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[關鍵詞]企業;物資采購;供應商選擇
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2013)34-0105-02
1 物資采購過程中供應商的管理問題
1.1 不平等的交易地位
雖然供應商和企業之間是平等的買賣關系,但在實際采購工作中,物資供應商常常遭到企業采購部門的不平等、不公正對待,造成損害供應商切身利益和合法權益的情況屢禁不止。
(1)企業常常會無故拖欠采購款,嚴重影響著供應商經營規模的擴大。
(2)物資供應商的問題投訴機制尚需健全。對于供應商的投訴,如果相關管理機構不進行及時處理,會嚴重影響到物資采購機制的改革與推行力度。
(3)采購部門常常會單方面的更改采購合同,對因此造成的供應商的經濟損失卻不聞不問,不進行實際的經濟補償。供應商的合法權益受到侵害,得不到必要的補償,必然會影響其競爭積極性,造成物資價格上漲、質量下降等情況的出現。
1.2 人為因素影響供應商的選擇
物資采購工作由企業采購部門負責、采購人員進行直接操作,對于供應商的選擇,有著很多人為因素的影響和制約。
(1)企業采購人員能力不高。物資采購工作涉及多個領域的知識和見識,包括合同簽訂、質量鑒定以及物資驗收等環節。如果企業采購人員的工作能力達不到相應的采購需求,就會造成較大的采購風險,影響采購工作的順利開展。
(2)供應商降價誘惑。為吸引企業采購,供應商往往會降低自身物資的采購價格,誘使采購人員前往購買。價格的大幅降低必然會造成物資總體質量水平的下降,進而影響到物資采購企業的正常運作和發展。
(3)企業采購人員收取好處。由于企業實際的物資采購工作都是由具體采購人員與供應商進行直接商談,而供應商為了自身利益的最大化,往往會私下行賄,嚴重扭曲了采購市場,甚至會導致企業對供應商選擇的不合理模式的出現。
2 物資采購過程中的采購風險
在實際的物資采購中,企業面臨的采購風險主要有內因型的風險和外因型的風險兩大方面。
2.1 物資采購中內因型的風險
在物資采購中,企業所面臨的內因型的風險主要包括:
(1)采購中的預付風險。在進行物資采購工作時,當企業將購置款預付給產品供應后,一旦出現物資的質量問題,會直接影響到企業的發展和運作,帶來無謂的經濟損失。
(2)采購中的驗收風險。在采購物資時,企業不可能對供應商提供的物資進行詳盡細致的檢查。若需要大量的物資引進,企業與供應商就得簽訂相應的采購合同。當供應商將合同物資輸送完畢,如果出現如數量、質量和檢測前后不一致等問題時,由于采購合同在物資輸送前就已經簽訂,會對企業的實際利益產生較大影響。
(3)采購中的存量風險。在采購物資時,如果采購價相對較低,往往會有大量的企業進行盲目采購,進而造成物資的大量囤積。這樣雖然減少了一些采購成本,但過多的存量問題也會影響到企業的良性運作。
(4)采購中的合同風險。采購合同是企業與供應商之間最重要的一道利益保證,但企業簽訂的采購合同中的個別隱性條款有時也會威脅到企業的自身利益。
2.2 物資采購中外因型的風險
物資采購過程中,企業需要面對的外因型的風險主要有以下幾點:
(1)采購中的價格風險。在市場中,產品的價格存在著一系列的不穩定因素,它是一種動態的、隨時變化的市場要素。經常會有一些不法商販在抬高自身物資的價格后再以稍低的價格吸引企業進行大規模的物資采購,使企業因囤積大量物資而面臨巨大的采購風險,影響企業的經濟利益和良性運轉。
(2)采購中的質量風險。在完成物資采購工作后,企業會將所采購的物資投入到實際的生產和銷售工作當中。如果所采購物資有著隱形質量問題的存在,就會對企業產品的質量產生較大的影響,既有損消費者的實際利益,也會對企業自身的品牌和信譽造成較大的負面影響。
(3)采購中的合同欺詐。對于企業而言,物資采購合同往往是一把雙刃劍,在采購工作中存在有合同欺詐的風險。合同欺詐現象主要有:供應商得預付款后潛逃;以空殼公司簽空頭合同,轉手倒賣從中獲利;以不存在的合同的主體身份和企業簽訂采購合同;以虛假證明或無用票據等作為合同的擔保。
3 物資采購過程中供應商選擇標準
3.1 供應商選擇短期標準
較低的采購成本,良好的服務水平,合適的商品質量以及及時的物資交付這幾個方面是選擇和評價供應商供貨水平的短期標準。
(1)較低的采購成本。采購企業需要對供應商所提供的報價進行科學嚴謹的成本分析,在采購價格和交易費用都滿足企業的采購需求時再進行報價采購。
(2)良好的服務水平。物資供應商整體服務水平的高低也是企業進行供應商選擇的一項重要指標,供應商內部的各個作業環節與采購企業相配合的態度和能力越高,企業采購的獲益也就越大。
(3)合適的商品質量。采購商品的質量是否符合單位需求是企業正常運轉的必要條件,也是采購部門必須考慮的首要因素。價格低、質量差的商品會影響企業的正常發展,增加企業成本;質量高的商品不一定適用于本企業,一定要從實際出發,不唯價,不唯質,只看企業需求。
(4)及時的物資交付
供應商物資交付的時間長短,直接影響到企業生產經營工作的連續性。因此,物資交付時間也是企業進行供應商選擇的必要條件之一。要充分考慮和調研供應商物資交付的確切時間,并以此來決定其是否能成為本企業物資的產品供應商。
3.2 供應商選擇長期標準
供應商的物資供應能否長期而穩定是評估供應商選擇的長期標準,主要在于其企業體制是否健全,生產能力能否達標,是否有長期合作意向,經營理念和發展方向能否符合采購企業的要求等方面。
4 物資采購過程中供應商選擇策略
4.1 對于進貨渠道的選擇
企業在進行物資采購工作時,進貨渠道即供應商的選擇是非常重要的。由于市場的龐大性和復雜性,企業必須要規范物資的進貨渠道,才能最大程度上確保物資質量和整體服務能滿足企業自身的采購要求。
(1)選擇在本企業自身供貨網絡內的供應商。企業供貨網絡內成員是企業進行物資采購的重要供貨對象,它們普遍具有良好的信譽、供貨渠道和售后服務。
(2)選擇企業自身網絡外的供貨渠道。企業自身網絡以外的供貨渠道是對網絡內成員的良性補充,作為臨時渠道,只有在本網絡供應商不能滿足企業需求時才會用于供貨選擇,如涉及專利和專有技術的產品、獨家產品等單一貨源的采購。
4.2 對于物資采購方式的選擇
企業物資的采購方式,關系著企業的物資采購工作的科學合理性,直接影響著企業的長遠發展。
(1)物資的小額采購。小額采購,是指企業的總采購金額低于10萬元的物資采購方式,規模較小,效率較高。
(2)物資的電子采購。電子采購,即通過互聯網完成物資采購的采購方式。這種模式規模較小,通過互聯網的信息就能滿足企業的采購要求。
(3)物資的招標采購。招標采購適用于物資的大額采購,通過招標,企業更容易保證自身物資采購工作的科學合理性,最大程度上保障自身利益。
4.3 提高工作人員素質
企業采購人員是該企業物資采購工作的實際操作者和執行者,其工作的質量和效率與其自身的綜合素質直接掛鉤。因此,提高企業物資采購人員的綜合素質是企業良性發展的必然要求。
(1)加強能力培訓。不斷加強物資采購人員的相關能力培訓,才能確保采購人員的綜合能力可以滿足企業自身物資采購工作的各項需求,確保企業物資采購工作的順利開展,維持企業的良性運轉。
(2)加強責任意識。在物資采購工作中,企業要樹立和強化實際采購人員的使命感和責任感,確保其在進行具體的物資采購工作時,時時以企業利益為采購基礎、以企業利益為基本采購原則。
(3)建立激勵機制。行之有效的激勵機制,能夠最大程度上調動企業采購人員工作的積極主動性,有利于提高其實際工作效率,確保物資采購工作高質高量的完成,促進企業的良性發展。
4.4 建立健全物資采購管理體制
良好的物資采購管理體制是確保物資采購工作順利進行的先決條件和重要依據。一方面,需要完善已有制度,采購企業要認真檢查原有各項制度是否適合企業當前的發展需求,制度的具體內容是否跟得上時代的發展;另一方面,要健全物資采購的管理制度,如采購價格的管理制度、訂貨合同的管理制度以及付款的管理制度等,明確責任和義務,做到各項工作都有章可循、有據可依。
物資采購工作關系到企業生產、經營的各個方面,產品質量決定著企業的生死存亡,必須要引起高度重視。企業要從源頭和根本入手,完善采購機制,增強物資采購工作運行的科學合理性,并結合實際,選擇最適合的物資供應商,確保企業的良性運轉和可持續發展。
參考文獻:
[1]王莉敏.企業物資采購中供應商的選擇[J].企業經營與項目管理,2010(1).
一、石油企業物資供應市場
(一)供應方壟斷市場
供應方壟斷市場也就是需求方較多,但供應方通常只有一家,因此這種市場條件下的供應方具有較大的優勢,在交易過程中,需求方一般處于劣勢地位,而在石油物資供應市場中供應方壟斷市場的現象比較多見,尤其是石油企業專用的工具和設備市場,生產商不主動提供用戶服務,主要采取提高產品質量與產量的營銷策略,而需求方為了采購商品必須滿足供應方的條件。
(二)需求方壟斷市場
與供應方壟斷市場相反,在需求方壟斷市場上,生產差別產品的供應商占絕大多數,而需求方比較少,而由于差別產品,供應商必須要和其他供應商進行激烈的競爭,所以占劣勢地位,而在商品交易的過程中石油企業的采購部門占有很大的優勢,在這種條件下,供應商不僅要保證自己產品的質量,同時還要滿足客戶的要求,并在一定程度上達成妥協。
(三)完全競爭市場
所謂完全競爭市場就是商品的生產廠家與產品的用戶都很多,在這種市場條件下,石油企業的采購部門占據優勢地位,因為如果供應商一旦在某些方面引起石油企業采購部門的不滿,就會失去產品訂單,因此,供應商不得不提供更好的客戶服務,這也在一定程度上提高了石油企業采購部門的采購條件。
二、石油企業供應鏈管理下的物資采購組合策略
(一)雙贏策略
雙贏策略主要應用于石油企業一些戰略物資的采購上,戰略物資具有采購額大、品種數量少同時供應風險高的特點,而雙贏策略能夠通過與供應商開展合作,有效降低采購成本,不僅采購價格能夠保持穩定且具有一定的競爭力,降低庫存、提高鉆井質量,還能對鉆井生產實行更好的設計方案,提高鉆井生產的反應速度。在供應方方面,必須保持市場需求的穩定性,與石油企業開展長期的合作,深入了解生產企業的需求,降低相關產品的生產成本,提高運作的質量,以此使雙方都獲得更高的利潤。
(二)最低成本策略
最低成本策略主要用于石油企業杠桿物資的采購,占采購物資的資金比重與品種比重較低是杠桿物資的主要特點,石油企業采購此類物資時要采用一種更加積極有效的供應策略,不斷尋找更能節約成本的替代產品與新的供應商。將需求作為采購的主要導向,為了提高石油企業的利潤,需要降低杠桿物資的直接采購成本,采用競標、投標的方法原則對供應商進行選擇,在確保其產品質量與供應水平的基礎上,不斷優化訂貨的批量,采用目標價格管理降低庫存,而一些比較重要的石油采購物質要重視中短期合約的簽訂,在采購時不斷尋求成本更低的供貨源。
(三)管理成本最小策略
管理成本最小策略主要用于石油企業一般物品的采購,其特點主要是占用資金少、采購品種多、在市場上比較容易獲取。所以要在采購此類物品的過程中,充分利用賣方市場的主導優勢,將降低物流與管理的復雜性作為成本管理的目標和策略,并將成本控制的重點放在節約交易成本上面,同時因為這些項目的采購價值較低,所以要對其采購流程進行簡化,控制交易過程,節約送貨、支付以及存儲采購商品的時間,采用多種方式與供應商開展合作,比如交換電子數據、供應商管理庫存或條形碼以及商品品種的標準化等等。
(四)保障供應策略
保障供應策略主要用于石油企業瓶頸物品的采購,其主要特點為用量小、價格低、專用性強,但是其供應市場風險比較大,已對石油企業造成威脅,所以保證供應的連續性是主要的采購策略,所以要盡量降低供應的風險,積極尋找替代的供應商,并對常用物資采用上述戰略物品的采購策略,努力與供應商開展長期的合作,保障產品供應的及時性,而對不常用的物質要對其額外費用進行適當增加,以建立起良好的保險儲備。一些不是常消耗的物資,沒有固定的使用規律,因而生產商也不排產,再加上其替代供應商比較少,所以要在這種情況下采取比較靈活的采購策略,加強商品生產的需求預測,反之,一些常消耗物資的供應商雖然其供應商也不多,但是成本比較低,所以要長期與供應商進行穩定的合作。
關鍵詞:季節性商品;采購數量;供應商回收;需求不確定性
作者簡介:呂 健(1968―),男,河南唐河人,西南交通大學博士研究生,主要從事物流工程與供應鏈管理研究。
中圖分類號:F713.5
文獻標識碼:A
文章編號:1006―1096(2006)06-0108―03
收稿日期:2006-08―10
隨著商品需求不確定性程度的增加,季節性商品采購量的多少直接關系到零售商效益的好壞。如果采購量小于銷售量,則零售商需要承擔機會成本的損失;如果采購量大于銷售量,則零售商需要承擔庫存積壓所產生的跌價損失。國內外對此類問題做出了較為廣泛的研究,如“報童問題”模型,主要從期望收益最大化的角度,分析了在不確定性條件下,時效性商品采購量的確定。季節性商品在需求上有很大的不確定性,在幾個星期或幾個月的短暫的銷售季節結束后,有很少或沒有殘值。在采購人員有機會觀察到這些商品真實的銷售情況之前,其必須決定整個銷售季節的訂貨量。毫無疑問,現階段季節性商品市場變得更難以預測并且競爭性更加激烈。因此,零售商不斷尋找各種方式,希望當商品實際需求與原先的預測不一致時,從供應商那里得到一定的補償或損失分擔。在這種情況下,回收協議即供應商回收未售商品價格是供應商和零售商談判的關鍵問題。在談判中,供應商需要考慮在商品需求不確定條件下,他們的回收價和批發價對供應商采購量的影響。
對于供應商回收未售商品的研究,目前主要有:Pasternack重點研究了回收策略在購銷關系協調中的作用并且說明了供應商提供回收未售商品的策略對系統利潤的影響;Emmons分析了供應商回收價對零售商訂貨策略的影響。
本文主要研究在商品需求不確定下,供應商回收未售商品策略對零售商確定季節性商品訂貨量影響。
一、模型的建立
1.問題的提出和模型假設
季節性商品是商品生產和銷售中一個重要的組成部分。從日常的生活中,我們可以看到許多時效類、時尚類商品都屬于季節性商品,如時裝等。這些商品的最大特點就是需求的不確定性以及銷售期過后較少或沒有殘值。通常這些商品供貨的提前期較長,而且許多季節性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品,沒有可供需求預測分析的銷售數據,零售商的采購人員在訂貨的時候只能根據類似商品的銷售情況進行需求預測和決定訂貨量。這樣,訂貨量就會或多或少地偏離客戶的實際需求。如果商品的銷售沒有季節性,通常采購人員會采取較為激進的訂貨策略,采購稍微多一些的商品以減少機會成本的損失,但由于季節性商品的銷售特性,采購人員寧可采取保守的訂貨策略,采購稍微少一些商品以規避商品積壓帶來的財務損失。在這種情況下,如果供應商與零售商在簽訂銷售合同時,做出回收零售商未售商品的承諾將會對零售商的訂貨策略產生較大的影響。
假設季節性商品的供應商生產和銷售商品給零售商,零售商銷售這些商品給最終客戶。在銷售季節開始之前,零售商向供應商一次性訂貨,并且不考慮在銷售季節中快速補貨和再訂貨的情況。在銷售季節結束后,供應商沒有回收的商品殘值為零,如果供應商承諾回收未售商品,則零售商負責免費收集、運輸剩余庫存商品。在整個銷售季節,零售商對于零售價只是價格接受者,而沒有定價的權利。
從上可知,供應商和零售商之間的訂貨流程是:首先,批發商通知零售商其商品的批發價和回收價;然后,零售商按照批發價購買商品,并且按照回收價送回未售商品。
假設零售商知道商品需求的概率分布、零售價、庫存狀況和缺貨成本,在綜合考慮這些數據、供應商批發價格和回收價后,零售商決定訂貨的數量。同時假設供應商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售價和庫存成本參數信息,這些信息可以幫助供應商設定和優化他的批發價和回收價。假設零售商的商品需求狀況服從正態分布。
2.模型符號
y代表零售商的訂貨量,p代表商品的單位零售價,z代表市場隨機需求,f(x)代表x的概率密度函數,F(x)代表x的概率分布,co代表零售商缺貨造成的單位商品機會成本損失,ce代表零售商滯銷造成的單位商品積壓成本,q代表供應商的單位商品生產成本,k代表供應商的單位商品批發價,s代表供應商的單位商品回收價格。
3.零售商期望利潤目標方程
對于零售商期望利潤目標,可以利用單周期報童問題模
二、算例分析
季節性商品需求的不確定性由商品需求的概率分布來描述,需求的概率分布說明商品需求平均值的大小和圍繞平均值波動的程度,其中需求方差的大小說明需求圍繞需求均值波動的程度,方差小說明需求圍繞需求均值波動的范圍較小,方差大說明需求圍繞均值波動的范圍較大。對于零售商而言,商品需求波動幅度的大小意味著風險和機遇的大小,需求波動較大時,客戶有可能購買超過均值量很多的商品,這時零售商如果采購較多的商品就意味著有較高的收益;但客戶也有可能購買低于均值量很多的商品,這時零售商如果采購較多的商品就意味著要承擔較大的風險。因此,在零售商決定訂貨數量時需要考慮需求的概率分布。在相同概率分布的情況下,零售商綜合考慮供應商的批發價、回收價、機會成本和積壓成本等因素,決定商品的采購量。
對不同的商品需求概率分布,不同的供應商批發價和回收價分別進行算例分析,來說明這些因素對零售商訂貨量的影響。
1.在不同批發價并且沒有回收價條件下,不同需求不確定性對零售商訂貨量的影響
假設供應商對某一商品的單位批發價分別為k=1,2,3,4且回收價s=0,該商品的單位零售價p=10,單位缺貨成本co=0.5,單位積壓成本ce=0.75,供應商成本q=1,市場需求符合正態分布,其中均值u=100,方差分別為σ=10,20,30,求最優值y*,Mr,Ms,其值如表1所示:
在季節性商品零售價和相關成本不變的情況下,在沒有回收價格且不同批發價時,從表1可知:
(1)在相同商品需求不確定條件下,隨著批發價的增加,零售商采購數量減少且期望利潤下降,供應商期望利潤增加。
(2)在相同批發價條件下,隨著商品需求不確定性增加,零售商采購數量增加但期望利潤下降,供應商期望利潤卻增力口。
(3)在一定批發價范圍內(如k
售商在商品需求不確定性程度高時的采購量也可能大于批發價低且商品需求不確定性程度低時的采購量,但采購量增加的同時零售商的期望利潤卻減少,而供應商的期望利潤增加。
(4)商品需求不確定性程度的大小表示商品需求波動程度的大小,在商品批發價不變的條件下,隨著商品需求不確定程度的增加,零售商對風險的偏好增加。
2.在相同批發價不同回收價條件下,不同市場需求不確定性對零售商訂貨量的影響
假設供應商對某一商品的單位批發價為k=4,而回收價分別為s=1,2,3,4,該商品的單位零售價p=10,單位缺貨成本cn=0.5,單位積壓成本ce=0.75,供應商成本q=1,市場需求符合正態分布,其中均值u=100,方差分別為σ=10,20,30,求y,Mr,Ms,其值如表2所示。
在季節性商品零售價、批發價和相關成本不變的情況下,不同回收價時,從表2可知:
(1)在相同商品需求不確定性條件下,隨著回收價的增加,零售商采購數量增加且期望利潤增加,供應商期望利潤下降。
(2)在相同回收價條件下,隨著商品需求不確定性程度增加,零售商采購數量增加但期望利潤減少。
(3)在一定的回收價范圍內,如當s≤2時,隨著商品需求不確定性程度的增加,零售商采購數量增加,供應商的期望利潤增加,但當s≥3時,隨著商品需求不確定性程度的增加,零售商采購數量增加,供應商的期望利潤減少。說明在批發價不變的情況下,回收價控制在一定范圍內,可以使供應商的期望利潤隨著零售商采購數量的增加而增加,但如果回收價過高,則較高的回收成本使供應商的期望利潤將隨著零售商采購數量的增加而降低。
(4)對比表1和表2,在商品零售價和相關成本不變的情況下,供應商通過適當的批發價和回收價組合可以使零售商采購比批發價較低但沒有回收價時更多的商品數量,而同時零售商的期望利潤卻不斷下降,供應商的期望利潤不斷增長,如:在相同需求不確定條件下,對比批發價k=4且回收價s=4時和k=3且s=0時的值可以看到,當k=3且s=0時雖然批發價較低,但因為沒有回收價,零售商在采購商品的時候還是采用比較保守的策略,而在k=4且s=4時,由于有全額回收作為保證,零售商在采購商品的時候采用較為激進的策略,采購的數量遠大于k=3且s=0時的采購數量。從零售商和供應商獲得的期望利潤方面看,當k=4且s=4時,雖然供應商全額回收了零售商未售的商品,零售商并沒有商品積壓的損失,但零售商的期望利潤卻比k=3且s=0時下降了,而相反供應商的期望利潤卻比k=3且s=0時增加了。
通過上述算例可知,在其他因素不變的情況下,商品需求不確定性程度與零售商商品采購數量成正向變動的關系,隨著商品需求不確定性程度的增加,零售商商品采購數量增加;而零售商的期望利潤卻與需求不確定性程度成反向變動關系,隨著需求不確定性程度的增加,零售商的期望利潤減少。說明商品需求不確定性程度的增加提高了零售商對風險的偏好。
供應商通過優化的批發價和回收價組合表面上看可以幫助零售商消除商品需求不確定性所帶來的風險,減少零售商因商品積壓造成的損失,增加了零售商的訂貨數量,但實際結果是由于較高的批發價使零售商期望利潤減少,而增加了自己的期望利潤。
三、結論
關鍵詞:電子商務;物流供應鏈;靈活定價
在信息技術極不發達的古代,確定商品的價格需要面對面的討價還價;而隨著經濟的發展、生產規模不斷擴大、分銷鏈的不斷延伸等,產生了傳統的物流供應鏈,在其中制造商與產品終端用戶之間需要經歷若干個環節,不能保證面對面的交流,并且產品種類繁多、數量龐大,故更多的企業選擇了固定定價的方式。隨著信息技術和電子商務的蓬勃發展,供應商可以通過網絡技術和計算機技術實現與每個客戶之間的信息傳遞和交流,使交易發生的流程大大縮短。通過電子商務,購買者可以減少搜集產品信息的費用,同時供應商也減少了向潛在客戶發送產品信息的費用。因此,在電子商務的環境下研究物流供應鏈的靈活定價具有大的現實意義。
1 靈活定價的基本理論
1.1 靈活定價的特點
靈活定價是相對于統一定價、固定定價存在的,在靈活定價模式下,產品的價格不是一成不變的,是在充分考慮客戶的類型、客戶的特點以及交易條件而對一種產品采用不同價格的定價策略。在靈活定價下,由于價格的最優化,導致交易的成本大幅降低。
1.2 靈活定價的基本類型
靈活定價主要包括差異化定價和動態定價兩種形式。
1.2.1 差異化定價
差異化定價就是供應商對于同樣的商品根據客戶不同而制定不同的價格出售給客戶,差異化定價一般都是基于產品的差異化進行的,其前提是要充分掌握產品的市場價格等信息。在產品差異化的基礎上,供應商要細分市場,分析各個市場對產品的需求情況,由于供應商的產品與市場產品互換性的可能較小,因而可以有效避免競爭對手低價競銷。在電子商務環境中,供應商可以根據掌握的大量信息來確定定價,如根據客戶的喜好可以細化銷售市場和了解產品的市場反響;根據差異化的產品或服務來確定供應鏈環節上的費用;在電子商務中可以實現單獨付賬并且可以防止客戶套利,實現對產品差異化的定價。
1.2.2 動態定價
由于某些產品的稀有性或獨特性,使得產品的價格很難確定,無論是供應商還是客戶均不能對產品真實價值進行有效的估價。在產品的市場價格等信息缺少或信息不對稱的情況下,供應商往往采用動態定價的方式來對產品進行定價。最常見的就是拍賣的方式,也稱之為競價,經過兩個或兩個以上的客戶對同一產品進行競價,如果供應商接受最終競價則價格確定。傳統的拍賣是在拍賣行進行,成本昂貴,不適合一般產品;而在電子商務的環境下,產品在網絡平臺進行拍賣,其競價成本非常低,在企業對企業(business to business,B2B)的交易模式下動態定價得到廣泛應用,而在企業對客戶(business to customer,B2C)的交易模式下應用也越來越多,已經可見各大網商平臺推出眾多的拍賣活動,使動態定價成為一種趨勢。
2 物流供應鏈靈活定價策略
2.1 供應鏈靈活定價機制
在B2B模式下,靈活定價對供應鏈中的買賣雙方都提出了較高要求,要實現產品的靈活定價,供應商與采購商之間必須建立緊密的關系,要對供應鏈進行整合,以實現經營數據流的更新。
2.1.1 供應商靈活定價
對供應商來說,在產品市場供過于求的情況下要降低產品價格,以促進銷量的方式增加利潤;而在產品市場供不應求的情況下要將產品的價格不斷升高,直至產品無剩余為止。在如今的電子商務活動中,供應商往往擁有多種分銷渠道,而不同的分銷渠道市場需求不同,價格彈性政策也不同,因此需要供應商對各種分銷渠道進行最優分配。
電子商務使得供應商的產品成本更加透明化,因此若要提現產品的差異化,實現差異化的靈活定價可采取制定捆綁式價格的策略,對于不同的客戶要制定不同的價格策略,并且供應商要預測由于產品差異化帶來的成本,要控制成本低于差異化價格帶來的利潤。
2.1.2 采購商靈活定價
對于采購商來說,可以采取詢價的方式來對某一特定產品提出要約,等待供應商的答復,如果供應商同意則交易達成;或者供應商根據自身的底價及利潤要求進行還價。采用這種對價格談判的方式來最終確定產品的價格。另外,在B2C模式下,供應商可以采用網站直銷的方式來進行定價銷售。
另外確定產品的價格除了采取直接的合同談判方式之外,還可采用逆向拍賣的技術來確定。逆向拍賣就是采購商面向多個產品供應商進行的,采購商以競價的方式來尋得若干供應商的報價,取其中的最低報價作為最終價格。對于采購企業來說,在采購產品之前要制定相應的產品需求計劃,根據產品的庫存情況來確定產品采購的品種和數量,以使采購成本效益最大化。
2.2 拍賣策略
在電子商務的條件下,尤其是B2B的模式下,通過拍賣的方式來確定產品的價格是最常見、最流行的方法。首先,由采購企業通過平臺向供應商發出某種產品的詢價來啟動拍賣程序,然后供應商對產品進行還價,并且提品的屬性等信息,采購商根據拍賣評價系統來確定最優拍賣,從而在交易規則的條件下完成產品的采購。由于在電子商務平臺上,供應商對于某產品的價格標示還要基于一次性采購量的大小,采購數量多則價格相應降低。所以對于采購企業來說,如果某產品是長期大量需要的,可通過增加采購數量來換取一定的價格折扣,從而降低采購成本;非長期大量需求的產品,如果產品種類繁多,可采取混批的方式來實現多種產品的捆綁式采購,從而增加和供應商談判的籌碼,降低采購成本。
2.3 建立戰略合作的供應鏈關系
在電子商務供應鏈環境下,企業與企業之間要建立戰略合作的關系。對于供應商來說,可以有固定的客戶來源,節約了開發新客戶的費用;對于采購商來說,不必為了獲得好的價格而一次性采購大量同類產品,可以節約庫存管理費用,是一種共贏的合作關系,對于產品的定價最優化有重要作用。
3 結束語
綜上所述,在電子商務環境下,隨著企業供應鏈觀念的不斷深入人心,使得傳統的統一定價不適應市場潮流的變化,靈活定價機制已經成為企業保持競爭優勢、降低運營成本、規避風險和提高企業效益的重要保證,運用靈活定價策略可增強在電子商務條件下企業的生存能力,因而無論是對于供應商還是采購商企業來說均具有重大的意義。然而,必須指出的是,定價策略需要考慮交易雙方實際情況、市場產品信息以及大環境等,要充分發揮主觀能動性,利用電子商務的信息量大、信息實時更新等特點根據實際情況制定出適合自身企業的靈活定價策略。
參考文獻
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1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:
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供應鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸,是將企業的文化思想和實踐相結合的系統,其最大的優點在于可以將企業資源的范疇擴散到社會,并對材料供應商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務等實施全面管理。一般來說企業是以一條或者多條供應鏈來參加市場競爭,另外供應鏈涉及的范圍很廣泛,像企業文化、投資培訓、戰略等都有涉及,所以說供應鏈的管理工作非常的復雜繁瑣。在一定情況下供應鏈還需要隨著競爭環境等的改變調整順序,非常地靈活、
二、采購管理的概述
企業內部的傳統采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業所需物料,這就限定了采購部的日常工作不具有戰略性。近年來社會專業化分工的發展,采購管理在企業者眼里也越發突出,采購不再是傳統意義上的采購,逐漸帶有了利潤的色彩,可以為企業直接提供利益。目前對采購管理的概述為:(1)將庫存投資以及風險損失降到最低;(2)不間斷為企業提供所需物料或供應,保持企業的正常運作;(3)時刻保持和盡可能提高產品質量安全;(4)發展新的具有競爭力的供應商;(5)降低所需物資和服務的總成本投入;(6)盡可能降低管理支出;(7)提升企業整體的競爭水平。
三、供應鏈管理模式下的采購特點
供應鏈管理模式下,現代企業的采購管理模式具有以下轉變特點:
1.轉變為訂單采購
相比傳統采購模式,供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購,逐漸轉變為訂單采購。在訂單的驅動方式下,采購更加滿足客戶需求,通過訂單來驅動供應商屬于準時化的訂單驅動模式,降低庫存成本,提高物流周轉率。一般來說,訂單采購是具有降低交易城成本,運作同步化、實現供應鏈的精細化管理等特點。
2.將供應商發展成戰略合作伙伴的轉變
供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關系發展到戰略合作伙伴的關系,可以解決一些全局性問題:①首先還是解決了庫存問題,通過雙方達成的合作關系,將雙方數據共享,將采購決策變得透明化,避免了合作信息的失真情況發生,更能保證雙方信用問題;②雙方合作是避免不了有風險的存在,但是雙方達成戰略合作關系便可由降低風險的發生,例如信用風險、擔保風險等;③最重要的還是降低采購企業的采購成本,通過戰略合作的關系,雙方都是可以獲得更多的利益,從合作的方式中降低運行成本;④雙方戰略合作的關系可以對問題的解決提供便利通道,避開了繁瑣的程序,雙方可以直接協定采購供應的長期合作方案。
四、供應鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競爭策略
競爭作為市場經濟的本質特點,采購企業與供應商在競爭角度是明顯的對抗關系,一般在這種對抗下形成的結果為三種情況:①雙方實力均衡;②采購方做出讓步;③供應商做出讓步,針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下,如果是供應商占優勢的話,采購企業便可采用多角化策略,以積極的防御措施對抗,擴大對市場的研究,盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料;如果是采購企業占絕對優勢的話,采購企業便可采用壓榨策略,以激進的方式對抗,盡可能壓低采購價格,但是不能夠做得太絕,以免破壞供應鏈條;當雙方處于平衡狀態之時,采購企業需要采用均衡中庸的策略辦法,對的商品價格進行協商,當然在這時要保持存貨,以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。
2.階層采購
企業各管理層采取的策略綜合被稱之為企業采購管理策略,在采購過程中企業各階層采購任務是不一樣的。企業的管理層是采購企業最高階層,從管理層面來說,采購者的議價能力決定了競爭策略,促進了企業在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業部階層,其主要任務就是全面、系統的分析各渠道供應商的價值,并對存貨和各部門之間進行協調管理。再下來就是企業采購管理中最低的部門階層,其主要職責是管理采購資源,對費用嚴格把關,并將采購活動列入企業戰略目標當中,制定出合理的計劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認為,企業的采購從系統方法入手是最有實效性的,可分解全面采購的策略,從單一的可實現的策略入手:發展新的供應商,專業化采購、代購,長期合約的簽訂,垂直整合等。綜合以上的策略,可以提煉出以下幾點:①滿足制定的長遠策略,此策略的最大影響因素是議價和供需,所以為確保策略的有效性,企業必須加大力度收集資料;②采購企業可以全面掌握供應商的專業技能和議價手段;③環境因素的變化對企業利益的影響很大,所謂的環境因素是指政府出臺的政策、市場經濟的發展,在采購中一定要辨清風向和市場格局,采用最為合理的策略。
五、加強供應鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業生產經營中庫存的管理是重要組成部分。傳統采購模式下,采購就是補充庫存,以保障企業生產經營正常運轉,長此以往如果市場突然變化,將導致庫存積壓和資金占用,顯然不利于企業經營。企業的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業發展相銜接,能夠靈活適應市場的變化,借助與供應商“無縫”的合作關系及通過專業的方法將物料所需和產品所需編制成詳盡的計劃報表,在保證企業正常運行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式,這種模式降低了企業采購的成本,取得具有市場競爭力的穩定價格,不斷提升企業產品質量以及將庫存降到最低。另外,雙贏模式能夠最先獲取新的產品設計并適應市場變化,不僅實現了供應商穩定自身市場的要求,還滿足了采購企業的需求,并幫助企業運營思路的改善,降低采購成本獲取最大利潤。
3.采購的戰略管理
[關鍵詞]房地產;供應商;管理策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195
1研究背景
在房地產市場格局發生翻天變化的今天,企業之間的競爭變得更加激烈,許多企業已經意識到在優勝劣汰的環境下站穩腳跟,單靠一己力量是難以完成的,只有靠企業之間的相互依靠、資源優勢的相互填補,才能增加整個競爭鏈條的競爭實力。很多大型的房地產企業已經開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統管理模式,取而代之的是新型經營模式――橫向一體化,即為供應鏈企業協作運行。
由于房地產項目的開發和交易需要較長時間,并且需要很多管理流程并行,所以尤其對一個大中型房地產企業來說,如何縮短建筑產品的建設周期和提高收益就成為所有企業的關注焦點。而其管理是關鍵環節,也是整個房地產鏈條正常運行的重要保障[1]。
2供應商管理現狀
2.1房地產公司內部實施供應商管理軟件ERP
房地產公司的ERP供應商管理系統錄入的信息主要有兩大方面:供應商的基本信息和交易信息。在ERP供應商管理系統中,詳細記錄著供應商的基本信息,如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯系人、聯系電話、郵件等,很容易調用庫中任何供應商的相關資料。
2.2供應商的原始資料的收集及入庫
房地產公司供應商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作,一是供應商的開發和對其初步考核,二是合格供應商資料的入庫。房地產公司供應商開發與初步考核一般是由若干部門協同完成,首先是工程部按照建設項目的總體規劃提出初步設想和下發初級要求;其次是設計部門按照圖紙、規范要求提出所需建筑材料的采購、機械設備的租賃和建成產品性能的進一步要求;再次是由物業部提出建成品的服務和配套設施的細節要求;最后由成本合同部依據如上各部門的要求設定采購要求和標準,對供應商展開初步甄選。
2.3供應商的評測管理
對于進入房地產ERP供應商管理系統中的候選名單中的供應商,并不意味著是房地產公司最終的供應商,還需要這些供應商按照房地產公司提供的建筑圖紙和相關要求提供相關材料或產成品大樣,并給出相應批次建筑產品或設備的基礎報價、優惠策略以及應對市場變化的應急預案。其次,再由公司的專家小組對這批候選供應商正式評測,秉承公平公正的原則,根據候選供應商的實際情況打分,并且對自己的評分負法律責任。最后,評分結束后,通過加權匯總,按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應商。
2.4供應商的績效考核
供應商的績效考核由各權責部門(采購部門)集中負責,針對供應商考核期內生產能力、質量控制、安全環保、工廠規模加以考核,考核周期為每年一次。房地產公司每年由采購部門依據供應商交貨實際情況打分并匯總填入《供應商考核實績表》,并且采購部門的評測人員與被評測的供應商要沒有任何利益關系。
3供應商管理存在的問題分析
3.1供應商指標體系、選擇方法不夠完善
從房地產公司現狀可以看出,非常重視供應商的開發和準入環節,在這個階段房地產公司花費了大量的精力,包括通過ERP供應商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等,但是在對供應商的評估方面卻不夠完善。從對供應商的選擇來看,采用的評價方法是簡單的線性權重法[2],該方法雖然簡單,但是對供應商的評價卻過于單一,所以導致最終從候選名單中選擇的供應商不具備綜合的供應能力,維持短期的合作是可以的,但是無法與其進行長久、可持續性合作,針對其他項目產品的供應,企業還要重新選擇,這樣就會給自身帶來不必要的麻煩,所以在設置指標方面存在很大漏洞[3]。
3.2供應商績效考核程序缺乏規范性
房地產公司對供應商的前期選拔做得十分到位,例如:開發、選拔和錄用程序,但是卻缺乏規范的供應商績效考核評估體系,目前是由采購部全權負責,憑借采購專員與供應商的合作情況做出決策,按照這種考核方式進行的供應商績效考核如同供應商選擇流程一樣,存在很大地片面性,基本上由采購人員來決定,很容易滋生腐敗的現象,通過觀察發現房地產公司很大一部分“不合格”供應商的產生都是出于重大的供應事故。
另外,各項考核指標在統計上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應商進行績效考評時,應建立不同的考核辦法或規則,否則將不能正確估量供應商的實際能力。
3.3供應商的關系管理不夠完善
房地產公司經營理念雖然在持續改進,但是始終圍繞在如何發展客戶、如何獲取最大經營利潤上,而對處理與供應商之間的關系方面卻投入了很少的精力和時間,與供應商建立的合作關系主要著眼于眼前利益。由于房地產公司在供應鏈條中處于核心位置,其對供應商的選擇有嚴格的控制權,但是嚴格的準入制度任意剔除出價相對較高但綜合供應能力較強的供應商企業,通過搭建與供應商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產公司的三類供應商中,與一級供應商建立的是長期戰略合作伙伴的關系,而與二級和三級供應商簽署的是短期合同,建立的是臨時合作關系[5]。這種明確的分類關系,很難在短時間內建立協同共享,利益紛爭意識遠大于合作共享意識,因此,雖然房地產公司在短期內可以攫取高額利益,但是從長遠角度來看,短期的合作方式會給公司帶來高昂的經營成本,從而影響公司的發展效益。
3.4電子信息系統不夠完善
房地產公司引入的集成化ERP供應商管理系統能夠很好地開發、選擇以及評價供應商,但是對整個鏈條的管理問題上卻存在系統紕漏。
一方面,房地產公司采取策略是甲方供材,采購的清單是由各相關使用部門擬定,統一上報到房地產公司,由房地產公司集中采購。由于從采購清單到補給清單的擬定都是由總包和各個分包單位全權負責,這樣容易出現虛報或者謊報庫存量的問題,造成采購資源的浪費;或者采購部需要集中采購,導致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要,由于建筑材料不能滿足施工進度,勢必造成進而影響整條供應鏈的運轉[6]。另一方面,在實際操作中,房地產公司只是單純側重于對供應商信息的錄入和保存,沒有很好地利用該系統進行供應商管理,ERP軟件管理系統有很大的改進空間。
4協同下的供應商管理策略
4.1樹立與供應商“協同”的理念
面對復雜的競爭環境,只有房地產公司供應鏈上的節點企業都發揮良好的作用,才能使公司具有競爭優勢,正確處理好與供應商企業的合作關系,首先要改變合作理念――從獨立到協同,這就需要房地產公司不再把與其合作的供應商企業看作對立群體,而是要將其視為自己企業的一部分,建立戰略合作伙伴關系,共同承擔風險,把滿足客戶的需求作為供應鏈的共同目標,使房地產鏈條的各個節點企業都相互扶持、共同發展,最終達到“共贏”的目的[7]。房地產公司應該充分利用信息平臺,重視信息共享和信息交流,根據企業自身的長遠規劃、目標計劃及其在生產中出現的變更情況、生產過程中出現的問題等,各個相關部門都要予以充分重視,加強溝通、協作,將可能發生的問題及時遏制在搖籃中。綜上,房地產公司只有具備與供應商“協同”的理念,才能提高供應鏈的整體效益。
4.2建立協同中的適度競爭策略
雖然房地產公司的規模過大,但是其采購的規模卻是一定的,如果同類建筑材料、設備及服務的供應商數量過多,那么分配到每一位供應商上的采購量必然減少,除了房地產公司的一類戰略型供應商會考慮到長期合作伙伴,會在價格、工期、服務上予以優惠外,針對二、三類數量之龐大的供應商來說,既沒有相應的激勵措施,從訂單數量來判定,房地產公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶,勢必得不到這兩大類供應商在價格和服務上最優的待遇。所以,房地產公司只有合理地縮減二、三類供應商的數量,通過系統共享采購信息,集中批次采購二、三類供應的建筑材料(設備),在集中采購中若發現建筑材料或設備的質量不能達到標準等級,或者由于建筑材料供應方原因而拖延進場,導致施工進度拖延、造成經濟損失,房地產公司也應予以經濟處罰,并且把該合作單位從此類供應商中除名,以保障二、三類供應商的質量[8]。
4.3加強供應商績效管理力度
雙方確立合作伙伴關系僅僅是一個開端,保持長期合作關系才是達成共贏的重要保障。保持長期合作關系的實質便是使企業達到預期的效果,通過有效地供應商管理機制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致,所以,加強供應商的管理力度,規范各類供應商的管理機制就變得尤為重要[9]。
第一類供應商,通常為戰略型供應商(總包單位),他們主要負責建設項目的主體結構,所以只有把第一類供應商管理好,工程的質量才能有所保障。第二、三類供應商,通常為普通供應商和短期合作供應商,主要聚焦在材料供應商和服務類供應商。對于服務類供應商,一般涉及勘察、設計單位和咨詢單位,他們若能準確地提交工作結果(地質勘查結果、工程預算結果),將有助于工程項目的順利進行。
4.4加強采購流程的協同電子化
房地產公司可以考慮在ERP供應商管理系統中設置安全庫存,一旦出現庫存量小于安全庫存的時候,就會自動給公司的采購部門發出預警信息,另外,也可以對戰略型供應商開放ERP供應商管理系統平臺,使得這類供應商可以隨時查看庫存材料的變化情況,以做好貨物的補給準備。
房地產公司還要隨時更新ERP供應商管理系統,使得充分利用該系統,能夠精準記錄每條交易中出現的變更情況,比如:哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”,哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外,ERP供應商管理系統中增加對供應商的績效考核過程,要全面系統地對符合要求的供應商進行系統考核。
參考文獻:
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