行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進(jìn)行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計(jì)稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制還指從集團(tuán)層面對所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測、整體評估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]張春子：《金融控股集團(tuán)管理實(shí)務(wù)》，機(jī)械工業(yè)出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中國金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股東控制、多元化經(jīng)營與公司價(jià)值》，經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯2012年第6期。

[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權(quán)制衡關(guān)系研究—基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)外生雙重屬性》，《管理評論》2012年第3期。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】多元化；核心競爭力；戰(zhàn)略

20世紀(jì)70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略選擇，為許多國際大型企業(yè)成功應(yīng)用，帶動了企業(yè)的高速發(fā)展。20世紀(jì)80年代中國企業(yè)也躍躍欲試，在各個行業(yè)紛紛開展多元化擴(kuò)張。20世紀(jì)90年代以后不少通過多元化經(jīng)營形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題，許多企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價(jià)。為數(shù)不少的企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據(jù)《中國企業(yè)報(bào)》2006年8月8日報(bào)道，中國企聯(lián)近日公布一份關(guān)于中國失敗企業(yè)之原因分析的研究報(bào)告，這份報(bào)送國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的報(bào)告說，在所搜集的失敗企業(yè)案例中，絕大多數(shù)敗于多元化。三九、德隆、三株等企業(yè)被認(rèn)為是多元化失敗的典型案例。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗，不僅取決于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式的選擇，在很大程度上也與實(shí)施多元化戰(zhàn)略的具體策略有密切關(guān)系。如果一個企業(yè)選擇了正確的多元化戰(zhàn)略管理模式，則多元化戰(zhàn)略的效果就與實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中的所采取策略有密切的關(guān)系。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時，如果所采取的策略不當(dāng)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略根本就很難成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施，應(yīng)當(dāng)做到：

一、科學(xué)的進(jìn)行環(huán)境條件的分析研究，確定實(shí)施多元化戰(zhàn)略的前提條件

企業(yè)要成功實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。我國的一些企業(yè)在沒有對所處的環(huán)境條件進(jìn)行科學(xué)分析論證的情況下，采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營”，不僅使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理由于進(jìn)入全新領(lǐng)域易產(chǎn)生決策的失誤，而且相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。使企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財(cái)務(wù)危機(jī)，繼而導(dǎo)致全線潰敗。對外部環(huán)境的研究，主要分析社會需求的發(fā)展變化、新技術(shù)革命對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)中是否具有比較競爭優(yōu)勢、實(shí)行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)與當(dāng)前的主業(yè)是否密切相關(guān)，目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲備和科學(xué)的管理方法，只有對外部環(huán)境與內(nèi)部條件進(jìn)行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供科學(xué)的依據(jù)。

二、科學(xué)選擇多元化經(jīng)營的進(jìn)入領(lǐng)域，把握實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時機(jī)

企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。企業(yè)進(jìn)行多元化時要在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上的選擇，而不能哪個行業(yè)領(lǐng)域利潤高就進(jìn)入哪個行業(yè)。要選擇正確的進(jìn)入領(lǐng)域，要求做到：（1）要對新進(jìn)入經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。（2）科學(xué)預(yù)測企業(yè)原有資源的運(yùn)用效果。（3）所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復(fù)建設(shè)。（5）避免企業(yè)投資膨脹，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮投資的機(jī)會成本。（6）在選擇經(jīng)營領(lǐng)域時要避免盲目的多元化。（7）應(yīng)盡可能進(jìn)入與主業(yè)的相關(guān)性較強(qiáng)的行業(yè)。這對企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗往往起關(guān)鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時機(jī)。國內(nèi)很多知名企業(yè)那么短命的原因就在于開始企業(yè)多元化的時間選擇不當(dāng)，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機(jī)不成熟的情況下實(shí)行跨越發(fā)展。

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場也尚可進(jìn)一步拓展時，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。并且，新進(jìn)入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競爭對手搶占，結(jié)果得不償失。

轉(zhuǎn)貼于

三、建立具有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營與管理，任何一個企業(yè)都需要建設(shè)具有自身特色并符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。一些企業(yè)通過企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、購買等方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，這種擴(kuò)張方式不僅涉及產(chǎn)品、技術(shù)、人員、管理方式、資金運(yùn)作方式等方面的整合，還包括企業(yè)間文化的整合。因?yàn)檫@種擴(kuò)張方式進(jìn)行跨行業(yè)的出擊，往往會因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，這種沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的，如不在企業(yè)文化和經(jīng)營模式上加以整合，極容易使企業(yè)定位迷失，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。企業(yè)要想通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功的提升和跨越，要做好企業(yè)文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)同時摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，（下轉(zhuǎn)第35頁）（上接第63頁）使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。

四、不斷提升企業(yè)的核心競爭力

造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴(kuò)張無度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能。核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。首先核心競爭力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步推動企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力。其次核心競爭力能夠?yàn)槠髽I(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸。再次，核心競爭力為基點(diǎn)的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個企業(yè)比作為一個獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。

五、選擇適應(yīng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的管理方式

隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍都會發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化勢必需要企業(yè)進(jìn)行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式，關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實(shí)施的效果。一般來說，特大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。一般性的大企業(yè)，應(yīng)該采取相對集中的多元化管理方式，以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢，提高整體競爭能力。 參考文獻(xiàn)

[1]余來文.戰(zhàn)略決定成敗[M].上海：藍(lán)天出版社，2005．

篇(6)

【關(guān)鍵詞】聯(lián)想集團(tuán);多元化;問題

1957年美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化戰(zhàn)略，他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文，指出多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略內(nèi)容涉及產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化等。西方戰(zhàn)略管理學(xué)家認(rèn)為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略比較適合于成熟的市場環(huán)境，而多元化戰(zhàn)略更適合于新興市場。

一、多元化背景下的聯(lián)想多元化發(fā)展戰(zhàn)略

改革開放后的中國是個典型的新興市場，但由于起步較晚，市場環(huán)境和體制并不成熟。然而巨大的市場潛力和利潤空間使得許多企業(yè)為追逐高利潤紛紛實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這種未根據(jù)自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的實(shí)際盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)極易走入經(jīng)營困境。在此背景下，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為大多企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流，主要表現(xiàn)在強(qiáng)化主導(dǎo)業(yè)務(wù)，剝離業(yè)績不好或與主導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)性不大的業(yè)務(wù)，以提高企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)過研究和參考關(guān)于多元化模式的相關(guān)觀點(diǎn)，多元化模式概略如下表所示：

表一 多元化模式概略

多元化程度 多元化類型 各項(xiàng)事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度

低層次多元化 單一事業(yè)型 超過95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)

中高層次

多元化 主導(dǎo)事業(yè)型 70%-95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)

相關(guān)約束型 不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有的業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道

相關(guān)型（相關(guān)不相關(guān)混合型） 不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的

高層次多元化 不相關(guān)型 不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

在中國，隨著國家經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，經(jīng)歷80年代末和90年代初的多元化熱潮之后，90年代中末期以后也出現(xiàn)了強(qiáng)化主業(yè)，削減副業(yè)的業(yè)務(wù)重組趨勢。正如國際上和國內(nèi)的一些相似的多元化大公司，聯(lián)想集團(tuán)有限公司（以下簡稱“聯(lián)想集團(tuán)”）從2001年，聯(lián)想總裁柳傳志正式宣布多元化戰(zhàn)略，作為中國IT業(yè)第一大巨頭，聯(lián)想目前擁有PC、筆記本、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品、手機(jī)等多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品幾乎囊括了IT產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)。而這幾年，又把觸角伸向其他領(lǐng)域。聯(lián)想集團(tuán)正是在這種背景下實(shí)踐了十多年的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在中國進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中具有一定的代表性。實(shí)施多元化戰(zhàn)略以來，公司既享受了多元化經(jīng)營的好處，也不得不面對多元化帶來的一系列問題。聯(lián)想集團(tuán)將近70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)PC事業(yè)部，其他手機(jī)、主板等業(yè)務(wù)部共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道，屬于中高層次的多元化中的相關(guān)約束型。其主要領(lǐng)域進(jìn)入的具體方式如下：互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，2000年8月通過入股贏時通取得其40%的股權(quán)，之后與新東方合作，成立新東方教育在線，與美國在線合作，合資運(yùn)營FM365網(wǎng)站;IT領(lǐng)域，2002年3月通過收購獲得漢普咨詢公司51%股權(quán)，之后收購智軟計(jì)算機(jī)開發(fā)有限公司和中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司;手機(jī)領(lǐng)域，2002年通過與廈華電子公司合資建立了聯(lián)想移動通信有限公司;數(shù)碼領(lǐng)域，2000年4月通過戰(zhàn)略拆分成立了神州數(shù)碼;房地產(chǎn)領(lǐng)域，2001年6月成立融科智地;投資領(lǐng)域，2001年3月成立聯(lián)想投資。

從聯(lián)想正式宣布多元化戰(zhàn)略后，不斷加快了多元領(lǐng)域發(fā)展的進(jìn)程，但是根據(jù)2001年到2006年五年來的年報(bào)顯示，新業(yè)務(wù)如軟件、IT服務(wù)業(yè)、手機(jī)及數(shù)碼產(chǎn)品等多是只開花不結(jié)果;其中，聯(lián)想在IT服務(wù)業(yè)共投資近4億元，可業(yè)務(wù)收入只有6000多萬，僅此一項(xiàng)就虧損3億多。2004年聯(lián)想盈利的80%仍然是靠PC，而這種狀況到2010年還是沒有太大改觀，聯(lián)想盈利的65%仍然是靠PC。可見，聯(lián)想集團(tuán)一方面獲得了來自多元化戰(zhàn)略的好處，另一方面隨著多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，也出現(xiàn)了不少問題。這些問題明顯超出了企業(yè)的駕馭能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，威脅到了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二、聯(lián)想集團(tuán)多元化發(fā)展背后的問題分析

（一）多頭快進(jìn)致品牌核心競爭能力漸弱

聯(lián)想集團(tuán)早在上世紀(jì)90年代后就開始涉足多元化領(lǐng)域。當(dāng)時實(shí)施多元化有著良好的外部環(huán)境，在短短的幾年時間里，公司就通過內(nèi)部投資和與外界合資、合作的方式經(jīng)營了7個多元化項(xiàng)目，其中的一些項(xiàng)在一段時間內(nèi)曾給企業(yè)帶來了較好的效益。2001年后，企業(yè)上市以后，外部環(huán)境己發(fā)生了巨大變化，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營狀態(tài)。在這種情況下原來的項(xiàng)目中除了筆記本發(fā)展不錯、臺式機(jī)業(yè)績一般外，大部分項(xiàng)目已失去了市場，走向衰落。但是企業(yè)并未覺察到外部環(huán)境變化對多元化戰(zhàn)略的影響，在投資決策方面缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，繼續(xù)快速擴(kuò)張。在短短不到三年時間之內(nèi)又以投資控股的方式進(jìn)駐地產(chǎn)、電子、信息技術(shù)等高新科技領(lǐng)域。表面上看每一個業(yè)務(wù)都有不錯的前景，但還沒有把一個業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，企業(yè)又迅速投入另一個業(yè)務(wù)，多頭快進(jìn)的結(jié)果是個業(yè)務(wù)起點(diǎn)都不高，競爭力都不強(qiáng)，都未形成自己的核心競爭能力。

（二）目標(biāo)行業(yè)相關(guān)性較弱

相關(guān)性強(qiáng)的目標(biāo)行業(yè)間可以互相分享研發(fā)成果、營銷模式、管理人員和管理經(jīng)驗(yàn)等，有利于節(jié)約企業(yè)成本，使得多元化發(fā)展更容易成功。縱觀2001年聯(lián)想集團(tuán)正式實(shí)施多元化戰(zhàn)略后所涉及的互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、IT服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)、投資咨詢等，特點(diǎn)以內(nèi)部投資為主，規(guī)模較大，而且投資回報(bào)周期長、門檻高、見效慢。房地產(chǎn)、投資咨詢事業(yè)部與主業(yè)屬于完全不相關(guān)的行業(yè)。這樣的很容易分散了企業(yè)的財(cái)力、精力，加大了管理成本，使得企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。

經(jīng)過幾年的經(jīng)營，目前融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擁有十多家地區(qū)公司，也在積極探索房地產(chǎn)金融，綜合排名靠前。但是，近年來競地價(jià)高、空房率高、信貸信譽(yù)降低的壓力加大，管理不善的負(fù)面新聞比比皆是。2006年，融科智地投資的重慶一家服裝城曾遭遇“封盤事件”，財(cái)務(wù)報(bào)表一路下跌;2009年整體出租率僅在60%，租金利潤僅23億，同比下滑16%。尤其是2010年國家出臺“國十一條”、《關(guān)于加強(qiáng)房地產(chǎn)用地供應(yīng)和監(jiān)管有關(guān)問題的通知》等開始加大對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控和法律規(guī)約后，整個房地產(chǎn)市場變成了“燙手的山芋”。房地產(chǎn)市場的不穩(wěn)定，商業(yè)地產(chǎn)的大量滯留，增加了管理層的經(jīng)營壓力和產(chǎn)業(yè)整合的難度。融科智地近年挫折的原因不僅僅是行業(yè)的不景氣，房地產(chǎn)行業(yè)與聯(lián)想集團(tuán)的主營行業(yè)的不相關(guān)，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)才是其受挫的主要原因。

（三）輕視科研開發(fā)

聯(lián)想于2000年前一直實(shí)行將技術(shù)放在較次要的位置，先以貿(mào)易營銷積累技術(shù)及資金的“貿(mào)工技”指導(dǎo)思想。直至2000年，聯(lián)想以“高科技的聯(lián)想”為目標(biāo)，決定從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)為“技工貿(mào)”，加大對研發(fā)的投資。可是卻只投入了2億元人民幣作為研發(fā)資金，僅占當(dāng)年總營業(yè)額的1.2%，相比起國內(nèi)國際兩大高科技集團(tuán)華為技術(shù)有限公司及蘋果集團(tuán)，可謂望塵莫及。華為每年投放不少于營業(yè)額的10%作研發(fā)用途，蘋果更是撥出不少于營業(yè)額的11%，聯(lián)想的3.2%明顯遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。及至2011年，蘋果公司的研發(fā)支出從2010年的17.8億美元提高到34.3億美元，同比增長36%。華為的研發(fā)支出為37.7億美元，同比增長34.2%，占全年銷售收入的11.6%。而2011年聯(lián)想集團(tuán)的研發(fā)投入不及5億美元，對比蘋果及華為有相當(dāng)大的距離，致使當(dāng)年聯(lián)想申請專利數(shù)目（1213件）被蘋果（4125件）遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離，同時亦不及華為（3522件）的一半。可見聯(lián)想在研發(fā)方面的投入可謂相當(dāng)有限。聯(lián)想有實(shí)現(xiàn)高科技的理想，卻沒有為實(shí)現(xiàn)理想而付出足夠的投資，在走向高科技的路上觸礁實(shí)在是意料中事。

（四）對多元領(lǐng)域的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)缺乏正確評估

篇(7)

[關(guān)鍵詞] 委托理論 多元化戰(zhàn)略

多元化是指企業(yè)跨越一個以上產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行經(jīng)營或拓展的行為。多元化動因的主流理論是委托理論。這一理論的前提是，人是理性和自利的。因此，在股東與經(jīng)理人員之間形成的委托關(guān)系中，經(jīng)理人員作為人被推斷為具有機(jī)會主義侵向。在進(jìn)行戰(zhàn)略決策和選擇時，他們將以股東利益為代價(jià)謀求自身利益最大化，即出現(xiàn)委托關(guān)系中的道德風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會主義行為問題。國內(nèi)外學(xué)者基于委托理論，從不同的角度研究了公司治理對多元化的影響。

一、管理者持股對多元化戰(zhàn)略的影響

Berle 和 Means(1932) 認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)理持股比例過低時，公司的資產(chǎn)可能被用于滿足經(jīng)理人個人的私利，包括經(jīng)理人的偷懶、特權(quán)支出的享受或者追求與價(jià)值最大化無關(guān)的目標(biāo)。Denis，Denis和Sarin（1997）實(shí)證研究股權(quán)結(jié)構(gòu)與多元化的關(guān)系,發(fā)現(xiàn)管理層持股比例與公司多元化水平負(fù)相關(guān),從而支持了多元化的理論。車幼梅，龔小君（2006）經(jīng)理層激勵不足顯著解釋了無關(guān)多元化的擴(kuò)張行動。

二、股權(quán)性質(zhì)對多元化戰(zhàn)略的影響

姚俊等（2004）發(fā)現(xiàn)國有股份比例對多元化公司的業(yè)績沒有顯著的影響。周曉艷、劉生（2004），對2000年～2002年長江三角洲地區(qū)的上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和多元化的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果表明：國家股比例和多元化呈顯著的倒U型曲線關(guān)系；流通A股比例和公司多元化呈U型曲線關(guān)系；法人股比例和公司多元化不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。張翼，李習(xí)，許德音（2005）發(fā)現(xiàn)在國有控制的上市公司中多元化水平與國有股權(quán)所占比例呈U型曲線關(guān)系。王化成和胡國柳（2005）研究發(fā)現(xiàn)國有股比例與企業(yè)投資多元化水平負(fù)相關(guān)，但相關(guān)性不顯著；法人股比例與企業(yè)投資多元化水平基本無關(guān)；流通A股比例與企業(yè)投資多元化水平顯著正相關(guān)。

三、股權(quán)集中度對多元化戰(zhàn)略的影響

股權(quán)集中度反映了股權(quán)分散情況，股權(quán)越分散，中小股東的利益越難以保證，經(jīng)理人對企業(yè)的控制權(quán)越大Berle and Means（1932）認(rèn)為，股權(quán)過于分散導(dǎo)致無人能夠或愿意去監(jiān)督經(jīng)營者，從而導(dǎo)致經(jīng)營者相對無約束地去追逐自已的利益，損害股東的利益。饒茜等（2004）以1999年～2001年滬深兩市上市公司為樣本，對股權(quán)結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營程度的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證分析，研究結(jié)果表明：股權(quán)集中度(第-大股東持股比例)與公司多元化經(jīng)營程度呈顯著性倒U型相關(guān)關(guān)系。

四、負(fù)債對多元化的影響

負(fù)債水平的高低可以反映出債權(quán)人對企業(yè)監(jiān)管的動力和能力。債權(quán)人和股東有著不同的目標(biāo)函數(shù)。債權(quán)人希望企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)小的項(xiàng)目，股東則愿意為了高回報(bào)率選擇高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。即所謂的資產(chǎn)替代效應(yīng)。因此Harris和Stulz（1982，1990）等研究表明,債務(wù)融資可以保護(hù)投資者,節(jié)制經(jīng)理的過度投資行為。

五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)對多元化戰(zhàn)略的影響

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)是指董事長和總經(jīng)理是否兩職合一。兩職合一會造成企業(yè)經(jīng)理人員缺乏監(jiān)督。魏鋒（2007）以中國滬、深兩市上市公司為研究對象，實(shí)證分析中國上市公司內(nèi)、外部治理機(jī)制與多元化經(jīng)營和價(jià)值效應(yīng)之間的關(guān)系。結(jié)果表明，董事會特別是公司董事長和總經(jīng)理兩職合一是影響公司多元化經(jīng)營決策的重要內(nèi)部治理機(jī)制變量。

學(xué)者們雖然從不同的角度對多元化的動因進(jìn)行了研究，但是對于董事長和總經(jīng)理個人因素研究不足，比如經(jīng)理人的背景情況、學(xué)歷、上任時間等仍需進(jìn)一步研究。

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