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企業供應鏈管理論文:淺談供應鏈管理視角下的企業采購管理

論文關鍵詞：供應鏈管理　采購　合作關系

論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。

采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。

一、供應鏈視角下采購管理的實施

供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。

1、對企業采購的物料分類管理

對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。

2、選擇合適的供應商

一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。

3、培養和加強長期合作伙伴關系

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手：

①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。

②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。

③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。

④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。

二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析

日本本田汽車工業因為大力改善采購工作，平均每一輛汽車成本節省了近600美元，在極大增加了日本汽車公司利潤的同時，也極大增強了日本汽車的國際市場競爭力。日本的本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性，本田公司每輛車80％的成本都用于從外部供應商購買零部件，即每年在供應商處的購買額達60億美元，也就是說，公司13000名員工所生產的只占每輛車成本的20％，他們認為：供應商的狀況如何對本田公司的贏利至關重要，好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務，因此必須與供應商建立長期合作伙伴關系。

供應鏈視角下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。

企業供應鏈管理論文:探討以供應鏈管理為切入點實施大型制造企業的物料控制

論文關鍵詞:供應鏈　制造企業　物料控制

論文摘 要:改革開放以來,國內制造業得到發展與壯大,其面臨的競爭壓力也與日俱增。文章擬從供應鏈的角度,探討制造企業內部物料的精細化管理,以減少物料資金占用成本,實現企業快速、健康發展。

改革開放以來,國外制造業巨頭紛紛涌入國內市場進行全方位投資,它們憑借雄厚的資金、先進的管理和技術,在制造業領域攻城掠地;隨著國內制造企業不斷壯大,行業之間的競爭也日趨激烈。同時,隨著環境保護意識和可持續發展的要求,資源價格節節攀升,導致原材料成本上升,利潤空間相對也越來越小。

眾多的制造企業面對如此狀況,感受到巨大的壓力。要使企業經營狀況能有一個根本性的好轉,必須改變傳統的管理模式,以適應市場變化,從而又好又快地健康發展。通過精細化管理的實施,加強企業管理信息(物料流轉數據、計劃數據、工作中心數據、成本數據)的準確性和時效性,提高企業管理水平,改善管理方法、管理模式和業務流程;通過精細化管理推動企業信息化進程,實現管理方式的根本性轉變,最終實現企業快速、健康發展的需要。

制造企業一般情況下物料品種多、流量大,各種物料存放期要求嚴格。由于缺乏對物料控制精細化管理,企業往往原材料存量大;生產過程中,大量半成品積壓,極大地增大了企業的資金占用,帶來更多的經營風險;同時半成品過多,超期重新生產,大大增加了生產成本和質量隱患。為此,以供應鏈管理為切入點,全面推行物料的精細化管理,優化管理資源,建立一套符合企業自身特點的物料供應系統,構建一個完善的內部物流體系是目前急需解決的一個主要問題。

一、制造企業以供應鏈管理為切入點的精細化物料管理的內涵

制造企業以供應鏈管理為切入點的精細化物料管理的內涵:根據降低企業資金占用,增加現金流,改善企業經營效益的要求,通過供應鏈管理在企業內部的應用,確立流程管理的思路,結合各種專業管理和技術手段,強化物料供應數量、質量、時間,實施精細化管理。建立從原材料到成品過程的各專業、部門、工序一體化的協作模式,確保生產流程順暢,杜絕一切浪費,降低生產成本;實現企業資源優化配置,增強生產柔性,提高產品質量,極大提高企業管理水平和生產力水平。

二、以供應鏈管理為切入點的精細化物料管理的實施

1.轉變觀念,樹立精細化管理理念。從單純依靠大項目拉動發展轉變為靠充分挖掘現有項目和資源的最大效率和潛力,培育新的經濟增長點,創造效益,自我積累,滾動發展。向管理要效益,挖掘內部管理潛力,制定全面實施精細化管理的戰略目標,力爭實現企業又好又快的發展。從重視細節觀念著手,在錯綜復雜的管理系統里落實細節,精細化管理是細節觀念理論化、系統化、實踐化,是細節觀念在管理上的升華,它使細節觀念充分、深刻地融入到管理之中,使細節的觀念充分、持久、深入地在管理實踐中發揮作用。將“精、細、嚴、實”作為精細化管理思想的精髓,對全體員工進行精細化管理理念宣傳和教育,使員工認識到,微利時代到來了,精細化管理對企業的生存發展起著重要作用,從而統一思想,形成合力。

2.企業資源計劃系統的引入和有效利用。引進先進的企業資源計劃系統erp,為全面實施精細化管理奠定基礎。各部門以供應鏈管理為切入點,對物料進行有效控制,從根本上提高企業物料管理水平,減少資金占用,加快現金流量,構建一個以精細化管理為核心的管理體系和先進的企業資源計劃erp技術結合在一起的管理信息系統。通過管理和技術的有效結合,提高企業勞動生產率,實現企業跨越式的發展。

3.確立“一把手”負責制。要讓企業領導認識到推行精細化物料管理的必要性和重要性,突出“精、細、嚴、實”為核心的精細化管理思想,優化業務流程、細化管理制度、以生產現場為中心、全方位降低成本等環節實施精細化物料管理;以公司“一把手”為精細化管理項目實施第一負責人,通過對精細化管理理念的提煉,以供應鏈管理為切入點,在企業全面推行物料控制的精細化管理。

4.用供應鏈管理的思路梳理流程,規劃物料轉移路線、時間、手續,確保各環節物料的準確性和及時性。

(1)精心策劃,準確制定控制目標。首先要加強基礎管理工作,提高物料數據準確性,提高erp信息數據的準確率。其次要控制源頭,理順流程,徹底規范原材料、半成品移轉,最后制定科學的生產半成品控制方法,減少生產物資資金占用。

(2)進行有效的“歸口管理”,理順物料移轉數據。原材料的移轉,半成品存余的控制手段,物料存量,資金占用,一直以來是制造企業管理工作的一個難點。為徹底解決這些問題,必須從精心策劃、細節入手、高標準,嚴要求、可操作性強方面著手。首先,確保產品、半成品、原材料(主要原材料、輔助原材料、購入零部件)、在制品等物料數據的準確性,梳理流程、理順接口,規定物料轉移路線,規范各種移交手續,確保各環節物料數據的準確性。確保erp信息系統數據的準確性,合理對企業資源進行有效的規劃和控制,通過嚴、細、實的管理要求加強基礎管理工作,確保對物料進行精準的控制。其次,從源頭加強管理,將原材料控制工作作為重點工作來抓,梳理和規范現場各個相關業務流程進行,關注每個細節,精心策劃,建立起科學的管理制度。再次,加強對生產過程物料存余的盤點工作,根據物料需求計劃制定科學合理的物料存余量。通過高標準、嚴要求,從細節入手,制定一套操作性強、實效性高的管理方法,不斷提高各部門的管理水平,對物料存余進行精準、有效的控制,確保計劃的準確性。

通過erp庫存管理系統,根據銷售的預測進行分析,制定安全庫存警戒線,適時調整生產計劃,保持合理的原材料、半成品的庫存,減少盲目的、不準確信息造成的不必要的庫存,增強企業抗風險的能力。通過對需求的預測和供應鏈管理控制方法,以減少不必要生產物資、庫存帶來的資金占用,提高流動資產的周轉次數,增強企業綜合管理水平。

5.強化計劃調度的權威性,細化生產計劃的分解和控制,實現生產計劃精確化,適應多品種小批量的靈活生產運作模式。

(1)強化生產調度權威性,精確制定物料需求計劃,合理控制物料存余。隨著企業規模的擴大、業務的增多,部門之間分工進一步細化,出現部門本位主義,處理問題缺乏大局觀念,更多地考慮部門或局部利益,反應速度慢,造成計劃調節相對較差,大大地制約了生產的準確性和連續性,造成大量半成品的積壓和加大下一道工序停工待料的時間,造成企業內部物流不順暢,無形之中增大生產成本。通過企業資源計劃erp生產計劃功能模塊,精確制定物料需求計劃,實現產品二級還原體系,將成品計劃準確還原成各個半步件計劃,實現生產計劃精確化。從根本上解決以上問題,提高計劃權威性。打破部門壁壘,增強組織的柔性,提高組織的運作效率,減少大量物料存余增加的生產成本。

(2)減少非增值作業,消除隱藏浪費。在生產過程中,浪費往往隱藏在流程中,具體的范圍大致有檢查、移轉和返工,這些非增值工序增加周轉時間和加工成本;造成瓶頸工序的能力不足,抑制整體發展;各工序銜接不夠緊密,加長了等待時間;對供需預測不準,對物流、信息流的傳遞和分析的不準,導致計劃調度協調性下降;反應和處理問題的能力不足,導致所控流程不穩定。具體表現的形式:大量產生的返修、次品、廢品;各工序間銜接不緊密致使生產時間等待。必須加強過程控制,發現問題進行科學分析,加強協作,打破部門壁壘,提高對問題處理的反應速度和執行準確程度,保持物流過程的可預測性和穩定性,達到優化信息流和物流,優化資源配置,減少流轉時間和加工成本。

(3)強化管理,推行“四為”現場管理體制,實現“一個流”生產方式,適應(下轉第198頁)(上接第196頁)多品種小批量的靈活生產運作模式。精益生產充分體現了精細化管理的核心思想,而精益生產必須積極調動相關資源來服務生產,處理、協調生產部門發生的各種問題,確保各工序生產的連續性和穩定性,即一切過程都應該是準確、及時的,不應該有“多余”(如物料存余、等待時間、閑置人員),充分實現企業效益的最大化。要保持企業內部物流的暢通,必須建立“四為”現場管理體制,以現場為中心,以生產一線為主體,以生產職能部門為首統一調度、指揮的現場管理體制,及時協調生產調度、計劃銜接、半成品移轉、員工勞動紀律等問題,并通過現場走動式的管理,及時發現各種潛在的問題,做到防患于未然。在生產過程中實行“一個流”生產方式,通過看板管理、jit等先進管理工具的充分應用,實現上下工序有序的銜接,將各工序緊密聯系起來,嚴格控制半制品的質量、數量,加強工序之間的協作,形成一個流的作業模式,大大地提高了工作效率。充分發揮生產職能部門的調度職能,確保根據生產實際情況,實時、實地、適度地解決生產銜接問題,確保半成品適時、適量的同步生產,在正常生產情況下,使物料的移轉、存余合理化,減少因生產協調、處理問題不及時造成的浪費。

6.全面開展半成品合格率攻關,減少因返工造成的存余和浪費。通過深入現場,對現場比較突出的質量問題進行系統分析,打破部門之間存在的壁壘,提高處理問題的反應速度,重視細節,切實落實“精、細、嚴、實”的管理思想,大膽創新、全面深入推行精細化管理。集中力量,優化資源,組建多部門跨專業聯合項目攻關組,提高半成品合格率,降低物料存余控制給生產帶來的壓力,降低企業生產成本。

7.建立職能部門和生產一線的協作模式,確保生產流程順暢,最大限度壓縮物料存余。通過建立專業職能部門和生產一線的設備、技術、質量、安全等一體化協作模式,突破傳統的設備、技術、質量各自為政、分散管理的管理模式,增強對綜合性問題的處理能力、團隊合作的精神、職工隊伍的凝聚力。提高解決問題的速度和質量,使設備更好地滿足技術、生產的要求,質量保證技術和生產的水平,生產滿足技術和質量的標準。

8.開展以理順現場各種生產要素為目標的5s管理,確保有限存余物料準確移轉。組織5s管理宣傳策劃工作,學習宣傳資料,對各級人員進行5s管理知識普及教育。通過培訓學習,使員工認識到推行5s管理不是搞運動,不是走形式,不是做額外工作。而是通過對現場進行整理、整頓、清掃、清潔,提升素養,確保從原材料到產品整個物流過程的盤點、收發、轉運的準確性,使企業生產運營達到安全、節約、高效的目標。

企業內部物料管理對公司提升管理水平來說已經上升到一個新的高度,是企業物料管理的核心和靈魂,最終代表企業總體管理水平。全面推行精細化管理,加快企業信息化進程,構建高效的物料管理是企業經營革新、降低成本的有效途徑。

企業供應鏈管理論文:論企業供應鏈管理和國際貿易融資

摘 要：回顧供應鏈管理和供應鏈國際貿易融資的產生過程，分析供應鏈融資對企業提升競爭力的影響，剖析目前供應鏈管理和供應鏈國際貿易融資中存在的問題，并得出結論。企業應該進一步加強供應鏈管理，從而增強供應鏈融資的能力，銀行應該進一步擴大供應鏈融資業務，這樣形成企業供應鏈管理和供應鏈融資相互促進、相互支持的格局。

關鍵詞：企業供應鏈；供應鏈管理；國際貿易融資；中小企業融資

1 企業供應鏈和供應鏈管理

供應鏈管理（supply chain management）是近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現在企業資源規劃(erp)的基礎上發展起來的管理方法。企業供應鏈管理，是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，統一整合企業的制造過程、庫存系統和供應商產生的數據，對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理。企業供應鏈管理的目的在于增加企業對市場的預測性，減少庫存，提高發貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本，減少總體采購成本，縮短生產周期，加快市場響應速度，保證在正確的時間把正確的產品/服務送到正確的地方，確保顧客滿意，以中心制造廠商為核心，將產業上游原材料和零配件供應商、產業下游經銷商、物流運輸商，產品服務商以及往來銀行結合為一體，從而有效分配資源，提高工作效率，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，增強競爭力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。

企業供應鏈管理可以分為如下幾個部分：

計劃部分：企業設定一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對所生產產品的需求。這一部分的目的在于建立一系列的方法監控供應鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

采購部分：這一部分的任務是選擇可以為企業的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商之間建立一套定價、配送和付款的流程，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到本企業的制造部門并批準對供應商的付款等。在這一部分，企業還要制定對供應商提供的貨品和服務的管理流程，對之實行監控，針對其中的問題加以改進。

制造部分：這一部分是指安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動。在這部分中，企業要測量供應鏈中質量水平、產品產量和工人的生產效率等內容。

配送部分：也就是我們通常所說的“物流”部分，這一部分要做的工作是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

退貨部分：指建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并在客戶應用產品出問題時提供支持，也就是供應鏈中的問題處理部分。

供應鏈管理是企業適應日趨激烈的全球競爭的一種有效途徑，供應鏈管理可為企業帶來如下的效益：

（1）降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。

（2）使供應商隨時掌握企業的存貨情況，根據需求及時組織生產，由此降低企業的存貨水平。

（3）方便供應商及時取得存貨和采購信息，減少采購管理的人員，降低采購成本；

（4）便于企業準確及時地預測市場變化，根據市場需求生產出需要的產品，減少生產時間。

2 國際貿易融資與中小企業的發展

國際貿易融資是指在商品交易中，運用結構性短期融資工具，進出口商選擇的國際結算為依托、基于商品交易中的存貨、預付款、應收賬款等資產，以在國際結算的相關環節上提供的資金融通，以加速企業的資金周轉，解決企業應收賬款或對外付款所面臨的資金困境。國際貿易融資可以改變企業的資金流，影響企業資信調查、催收賬款、信用擔保等財務管理。國際貿易融資的方式可以同時服務于兩個市場，使外貿企業對內、對外業務的資金鏈實現對接。

隨著我國經濟體制改革的深入和市場經濟的發展，中小企業在國民經濟中發揮著越來越重要的作用。國家取消對公有制經濟對外貿經營權的壟斷以后，越來越多的中小企業獲得外貿經營權，成為我國外貿領域一支生力軍。但是在過去的一段時間內，雖然中小企業在經營方式和市場開拓方面較為靈活，但是受經營規模和自有資金規模所限，在發展中常常遇到資金短缺的約束造成這一問題的主要原因是：

（1）銀行出于資金安全的考慮，對中小企業融資條件苛刻：我國中小企業數量眾多、但是質量良莠不齊。

（2）銀行出于對利潤最大化的考慮，對中小企業貸款的積極性不高。相對于大型企業來說，大多數中小企業對信貸需求量小、次數多，貸款的機會成本較高。

（3）針對中小企業融資的適用金融產品、信貸評價體系和擔保體系普遍缺乏，我國傳統的金融政策和融資體系是以國有企業特別是國有大型企業為主要對象設計實施的，普遍缺乏針對中小企業融資的適用金融產品、信貸評價體系和擔保體系。如果銀行參照針對大企業的財務指標標準，那么眾多有融資需求的中小企業將達不到要求，企業也就無法得到貸款。

中小企業融資往往具有金額小、次數多、周轉速度快等特點，而貿易融資則具有高流動性、短期性和重復性的特點，強調針對資金流和物流的操作控制，淡化財務分析和準入控制，有利于動態把握風險，規避中小企業經營不穩定的特點，相對于普通的流動資金貸款，國際貿易融資具備風險度、銀行準入門檻、審批流程速度等方面的優勢：

（1）在銀行傳統的流動資金貸款過程中，銀行要對企業的規模、凈資產、負債率、盈利能力及擔保方式等情況進行嚴格的審查，中小企業往往因為財務指標達不到銀行標準而無法融資。在國際貿易融資過程中，銀行重點考察的是企業單筆貿易的真實背景及進出口企業的歷史信譽狀況，無需采用傳統的評價體系。銀行通過封閉式運作資金，通過確保每筆真實業務發生后的資金回籠來控制風險。因財務指標達不到銀行標準而難以獲得融資貸款的中小企業，可以通過真實交易的單筆國際貿易業務來獲得貸款，進而通過滾動循環來獲取企業發展所需要的資金，在一定程度上解決融資困難。

（2）在傳統的流動資金貸款模型下，銀行需要對貸款企業的基本情況、財務指標、發展前景、融資情況、信用記錄、可抵押物或可擔保單位等各個方面做出嚴謹的調查，審批流程比較長。中小企業由于資金鏈較為緊張，因此融資的時效性要求較強，經常發生等銀行審批完畢企業已經不需要融資的情況。在國際貿易融資的模式下，銀行可以整合簡化國際貿易融資流程，在調查企業單筆貿易背景和企業歷史信用記錄的基礎上，就可以放款，審批流程相對簡單，可以滿足中小企業融資的時效性要求，使得企業可以較為快速地獲取所需資金。

（3）中小企業的流動性貸款具有高風險，高成本，低收益的特點，中小企業由于資金鏈緊張，很容易挪用流動貸款，銀行承擔的風險加大。在國際貿易融資模式下，銀行注重企業貿易背景的真實性和貿易業務的連續性，通過審查企業的信用歷史記錄、交易對手、客戶違約成本、金融工具的組合應用、銀行的貸后管理和操作手續等情況來確定企業在貿易過程中所產生的銷售收入，以此確定企業國際貿易融資的第一還款來源，由貿易額扣除自有資金比例確定融資額度，將期限限定與貿易周期相匹配。一般說來，資金不會被挪用，能有效降低銀行風險。

（4）我國銀行業的中間業務尚處于起步階段，未來發展空間很大。由于直接獲取銀行貸款難度較大，中小企業普遍對貿易融資需求很大。國際結算作為一項銀行中間業務的支柱產品，可以擴大銀行的收入來源；此外，銀行可以從對進口開立信用證、進口押匯、出口押匯、出口貼現、保理業務、開立銀行承兌匯票等中間業務中直接收取手續費，擴展中間業務收入。

3 企業供應鏈管理和國際貿易融資

上個世紀90年代以來，國際貿易增長速度一直高于全球生產總量的增長。我國以制造業為主的中小企業發展迅速。根據有關資料的統計，目前在中國正式注冊的中小企業已超過1000萬家，占全國企業總數的99%，中小企業創造的進出口額貿易占比超過60%。但由于在供應鏈中處于弱勢地位，在與具備較強實力的上游的供應商和下游的經銷商談判過程中，中小企業不得不接受苛刻的貿易條件，導致其正常現金流周轉困難，加之中小企業信用評級普遍較低，無法提供銀行傳統貿易融資授信所需的抵押或信用擔保，因此往往遭遇到現金流的困擾。根據ups的年度《亞洲商業監察》報告顯示，2005年，中國23%以上的中小企業遭遇現金流困擾，而與此同時，全國中小企業卻有近11萬億元的存貨、應收賬款。企業遇到的這種情況其實就好比捧著金飯碗要飯吃，這里的金飯碗就是讓企業苦惱的大量原料、存貨、應收賬款等動產。

另一方面，國際貿易市場呈現明顯的買方市場特征：單筆貿易額降低、賒銷貿易增多，賬期延長等，市場競爭也已從單一客戶之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。同一供應鏈內部的各企業相互依存，供應鏈的整體運轉與管理成本受到供應鏈中包括核心企業和處于弱勢的中小企業的整體資金的運作能力和效率影響。在此背景下，國際貿易項下供應鏈融資服務應運而生，國際貿易融資的對象從大企業轉到供應鏈中的中小企業。銀行根據進出口供應鏈的不同特點及進出口企業在供應鏈不同環節的需求，為企業分別提供進口供應鏈融資服務和出口供應鏈融資服務，分別解決企業在進口開證、進口付款、出口采購、賬款回收等供應鏈環節的融資問題使中小企業無需再為進出口融資問題苦惱。國際貿易項下供應鏈融資市場具備很大的需求，發展潛力巨大。

所謂供應鏈融資是銀行在掌握整個供應鏈情況的前提下，對核心企業的上游和下游的中小企業提供的融資，從這個角度來說，供應鏈融資實際上可以說是面向中小企業的金融服務。

以中國銀行的“融易達”為例，“融易達”是一種供應鏈融資，它是在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認基礎交易及應付賬款無爭議、保證到期履行付款義務的情況下，銀行在占用買方授信額度的前提下，不再占用賣方授信額度而為賣方提供的貿易融資。“融易達”充分利用了作為核心企業的買方的額度資源，為周邊的中小企業賣方提供便捷的融資服務，從而提升了供應鏈整體的競爭實力。

與傳統貿易融資相比，國際貿易項下供應鏈融資服務，針對企業在進出口貿易中因無法提供固定資產抵押、信用擔保或授信額度不足的融資困境，不強求企業提供固定資產抵押或擔保，而是增加了貨物質押或應收賬款轉讓作為授信條件，以控制物流及應收賬款為風險控制手段，為中小企業提供供應鏈融資服務。在銀行授信審查中，不再是單純強調企業的財務報表，企業的交易對象和合作伙伴，企業所處的產業鏈是否穩固以及目標企業所在的市場地位和供應鏈管理水平成為銀行關注的重點。經營較穩定，貿易背景真實，貨物流或應收款可控的企業成為銀行國際貿易融資業務的良好客戶群體。

通過提供國際貿易項下供應鏈融資業務中，銀行可以針對企業運作流程的各個環節進行融資服務，滿足企業供應鏈環節的不同需求。銀行的“供應鏈融資”從核心企業入手研判其整個供應鏈，靈活運用金融產品和服務，一方面，對處于相對弱勢的上下游配套中小企業進行資金支持，解決供應鏈失衡問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業的購銷行為，增強其商業信用，改善其談判地位，使供應鏈成員更加平等地協商和逐步建立長期戰略協同關系。企業只需付少部分的保證金，就可以借助于國際貿易項下供應鏈融資服務獲得足額的資金支持。同時通過這種杠桿經營效應，企業得以迅速擴大進出口規模，提升在供應鏈環節的競爭實力和整個供應鏈的競爭實力。

國際貿易項下供應鏈融資方案，可以通過盤活企業動產和應收賬款來改善企業現金流，并提升企業競爭力，擴大企業進出口規模。另外供應鏈融資可以解決企業在不同供應鏈環節融資困難的問題。銀行通過針對企業不同供應鏈環節的融資需求提供“量身定做”的各類新型產品和一攬子服務，降低供應鏈平均融資成本。銀行還可以通過延遲支付進口款項或者提前收回出口貨款，幫助企業有效防范人民幣升值的匯率風險。

在國際貿易供應鏈融資過程中，銀行圍繞企業供應鏈，結合貿易結算方式，充分運用銀行信用、商業信用和物權等多種信用增值工具，設計多層次、多角度的貿易融資產品組合，提供融資整體解決方案，滿足企業的不同需求。

在傳統的國際貿易融資模式下，企業對貿易融資的需求是交易支付和現金流量控制。在供應鏈融資模式下，企業需求已經發展到對資金利用率及財務管理增值功能的需求。因此銀行需要關注整個國際貿易供應鏈的整合和價值鏈的管理，通過管理和控制現金流、物流、信息流，一體化整合貿易環節中資金、商品、信息，形成供應鏈融資新理念，圍繞供應鏈形成完整的貿易融資解決方案。

商業銀行是企業供應鏈管理的重要合作伙伴。商業銀行通過對企業供應鏈提供資金和結算支持，協助企業進行資金流、信息流管理，對企業物流管理進行改進和完善。供應鏈融資既可以解決中小企業融資難的問題，又提升了供應鏈整體的質量和穩固程度，也培養出一批處于成長期的優質中小企業，改變銀行一味依賴大客戶的局面；同時銀行通過掌握供應鏈企業的信息來真實了解企業的經營情況，從而更深入地制定個性化服務方案，最終實現金融資本與實業經濟的協作，構筑銀行、企業和商品供應鏈良性互動的產業生態，達到銀行與供應鏈成員的多方共贏。

4 結語

供應鏈對企業的成功是至關重要，但是目前企業具體的供應鏈運作并沒有與公司戰略保持一致，供應鏈的重要性和其實際表現尚存在差距，供應鏈的控制不完整，企業以成本控制和客戶服務為目標進行供應鏈管理的變革存在很大的難度。

企業應該針對供應鏈的每一個環節制定嚴格的改進措施，使供應鏈管理和供應鏈融資相互促進，增強供應鏈融資能力。

企業供應鏈管理論文:基于供應鏈管理的企業第三方物流外包決策體系研究

論文關鍵詞：供應鏈 管理 　第三方物流　物流外包決策體系　核心能力理論　契約理論

論文摘要 ：本文首先闡述了供應鏈、供應鏈管理的基本概念，對供應鏈管理思想進行了系統的分析，明確提出了供應鏈管理的八大原理；接著介紹了在供應鏈 環境 下第三方物流的內涵、功能特點以及現階段我國在第三方物流方面存在的主要問題，并提出了幾點可行性解決方案；最后，通過對供應鏈環境下第三方物流外包問題的決策過程的分析，從多個方面分析了外包問題的影響因素，提出了用企業核心能力理論和契約理論來解決第三方物流外包決策問題，即自營物流還是物流外包。從核心能力得出影響物流外包決策的一個方面：物流業務的能力層次，不同的能力層次需要不同的外包決策；從契約理論得出物流外包決策的另一個方面：物流 市場 化程度不同的外包決策不同。核 心理 論與契約理論相互聯系，共同解決了第三方物流外包決策問題。

第一章 引 言

1.1本文研究的意義和背景

第三方物流越來越成為企業實施物流管理的重要選擇。物流 投資 也成為投資的新熱點，但是，我們也應該看到雖然中國的物流業正經歷著高速的發展，但已經到了日漸飽和的發展階段，然而這種飽和又是相對的，是指的低層次的物流，而高層次的具有供應鏈管理特征的物流仍然嚴重不足。

在這種情況下研究基于供應鏈管理環境下企業第三方物流決策的主要影響因素和戰略決策體系對于提高企業的物流外包決策效率和效果，增進第三方物流服務供應商了解企業需求，加強企業與第三方物流服務供應商的協作，提高物流現代化水平都有顯著的價值。

1.2本文研究的主要內容

文章概述了供應鏈管理基本原理及運作模式、第三方物流內涵、功能，特別是我國第三方物流的現狀、存在的問題及發展策略，從第三方物流外包決策的流程入手，研究企業在實行第三方物流外包時的決策問題，提出判斷是否外包的戰略決策理論——核心理論、契約理論，全文的主要內容有：

1、通過本文了解供應鏈、供應鏈管理基本原理及供應鏈管理運作模式。

2、對第三方物流的發展進行研究，論述了第三方物流的內涵、功能特點及我國現階段第三方物流的現狀、存在的問題和發展策略。

3、提出第三方物流外包的戰略決策，從核心理論得出物流外包決策的一個影響因素——物流業務的能力層次，解決本文要解決的問題:自營物流還是物流外包。

4、對“外包的戰略決策”作進一步的闡釋，從契約理論得出物流外包決策的另一個影響因素——物流市場化程度。

第二章 供應鏈管理原理及運作模式研究

2.1供應鏈 管理理論

2.1.1供應鏈的基本概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原料開始，制造中間品和最終品，最后由銷售網絡把產品與服務送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它包括一些具體的元素，例如生產計劃、原料采購、 運輸 管理、倉庫管理和需求管理等。這些功能緊密地集成在一起，使得企業能夠高效、及時和贏利地把產品和服務送到最終消費者手中。除了企業內部的功能以外，供應鏈也涵蓋企業外部的一些活動，包括與原料供應商、制造中心、經銷商和運輸商的合作。它不僅是一條物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加了其價值，給相關企業都帶來收益。這不同于傳統的銷售鏈，而是跨越了企業界限，從擴展企業的新思維出發，從全局和整體的角度考慮產品競爭力，使其從一種運作性工具上升為一種管理性的方法體系。正是在此基礎上產生了供應鏈管理[1]。所有文獻如此標注！

2.1.2供應鏈管理的基本概念[2]

供應鏈管理是在全球制造出現之后在企業的經營集團化和國際化的趨勢下提出并形成的，它是物流理論的延伸和發展。從整體系統的觀點出發，物流管理是指通過對市場到企業及其生產、到供應商的整個過程中物資流與資金流、信息流的協調，以滿足客戶的需求和充分實現客戶的商品使用價值，供應鏈管理包括物流管理并把它提高到整體戰略的高度，從而形成了一套科學的相對獨立的科學體系—物流、商流、信息流和媒介流的統一體系。

供應鏈是指產品的生產和流通過程中所涉及的原 材料 供應商、生產企業、批發商、零售商、最終用戶以及其他用戶等組成的網絡體系。供應鏈管理則是對供應鏈中的物流、資金流、商流和信息流所進行的計劃、組織、協調與控制等。其目標是通過業務伙伴之間的密切合作，在恰當的時間(right time)、地點(right place)和恰當的條件(right condition)下，將恰當的產品或服務(right product or service)以恰當的方式(right way)和恰當的 成本 (right cost)提供給恰當的客戶(right customer)，即達到“7r”的效果。

2.1.3供應鏈管理的優勢

供應鏈管理有三大優勢:(1)有效消除重復浪費及不確定性，減少庫存總量，創造競爭的成本優勢。(2)優化鏈上成員組合，快速響應客戶需求，創造

競爭的時間和空間優勢。(3)合作競爭，充分發揮鏈上企業的核心競爭力，創造整體競爭優勢。

2.2供應鏈 管理 基本原理及運作模式

縱觀我國近幾年供應鏈管理的研究狀況可以看出，針對供應鏈管理實踐中遇到的問題，廣泛運用眾多學科的理論知識，研究供應鏈管理的具體方法、手段以及供應鏈管理支持技術和局部優化技術的偏多，系統研究供應鏈管理思想及基礎 管理理論 卻偏少。筆者認為，供應鏈管理的方法、手段、技術等的研究和應用應該基于正確的管理理論，應該以供應鏈管理原理為 指導 。因而，有必要對供應鏈管理的基本原理進行研究。

2.2.1供應鏈管理的八大原理[3]

（一） 資源橫向集成原理。資源橫向集成原理揭示的是新 經濟 形勢下的一種新思維。該原理認為，在經濟全球化迅速發展的今天，企業僅靠原有的管理模式和自己有限的資源已經不能滿足快速變化的 市場 對企業所提出的要求。企業必須放棄傳統的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉變。

該原理是供應鏈管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發生的重大轉變。

（二）系統原理。系統原理認為，供應鏈是一個系統，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、制造商、銷售商、物流服務商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈是一個復雜的大系統，其系統特征主要體現在其整體功能上，這一整體功能是組成供應鏈的任何一個成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作伙伴間的功能集成而不是簡單疊加。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。

（三）多贏互惠原理。多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業為了適應新的競爭 環境 而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業之間是通過一種協商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮出各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

（四）合作共享原理。合作共享原理具有兩層含義，一是合作，二是共享。合作原理認為，由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因而企業要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時，企業必須與全球范圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關系，將本企業中的非核心業務交由合作企業來完成，充分發揮各自獨特的競爭優勢，從而提高供應鏈系統整體的競爭能力。

（五）需求驅動原理。需求驅動原理認為，供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求，在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產品、服務流、資金流運作的驅動源。在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后商品采購訂單驅動產品制造訂單，產品制造訂單又驅動原 材料 （零部件）采購訂單，原材料（零部件）采購訂單再驅動供應商。這種逐級驅動的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存 成本 ，提高了物流的速度和庫存周轉率。

（六）快速響應原理。快速響應原理認為，在全球經濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經濟活動的節奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業必須能對不斷變化的市場做出快速反應，必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力，源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產品”去占領市場，以贏得競爭。

（七）同步運作原理。同步運作原理認為，供應鏈是不同企業組成的功能網絡，其成員企業之間的合作關系存在著多種類型，供應鏈系統運行業績的好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上各節點企業之間的密切合作以及相互之間在各方面良好的協調。

供應鏈的同步化運作，要求供應鏈各成員企業之間通過同步化的生產計劃來解決生產的同步化問題，只有供應鏈各成員企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化運作才能實現。

（八）動態重構原理。動態重構原理認為，供應鏈是動態的、可重構的。供應鏈是在一定的時期內，針對某一市場機會，為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當市場環境和用戶需求發生較大的變化時，圍繞著核心企業的供應鏈必須能夠快速響應，能夠進行動態快速重構。

2.2.2供應鏈系統的運作模式

供應鏈的基本運作模式可以分為兩種，如果把供應

鏈中物流的方向確定為供應鏈的方向，那么供應鏈的兩種運作模式可以分別稱為正向推動式運作模式和逆向拉動式運作模式。[4]

正向推動式運作模式的推動力來自供應鏈的上游企業，適合于 市場 需求量很大而且需求穩定的通用型產品，其 指導 思想是“以生產為中心”。在當今的技術條件下，從產品的功能上講，能夠提供同樣產品的企業會越來越多，因而正向推動式運作模式適用的范圍也會越來越窄。用發展的眼光來觀察，正向推動式運作模式柔性較差，快速響應能力不強，不是供應鏈普遍適用的運作模式。

基于需求驅動原理的供應鏈運作模式是一種逆向拉動式運作模式，驅動力來源于最終用戶，與正向推動式運作模式有著本質的區別。正向推動式運作模式是以生產為中心，而逆向拉動式運作模式是以用戶為中心。兩種不同的運作模式分別適用于不同的市場 環境 ，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經營理念，由正向推動式運作模式向逆向拉動式運作模式的轉變，反映的是企業所處環境的巨變和 管理 者思想認識上的重大轉變，反映的是經營理念從“以生產為中心”向“以顧客為中心的”的轉變。

在現代信息技術和供應鏈信息共享機制的支撐下，以訂單來驅動供應鏈的逆向拉動式運作是一種很好的設想。如前所述，來源于市場需求和供應鏈下游企業的訂單，通過集成化供應鏈信息系統快速逐級向上驅動，使得供應鏈系統能夠準時響應市場需求，物流速度得以提高，供應鏈總 成本 下降，快速反應能力增強，最終體現在供應鏈系統的綜合競爭能力提高。

第三章 第三方物流的發展研究

3.1第三方物流基本概念

物流是為了滿足客戶需求，對從來源地到消費地的貨物進行有效率、有效益的流動和存儲服務。它也是對相關信息進行計劃、執行與控制的供應鏈過程的一部分。隨著市場競爭的日益激烈，我國傳統物流企業(類物流企業)日漸暴露了諸多不足:如“小”(經營規模小)、“少”，（市場份額少、服務功能少、高素質人才少）、“弱”，(競爭能力弱、 融資 能力弱)、“散”（貨源不穩定且結構單一、網絡分散、經營秩序不規范）等,它們導致了我國物流業呈現出成本居高不下；周轉時間過長；缺貨導致延誤生產或丟失客戶；物資交接不便以致不斷發生供貨錯誤、貨物損失率高等窘境。與此相對應的是我國第三方物流蒸蒸日上，其地位、作用日益突出。第三方物流在一定程度上使企業擺脫了物流的束縛，讓企業的精力集中在它的核心業務，有利于提升企業自身的核心競爭力。在歐洲與美國，第三方物流已經形成了相當的規模。專家認為，物流市場中第三方物流服務提供者的數量已經成為該物流市場成熟與否的標志。第三方物流作為現代物流的一種方式，顯示出了強大的生命力及廣闊的市場前景。因此，對我國第三方物流市場的研究，可以作為我國物流發展水平的一個參考。

3.1.1第三方物流的內涵

第三方物流是傳統 運輸 與倉儲的一個重要發展。是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方完成物流運作方式從而完善供應鏈的過程。第三方就是提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，是物流專業化的形式，它的主要服務對象是消費者，主要依靠對象是 電子 商務 ，主要特征有：長期性的關系、合伙的關系、公平分享利益以及共同分擔風險的關系。第三方物流服務是物流服務提供者，須為托運人的整個物流鏈提供服務，供求雙方可以在協作中建立交易關系或長期 合同 關系，其它還可以有不同的選擇，諸如短期合同、部分整合或合資經營。第三方物流可以廣義地定義為提供運輸、倉儲，產品配送、 財務 等服務，是一個新興的服務領域，已得到越來越多的關注。第三方物流的發展水平，已成為衡量一個企業能力的重要標志之一。從整個世界范圍看，世界物流業的發展呈現了 社會 化的趨勢，把企業的物流功能部分或全部給第三方物流公司承擔，可以降低成本，提高客戶服務水平，采用第三方物流來策劃，管理與運作的趨勢已越來越明顯。

3.1.2第三方物流的功能特點

（1）整合一個以上的物流功能、擁有現代化的物流信息網絡體系和規模 經濟 效益。由于第三方物流對行業特有的敏感性，使得它能更方便地收集到不同物流市場的相關信息、積累大全的相關業務經驗;有一套科學的運作模式，建有自己內部的信息系統。充分利用其運輸、分銷體系有效地對貨物運輸全程進行監控，并及時準確地送到客戶手中，滿足客戶需要。對于第三方物流來說，獲取信息、付出勞務同樣需要成本，但由于它有一定規模的客戶群，所以可將成本分攤到多個客戶頭上，使得單位成本大大降低，準確的信息、全面和周到的服務加上規模優勢，使第三方物流比非專業物流公司具有競爭力。

(2) 供應商一般不保有存貨。由于第三方物流的存在，使得供應商與分銷商的信息傳遞更為及時、便捷。第三方物流可以通過多渠道網絡分銷商實現定單生產業務，還可以參與到供應鏈中，為供應商提供倉儲、生產準備、定單處理等服務。讓第三方物流經營存貨管理，發揮其專業作用，從而達到最經濟的目的。

(3)運輸

設備、倉庫等由第三方公司控制，有助于減少資本投入。通過物流外包，企業可以降低對 運輸 設備、倉庫和其他物流過程所必需的 投資 (很多企業都有類物流部門，但工作效率低下，工作效益也不盡如人意， 成本 還特別高)，從而使企業有更多的資金投人到其核心競爭力的建設中。企業也可利用第三方物流的客戶網絡體系拓展其業務，從而減少大量的 營銷 成本獲取良好的效果。企業的物流外包給第三方物流,同時也為第三方物流帶來財富，達到供應鏈 管理 的雙贏效果。

(4)外部供應商可提供全部的勞動力與管理服務并擁有第三方靈活性，可提供特殊服務，如:存貨管理、生產準備、組裝、集運等。通常，把物流業務外包給第三方物流可以使得企業的固定成本轉化為可變成本。企業通常向第三方支付服務費用，而不需要自己內部維持物流基礎設施來滿足這些需求。尤其對于那些業務量呈現季節性變化的公司，外包物流對企業贏利的影響就更為明顯。例如，對一家季節性很強的大零售商來說，若要年復一年地在旺季聘用更多的物流和運輸管理人員，到淡季再解聘他們是很麻煩、很令人頭痛的事情。若和第三方物流結成伙伴關系，并加入其供應鏈，則這家零售商就不必為業務的季節性變化而引發的種種問題而煩惱。

3.2我國第三方物流

3.2.1我國第三方物流的現狀

我國企業第三方物流服務需求已初露端倪，近年來，隨著買方 市場 的形成，企業對物流領域中存在的“第三利潤源泉”開始有了比較深刻的認識，優化企業內部物流管理，降低物流成本成為目前多數國內企業最為強烈的愿望和要求，并成為當前全 社會 物流活動的重點。與此同時，第三方物流服務需求已經出現且發展勢頭極為迅速。其中，在中國從事生產、銷售及采購活動的 跨國公司 和國內優勢企業對第三方物流服務的需求發展迅速，成為帶動我國物流產業發展的一個十分重要的市場基礎。

我國物流基礎設施和裝備經過多年發展已經初具規模，我國目前已經在 交通 運輸、倉儲設施、信息通訊、貨物包裝與搬運等物流基礎設施和裝備方面取得了長足的發展，為物流產業的發展奠定了必要的物質基礎。在儲運設施方面，我國目前已經建成了由鐵路 運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸和管道運輸多個部分組成的綜合運輸體系，運輸線路和場站建設方面以及運輸車輛及裝備方面都有較大的發展。在倉儲設施方面，除運輸部門的貨運樞紐和場站等倉儲設施外，我國商業、物資、外貿、糧食等行業及軍隊中的倉儲設施相對集中，近年來發展比較迅速，年投資規模出現了快速增長趨勢。在信息通訊方面，目前我國已基本形成以光纜為主體，以數字微波和衛星通訊為輔助手段的大容量數字干線傳輸網絡，其覆蓋范圍包括全國地市以上城市和縣級市及大部分鄉鎮，并與世界主要國際信息網絡連通。此外一些圍繞物流信息交流、管理和控制的技術也得到了廣泛的應用，在一定程度上提高了我國物流信息管理水平，促進了物流效率的提高。 在包裝與搬運設施方面，現代包裝技術和貨物搬運技術在我國已擁有廣泛的應用，在一定程度上改善了我國物流活動中的貨物運輸的散亂狀況和傳統的手工搬運方式，并帶動了包裝、搬運等 機械 設備制造業的發展。

物流產業發展正在引起各級政府的高度重視。目前深圳、北京、天津、上海、廣州、山東等地政府極為重視本地區物流產業發展，并已開始著手研究和制定地區物流發展的規劃和有關促進政策。其中，深圳市已明確將物流產業作為支持深圳市世紀 經濟 發展的十大支柱產業之一，并初步制定了物流產業發展的策略；北京市就物流產業發展所需要的物流設施系統進行了比較全面的研究和規劃。國家經貿委、國家計委、交通部、外經貿部等國家有關部門，也從不同角度關注著我國物流產業的發展，并積極地研究促進物流產業發展的有關政策。[5]

目前中國第三方物流服務企業形成了四類企業競爭的格局:一是傳統儲運轉型的物流企業，如中外運、中郵物流、中鐵快運、中遠物流、中海物流、中國儲運、招商局物流等，仍占市場的主導地位;二是新興民營物流企業，如寶供、大通、大田、宅急送等，市場份額快速上升;三是外資物流企業，如dhl, tnt, exel, apl, oocl等，市場份額逐步擴大;四是源自生產流通企業的物流企業，如海爾物流、安得物流等，占市場份額較小。從2004年起，傳統企業加快業務重組與資源整合的步伐，新興企業努力擴大規模和提升水平，外資企業在中國完全開放物流市場前夕加緊在中國搶灘登陸，各類企業的佼佼者建立了相對成熟的商業模式、核心能力和服務產品，逐步成長為特定領域的主流企業。

3.2.2 我國第三方物流企業存在的問題

我國的第三方物流的發展情況并不盡如人意，第三方物流企業想要吸引客戶還存在著以下障礙：

（1） 以傳統型為主，經營理念和管理方法陳舊，從物流企業的資本構成看，固定資產占絕大部分。對于部分企業進行行業分析，屬于進入成本高、退出成本也高的行業。現代物流的功能是設計、執行以及管理客戶供應鏈中的物流需求，其特點是依據信息和物流專業知識，以最低的

成本 提供客戶需要的物流 管理 和服務。而我國物流企業仍遵循傳統的 營銷 方式，從生產商到批發商到零售商再到消費者，服務內容多數仍停留在倉儲、 運輸 、搬運上，很少有物流企業能夠做到提供綜合性的物流服務，經營管理滯后。

（2）條塊分割的物流管理和流通體制制約著物流業的發展。現代物流的發展要求打破傳統的行業與區域限制，建立一個統一、開放、競爭有序的大 市場 。但是由于目前我國現代物流行業剛剛起步，因此物流市場管理與行業管理還沒有理順，仍沿用著計劃 經濟 時期的部門分割、條塊 管理體制 ，形成了自上而下的縱向隸屬和管理格局；從各地看，地區經濟發展不平衡，地方保護主義依然存在。因此，我國物流發展呈現出明顯部門化、區域化特征， 工業 、商業、物質、 交通 等各自為政，都在上項目、搶市場，相互間協調性差，造成資源浪費。這種局面也造成了企業物流活動很難達到必須的經濟規模和預期的 投資 回報，致使規模小、勢力弱、增長缺乏。

（3）缺乏信息系統開發能力。物流技術有待提高建立一個高速暢通、動態互聯的標準化信息系統，是第三方物流企業保證其各項職能相互協調并保持高效， 實現與其他企業聯盟使得物流服務整體化的必要條件。由于我國的網絡普及情況較差，edi技術還很落后，難以實現不同 計算機 系統之間數據的傳遞和交換， 大多數的物流企業信息數據系統都是相互孤立和靜態的。智能化、自動化倉庫還比較少，倉儲系統的整合效能低，信息流通不暢，不能保證隨時隨地的資產可見，也不能形成對物流服務需求全面及時的了解，更難以達到對物流過程的合理、有效的控制，難以滿足貨主企業的需求。

（4） 服務質量不高。國外物流企業注重全球化、網絡化、多式聯運、全方位服務、全球范圍的統一服務標準；而國內物流企業數量少、規模小，服務意識和服務質量也不盡如人意，服務范圍目前仍限于中國境內，網絡化的功能較弱。除少數企業以外，大多數物流企業技術裝備和管理手段仍比較落后，服務網絡和信息系統不健全，大大影響了物流服務的準確性與及時性。大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的全過程管理，物流增值少。

（5） 缺乏專業經營管理人才。企業間的戰略同盟使得物流要及時早期介入，不僅參與產品的開發工作，而且了解產品生產計劃，為客戶制訂詳盡的物流計劃，完成大量的物流作業。這就要求物流企業的從業人員具備必須的業務知識和專業知識。據美國對其高級物流主管人員的 調查 表明， 這些人中約91％ 的人擁有學士學位，51％ 的人具有碩士以上學歷，其中獲得物流和運輸專業碩士學位的占24％ 。隨著信息技術和 管理理論 的發展，物流技術正在不斷革新，而缺乏擁有專業物流知識和管理理念的人才是目前我國物流業亟待解決的問題。

3.2.3 我國第三方物流企業的 發展戰略 [6]

除了高度壟斷的行業，單體企業很難改變其所處的市場 環境 ，那么其成功的決定因素就在于如何適應市場環境并采取正確的發展戰略。

(1)廣泛采用信息技術，加快科技創新和標準化，引用信息網絡技術是構成現代物流體系的重要組成部分，也是提高物流服務效率的重要技術保障。物流企業積極利用edi、互聯網等技術，通過網絡平臺和信息技術將企業經營網點連接起來。既可以優化企業內部資源配置， 又可以通過網絡與用戶、制造商、供應商及相關單位聯結，實現資源共享、信息共用，對物流各環節進行實時跟蹤、有效控制與全程管理。[7]

（2）強化三類獨特的增值服務。企業核心競爭力的“增值服務”，其真實含義在內容上具有可擴展性，既包括一般意義上的增值服務，也包括更深層次的延伸服務，這里所指的更深層次的延伸服務，是第三方物流企業成功的關鍵，指的是三類獨特的增值服務— — 客戶增值體驗、物流解決方案和服務。這三類增值服務相依相存，能為第三方物流企業產生區別于其他競爭對手的特色業務，能使企業根據客戶需求和具體問題提供合適的解決方案，其實踐意義表現在“引導需求，以客戶增值體驗為中心，以物流解決方案和服務為實現手段，強化增值服務”，因此，第三方物流企業應強化這三類獨特的增值服務，培養自己的核心競爭力。

（3）重視物流技術研究，為第三方物流的發展提供良好的保證。日本的第三方物流配送企業都十分注重研究探索物流配送的新技術、新方法。以不斷提高物流服務質量，降低物流成本， 增強在市場上的競爭力。在日本物流企業中使用的可拆卸式貨架、移動式商品條碼掃描設備等都是非常方便實用的物流工具，物流配送企業中的商品條碼和計算機管理系統應用非常普遍，實現了商品入庫、驗收、分揀、出庫等物流作業全過程的計算機管理與控制。既提高了效率，又加強了管理。應該說，第三方物流的發展是建立在物流運營的低成本和高效率的基礎上的，先進實用的物流技術不僅可拓展物流企業的盈利空間，也使得第三方物流在物流競爭中具有更多的優勢，從而促進整個第三方物

流業的發展。

（4） 與其它中小企業形成戰略聯盟。物流聯盟就是以第三方物流機構為核心，眾多的中小企業簽定契約形成相互信任、共擔風險、共享收益的集約化物流伙伴關系。這些中小企業同處商業行業，水平一體化物流 管理 可使同一行業中多個中小企業在物流方面合作，使分散物流獲得規模 經濟 和物流效率。從企業經濟效益上看，由于通過物流戰略聯盟使眾多中小企業的集約化運作，降低了企業物流 成本 。從 社會 效益來看，由于采用第三方物流機構作為盟主，統籌規劃、統一實施。減少了社會物流過程的重復勞動。

（5） 利用網上交易平臺，實現 電子 商務 網上 營銷 必須擁有完善的庫存和送貨管理系統，這些系統便是電子物流管理(e—logistics)。企業還可以通過電子數據交換系統(edi)。直接連接客戶的數據系統及倉庫管理系統(wms)，讓管理層能在網上及時監管及規劃存貨的流轉及補充。因此，網上物流管理系統不只可降低成本。更重要的是讓管理層能有效率地管理其供應鏈資料，有及時了解掌握最新信息的優勢。透過 計算機 條形碼掃描、電子數據交換系統、桌上計算機貨物追蹤、倉庫管理系統以及互聯網等物流管理工具，充分掌握貨物在供應鏈上的流轉狀況。

（6） 成本領先戰略。成本領先戰略是指當企業與其競爭者提供相同的產品和服務時，只有想辦法做到產品和服務的成本長期低于競爭對手，才能在 市場 競爭中最終取勝。在生產制造行業，往往通過推行標準化生產，擴大生產規模來分攤管理成本和資本投入，以獲得成本上的競爭優勢。而在第三方物流領域。則必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理信息系統成本。在一個高效的物流操作平臺上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優勢。

（7） 集中化戰略和差異化戰略。集中化戰略就是把企業的注意力和資源集中在一個有限的領域，這主要是基于不同的領域在物流需求上會有所不同。第三方物流企業應該認真分析自身的優勢所在及所處的外部 環境 ，確定一個或幾個重點領域，集中企業資源，打開業務突破口。

（8） 建立第三方物流企業的戰略聯盟。物流 企業戰略 聯盟指兩個或多個物流企業為了實現資源共享、開拓新市場等特定戰略目標而簽訂的長期互利的協定關系，聯盟企業分享約定的資源和能力。物流服務由于運作的復雜性，加之一個企業的物流資源畢竟是有限的，某一單一的物流服務提供商往往難以滿足物流服務的全球化與綜合化發展需要，難以實現物流運作整體的有效控制與管理。難以實現物流全過程的價值和經營行為的最優化，難以實現低成本、高質量的物流服務，也無法給客戶帶來較高的滿意度。通過與相關物流企業間戰略結盟，可以使物流企業在未進行大規模的資本 投資 的情況下，利用伙伴企業的物流服務資源，增加物流服務品種，擴大物流服務的 地理 覆蓋面。

3.3供應鏈與第三方物流的密切關系

在供應鏈上雖然整條供應鏈是相互聯系的，但供應鏈上的各個企業是相對獨立的，都有自己的靈性，所以供應鏈又具有相對不穩定性。由于供應鏈上各企業都圍繞贏利這個共同的目標，所以主干供應鏈又相對穩定。所有商家都在不斷地進行開發潛在客戶、鞏固新客戶、穩固老客戶的運作，就使得整條供應鏈變得復雜化，管理難度加大。第三方物流融入供應鏈，不但降低了整條供應鏈的成本，提高了整條供應鏈的競爭力，解決了供應鏈中各客戶間的企業物流、信息流等方面的問題，還創造提高了企業的美譽度，這使得第三方物流無形中成為企業及整條供應鏈的另一種核心競爭力，達到“7r”的效果。所以通過第三方物流自身擁有的市場知識、網絡渠道、信息技術等方面的先天優勢的優勢，可把原本復雜的供應鏈變得簡明化，還可對整條供應鏈起到很好的協調作用，最終使供應鏈的組成走向穩定化，供應鏈管理走向有序化。

供應鏈理論改變了企業之間的供求模式，引起企業間相關物流形態的變化。第三方物流是企業之間物流活動的樞紐，是眾多供應鏈的交匯點，所以在供應鏈理論的推行中應高度重視第三方物流的作用。

第四章 第三方物流外包戰略決策流程分析

4.1外包的基本概念

我國的物流業正面臨著高速發展，從日漸飽和到總量過剩的發展階段，但這種飽和又是相對的，是指的低層次的物流，而高層次的具有供應鏈管理特征的物流仍然嚴重不足。現階段，市場上物流企業遍地開花，許多貨主企業在外包問題上徘徊不定。在這種情況下以貨主企業的角度來考察在供應鏈環境下的第三方物流需求、影響因素、戰略決策、實施控制對于提高貨主企業的物流外包決策效率和效果，增進第三方物流服務供應商了解貨主企業需求，加強貨主企業與第三方物流服務供應商的協作，增加第三方物流競爭力，提高我國的物流現代化水平都有顯著的意義。

20世紀8o～ 9o年代，為應對劇烈的市場環境變化，企業紛紛采取“外包”戰略。“外包” 最先的書面來源于prahaoad和hamel的論文“the core competence of the corporation”，意指基于契約將公司內部的非核

心職能或任務外包給其他企業或組織。通過實施外包戰略，公司可以集中資源以最大限度發揮本企業的核心優勢，通過更好地滿足客戶需求，增強企業的競爭力 。正如美國管 理學 家james quinne指出，“在過去，外包被認為是企業的一種劣勢，但是現在，外包卻可能是智慧型企業運作的關鍵”。[8]

9o年代以來，信息技術的快速發展及其在生產制造領域的普遍運用，精益生產、敏捷制造和準時制生產方式等先進制造理念不斷涌現。按照供應鏈 管理 的精髓，考慮自身物流運作的水平、能力和 成本 ，制造業和商業都紛紛將自己的物流業務外包給外部的物流服務提供商，實施物流外包戰略，如瑞士的雀巢公司在世界各地擁有495家工廠，但它幾乎所有產品的包裝業務都要由其他公司來完成，而寶潔公司則將其在華的物流全權委托給深圳寶供物流公司。

目前，物流外包己經不再被看作是簡單的買進行為，它應是組織的戰略決策，能夠提高整個組織的績效。一般認為物流外包的優勢主要是提高 財務 績效和非財務績效。物流外包通常給企業帶來成本優勢，因為物流外包能減少設備 投資 ，使固定成本減少，尤其是在短期內能降低成本;物流外包使企業從供應商、客戶以及專家那里得到及時的信息，從而迅速對 市場 變化做出反應，使企業保持長期的競爭優勢:將邊緣性的物流業務外包，可以使企業獲得更多的時間和精力去培養核心能力。另外，物流外包可以刺激潛在的第三方物流企業之間的競爭，從而能提高產品質量或服務質量。物流外包的劣勢：過分依賴外包，會降低企業的創新能力;外包伙伴可能會學習和掌握相關核心知識，從而撇開外包商，自己進行生產制造，間接降低了外包商自己的競爭力;外包伙伴過多，可能會導致交易成本重復。在供應鏈管理 環境 下，物流外包作為一種戰略抉擇，強調與企業的戰略發展相協調，這需要物流外包雙方進行卓有成效的協作工作：只有建立了合理、完善的決策體系才能使物流外包盡其利而避其害。

從這個流程可以看出第三方物流外包決策要考慮自營物流還是物流外包，要考慮物流外包的原因、障礙因素、決策標準和決策程序以解決是否應該外包物流，整體性物流外包還是選擇性物流外包的問題，這是第三方物流外包的核心問題和前提，只有在正確判斷的基礎上才能進行外包下一步戰略結盟的思考，如果判斷錯誤，即使戰略聯盟再完善也無法改變企業決策失敗的命運。

下面主要從核心能力理論和契約理論出發來解答物流自營還是外包的問題：

4.3物流外包的內因分析

究竟什么使一個企業能夠創造出公認的獨特和有價值的產品和服務?究竟怎樣一個企業才能年復一年，數十年如一日的開發出和他們時代完美符合的產品和服務?一個管理文獻中的流行理論是：這個組織能夠比其它組織更好的理解和開發他們的核心能力。

4.3.1企業核心能力的內涵

自從prahalad和hamel于1990年在《哈佛商業評論》上把企業“核心能力”一詞首次提出以來，“核心能力”隨即成為當今國際 工商 管理 界最熱門的名詞。企業培育和擁有的核心能力是企業獲取持續競爭優勢的源泉，這一觀點己經成為戰略 管理理論 研究者和工商管理實踐者的共識。在影響物流外包的因素中，我們認為它既是物流外包的內因，又是物流外包的動力，在當今的管理實踐中它還是最主要的具有決定性的因素。

對于什么是企業的核心能力，目前引用比較廣泛的有兩種解釋，一種是原始概念的提出者prahalad和hamel的解釋，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的學識”；另一種是美國麥肯錫咨詢企業的解釋：“企業核心能力是指企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力。”

從這兩個概念我們可以看出：強調了核心能力是知識和技能的結合，核心能力具有整合性。同時，后者還進一步把核心能力與“世界一流水平”聯系起來，使核心能力的概念具有更深的內涵，體現了核心能力的最終價值取向。這種“世界一流水平”的觀點凸現了核心能力的市場競爭性，即核心能力必須給企業帶來超強的競爭優勢。

prahalad和hamel在探討核心能力時用到了這樣一個比喻，將企業看作一棵果樹，企業的最終產品是果實，最終服務是葉子，結合產品和服務的戰略業務單位(sub)是樹枝，核心產品是樹干，它支撐了戰略業務部門和最終產品，而支持核心產品的核心能力就是樹根。這個比喻形象地反映出核心能力不像核心產品，它不是獨立銷售的服務或商品而是一種隱身于其后的知識和技能的組合，是一種無形資產和智力資本。

4.3.2企業核心能力的特征

盡管上述對核心能力的論述有所不同，但這些論述都 總結 和突出了核心能力的以下5個特征，對這些特性的深入了解有助于更好地發揮它在 企業戰略 管理中的作用。

（1）核心能力應當具有整合性。

核心能力是扎根于組織之中的、在企業長期經營運作中形成的企業整合性知識資產。這種知識資產能夠通過協調企業各種資源用途，使企業獲得超越平均利潤率的超額利潤。

（2）核心能力應當是異質的。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其他企業所不具備的(至少暫時不具備)，能夠使企業在創造價值和降低 成本 方面比競爭對手更優秀，是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質和效率差異性。

（3）核心能力應當具有擴展性。核心能力能夠把核心技術擴展到各種最終產品上。由于擴展性的存在，企業可以利用核心能力來延伸技術、延伸產品和延伸 市場 ，形成具有可持續性的競爭優勢。核心能力的輻射性是企業從事多元化經營的動因，而核心能力也應是多元化經營的戰略重點。

（4）核心能力應當不易復制。核心競爭力是在企業長期的生產經營活動過程中積累形成的，深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印，它具有自我保護的特性，其獨特的路徑依賴使其他競爭者無法通過簡單仿制而獲得。因此，它是企業專有的、能夠使企業長期保持競爭優勢的能力。

（5）.核心能力應當是有價值的。核心能力應當提高企業的效率，能夠幫助企業在價值創造和降低成本方面比它的競爭對手做得更好，而且還要能給客戶帶來更大的他所看重的價值。

4.3.3企業核心能力的戰略價值

之所以將核心能力放在最主要的具有決定性的地位上，是因為物流外包顯然是一項重大的戰略決策，而核心能力具有非常顯著的戰略價值。

戰略有很多種定義，但都含有這一條：它是一個企業為了獲得和維持競爭優勢的一種努力。一個企業只有做到與眾不同才能獲得競爭優勢。成功是以獨特戰略為基礎的。成功可以被認為是有能力獲得超常的利潤，而不是僅僅活在競爭的產業中。只有有能力避免這種獨特性被模仿才能獲得持續的成功。不同于傳統戰略計劃方法將外部 環境 作為 企業戰略 的決定因素，核心能力方法認為，企業成功的關鍵因素在企業的內部，即企業的資源、能力和專長。企業戰略選擇不是取決于外部環境的制約，而是受制于自身的核心能力，在相關的核心能力基礎上，企業才能抓住外部的機會。所以我們認為企業核心能力具有以下3大戰略價值:

（1）核心能力理論是基于實踐的理論。它從一個全新的視角對企業案例進行了深層次的分析和研究，較好地解釋了企業競爭、超額利潤等問題以及許多大企業的戰略行為，尤其是跨國企業的戰略行為，為參與跨國經營的企業提供了現實可行的銳利武器。 管理 實踐開始轉向對企業內部能力的培養和各種能力的綜合運用。

（2）核心能力理論是對波特的競爭戰略理論的修正。以核心能力理論為依托的競爭優勢由于具有企業自身的特色和不易被競爭對手模仿的特點，能夠成為企業持續競爭優勢的源泉。核心能力的提出使競爭優勢的概念更加完善。

（3）核心能力具有外展性和輻射性，可以被用來延伸技術、延伸產品和延伸市場，使企業戰略不再局限于某一產業，能夠在多領域實施戰略。核心能力理論也成為企業多元化 發展戰略 的 指導 核心。

4.3.4物流業務能力層次[9]

在以往的基于核心能力的第三方物流外包的研究中，總有這樣一種傾向，貨主企業的物流業務要么具有核心能力，要么就是不具有核心能力。如果物流業務具有核心能力就要自營，而不具有核心能力時，有一些學者認為物流業務應該外包[10]，有一些學者認為還應該考慮其它的因素再來定奪是否將之外包。[11]這種傾向實際上是把企業運作物流業務的能力簡單的分為具有和不具有核心能力兩大類。而我認為，企業的業務所具有的能力是分層次的，對于處在不同層次上的能力，對于業務外包具有不同的要求。依據能力所具備的核心能力特性(整合性、異質性、擴展性、不易復制性、有價值性)的程度及這種能力使業務的卓越程度(競爭優勢)，我認為物流業務所具有的能力可以分為4個層次:

(1)核心能力。這也是以往學者討論最多的一個層次，它完全具有核心能力的各種特性，并能使業務具有持續的競爭優勢。擁有核心能力的業務沒有外包的動力。

(2)基本能力。這種能力擁有一部分核心能力的特性，但是并不足以使業務具有持續的競爭優勢。擁有基本能力的業務一個顯著的特點是與具有該業務的其他企業的平均水平相當，既不會給企業帶來競爭優勢，但也不會使企業處于劣勢。具有基本能力的業務的外包動力不大。

(3)劣勢能力。這種能力具有很少的核心能力的特性，使業務處在一種不利的競爭地位上。具有劣勢能力的業務和具有該業務的其他企業的平均水平相比，在競爭中處在劣勢地位。具有劣勢能力的業務具有較高的外包動力。

(4)能力缺失。這是一種極限情況，企業根本沒有使這種業務運行的能力。除了外包之外，企業沒有其它選擇。

企業能力層次是一個相對概念，它是指企業所具有的知識與技能和從事相同業務的其它企業所具有的知識與技能的平均水平相比得出的相對指標。它隨著企業自身所具有的知識與技能的增強而升高，隨著其它企業

所具有的知識與技能的增強而下降。

對于第三方物流企業而言，要想使自己發展壯大，要想使物流自營企業將它們的物流外包出來，就一定要增加自己在物流業務上的知識和能力，使自己處在核心能力的層次，從而降低物流自營企業的物流業務能力層次。patrickm. byrne認為當前的第三方物流集中在倉儲、出廠 運輸 和入廠運輸上，新的服務正在出現，例如采購 管理 、訂單執行管理、培訓和產品售后服務與質量保證等。[12]這些新的服務實際上正是第三方物流企業致力于提高自身能力的體現。只有在第三方物流企業的能力進一步增強才能形成能力差異，促使物流自營企業將物流業務外包出來。

由于第三方物流企業提供的物流服務是一種針對所有企業的服務，所以無論物流自營企業的物流業務處在哪種能力層次上，一旦外包出去，獲得的將是 市場 上統一的服務，這種服務使企業所具有的競爭力和企業的能力層次為基本能力時相同。所以對于在物流業務上缺乏知識和技能的貨主企業而言，將物流外包出去可以使自己的物流業務達到基本能力層次，避免因物流業務缺乏能力而影響到企業的核心能力的發揮。

4.3.5企業核心能力—物流外包決策的內因

相對于物流外包，物流自營可以看作是一種多角化戰略。物流活動具有的能力層次越低，企業為了保持競爭力而進行調整和變革所需做出的努力也就越大。成功的物流自營這種多角化戰略建立在企業具有在物流市場上占有一席之地的核心能力基礎之上。

有人曾做過這樣一個比喻，物流自營就好比自己孩子自己管，要想孩子健康成長，當然得教子有方。我認為這個“方”正是能力的體現，如果沒有教子的“方”，還不如將孩子讓別人來教，自己無非出點學費而已，這總比把自己培養成 教育 專家來得 成本 低。當然，如果自己就是教育專家或者自己想成為教育專家，那就沒有必要再請老師了，畢竟自己教連學費都省了。

從核心能力理論來看，企業的競爭優勢是建立在核心能力之上的，不同的企業具有不同的核心能力，這些不同的核心能力決定了企業在那些方面具有競爭優勢，這些方面也就決定了企業經營的范圍和領域。由于核心能力是長期的積累性學習、路經依賴和不可還原性 投資 的結果，只有在物流活動具有高的能力層次時，才能大量運用原有的核心能力，對少數不具備的核心能力通過培育和開發。這樣，物流自營的成本就會較低，投入產出周期較短，成功率高，而且由于可以廣泛地運用現有的核心能力，可以充分獲取現有核心能力的租金，得到較好的投資回報率。例如，沃爾瑪建立和管理自己的配送中心，卡特皮勒也自行完成零部的供應工作。這些都是他們的核心能力所及，能夠建立起競爭優勢，外包自然就沒有必要了。

當企業的物流業務具備的能力是劣勢能力甚至是能力缺失時，物流自營就不是好的選擇了。在這種情形下，由于沒有核心能力也就沒有了競爭優勢，而且由于核心能力的仿制障礙，企業開發核心能力需要投入大量資源，而且能否開發出核心能力也非定數。所以這種沒有核心能力支持的物流自營開發周期長，而且成功率低，物流外包就是很好的選擇了。[13]例如，寶潔、海信等都將自己的大部分物流運作移交給了外部供應商。

總之，依據核心能力理論，只有物流業務具有較高的能力層次，具有可持續性的競爭優勢，至少不應是處于競爭劣勢上，企業才應該物流自營。否則，不管企業持有多少物流資源，只要物流業務處在較低的能力層次上，勉強自營物流業務反而會使自己成本增加，服務水平降低，甚至于只要不具有可持續的競爭優勢，物流業務僅僅是削減成本的手段和支持性服務，企業就應該外包物流。

在現在的中國，約70%的企業實施物流自營。尤其是，還有一些大型 工業 企業，如tcl、美的、科龍等號稱要拿出幾個億來自己做物流。而據美國某機構對美國制造業500家大企業的 調查 ，2002年65%的企業將國內物流實施外包，如果加上國際物流，則約70%的企業實施了外包，且外包期限一般不低于5年。這種與國際潮流背道而馳的物流運作模式凸顯出在我國強化企業的核心能力，實施物流外包的迫切性。

4.4物流外包的外因分析

4.4.1 契約理論的基本概念

契約理論是新制度 經濟 學 的理論之一。所有的 社會 經濟關系都可以說成是一種人與人，組織與組織之間的契約關系，包括長期與短期契約。雙方合作人由于是經濟人，或社會復雜人，都有機會主義，利己主義，這又會影響契約的順利進行。契約理論就是研究所有存在契約關系的場景的一般和特殊情況，從理論上進行抽象研究，并給出合理的解釋。[14]

對于企業規模，以科斯為代表的企業契約理論認為如果以企業體制代替市場體制能夠帶來成本的節省，那么企業規模就會擴大;當市場組織生產的市場交易成本和企業內部組織生產的管理成本相等時，企業規模的擴大就會停止。物流業務外包還是自營的選擇問題本質上是市場體制與企業體制的選擇問題，問題答案取決于企業內部組織生產的管理成本和通過市場組織生產的市場交易成本的比較關系。只有在市場組織生產的市場交易成本

較低時，將業務外包才是合理選擇。

4.4.2 市場 體制和企業體制選擇的影響因素

科斯認為，市場組織生產的市場交易 成本 產生的原因在于信息不對稱。市場交易成本產生于以下活動:一是搜尋有關商品的價格、質量信息和潛在買者或賣者行為方面信息所花費的成本。二是簽訂 合同 的成本以及在對方違約后尋求 法律 救濟索求賠償的成本。這些活動的成本就構成了交易成本，這些活動成本的高低就決定了交易成本的高低。企業契約理論的重要代表人物威廉姆森對企業成長邊界進行了深入的研究，認為市場體制和企業體制都存在兩種費用，即生產費用和組織 管理 費用。生產費用是指生產單位從技術和產量的方面采用市場或企業體制的方法實現聯系所形成的費用，組織管理費用是指生產單位從組織管理方面考慮采用市場或企業體制的方法實現聯系所形成的費用。市場機制在成本控制方面占有優勢，如市場可以產生高能刺激，它比內部組織更能有效地限制“官僚失靈”現象，市場可以加和需求從而實現規模 經濟 ;而企業擁有多種可供選擇的治理手段，有助于克服有限理性、機會主義以及市場上的不確定性，還有利于消除信息壓縮的現象。

威廉姆森認為資產的專用性是市場體制與企業體制選擇的最重要影響因素。對于組織管理費用，當資產的專用性低時，交易伙伴所需要交流的信息比較少，不確定程度低，交易對契約的完備性和控制強度要求低，市場的組織管理費用就比較低。而隨著資產專用性的增加，交易對契約的完備性和控制強度要求越來越高，交易成本就會變的高昂起來并達到企業體制下的組織管理成本，如果資產專用性繼續增加，企業體制的組織管理成本將低于市場體制的組織管理成本。對于生產成本，當資產專用性越低，通過市場加總需求獲得的規模效益就越高，企業體制下的生產成本就會顯著的高于市場體制下的生產成本;資產專用性越高，這種規模效益就越低，市場體制相對于企業體制的生產成本優勢就越小:在專用性為無限大時，這種規模效益就會消失，兩種體制的生產成本趨于一致。

資產的專用性是從業務自身特性出發來考慮兩種體制下的成本差別的，反映了采用市場體制也就是外包的業務本身的內在可能性。實際上采用市場體制是否能使總成本下降還要考慮外在條件，也就是該業務的市場化發展階段。它不僅對于生產成本有重要影響，而且對于市場體制下的組織管理成本也有很大的影響。雖然這種業務的資產專用性很低，但是如果該業務處于市場化早期，那么提供該業務的企業就會比較少，對于生產成本而言，通過市場加總需求獲得的規模效益就很低，市場體制相對于企業體制的生產成本優勢就很小。對于組織管理成本而言，會導致供應商的搜索成本高，信息不對稱的現象往往會很嚴重，成交價格不確定，交易雙方往往投入很大的精力來討價還價，致使討價還價的成本高。業務交易的規范化程度較低，為了減少事后的機會主義行為，人們在交易時對契約的完備性和控制強度要求高，致使談判和契約簽訂后執行的成本高昂，甚至于能夠提供合適的業務的企業根本就不存在，市場體制也就只能停留在討論中而無法實現，企業體制成為唯一的選擇。而在該業務的市場化發展到成熟階段后，提供該業務的眾多企業往往會展開激烈的競爭，市場行為成熟規范，信息不對稱的情況得到緩解，能夠使交易成本得到顯著的下降。

4.4.3物流市場化程度——物流外包決策的外因

對于市場體制和企業體制選擇的這兩個主要的影響因素，我們認為可以采用一個指標來反映，那就是業務市場化程度，也就是說業務市場化程度可以反映出市場體制與企業體制下的成本高低情況。以業務市場化程度作為這兩個影響因素的衡量指標是基于以下考慮:

（1）業務市場化程度是影響市場體制總費用的直接原因。業務市場化程度越高，一方面市場體制的組織管理費用就會下降，另一方面，通過市場加總需求獲得的規模效益就越高，使得市場體制下的生產費用降低。

（2）業務市場化程度的高低反映了資本專用性的高低。在市場化充分發展的條件下，業務市場化程度的高低直接受制于資產專用性。資產專用性越低，采用市場體制的需求就越大，而在市場充分發展的條件下，必然供給也越大。需求和供給的增加自然使業務市場化程度增加。

（3）業務市場化程度的高低反映了業務市場化發展階段的高低。很顯然，在一定的資產專用性條件下，業務市場化程度的高低直接受制于業務市場化發展階段，發展階段越高業務市場化程度越高，越接近在該資產專用性條件下市場化程度的極限值。

（4）業務市場化程度在受資產專用性約束的同時，還推動著資產向通用化發展。業務市場化程度越高，投入于該業務市場的人、財、物資源越多，這種資源會推動該業務的知識和技術的進步，知識和技術的進步必然能夠進一步降低資產的專用性。

所以以交易成本理論來衡量是否外包實際上也就是要求我們要判斷業務市場化程度，業務市場化程度低的業務在談判和交易的過程中往往存在著高昂的交易成本，這不僅增加了貨主企業的成本，而且這種交易

成本 將附加到供應鏈的成本中，從而將影響到整個供應鏈的效益。因此這種外包采用 市場 體制的成本將高于采用企業體制的成本，企業體制才是這種業務的合理選擇。而業務市場化程度高的業務才是業務外包的首選。

就物流這種業務而言，物流市場化程度我認為可以從以下5個方面來評定:

（1） 經濟 市場化程度。經濟市場化高度成熟是物流市場化程度高的重要條件，經濟市場化程度越低，采用市場化體制的物流外包就會受到越多非市場因素的影響，這些影響往往會使物流外包的費用大大增加。例如，2003年7月12日，上海大眾和汽車物流服務商安吉天地簽下了汽車零部件入廠物流 合同 。在零部件物流整合過程中遇到了對原有分供方整合的最大難題，從頭參加了上海大眾項目的徐躍峰說:“最大的一個阻力來自原先的物流服務商對我們的挑戰。要知道，原先大眾有多少供應商就會有多少家物流分供方，而現在既然要讓安吉天地來做總承包商，其他分供方在數量上就會有很大的消減。這個消減的過程異常困難。”[15]因為這些物流服務商有些是政府所屬企業，問題的解決需要艱難的談判和政府高層的協調才能解決，這些談判和協調大大增加了交易費用。而這正是經濟市場化程度不高的結果。

（2）供應商的數量和規模。只有市場上供應商的數量和規模達到一定程度，市場上的競爭才能激烈，才能推動市場的規范，降低交易成本。

（3）差異化業務的供給。低層次同質性的市場供給并不總能滿足市場的需求，特別在物流市場上，單純的庫存、 運輸 服務往往并不能滿足外包企業的需求，需求總是多樣的，差異化的。差異化業務供給的發達是物流市場化程度高的重要標志。

（4）市場規范的完善。市場規范不完善會導致企業間溝通的困難，只有在健全的 道德 、法規和各項制度完善的條件下，才能降低這種困難，從而降低交易費用。

（5）業務對接能力。業務外包之后的一個重要問題就是業務對接，協同運作。這在供需雙方的信息系統對接上的問題更為突出。由于各個企業采用的信息系統千差萬別，既有外購的，又有自己開發的，還有許多是定制的。高的物流市場化程度應該能夠具有高的業務對接能力，滿足各種客戶的需求。

4.4.4契約理論——核心能力的補充

核心能力理論提供了一個闡述企業能力差異的框架，代表了戰略 管理 的最新發展，對 企業戰略 管理活動有著非常重要的 指導 意義。核心能力理論指出，與企業外部條件相比，企業內部條件對企業占據市場競爭優勢具有決定性作用;企業內部能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得超額利潤和保持企業競爭優勢的關鍵。然而實踐告訴我們，并非企業所有的優勢能力都能夠成為核心能力，核心能力也只有跟一定的企業載體和一定的制度條件相結合才能最大限度地發揮作用。核心能力是企業發展到一定規模的戰略要求，在企業處于較低層次的經營階段時，重要的是基本能力的積累而非盲目的設定核心能力。核心能力還需要適應企業外部 環境 ，在相關的核心能力基礎上抓住外部機會。

單一從契約理論出發，常常會將核心能力部分的業務外包出去，只因為當前企業內部交易還不如外部交易，但這樣全面外包的后果是企業失去核心能力，例如以通用電氣、摩托羅拉為例，在70, 80年代選擇退出彩電業，因為它們已經想不出新產品的主意，而認為該行業已經成熟，這些企業未能分清剝離該業務與摧毀其以圖像為基礎的核心能力的區別。它們不僅退出了 電視 行業，而且關上了依賴于以圖像為基礎的核心能力的全部將來機會的大門。所以雖然契約理論在物流外包中很重要，但是一定要在核心能力分析的基礎上作為一種重要的補充。

對于物流外包決策而言，也就是一定要以物流業務的能力層次作為物流外包決策的核 心理 論和最重要的決策依據，同時又要考慮物流的市場化程度，使物流外包與企業所處的物流市場化程度相適應。

4.5物流外包決策的兩個方面的聯系

在物流外包的決策理論中，核心能力理論和契約理論是有顯著的差別的，一個強調自身核心能力的培養，謀求企業的長久競爭優勢，一個強調跟一定的企業載體和一定的制度條件相結合，謀求最大限度地發揮自身優勢。但正如langlois和foss (1996)等人認為的那樣，企業的能力理論與契約理論是可以“兼容”的[16]。而且只有將這兩個理論結合起來才能既使物流外包決策充分發揮企業自身的能力，同時又使物流外部決策合乎一定的 社會 外部條件。

從核心能力我們可以看到物流外包決策的一個方面:企業的物流業務的能力層次。不同的能力層次需要不同的外包決策，只有企業的物流業務處在較低的能力層次上，企業自營物流由于能力的缺失，導致物流環節的低效率甚至于不能滿足企業其它業務的需要，企業才有將物流外包出去的內在動力。在全球化、需求的顧客化和變化的常態化為基本特征的信息社會中，要謀取長期的利潤必須保持并不斷擴大市場份額，市場份額的維持與擴大則依賴于企業的競爭優勢，而企業競爭優勢的維持則根源于企業核心能力，所以企業高級管理人員在處理物流外包時必須將核心能

力理論作為首要理論和問題的核心。能力層次作為反映核心能力的一種重要指標在物流外包中也就成為企業首先要考慮的核心問題。

從契約理論我們可以看到物流外包決策的另一個方面:物流 市場 化程度。不同的物流市場化程度反映了企業在物流外包決策中面對的外部 環境 和企業在物流業務方面的資產專用性。像中國這樣物流市場化程度處在中物流市場化程度的國家里，物流市場化程度仍然對物流外包決策有巨大的約束作用。即使是像歐美日這些物流比較發達的國家，雖然他們處在高物流市場化程度階段，但其物流市場化程度仍然還在發展，市場體制下的總費用仍在不斷下降中，物流市場化程度離及至仍有距離。所以即使是歐美日這些高物流市場化程度國家的企業在物流外包決策時也必須將物流市場化程度作為一個重要的考慮維度，而像中國這樣的中低物流市場化程度的國家企業更得將物流市場化程度作為一個重要標準，當然，對于那些經營范圍橫跨多種物流市場化程度的跨國企業而言，物流市場化程度更具有非常顯著的意義。

在企業物流業務的能力層次為基本能力時，如果物流市場化程度為高物流市場化程度，外包雖然不會改變企業自身的物流業務能力層次，但是由于市場體制與企業體制相比可以為企業帶來 成本 的節省，所以物流外包是一種合理的選擇;如果物流市場化程度為中物流市場化程度，外包既不會改變能力層次，也不會改變成本的大小，所以企業選擇自營還是外包物流都沒有多大的影響;如果物流市場化程度為低于中物流市場化程度時，外包不僅不會帶來能力層次的改變，而且由于市場體制與企業體制相比會導致企業成本的增加，所以物流自營是一種合理的選擇。

結論

現階段，我國市場 經濟 逐步完善，市場己經在資源配置中起到了基礎作用，而且物流市場發展迅猛，信息化程度越來越高。我國的物流市場化程度整體上是處在接近于中等物流市場化成熟度，但由于中國的物流市場發展極不均衡，所以對于特定的地域、特定的物流需求甚至于物流市場化程度還處于較低的程度。通過本文得出以下結論：

1、對于第三方物流企業而言，要想使自己發展壯大，要想使物流自營企業將它們的物流外包出來，就一定要增加自己在物流業務上的知識和能力，提高企業自身的素質；

2、物流外包決策的內因是企業核心能力，依據核心能力理論，只有物流業務具有較高的能力層次，具有可持續性的競爭優勢，企業才應該物流自營。

3、物流外包的外在條件是物流市場化程度，只有在市場組織生產的市場交易成本較低時，將業務外包才是合理選擇。

企業供應鏈管理論文:企業供應鏈管理網絡經濟研究

摘要：

隨著網絡經濟的不斷發展和經濟全球化程度的日益加深，顧客的需求逐漸多樣化。加之其它因素的影響，導致傳統的供應鏈已經無法滿足市場發展的需要，必須向適應于市場的供應鏈轉變。文章對供應鏈的內涵、供應鏈管理的核心內容、供應鏈網絡的結構特征、供應鏈中出現問題的解決策略以及網絡經濟下企業供應鏈管理的發展趨勢等問題進行了論述。

關鍵詞：

網絡經濟；企業供應鏈；管理；發展趨勢

隨著市場競爭的日趨激烈，企業要想在競爭中具有絕對的優勢，就必須具有能夠對多變復雜的環境進行快速反應的能力以及對顧客多樣化的需求進行精確分析的能力，也就是加強自身對市場的適應性。在這一過程中，企業的供應鏈模式也要由傳統模式向新型模式轉變。從本質上來說，就是供應鏈管理要以計算機技術為核心，進行智能化管理。

一、企業供應鏈管理的內涵

要了解企業供應鏈的內涵，首先必須對供應鏈的概念有所了解。供應鏈是從擴大的生產這一概念中發展而來的。現代管理教育對供應鏈的定義是：圍繞核心企業，從原材料的采購開始，對商流、信息流、物流、資金流等進行控制，然后使用銷售網絡將制造成功的中間產品和最終成品銷售出去，送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商及消費者聯系起來的具有整體性的功能網鏈結構。而企業供應鏈管理是針對單個公司的，它是對單個公司所提出的含有多種產品的供應鏈進行管理。在整個供應鏈中，該公司處于主導地位，擁有主導權。在這一供應鏈中，必須明確主導者的主導權及其具體所代表的含義，以及它是否能成為對整個供應鏈進行統一的關鍵因素。如果主導權不夠明確，那么一方面會對企業計劃制定與實施造成不利影響，另一方面也會使整個供應鏈的運轉難以維系，更無法建立起強有力的管理組織。以企業供應鏈為基礎的供應鏈管理，一方面要充分考慮與供應鏈中的其他成員合作，另一方面也要對企業多種產品的各個環節如原料采購、生產、分銷、運輸等方面資源的優化配置問題進行考慮。

二、供應鏈管理的核心內容

在供應鏈管理中，核心是企業將各級供應商的資源如業務流程、技術、能力等進行有效整合，從而加強自身的競爭力。而在網絡經濟下，企業競爭力的核心來源于被整合過的價值鏈。價值鏈的具體流程是“原料采購—各級制造商—批發商—零售商—最終用戶”，這是一種價值附加傳遞的過程，而且它能夠將原料和產品的再利用結合起來，形成了一個完整的循環過程。而供應鏈管理就是將這一價值鏈中的所有組織進行有效整合，使其協同作業，也就是將“產品設計—原料采購—制造—裝配—運輸—倉儲—分銷—最終用戶”這一過程中的所有組織聯系起來，使其進行協作，從而形成一個虛擬企業組織的網絡業務模式。在供應鏈模式中，產品生產并不是由沒有形成供應鏈之前時制造商的推廣式業務模式決定的，而是由客戶來推動的。在網絡經濟下，供應鏈管理的實質是企業與重要供應商在網絡競爭環境中的協作關系。

三、供應鏈質量形成的產品結構特征

供應鏈是以核心企業為中心，對各項資源進行控制，最后經過銷售網絡將產品送至消費者手中的具有整體性的功能網鏈結構。在這一模式中，產品質量具有特定的結構性特征，如信息不對稱等。這些特征使得與企業內部控制相比，供應鏈質量管理更為復雜和艱難。具體來說，產品質量的特征主要包括以下幾方面。

（一）系統相關性

供應鏈產品質量與原材料、零件生產、半成品加工、分銷及物流等行業的關系密不可分，因此它的形成是一個非常系統的工程。而在某一個具體的企業中，產品質量又受到設計、采購、生產、售后等所有部門的影響。再具體至某個部門，例如制造部門，負責產品的鑄造、沖壓、焊接、裝配等各個環節。要保證產品質量，就必須在每一個環節都嚴格控制質量。在這一包含眾多企業、環節及部門的體系中，每個企業、部門及環節的質量都與其他企業、部門、環節的質量息息相關。因此不僅要保證供應鏈核心企業產品的質量，還要保證其他企業產品的質量。

（二）信息不對稱

信息不對稱是指供應商與采購者之間在商品質量方面信息不對稱。產品質量具有非常明顯的隱性特征，部分商品在購買之前能夠進行質量檢驗，也就是“先驗商品”，還有的商品購買之前則無法有效確定質量，即為“后驗商品”。由于信息不對稱，因此采購者在商品質量識別方面所花費的成本增加，且往往會出現質量比較、識別、檢驗及購買成本與產品質量之間不對等的現象。供應鏈中質量信息不對稱造成的結果有：一方面，在簽訂合同之前，由于制造商對原材料供應商所提供材料的性能并不確定，消費者對制造商多提供產品的質量也不能確定。因此在不確定的情況下，購買者會更傾向于使用相同且較低的價格購買商品，那么優質產品供應商就會因為利益受到損害而被迫進行改變，使得市場上的劣質商品增多，出現類似于金融學中的“劣幣驅逐良幣”的“劣質驅逐良質”。另一方面，簽訂合同后，由于信息不對稱，購買者無法對產品質量進行檢驗，導致成本較小的供應者會降低產品質量，使得實際交易中的產品質量與合同中的質量不符，加劇供應鏈產品質量的惡化。

（三）雙重邊際性

雙重邊際性是指供應鏈系統中的采購者和供應者是獨立核算的法人和實體，他們在進行決策時，對供應鏈中其他成員的利益并不關心，更多考慮的是自身的利益，并力求使利益達到最大。當利益在供應鏈成員之間進行分配時，當一方的利益達到最大化，就會對市場均衡和另一方的績效產生影響。這一特性產生的原因，從根本上來說是供應鏈上不同主體之間存在利益不一致和分配不合理。這一特性作用于信息不對稱的環境，會導致供應鏈產品質量的進一步下降。這一特性在供應鏈產品質量事件中的表現為，采購者為了降低成本，增加利潤，不斷降低采購價格。而供應者面對較低的價格，必然會降低產品質量，最終出現產品價格及質量都較低的現象。

（四）合作關系不穩定

這是造成供應鏈中產品質量出現問題的另一個重要原因。供應鏈中的企業是受到利益的驅使而暫時進行合作，合作過程中對雙方關系進行固化的法律體系不完善，合作成員的可替代性較高。這些特征導致成員之間的合作具有不穩定性，隨時有瓦解的可能。在非長期合作的情況下，各個成員考慮的是自身短期利益的最大化，忽視了整體利益的長期最大化。

四、供應鏈中出現問題的解決策略

由上述內容可知，受到自身結構特征的影響，在供應鏈模式下，產品將經常處于價格較低質量較差的狀態，使得采購者的利益無法得到保證。因此要針對供應鏈的結構特征，采取一定的措施，從而保證采購者所購買到的商品質量有保證。

（一）建立質量信號傳遞機制

受到信息不對稱的影響，采購者與供應商之間對商品信息和質量的了解是由差別的，很明顯供應商對商品的了解要多于采購者。在很多情況下，這會對采購者的利益產生不利影響。因此必須建立行之有效的質量信號傳遞機制。具體來說，可采用兩種形式。一是質量保證金。供應商為了證明自身商品的質量，可先向采購者支付一定的質量保證金，采購者使用之后確認無質量問題后退還質量保證金。而質量較差的供應商自然不愿意支付質量保證金，這樣就會淘汰質量差的商品；二是售后包退保修制度，這也是能夠對質量較差的商品進行淘汰的方式。

（二）實行跨期支付

針對供應鏈中存在的合作關系不穩定導致的參與人短期利益最大化傾向，采用跨交易周期的支付機制能夠有效將短期交易長期化。采購者并不是一次性付清全款，而是只支付一部分。在這種機制下，供應商的收入與產品質量直接掛鉤。一旦出現假冒偽劣產品，會使購買者的購買意愿直線下降，從而使自身的利潤銳減。因此供應商會對自身所提供產品的質量較為重視，而且這種方式對于想要提供假冒偽劣商品的供應商來說，都是非常有效的。

五、網絡經濟下企業供應鏈管理的發展趨勢

網絡經濟是一種以計算機網絡為基礎、以新興的信息技術為核心的經濟形態。它不僅包括以計算機為依托的飛速發展的信息技術產業，還包括以計算機技術為核心的整個高新技術產業，更包括受到高新技術產業推動的傳統行業和部門的深刻變革和發展。因此，網絡經濟并不是一種獨立于傳統經濟或者與之對立的虛擬的經濟形態，而是一種以傳統經濟形態為基礎、以信息技術為核心的現代經濟發展的高級形態。在網絡經濟下，供應鏈管理也會具備網絡經濟的特征，朝著管理越來越簡單智能、管理組織越來越精簡、管理速度越來越快、管理效率越來越高的方向發展。

（一）供應鏈管理時效越來越高

隨著信息技術應用的不斷廣泛，在供應鏈的各個環節都采用了計算機技術。從原料采購到生產、庫存、銷售等都以計算機技術為依托，導致管理的時間越來越短，速度越來越快。具體來說，例如在原材料采購這一環節，采購商在了解了實際情況之后，可在網上下單，通過網銀等形式先行支付部分貨款；在商品生產環節，生產設備由機器人進行控制，實際上還是計算機控制，庫存裝包等也是使用全自動信息技術控制，大大提高了操作速度，縮短了操作時間，使得供應鏈中各個環節管理的時間與速度都相應加快，從而在整體上縮短了管理的時間。

（二）供應鏈中產品質量與資產生產率越來越高

在供應鏈商品生產環節，無論是零部件加工，還是商品組裝，都使用計算機進行自動化生產。由于計算機無論在操作速度還是效率方面，都遠高于人，因此資產生產率與傳統方式相比，也會大大提高。且在差錯方面，計算機出差錯的概率也遠遠小于人為因素導致的生產錯誤，這就能夠使產品質量得到保證。由此可見，網絡經濟下，供應鏈中產品質量與資產的生產率都會越來越高。

（三）供應鏈組織越來越精簡

由于計算機能夠實現諸多功能，一臺計算機在很多時候甚至能夠同時取代好幾倍人力的工作，并且在質量及效率方面也都有保證。因此在供應鏈的每一個環節，隨著計算機技術覆蓋范圍的不斷擴大，計算機能夠取代的人力的范圍也會越來越廣，那么自然而然很多人力就會被淘汰，供應鏈組織中的人越來越少，組織也就越來越精簡。組織精簡能夠使組織管理的成本降低，利潤增加，但同時管理質量不會受到影響。

六、結語

綜上所述，在傳統的供應鏈模式下，商品從原料采購到銷售及售后的各個環節都對商品及服務質量有著一定影響。尤其是由于供應鏈模式存在種種弊端，導致供應商和采購商之間處于不平等地位，商品質量無法得到有效保證。而隨著計算機技術的不斷進步，網絡經濟不斷盛行，供應鏈管理的速度會越來越快，效率越來越高，供應鏈組織越來越精簡，產品質量也會越來越高，最終促進供應鏈中各組織之間的雙贏。

作者：黃玉萍 單位：漯河職業技術學院

企業供應鏈管理論文:汽車制造企業電子商務供應鏈管理系統探討

【摘要】互聯網的發展對企業的管理產生了重大影響。在我國的汽車工業發展中，傳統的供應鏈管理系統無法適應電子商務環境下的市場需求。基于互聯網發展的電子商務供應鏈管理系統在汽車工業中得到廣泛應用。本文首先比較了傳統的供應鏈管理系統與電子商務供應鏈管理系統之間的不同，然后為汽車制造企業提供了基于電子商務的供應鏈管理系統解決方案，并詳細介紹了從訂單計劃到銷售的集成管理系統。

【關鍵詞】汽企電子商務供應鏈管理系統

1前言

自20世紀90年代中后期以來，互聯網的發展逐漸滲透入企業管理領域，并帶來了企業管理的信息化和網絡化。尤其是企業電子商務的Business－to－Business(B2B)模型，不僅僅改變了企業的交易模式，也影響了企業與企業間的合作模式。互聯網的發展同樣也影響了供應鏈管理。作為一種最重要的企業管理，供應鏈管理指的是對從最初原材料到最終產品及其消費的整個業務流程進行計劃、組織與控制。這些流程將關系到從供應商到顧客的所有企業。然而，隨著互聯網的發展，傳統的供應鏈管理已經無法適應電子商務環境下的市場需求。因此，隨之出現了一種新的供應鏈管理模型，即電子供應鏈管理模型［1］，它包括顧客資源管理，供應資源管理以及基于互聯網的電子商務。電子供應鏈管理模型已經廣泛應用于船舶工業，百貨業，IT工業，汽車制造業等行業［2］。尤其值得注意的是汽車制造業。隨著我國經濟的快速發展，我國汽車市場一直呈快速增長態勢，產銷量自2009年以來已連續3年位居全球第一，成為世界第一汽車產銷大國，遠超美國和日本。其中，汽車供應鏈是各行業中最復雜的供應鏈系統之一，從零部件供應到整車交付，總共包括了運輸、儲存、加工、整車制造、車輛配送和備件供應等流程，這些流程層次繁多、結構復雜，并且在整個供應鏈中為一個整車廠配套的供應商通常會多達上百家［3］。隨著互聯網的發展，汽車供應鏈管理也逐漸向信息化進行轉變。然而，國內汽車制造企業的供應鏈管理電子化過程中遇到了一些困難。首先，多個部門和不同經銷商之間的計劃制定和執行系統是相互獨立的，這導致了供應鏈管理系統無法實現信息共享，縱向、橫向之間的通信受阻，并因此形成了信息孤島和信息資源垃圾。其次，多個部門和不同經銷商各自使用自己的管理軟件，并且這些管理軟件之間沒有統一的接口，互不兼容，這就使得無法通過系統進行信息的自動共享、搜集和分派。第三，不同部門和不同經銷商的管理軟件盡管目前已經連接了互聯網，但這些系統的互不兼容致使各自的數據需要先經過格式處理才能導入其他系統中，以至于無法提供完全的、精確的和實時的數據。在本文，我們探討了能夠通過信息搜集、共享和優化來提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供應鏈管理成本的電子商務供應鏈管理系統。該研究對國內汽車制造企業的供應鏈管理系統電子化進程具有重要的參考價值。

2基于互聯網的電子商務供應鏈管理系統

電子商務供應鏈管理系統通過互聯網鏈接到全世界，形成了巨大的價值鏈。電子供應鏈管理信息平臺不僅僅服務于汽車制造企業的核心，而且為相關企業提供了完全的供應鏈信息服務。這一方面可以解決供應和銷售中出現的信息不順暢的問題，另一方面還能夠將消費者關系管理，供應商關系管理，分布資源計劃和電子商務統籌為一個完整的電子商務供應鏈管理系統［4］。信息共享是電子商務供應鏈管理系統的關鍵。作為上游和下游工廠的信息交換平臺，電子商務供應鏈管理系統需要IT系統提供精確的數據并形成真正的信息共享，資源共享甚至信息交換。在確保商業機密的先決條件下，數據流會交互式流動而不是單向流動［5］。特別是，這些上下游工廠可以獲得更多的有效信息，節約了人力資源，簡化了大量的手工作業和重復性工作。傳統的供應鏈管理系統是根據核心制造工廠的需求來開展工作的，他并沒有從上下游廠商中搜集相關的供應鏈管理數據。但對于供應商或銷售商而言，他們同時為不同的制造商提供產品或服務，因此他們只能人工處理相關數據，而這是及其耗時耗力的。但對于基于電子商務的供應鏈管理系統而言，因為該系統是基于統一的IT系統工作的，因此數據格式和操作界面是統一的，供應商或銷售商對于數據的處理也因此變得簡單［6］。

3服務于經銷商的電子商務供應鏈管理系統解決方案

電子商務供應鏈管理系統也為大型汽車制造商和經銷商之間的信息統一管理提供了解決方案。該解決方案主要研究了汽車制造商的下游企業的供應鏈，包括市場管理，庫存管理和顧客管理，以及在汽車制造商的市場系統中的綜合管理［7］。在汽車制造商的下游企業的供應鏈管理中，首先需要解決的是從制造商到經銷商的管理問題。這包括:

(1)建立一個經銷商管理系統。

作為下游經銷商之間的信息交換通道，經銷商管理系統能夠提供統一的信息交換格式，以便為汽車制造商提供高速的信息搜集能力。經銷商管理系統應該能夠有效處理制造商與經銷商之間的關系以及經銷商彼此間的關系。

(2)建立統一的市場規劃方案。

經銷商與制造商通過實時協同預測汽車消費市場的長期發展趨勢，制定和適時修訂供應鏈發展的戰略規劃，為制造商及其下游經銷商提供長期決策的依據，并增強品牌意識，有利于保持汽車制造商與供應商的戰略伙伴關系。

(3)實現統一的庫存管理。

通過核心庫存管理，制造商能夠實時掌握各個經銷商的庫存并統一管理和分配庫存，這一方面可以確保制造商的利益，另一方面也節約了經銷商的庫存開銷。這是一個雙贏的處理。

(4)整合顧客資源。

通過汽車市場的供應鏈管理解決方案，消費者關系管理系統和經銷商管理系統中的顧客資源得以共享。經銷商因此可以知道當前的消費者和潛在的消費者數據。而制造商則可以對顧客資源進行分類管理，以便定位市場和發展、開拓新市場。此外，在汽車制造商的下游企業的供應鏈管理中還需要解決內部管理問題。對于汽車經銷商而言，電子商務供應鏈管理系統使得他們可以很容易的實時掌握他們所經銷品牌當前的市場形勢，這可以提高工作效率，降低工作負擔。因此，經銷商需要一個專業的市場管理系統。而在過去，幾乎沒有經銷商會考慮購買一個相關管理軟件以便提升他們的管理水平，這主要是要么沒有合適的管理軟件，要么就是太貴了，以至于經銷商并沒有強烈的購買相關管理軟件的愿望。但大型經銷商仍然有相關需求，因為他們需要從制造商那里得到更多的信息。而現在，電子商務供應鏈管理系統可以滿足他們的需求，并且可以根據他們的需求產生他們自己需要的曲線，因此大幅改善了經銷商的市場管理水平。

4從訂單計劃到銷售的集成管理系統

汽車制造商的供應鏈的各個環節彼此聯系非常緊密，這需要產品設計研發中心、各種層面的供應商、下游經銷商、地區負責人、售后服務及供應鏈上的相關企業的協同操作。與傳統的以整車制造工廠為中心的供應鏈管理系統相比，集成了從制造商到經銷商各種信息資源的電子商務供應鏈管理系統實現了信息數據的雙向流動，提供了一個值得稱贊的信息平臺。通過從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理，汽車生產將與市場很好的保持一致［8］。從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理是非常復雜的，其中包括了計劃管理，汽車型號定位，汽車市場跟蹤，倉庫管理，顧客訂單渠道，訂單確認，裝配，廣告等等。在早期的進程管理中，銷售和生產計劃是分離的，然而實際上這兩部分是不可分離的，尤其是生產將制造商與經銷商緊密聯系在了一起。集成管理可以很好的處理制造商與經銷商之間的關系，包括制造商實時了解市場信息，經銷商實施反饋顧客信息以及經銷商快速獲得產品信息。從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理使得電子商務供應鏈管理系統的信息集中和快速回應的優勢得到最好的發揮，讓進程管理變得快捷，方便。

5結論

電子商務供應鏈管理系統為汽車制造商和經銷商提供了完整的供應鏈管理解決方案，包括信息共享，信息處理以及將這些信息鏈接到上下游廠商，因此為整個供應鏈相關的企業提供了真正有效的信息，提高了工作效率，降低了供應鏈管理成本。該研究能夠為國內汽車廠商在供應鏈管理上的改革提供有益的參考。

作者：楊冬玲 單位：上汽通用五菱汽車股份有限公司

企業供應鏈管理論文:小型電子設備制造業企業供應鏈管理

摘要：本文以作者多年從事電子設備制造業財務管理的經驗，從企業經營管理全局出發，淺述了小型電子設備制造業企業供應鏈管理的理念和問題解決方案。

關鍵詞：系統聯動管理機制；計劃；備料采購；生產與物流管理

在市場競爭日益加劇的環境下，我國大量的小型電子制造企業面臨著諸多生存的困境，研發壓力、銷售壓力、成本壓力無一不對企業的管理能力提出了極高的要求。其中供應鏈管理就是其中非常重要的一個管理環節。通常我們所說的供應鏈管理應達到以下目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險;實現盈利增長;提供可預測收入。首先，為實現上述目標，企業應建立系統聯動管理機制。聯動管理機制的意義在于，相關部門信息及時傳遞，并做到實時反映。聯動管理應基本覆蓋的機構部門有：銷售部、采購部、生產部、庫房、財務部、研發部、運輸物流部等。其次，為使供應鏈管理達到企業預期的效果，企業應制訂嚴格的流程管控，以降低經營性風險。其中，一些對企業生存與發展起決定性作用的高風險業務流程，本文將就其中的關鍵環節闡述部分問題解決方法和內控管理方案。

一、計劃

電子設備制造業的普遍特點是銷售變化大，更新換代快，因此，銷售、生產、備料計劃是占流程中最重要的部分。為保證成本效益最大化，多數企業在實務中選擇“以銷定產”做為制訂計劃的基本原則。銷售部門做為計劃的源頭，重點是對訂單和客戶的分析和分級管理，為防止經營性風險，對于不確定的大額訂單，銷售部門可在中、短期銷售計劃中備注，但不應列為有效銷售計劃。管理層在對銷售部門擬訂的銷售計劃確認后及時組織相關部門進行計劃協調，并下達備料采購和生產計劃。

二、備料采購

企業備料采購管理水平是生產成本的決定性因素，如何最大程度做到接近“零庫存”管理，是擺在電子制造業者面前的難題。對電子企業的采購部門，業務管理應基本包括建立已選訂供應商檔案（名錄）、備選供應商檔案（名錄）、物料交期和帳期檔案、BOM替代料檔案、訂制件檔案、委外加工記錄等。在此基礎上，企業可根據BOM對物料進行分類匯總，按下列原則進行操作：

（一）價值高的元器件每年企業應與重點供應商至少進行一次商務談判。

在商務合同的基礎上，可由供應商替企業儲備一定庫存，企業定期按需對供應商下訂單，并按實際驗收入庫量根據帳期結算。

（二）小額耗量高的器件按短期計劃備貨。

企業應建立穩定的小額高耗量器件供應渠道，供應商以本地為主，能夠及時對采購訂單做出反映。

（三）加強訂制件管理。

企業應注意把握以下要點：

（1）最大程度縮短供應商交期，以保證計劃的靈活性；

（2）與供應商談判協商制訂最小備貨量，企業定期按需提取，按實際驗收入庫量根據帳期結算；

（3）如訂制件需求量較大，企業可與供應商主要上游企業進行三方談判，協商全鏈條的備貨和采購方案。

（四）委外加工管理。

針對委外加工管理，企業應注意控制以下要點：

（1）研發BOM和工藝文件的準確性和有效性，必要時，企業研發人員應駐委外廠進行技術和工藝指導和成品抽樣檢測。

（2）委外物料發放與管理。委外物料中難以準確管理和核算的部分是貼片類物料，由于此類物料不能按需拆散發料，對上機后的剩余物料情況，企業很難準確控制。針對委外物料管理，首先應與委外供應商詳細確定每一種貼片料的上機損耗，對已在ERP系統中添加“委外模塊”的企業，可在模塊中直接按損耗率核算物料成本和剩余物料庫存量。沒有“委外模塊”的企業，應單獨設置委外物料臺帳，按計劃成本法計算物料成本，并定期派人員進行實地盤點，以盤點結果調整“材料成本差異”。

（五）加強采購業務內控管理。

下面本文將針對部分采購流程管理中的關鍵點闡述問題解決方法和實務操作方案：

（1）請購制度。針對請購流程，企業可針對自身條件分為ERP線上管理、線下管理、線上線下結合的管理模式。ERP線上管理是現代化流程管理的趨勢，企業可利用ERP系統完成與采購管理相關的檔案管理、應付款管理、合同訂單管理、請購線上審批等多種功能。僅就ERP線上請購管理環節而言，企業可按下列流程完善線上請購管理：設立計劃管理部門，在系統計劃模塊中錄入采購計劃，并根據企業自身情況選擇進行MPP運算或SRP運算，試算物料采購量，系統給出采購計劃單后，企業可根據系統測算結果結合BOM進行手動調整，采購計劃單完成后，在ERP系統中進行線上審批，審批后的采購計劃單流轉至采購部門。采購部門接單后應及時響應，企業應制訂采購部門對計劃的反映期限，以防止物料采購不及時造成的損失。采購人員在與供應商協商一致后應先在系統中錄入系統采購訂單，并按企業內部審批流程在ERP系統中提交審批。采購人員在系統中收到審批后的系統采購訂單后，擬訂紙制訂單，并提交公章印鑒管理部門辦理蓋章手續，完成采購訂單。

（2）供應商管理：企業應制訂科學的供應商評估和準入制度，建立合格供應商檔案，并在檔案中對合格供應商按企業自身需求進行評級。企業應制訂合格供應商準入流程，首先由采購部門對供應商進行盡職調查，出具盡調報告，由管理層組織相關的采購部門、研發部門、質檢部門、財務部門等進行集體決策。決策后，采購部門代表企業與選入的合格供應商談判簽訂總商務合同和質量保證協議、保密協議等相關框架性合同。

（3）采購入庫管理。企業應設置獨立的質檢部門，質檢合格后，庫房根據驗收證明辦理物料入庫。對于物料驗收中的異常情況，質檢部門應下達物料異常通知，通知詳細列明物料異常狀態、處理建議，并及時反饋采購部門處理。

（4）應付款管理。目前國內大多數企業應付款管理均由財務部門全權操作，此種操作模式容易造成應付款管理與業務脫節、影響業務環節進度，加深部門矛盾等諸多弊端。在企業流程聯動機制的模式下，應付款管理應由采購部門、計劃部門與財務部門聯合完成。采購部門應做為應付款管理的主要環節，由采購人員根據入庫、發票、帳期等相關信息，定期提交付款結算列表。計劃部門根據下達的采購計劃進行復核后流轉至財務部門，財務部門進行最后一道復核后提交管理層進行審批流程，并根據審批結果安排付款。

三、生產與物流管理

在供應鏈管理中銷售部門是生產部門的直接客戶，為滿足銷售需求，產線生產能力、產成品與半成品備貨量、生產周期等都是決定企業銷售能力的重要環節。生產線接受企業內部訂單主要來自兩個方面，計劃部門下達的產成品與半成品內部計劃生產訂單和銷售部門提交的發貨訂單。其中計劃生產訂單應根據企業流程聯動機制管理模式，由銷售部門提交銷售預測，計劃部門定期組織銷售部門、計劃部門、生產部門、庫房部門、財務部門等聯合決策，并由管理層審批后，向生產部門下達內部生產訂單。生產部門接單后應及時響應，通過生產線內部流程確定交期，并將交貨期迅速反饋銷售和計劃部門。電子制造業物流方式一般分為國內運輸和境外運輸兩種，本文僅就境外物流運輸流程進行闡述。企業出口報關和運輸是一套很專業的體系，多數企業出于成本考慮，不在企業內部設置報關出口部門，而是委托貨物企業完成報關出口手續。企業應選擇2家以上長期合作的貨物企業，并制定合理的銷售政策，鼓勵客戶選擇成本低廉的船運和鐵路運輸。出口報關完成后，貨代返回的報關單、箱單等相關單據應作為出口退稅的重要附件交由財務部門直接保管。

四、結語

綜上所述，對于小型電子制造業企業的供應鏈管理，本人根據多年的管理經驗提出了一些個人觀點和解決方案。在我國，小型電子制造業雖然蓬勃發展，但因管理方法的欠缺和管理層的不重視，也導致了很多小型電子企業面臨生存困難，業績大起大落，質量不穩定、售后成本高啟、抗風險能力低的困境。隨著市場經濟改革的不斷深化發展，在我國政府大力推進結構性改革的今天，相信通過優化企業內部管理、加強研發、銷售推廣力度，一大批技術先進、管理結構完善的小型電子企業必將成為推動我國產業結構調整的重要力量。

作者：金帆 單位：成都天府泰來科技有限公司

企業供應鏈管理論文:零售企業供應鏈管理

[摘要]供應鏈管理作為現代流通方式的創新，成為新的利潤增長點，使供應鏈中的上下游企業形成戰略聯盟，實現了社會資源的最佳配置。實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業的快速反應能力，打造核心競爭力，實現其競爭戰略。本文簡要闡述了供應鏈和供應鏈管理的概念及其實施策略。

[關鍵詞]供應鏈快速反應能力核心競爭力

一、引言

所謂供應鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業相互連接所形成的網絡。

供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現供應鏈的總目標。為優化其性能，供應鏈的各個環節必須以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，實現價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。

二、零售企業實施供應鏈管理的必要性

實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業競爭力，實現其競爭戰略，具體體現在以下六個方面。

1.有利于零售企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力

在零售領域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。

2.有利于零售企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于零售企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業提高管理水平

企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。

4.有利于零售企業加快資金周轉

實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40％～60％，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。

5.有利于零售企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量

企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢。現階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業成為受歡迎的合作伙伴

實施供應鏈管理使供應商和零售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，各企業實現信息共享，在共享的基礎上，交易雙方不再是傳統意義上的利益矛盾體，而是建立在戰略發展思維基礎上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協調彼此的行為。

三、零售企業供應鏈管理的實施策略

1.轉變觀念

零售企業要有效的實施供應鏈管理，企業全體員工都要轉變觀念、統一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業的最終目的。

2.明確供應鏈戰略，獲取戰略匹配

實施供應鏈管理屬于企業的長期發展戰略，所以在設計和導入供應鏈管理系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃，在此基礎上，企業實施的供應鏈戰略必須與企業的競爭戰略相互匹配，也就是說企業的供應鏈戰略與企業的競爭戰略擁有相同的目標。獲取戰略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應鏈；第三是獲取戰略匹配。通過實現戰略匹配以實現供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學設置崗位工作流程，重視人才儲備

在供應鏈設計環節，首先我們應科學設置各崗位的工作流程，實現對供應鏈整個鏈條各環節的有效、嚴格控制。其次，人才是關鍵。從零售企業的現狀來看，供應鏈管理專業人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養、建立一支精通供應鏈管理知識的專業人才隊伍。4.企業業務流程的再造、調整和能力整合

首先變革企業內組織結構。即要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業中運用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術系統，如EDI、ERP、INTERNET技術等，實現信息共享，建立統一標準、統一數據格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統和客戶之間的交易數據，努力做到整個業務流程過程中信息交換的準確性和及時性。

5.優化物流配送系統

優化物流配送系統除了前面提到的有效的信息技術系統外，還包括合理控制庫存、科學選擇、安排運輸和倉儲設施布局。

6.與供應商建立戰略合作伙伴關系

對于零售商和供應商來說，如果企業單純從自身利益出發必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結束語

供應鏈管理在美國經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，這對中國零售企業很有借鑒意義。2005年美國物流管理協會更名為“美國供應鏈管理事業協會”標志著世界物流進入供應鏈時代。

統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25％的運營成本。因此，無論是政府和企業都意識到供應鏈管理對提高企業經濟效益的重要性，并認為是新的經濟增長點。

總之，加強供應鏈的管理是中國零售企業做大做強的必由之路。

企業供應鏈管理論文:供應鏈管理對企業績效影響

摘要：供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段，對企業績效有著重要的影響。供應鏈管理的改善能夠給企業帶來巨大的價值，企業可通過優化供應鏈管理達到成本降低、收入增加等目標。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。

產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。

越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業績效的影響

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。

優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

1、有效降低企業運營成本

傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化。現在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。

2、適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提供產品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。

國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

企業供應鏈管理論文:零售企業供應鏈管理

摘要]零售企業應當根據經營的商品類型選擇相應的供應鏈管理戰略，對功能性商品應當采用效率型供應鏈，對創新性商品應當采用反應型供應鏈，以實現供應鏈與商品類型的戰略匹配。

[關鍵詞]零售企業效率型供應鏈反應型供應鏈

20世紀90年代以來，我國零售業的迅速發展令人矚目，然而與發達國家相比，我國零售業仍然存在著巨大差距。中國加入WTO之后，國外零售業巨頭紛紛進入中國市場，中國零售業要直接面對國際市場的激烈競爭。而在經濟全球化的市場條件下，企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，沃爾瑪、麥德龍、7-11等著名跨國零售企業在供應鏈管理的實踐中取得了巨大成效，中國零售業只有盡快實施先進的供應鏈管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發展。作為一種集成化的管理思想和方法，供應鏈管理是圍繞核心企業，通過物流、資金流、信息流等，將由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前，我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上，沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分，因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考，結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。

一、效率型供應鏈和反應型供應鏈

供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向于盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如，要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，從而導致效率水平的下降。因此，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。

效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注于獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之后，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。

二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配

零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定并可準確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當采用效率型供應鏈。

創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難準確預測，并且大量仿制品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性；庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當采用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻采用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻采用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈。

三、零售企業供應鏈管理戰略的實施

1.識別零售企業的商品需求特性

我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短（3個月～1年）；功能性商品的品種較少（10～20種變形），創新性商品的品種較多（通常有上千萬種變形）；功能性商品的需求預測偏差較小（10%左右），創新性商品的預測偏差較大（40％～100%）；功能性商品的平均存貨率較低（1％～2%），創新性商品的平均存貨率較大（10％～40%）；功能性商品的市場導入期較長（6個月～1年），創新性商品的市場導入期較短（1天～2周）；功能性商品的利潤貢獻率較低（5％～20%），創新性商品的利潤貢獻率較高（20％～60%）。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。

2.實施零售商品類別管理

零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，并將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益最大化。

3.按照商品類型分別采用相應的供應鏈戰略

對于功能型商品應當側重于降低物流成本，采用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動制造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對于創新型商品應當側重于降低商流成本，采用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制，采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求，提高整個供應鏈的反應能力。

企業供應鏈管理論文:零售企業供應鏈管理

摘要：供應鏈管理作為現代流通方式的創新，成為新的利潤增長點，使供應鏈中的上下游企業形成戰略聯盟，實現了社會資源的最佳配置。實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業的快速反應能力，打造核心競爭力，實現其競爭戰略。本文簡要闡述了供應鏈和供應鏈管理的概念及其實施策略。

關鍵詞：供應鏈快速反應能力核心競爭力

一、引言

所謂供應鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業相互連接所形成的網絡。

供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現供應鏈的總目標。為優化其性能，供應鏈的各個環節必須以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，實現價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。

二、零售企業實施供應鏈管理的必要性

實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業競爭力，實現其競爭戰略，具體體現在以下六個方面。

1.有利于零售企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力

在零售領域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。

2.有利于零售企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于零售企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業提高管理水平

企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。

4.有利于零售企業加快資金周轉

實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40％～60％，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。

5.有利于零售企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量

企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢。現階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業成為受歡迎的合作伙伴

實施供應鏈管理使供應商和零售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，各企業實現信息共享，在共享的基礎上，交易雙方不再是傳統意義上的利益矛盾體，而是建立在戰略發展思維基礎上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協調彼此的行為。

三、零售企業供應鏈管理的實施策略

1.轉變觀念

零售企業要有效的實施供應鏈管理，企業全體員工都要轉變觀念、統一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業的最終目的。

2.明確供應鏈戰略，獲取戰略匹配

實施供應鏈管理屬于企業的長期發展戰略，所以在設計和導入供應鏈管理系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃，在此基礎上，企業實施的供應鏈戰略必須與企業的競爭戰略相互匹配，也就是說企業的供應鏈戰略與企業的競爭戰略擁有相同的目標。獲取戰略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應鏈；第三是獲取戰略匹配。通過實現戰略匹配以實現供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學設置崗位工作流程，重視人才儲備

在供應鏈設計環節，首先我們應科學設置各崗位的工作流程，實現對供應鏈整個鏈條各環節的有效、嚴格控制。其次，人才是關鍵。從零售企業的現狀來看，供應鏈管理專業人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養、建立一支精通供應鏈管理知識的專業人才隊伍。4.企業業務流程的再造、調整和能力整合

首先變革企業內組織結構。即要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業中運用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術系統，如EDI、ERP、INTERNET技術等，實現信息共享，建立統一標準、統一數據格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統和客戶之間的交易數據，努力做到整個業務流程過程中信息交換的準確性和及時性。

5.優化物流配送系統

優化物流配送系統除了前面提到的有效的信息技術系統外，還包括合理控制庫存、科學選擇、安排運輸和倉儲設施布局。

6.與供應商建立戰略合作伙伴關系

對于零售商和供應商來說，如果企業單純從自身利益出發必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結束語

供應鏈管理在美國經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，這對中國零售企業很有借鑒意義。2005年美國物流管理協會更名為“美國供應鏈管理事業協會”標志著世界物流進入供應鏈時代。

統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25％的運營成本。因此，無論是政府和企業都意識到供應鏈管理對提高企業經濟效益的重要性，并認為是新的經濟增長點。

總之，加強供應鏈的管理是中國零售企業做大做強的必由之路。

企業供應鏈管理論文:供應鏈管理與物資企業核心競爭力建立的幾點看法

摘要：供應鏈管理是企業制定和實施供應鏈管理戰略的一個分析框架。供應鏈管理的戰略實施需要企業在把握自身核心競爭力的基礎上,分析企業之間的橫向及縱向關系。隨著石化行業重組改制，電子商務工作的日益推進，不僅給重組改制后的存續企業帶來前所未有的沖擊和挑戰，而且推動物資企業營銷方式不斷創新和發展。本文就存續企業物資供應部門如何適應和應對新形勢的變化，建立物資企業核心競爭力，求得生存和發展。結合獨石化供應處三年來經營發展的一些經驗，提出筆者的一些觀點和看法。21秘書世紀網

關鍵詞：供應鏈管理可持續發展核心競爭力建立

一、供應鏈管理產生的背景和內容

供應鏈管理起源于20世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。供應鏈管理的特點是把企業資源的范疇從過去的企業內部擴大到全社會，甚至全球范圍，使企業之間形成為了共同利益而結成的戰略聯盟。企業利用現代信息技術，通過改造和整合業務流程，與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟，提高企業競爭力，使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。

典型的供應鏈管理計劃包含5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。進行供應鏈管理要優化和重組企業內部、外部的產品、信息和資金流．最后在其關鍵領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率，縮短工作程序環節、降低采購成本。

供應鏈逐漸與采購、供應管理相聯系，強調企業與其供應商之間建立合作關系，協調供需關系。供應鏈管理的內容包括了供應商的選擇與定位、降低成本、控制質量、保證連續性和經濟性等問題。供應鏈注意到了企業之間的聯系，將各個企業看作共享利益、共擔風險、協調發展的有機整體。認為供應鏈是通過不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。管理內容也擴展到對貫穿于各個企業之間的物流、信息流、資金流等的協調與控制。

“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”．由于相鄰節點企業表現出一種需求和供應的關系，當把所有相鄰企業依此連接起來，便形成了供應鏈。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運轉，才能使鏈上所有企業都能受益，于是便產生了供應鏈管理。

對于獨石化供應處而言研究供應鏈管理被賦予更深遠的意義，自2000年初集團公司進行重組改制以來，近三年來石化公司電子商務迅速推進，不僅形成與存續企業物資供應部門分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趨勢。無論是在物資管理職能上，或是在采購資金比例上，電子商務正在逐步從幕后走向前臺，物資供應部門面臨前所未有的挑戰，我們所面臨的“嚴冬”已經切切實實地降臨了。2001年電子商務辦公室成立后，開始獨立組織實施計劃審核、采購監督、合同招投標管理職能，2002年電子商務辦公室網上采購資金4800萬元，2003年網上采購資金6000萬元，2004年網上采購資金7200萬元，2005年石化公司明確規定20萬元以上采購由電子商務辦獨立操作。為此供應處采購工作量日益銳減，經營形勢日益艱難。對外開拓市場、從社會市場上找效益、向物流企業轉變成為大勢所趨。因此，研究供應鏈管理對石油存續物資企業實現“兩個轉變”，提高在市場上生存和競爭能力都具有十分重要的理論和現實意義。

二、物資供應企業核心競爭力的建立

所謂核心競爭力，就是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面，取自于組織外部環境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但是在“誰可以獲得這些資源”的權利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲得和利用上的“異質性”，其根本的原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資源決策的前提是企業內部資源分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性、而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合資源(內部資源和外部資源的整合)便具有了企業的特征。

所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一．也是企業自營和業務外包決策的出發點。

企業核心競爭力的表現形式多種多樣，這些不同形式的能力，存在于人、組織、環境、資產和設備等不同的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質上是企業內部的知識，而企業獨特的價值觀和文化屬于企業的特有資源。所以，我們可以認為企業的核心競爭力是企業特有的知識和資源。

2002年供應處在研究企業投資發展方向和三年規劃時，對于我們的核心競爭力的建立達成兩點共識：一是充分立足于獨山子石化市場，每年為石化生產所需對外物資采購5-6億元，這塊市場其中蘊涵的商機和機遇無限，而且我們能夠控制住投資風險，今年1000萬噸大發展項目又給我們提供了一個歷史性的機遇。二是我們必須培養和造就一支數量充足、結構合理、素質較高的人才隊伍。一流的企業需要一流的人才，要從戰略的高度充分認識加強人才工作的極端重要性，著力建設一支政治素質高、懂經營、會管理，能帶領企業開拓市場、贏得競爭的經營管理人才隊伍，一支精干高效、結構合理、有創新能力和專業領先水平的專業技術人才隊伍。我們的核心競爭力建立要從中去選擇挖掘。

為此我們規劃提出的目標是，力爭經過幾年的努力，實現由企業服務型物資供應部門向經營流通型物流企業轉變，使供應處、天山石化公司成為一個按現代企業制度運行，管理先進、市場競爭力強、經營效益好，流通與實業并舉多元化經營的強勢物資供應集團公司。加快實施天山石化公司重點發展項目，物資供應主業能夠實現一定的贏利，增強主業和公司盈利能力，保證達到精干主業盈得內部市場、多元化經營發展外部市場的目的。

三、企業的核心競爭力的外部特性

一般來說，企業的核心競爭力的外部特性表現為三個方面：

1、顧客價值。核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻，要把顧客的需求作為我們工作的重點考慮。以獨石化供應處而言，我們的顧客就是石化公司，顧客的需要就是我們的市場和商機，為此我們在這個方面做了深入的研究。每年石化公司熱電廠煤炭需求量近60萬噸1.2億元的采購量，從2002年開始煤炭的供應開始出現不及時的問題，尤其是到了冬季供應更加緊張，必須派人進駐礦點坐催到貨。為此我們對疆內內幾家煤礦單位進行走訪和調研，恰好烏蘇四棵樹煤炭公司正在招商引資，他們具備最好的煤炭礦源，苦于沒有資金和銷售市場，而他們的問題正好是我們的優勢所在，雙方的合作一拍即和，于是年產120萬噸的八號井煤炭資源合作項目成為油地融合經濟發展的具體實踐。初步設計、環境影響報告書、開工報告、儲量分割說明書、建設用地、資源開發利用方案等相關批文都在2004年相繼獲得批準。經過2004年的積極努力，井巷工程已完成設計工程量的60%；此項目預期2005年9月完成施工建設。今年石化公司大發展項目新建動力站預計年需要煤炭供應量200萬噸，此項目市場前景已是不容質疑。

2、競爭的差異性。核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易被競爭對手模仿。改制以前供應處控制著供貨廠家，我們是商家的上帝，改制后隨著電子商務采購職能的轉移，商家成為了我們的競爭對手，和我們站在一條起跑線上競爭，但是我們沒有廠家的產品、技術、生產規模優勢，為此我們必須另辟鼷徑、獨樹一幟。以獨石化供應處為例，每年獨山子生產和房屋建筑需要幾萬噸水泥，自電子商務、房產公司成立后，采購管理職能轉移了。2003年8月，我們在得知全國推廣混凝土集中攪拌技術后，我們進行了深入的市場和現場調研，提前進行技術人員培訓取證，2004年3月經過自治區建設廳審批通過，6月份建成獨山子唯一一家年產60萬方商品混凝土項目，以前幾家水泥供應商仍然是我們的原材料供應商，但是我們所銷售的卻是加工后的升值成品商品混凝土。經過短短的三個多月的運行，實現銷售混凝土2.2萬立方，實現收入708萬元，實現凈利潤53.4萬元。

3、延展性。核心競爭力必須能夠不斷地推出一系列新的產品和服務，這樣才能夠在市場的競爭中具有旺盛和持久的生命力。對于這一點我們在實際經營過程中深有體會，2001年我處在車隊修理班的基礎上成立了新動力特車維修中心，經營效益較好，但是市場競爭也很激烈，經營范圍和市場拓展困難。為再上一個臺階，2003年我們在此基礎上積極籌備建立獨山子唯一一家車輛安全性能檢測站，集車輛的配件銷售、車輛修理、安全性能檢定于一體，實現了一體化的服務，在2002年烏洽會上爭取到了德國林德叉車機械、河北合力叉車廠、柳州機械廠北疆地區唯一特約維修站資格。拓展了企業的經營范圍，提高了企業的競爭力和經濟效益。2004年公司實現收入603萬元，實現利潤49萬元。

四、供應鏈管理環境下的業務外包

供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務．在某一點上形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將非核心競爭力業務外包給其他企業．即所謂的業務外包。

與傳統的管理模式相比．實行業務外包的企業集中企業資源與經過認真挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密的合作關系。

業務外包可以便企業獲得新的競爭優勢：一是分擔風險。企業本身資源、能力是有限的，通過外向資源配置可以有效地與外部合作伙伴分擔由市場、財務等因素造成的風險，更能適應變化的外部環境；二是加速企業重構。企業重構要花費企業很長的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快解決業務方面的問題；三是解決企業難以管理或失控的輔助業務職能。企業可以將在內部運行效率不高的業務職能外包；四是使企業擁有自己不擁有的資源，五是降低和控制成本。

近幾年我們在實際經營過程中深刻體會到這一點，2000年涉足市場初期，我們陸續開展了養殖業、酒店餐飲、汽車運輸等行業，由于缺乏專業人才和管理經驗，大多經營不善，而且耗費大量的人力，導致資金分散。為此我們在2003年開始及時進行清理和外包，逐步淡出這些行業和領域，集中人力、財力專注于物流項目和經營實體，整個經營面貌大為改觀。

五、供應鏈管理環境下的擴展企業

供應鏈管理改變了企業競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強一強聯合的方式，使每一個企業都能發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到“共贏”的效果、這種競爭模式將進一步改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式。

擴展企業具有以下特征：

首先，核心企業既體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部企業，提高核心企業的競爭力和供應商的競爭力，增強相互之間的依賴，實現共同利益。

其次，擴展企業的核心企業與供應商之間以及客戶之間建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當成合作伙伴而不是競爭對手。作為存續企業的物資供應處，在整個供應鏈中已不在是以核心企業物資采購部門的身份出現，對供應商來說，我們是用戶，而對核心企業來說，我們又是供應商，這樣的雙重身份應該說更有利于尋求一條自我發展之路，在長期的經營過程中我們也有自己的核心優勢，比如，有穩定的供應廠商，有優質的用戶服務體系，因此用優質服務穩定購銷關系，用雙贏互惠推動供需合作，應該成為我們的主攻方向。

第三．為了實現供應商——客戶在商業和技術信息上的整合，擴展企業都是用先進的通訊技術和運輸手段支持路企業的商業活動。

在擴展企業之間建立相互信任的關系，維持企業之間的長期合作，關鍵是要建立信任關系。信任關系主要有以下幾個方面：一是合作信任關系。主要是信守承諾，保持信譽度；二是競爭信任關系。主要取決于企業在業務運作過程中技術和管理方面的競爭力；三是雙方良好愿望的信任關系。

六、供應鏈對物資供應企業設計應遵循以下原則：

1、簡捷性原則。為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每一個節點都應是簡捷的、具有活力的、能夠實現物資供應業務流程的快速組合。

2、互補性原別。供應鏈的各個節點的選擇應遵守強強聯合的原則，達到資源充分利用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程。

3、協調性原則。供應鏈設計的好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此，建立供應戰略伙伴關系的企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。

4、動態性原則。不確定性在供應鏈中是普遍存在的，要預見到各種不確定因素對供應鏈運作的影響．減少信息傳遞過程中的信息遲延和失真，降低不確定性對供應鏈的影響。

5、創新性原則。創新設計是供應鏈設計的重要原則，沒有創新思維，就不可能有創新的管理模式。因此，要敢于打破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系．進行大膽的創新設計。

6、戰略性原則。供應鏈的設計應有戰略性觀念，通過戰略的觀點考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，要考慮供應鏈發展的長期規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應與企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略的指導下進行。

結束語：改組改制以后，對于存續的物資供應部門帶來更多的挑戰和機遇，利用供應鏈管理對傳統物資供應業務進行創新，對于物資供應企業應對市場競爭和挑戰，進一步增強企業競爭力具有重要的戰略意義。總之，石油物資供應部門的生存壓力是越來越突出了，困則變，變則通，通則久。企業必須應時代潮流而變革，所要經歷的變革陣痛也是為了推陳出新，更好地提高企業自身市場競爭應變能力。變革是大勢所趨，路就在腳下。

企業供應鏈管理論文:論供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建

作者：上海大學國際工商與管理學院姜加宏曾奕

內容摘要：供應鏈管理理論的產生和發展，使得企業之間的競爭正在演變為不同供應鏈之間的競爭，這也動搖了傳統的針對個別企業進行績效評價的思想和方法。為了彌補企業現行績效評價方法的不足，本文提出了一種新型的基于供應鏈管理型企業的戰略績效評價方法，并詳細討論了評價指標體系的構建原則、組成、含義及其應用。

關鍵詞：供應鏈管理戰略績效指標體系

伴隨著全新的企業供應鏈管理理論的發展，供應鏈管理型企業應當重新設計其基于供應鏈管理理論的績效考核體系，進一步探索企業持續發展的能力。

供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建原則

供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建在總體上應該遵循“內外結合，兼顧各方”的平衡基本原則。在實際操作中，評價體系的構建可遵循如下原則：

財務指標與戰略指標相結合原則。其中，財務指標是企業傳統的衡量企業績效的標準，無論是何種類型的企業，財務指標都占據著業績考核之舉足輕重的位置。而戰略指標又是企業施行戰略管理所必須關注的，因此應將二者兼而顧之。

內部戰略指標與外部供應鏈指標相結合原則。在戰略指標考核的基礎上，應該劃分出內部戰略指標和外部戰略指標，而外部戰略指標是從供應鏈角度出發，從供應商和銷售商這樣一個整體的角度來評價。

定性衡量和定量衡量相結合原則。指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析。

對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

供應鏈管理型企業戰略績效評價指標體系設置

對企業財務指標的評價

供應鏈管理型企業經濟效益評價可依然采用傳統關鍵性的財務評價指標，按盈利能力，償債能力和資產管理能力來分類評析。需要說明的是，各企業應根據本企業所處行業的價值鏈，據實從企業的遠景目標和發展戰略出發選取關鍵性的財務評價指標，并注意與其他層次評價指標間的相容性，避免相互間的冗余、沖突。

對企業內部戰略指標的評價

對供應鏈管理型企業的內部戰略指標的評估應該從三個方面來進行：過程評估（內部經營過程方面）、研發評估和員工評估。內部經營過程是企業進行業績管理的重點，可以從產品達標率，產品合格率等指標來進行內部經營質量方面的評價；從生產周期效率（mce）等方面來進行內部經營效率方面的評價。

研發評估是很多高技術供應鏈管理型企業業績考核所必須關注的一塊。可以設置研究開發費用率、新產品投資收益率、新產品開發費用率、新產品開發速度等指標。

員工評估則是基于企業長遠戰略角度來考核的，具有戰略眼光的投資者都十分重視其對員工學習和成長的投資，提高員工素質以促進企業不斷發展。在這一方面應設置員工滿意度、人力資本收入指數（hcrv）、人力經濟增值指數（heva）等指標，其中員工滿意度也可以用員工流動率來代替。

對企業外部戰略指標的評價

對供應鏈管理型企業外部戰略指標的評價是從供應鏈角度來來考慮的。假定一條簡單供應鏈是由供應商—制造商—銷售商來組成的（其實任何一個供應鏈型企業都可以在供應鏈中找到自己的位置，這里基于盟主型供應鏈角度來述的），作為核心企業，應從供應鏈上、下游角度來綜合考慮其外部績效。

從供應商的資金角度來看，其與核心企業的應收帳款周轉的快慢，對供應商組織生產和經營活動有很大的影響，進而對整個供應關系也有著很大影響；另外，采購占用資金比率也是一個影響供應關系的重要比率。

銷售商則是供應鏈中直接面對顧客的子系統，其與核心企業的合作更直接關系著整條供應鏈績效的優劣。從銷售商的角度來看，其一般關注核心企業的兩個方面——產品交貨情況和產品競爭力。可以設置訂單完成率、準時交貨率、市場占有率、市場覆蓋率等指標。

供應鏈管理型企業戰略績效評價指標體系應用

確定了供應鏈管理型企業各戰略績效評價指標后，可選擇一定的評價方法對本企業(供應鏈)的經營管理績效進行定量評價，一般步驟是：首先確定各層次指標的相對重要性權重，并進行各指標數據的標準化處理，把不同計量單位的指標值，改為無量綱數值；再運用一定的評價方法得到一個反映企業整體績效的綜合指標值。可供選取的評價方法有模糊綜合評價法、ahp分析方法、dea分析法、理想解逼近法等，具體根據評價者的偏好選取或綜合運用各種方法進行評價。

由于傳統評價方法的不足，在新型經濟環境下，對供應鏈管理型企業績效的評價應綜合考慮財務、內部戰略、外部戰略等因素。基于此，本文從供應鏈管理角度詳細討論了企業戰略績效評價指標的構建原則、指標體系的構成、含義及其應用，希望能對新形勢下供應鏈管理型企業的績效評估有所借鑒。

企業供應鏈管理論文:供應鏈管理環境下企業物流管理對策

一、供應鏈管理環境下企業物流管理的功能

供應鏈環境下企業物流管理的功能主要有:

1、庫存管理。通過實行合理的庫存管理策略，可以縮短產品的周轉時間，避免缺貨，同時也能減少庫存資金占用，從而實現整個供應鏈的高效運作。

2、訂購管理。在供應鏈管理體系中，利用電子信息技術，實現對供應商、訂單、訂購合同的高效管理，減少了供應鏈中訂購環節的失誤。

3、配銷管理。這部分功能主要是針對實物庫存、運輸車隊、配銷需求等進入分銷中心的物資，保證其準確性和高效性。

4、倉庫管理。倉庫管理是一項傳統的物流管理活動，包括接收貨物環節的貨物編碼、驗收、儲存等活動和貨物分揀、配送、發貨等活動。

二、供應鏈管理環境下企業物流管理的對策

1、建立一體化供應鏈管理。目前，物流行業仍然缺少高素質的管理人才，通過高素質的、熟悉供應鏈管理和運作的人才，積極推動物流行業的發展。其次，建立一體化供應鏈管理是對供應鏈的革新，必須徹底打破各企業之間存在的隔閡，從整體的目標出發，對各個子系統實行一體化管理。將組織的物流職能部門和供應鏈中合作伙伴使用的對等職能的物流部分進行合并或無縫連接，以便將企業內部物流職能和外部供應商和顧客，或者第三方物流企業連接在一起，形成一個完整的集成化系統。

2、組織架構和業務流程調整。傳統物流運作中存在著諸多問題，如運輸管理混亂、運輸成本高昂、客戶滿意度不高、市場靈活性差等問題，這樣的模式不利于資源的合理配置，企業的收益微少。因此，物流企業必須調整組織架構和業務流程，取消多余的層次，實現整個架構的簡潔明晰，從而保證信息的高效傳遞，提高整個業務流程的運作效率。

3、建立高效的供應鏈管理信息系統。在供應鏈環境下，對于企業的數據采集、分析、傳輸有較高的要求，因此在這樣一個物流信息公共平臺上，整個供應鏈中的企業都能及時獲得自己需要的信息，同時，消費者也能及時查詢業務的相關信息，方便企業與客戶溝通，利用客戶的反饋信息及時調整供應鏈的運作流程，使客戶滿意最終的產品或服務。本文圍繞供應鏈環境下企業物流管理的內涵，分析了供應鏈環境下企業物流管理的特點及功能，并討論了供應鏈環境下企業物流管理的對策。通過建立一體化供應鏈管理，調整組織架構和業務流程，建立高效的供應鏈管理信息系統等手段，保證供應鏈的高效合理運作，降低企業的物流成本費用，提高客戶的滿意度。

作者：易琦 單位：宜春職業技術學院

企業供應鏈管理論文:供應鏈管理企業營銷論文

1供應鏈管理下物流營銷系統的構成

1.1配送系統

配送系統是快速提高企業利潤的關鍵因素。在進行配送活動時，配送的精確性和穩定性可以降低物流企業的營銷成本，確保供應；配送的有效性和集中性可以將程序簡單化，減少營銷的渠道，提高營銷效率，從而吸引更多的顧客；配送的通暢性和科學性可以縮短物流時間，降低營銷過程中的成本。配送系統是一個綜合性比較強的小型物流系統，它涉及搜集、儲存、分類、加工、裝運、配送等各個環節，在整個物流系統中發揮著紐帶的作用，對降低物流企業成本、提高客戶對商品的滿意度等起著重要的作用。因此，在配送的過程中要做到及時、準確、快速，只有這樣企業才可以在激烈的競爭中脫穎而出。

1.2信息系統

信息系統是物流企業營銷過程的核心，當前各企業之間的競爭主要是現代信息技術的競爭。完善的信息系統不僅可以解決營銷過程中出現的問題，還可以加快物流企業目標的實現，保持企業的競爭優勢。可以從以下三個方面來發揮信息系統的優勢：第一，優化物流程序，保證決策的科學性。信息系統在管理購買、銷售、消費者分析等方面應用廣泛。可以利用信息系統強大的分析和匯總功能找出存在的問題和具有的發展可能性，從而優化物流程序，提高資源利用率，保證決策的科學性。第二，及時做出反應，縮短物流運行時間。信息系統龐大的匯總功能將各種有用的數據信息集中在物流的中心，對這些信息進行處理后再傳播出去。龐大的信息系統有利于各種資源的共享，并且對信息系統的有效管理可以對市場做出及時反應，大大縮短物流運行時間。第三，不斷完善物流的作用，提高運行效率。在供應鏈管理下，各物流信息系統進行溝通合作，在很大程度上完善了物流功能，提高了運行效率。

1.3客戶關系管理系統

客戶關系管理系統是一種以供應鏈為基礎，通過客戶關系實現資源共享，實現消費者價值的最大化，從而保持物流企業競爭優勢的一種管理系統。該系統可以將各部門的所有工作程序進行整合，并很好地將“以消費者為中心”的理念體現出來。該管理系統主要由兩部分構成：一部分是前臺服務系統，主要與消費者進行接觸，并搜集和消費者有關的信息，最后對信息進行整合儲存；另一部分是對后臺業務流程進行操作的系統。

2供應鏈管理下物流企業的特點

物流行業在近年來隨著經濟的發展得到快速的發展，并在經濟發展過程中占據著重要的地位。物流行業由于其自身的特點而不同于其他的行業，并且基于供應鏈的管理，物流企業又呈現出一些新的特點。

2.1物流企業兩極化發展現象嚴重

隨著經濟的快速發展，物流行業也得到飛速發展。“適者生存，優勝劣汰”，一些中小型的物流企業由于信息系統不夠完善、缺乏探索創新精神、對消費者定位不夠準確等問題導致公司退出物流舞臺。在中小型物流企業衰敗的同時，大型物流企業由于自身雄厚的經濟基礎、先進的科學技術水平以及較高的管理能力等優勢而擁有強大的競爭力，成功達到世界發展水平。中小型物流企業衰敗，大型物流企業逐漸強大，物流企業兩極分化嚴重是供應鏈管理下物流企業出現的一大新特點。

2.2信息技術現代化成為衡量物流企業現代化水平的重要標志

物流企業以信息技術為核心、滿足消費者需求為目標、實現企業最優化為目的。隨著物流行業的快速發展，尤其是處于供應鏈管理下的物流企業更要不斷加強信息技術的現代化。只有不斷加強企業信息技術的現代化，企業才會更好地提高管理水平和運行效率。EOS系統、POS系統等現代信息技術被廣泛應用于現代物流企業中，這就表明現代化信息技術水平的高低成為衡量物流企業現代化水平的標志。

2.3第三方物流企業迅速發展

隨著物流行業的不斷發展，第三方物流企業得以迅速發展，這也是供應鏈管理下物流企業的一大特點。第三方物流企業根據相關規定對消費者提供一流的服務，并通過相關規定來保障整個物流的運行過程和消費者的合法權益。

3基于供應鏈管理的物流企業營銷現狀

隨著經濟的飛速發展，我國的物流行業也得到飛速發展，進入了供應鏈管理時代，這就需要物流企業對傳統的營銷模式進行改變。就目前情況而言，我國大部分的物流企業還在使用傳統的營銷模式，沒有對供應鏈管理下的營銷策略進行探索，而一部分有競爭優勢的物流企業雖然對新的營銷策略有所探索和嘗試，但是企業對新的營銷策略應用僅僅停留在表面，沒有真正將新營銷策略的作用發揮出來。

3.1物流企業營銷意識不強

雖然我國的物流行業得到飛速發展，但是我國大部分物流企業的工作人員對創新物流營銷策略的意識并不強烈，只是停留在現有的發展階段，完全處于被動地位，這樣的情況不利于物流公司的健康快速發展。

3.2缺乏現代管理意識

現代化快速發展的社會需要信息、技術等的現代化，但就目前情況而言，我國一些私營的中小型物流公司沒有現代化的意識，管理觀念落后，企業的管理水平低，沒有必要的相關管理制度，這都使物流公司很難向消費者提供滿意的服務，不利于物流公司參與競爭，不利于公司以后的發展。

3.3物流企業的宣傳方式落后

宣傳方式對物流公司的發展有著重要的影響，宣傳方式先進，物流公司的知名度就會提升，從而促進公司的進一步發展；相反，宣傳方式落后，公司的知名度就不會提升，也就不利于公司的發展。我國物流企業都選用發傳單、制作廣告等這樣傳統、單一的方式對公司進行宣傳，缺乏系統性和新穎性。同時，公司往往以自身為中心，沒有將公司和消費者有效結合，這樣不利于公司的發展。

3.4缺乏營銷人才和相關法律規范

人才是公司快速發展的關鍵。在我國多數物流公司里，營銷人員大部分沒有接受過專業的營銷知識培訓，專業素養不高，不利于公司的進一步發展。另外，物流行業相關的法律規范是物流公司健康發展的保障，但是目前我國還沒有制定出完整的和物流相關的法律規范，法律規范的缺失容易導致不良競爭，不利于物流公司的健康發展。

4供應鏈管理下物流公司營銷策略分析

4.1培養企業的營銷意識，加大對公司的宣傳力度

為了促進公司的進一步發展，物流公司要培養相關工作人員的營銷意識，并且創新對企業的宣傳方式，加大對企業的宣傳力度，這樣就會在一定程度上提高客戶對公司的了解度和企業的知名度。與此同時，物流公司要有效利用公共關系、網絡等來加強與消費者之間的聯系，為企業的進一步發展奠定良好的基礎。

4.2盡量滿足客戶需要，打造屬于自己的品牌

消費者對物流公司的支持是公司快速發展的基礎，所以物流公司在整個營銷過程中要確立以滿足客戶需要為中心的目標，提高自身在消費者心目中的滿意度，這樣會為公司的進一步發展奠定堅實的群眾基礎。同時，企業要根據自身的特點、市場需求、消費者需求等來打造屬于自己的品牌，制定和自己品牌相符合的營銷策略，使品牌與商品相符合，從而提高自己品牌在物流行業的知名度，促進公司的健康發展。

4.3拓寬企業的營銷渠道，使公司服務多樣化

營銷渠道在物流公司的競爭中扮演著重要的角色。企業對渠道進行選擇時要根據不同種類的商品和不同的消費人群進行。同時，在物流運行過程中要為不同的消費人群提供不同的服務和設計方案，為物流公司樹立良好的口碑，使物流公司成為同行業中的佼佼者，這樣會為公司走向國際打下堅實的基礎。

4.4建立完善的管理、監督體系

首先明確每位員工的職務和權力。對每個員工、部門進行明確、合理的分工，并且明確每個員工、部門所擁有的權力和責任，使其行相互制約、相互監督，保證工作合理、清晰的進行。并且把重要的權利要進行合理的分配，切勿使重要的權利集中于一人。在會計信息管理工作中更要明確每個崗位的職責，做到對實際權利的合理分配，明確每個員工的職責，使工作有條不紊地進行。建立責任、監管體系，把工作的責任明確到每個人、每個部門，讓職工明白自己所要承擔的業務風險，并自覺約束自己的行為。完善的監督體系也會讓員工規范自己的行為，降低舞弊行為的發生。同時也要建立完整的處罰制度，當出現職員違規時，要嚴格按照國家法律規定和公司的處罰制度對其進行嚴格處理。

4.5保證會計信息的品質和良好的流通

在網絡信息時代，信息的流通速度大大加強，這就需要信息能很好地流通。對于物流企業來說，信息是公司發展的基礎，信息的好壞直接關系到物流服務的好壞，只有良好的信息才能使物流企業提高工作效率和質量，所以物流企業必須要保證會計信息的良好流通。首先要保證網絡技術的安全、先進、合理；其次要加強對公司業務的反饋信息的收集，并對其進行整理、總結；第三統一財務和相關業務，建立統一的服務平臺，使財務部門能時刻了解業務的進行情況，并且建立高能力的“指揮中心”對平臺進行合理指導；第四要對各個操作點的數據進行合理的統計和整理，對操作點都要進行網絡優化，保證數據的真實性，同時也為管理者正確指引公司發展提供了基礎。總之，只有高質量的信息和良好的信息流通，才能使物流企業高效運作和快速發展。

4.6對營銷人員進行專業培訓

在競爭激烈的物流行業，專業的營銷人才是影響企業發展的關鍵因素。所以，針對目前營銷人員缺乏專業知識這一情況來說，物流公司要通過講座、進修等方式對營銷人員進行培訓，為物流公司的發展提供優秀的專業人才。

5總結

綜上所述，營銷策略對物流企業的發展起著至關重要的作用，尤其是在供應鏈管理下，企業要以滿足客戶的需求、實現企業利益最優化為目的，選用正確的營銷策略，注重整個物流過程中商品的流動，提高企業營銷能力的同時保持企業在物流行業中的競爭優勢，為物流企業的進一步發展奠定良好的基礎。

作者：邢同喜 尹曉磊 單位：廊坊職業技術學院