序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇企業戰略分析論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

企業戰略分析論文:當前我國企業戰略分析研究論文

摘要：中國的改革開發的思路基本是按照以林毅夫為代表的經濟學家的“后發優勢”說來實現的，在這個思路下，中國企業大多是引進國外的先進技術，吸收利用。在過去30年的發展中，有一些優秀的企業實現了“引進——吸收——創新”的飛躍，在吸收引進技術的基礎上開發出自己的技術，然后以自己開發的技術作為競爭優勢，實現產品在市場上的盈利和擴張。然而大部分企業卻深陷“引進——落后——再引進”的泥潭中不能自拔。這樣的企業在中國企業占大多數。

關鍵詞：新時期中國企業戰略選擇

始于2007年的美國次貸危機發展到2008年的國際金融危機是對全世界企業的一場嚴峻考驗，中國企業在這場金融危機深深感到經濟冬天的寒冷：

國家發改委中小企業司統計表明，2008年上半年，全國有6.7萬家規模以上的中小企業倒閉。其中，僅紡織行業就有超過2000萬人被解聘；僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業申請破產清算。據香港工業總會會長陳鎮仁近期表示，珠三角7萬家港資企業中，年底時可能會有四分之一即1．75萬家倒閉，以一家企業倒閉導致500人失業計算，1．75萬家倒閉就將導致87．5萬人失業。這些工廠所聘用的絕大多數都是來自中國內地的農民工；面對全球金融危機對實體經濟帶來沖擊的嚴峻考驗，廣東全省中小企業增速總體上有所回落。數據顯示，2008年前10個月廣東停產、歇業、關閉和轉移的中小企業有15661家，其中，僅10月份停破產的就有8513家，超過了前三季度的總和。

總之，中國企業正處于一個利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越復雜、承擔的企業社會的責任也越來越大的時代背景中。

一、新時期中國企業戰略困境

最新研究報告顯示：2010年前躋身世界500強的中國企業將達到50家，而目前只有29家中國企業榜上有名。而世界500強往往是按照企業規模大小來排名的，那么究竟什么是大企業。談到大企業，人們的描述往往集中于它們的規模：資產、利潤、銷售收入占到全社會GDP的多少等。這些指標固然重要，但還遠遠不夠。跨國大企業的形成可以歸結為以下幾個因素：

第一，企業的核心技術。第二，規模經濟，也就是成本優勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。

反過來看，中國今天的大企業之所以成為大企業，靠的是什么?根據我上面列舉的因素和對實際狀況的分析，我的總結是：資源壟斷第一，規模經濟第二，品牌價值第三，供應鏈管理能力第四，核心技術第五。而這些與國外其他世界500強企業形成鮮明對比。比如中國進入前15位的企業基本上都是資源壟斷型企業，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準入方面的壟斷。所以我的第一個判斷是，資源壟斷是中國企業目前進入500強行列的最重要因素。

此外，快速兼并目前也成了國內企業迅速壯大的一個手段。據《費加羅報》報道，中國企業向世界超強企業行列進軍的速度比當年的日本企業快兩倍，日本企業從發展、壯大到有能力進行跨國收購用了25年，而中國企業實現這一目標用了不到10年。我認為，這樣“拉郎配”式的快速聯姻在國際競爭中面臨著很大的危險。具體表現在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術，我們國家的資源其實非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有;第二，我們的成本優勢拼不過別人的品牌優勢;第三，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理能力。目前中國企業中真正從長遠利益規劃企業發展，并將日常的運營與長遠目標相結合的都很少。中國企業，包括很多明星企業對事關企業生存的質量控制的重視是遠遠不夠的，對品牌的戰略也是沒有清晰的認識。如果這個消費者對自身利益越來越重視、國際質量標注越來越高的時代，中國企業家仍然不提高自身的戰略意識，那么中國的民族企業將很難走出一條自強自立之路。

二、中國企業戰略選擇

在中國企業發展的過程中，一方面有很多企業取得了不俗的成就，同時也有很多企業付出了血的代價。在競爭越來越激烈、所承擔的期望越來越大的時代背景下，中國企業更應該吸取教訓、總結自己成功的經驗并吸收競爭對手成功的經驗，形成企業發展戰略，并以此激勵規范企業的發展！

1、鞏固發展核心競爭力讓員工認同企業文化

核心競爭力應該是企業綜合運用科研技術、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內在的、不易被對手復制的組織運作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩定的競爭優勢。世界500強之所以能夠發展到今天，一個重要原因是在發展過程中能夠不斷鞏固和發展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業化基礎上的。500強中不少企業有過從專業化到多元化再到專業化的經歷，以前主要是兼并，越大越好，現在則是有兼并，也有剝離。

凡是基于外部的如資源、設備、產品或服務、資金只能是暫時的優勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因為當市場發生變化的時候，真正可以支撐企業繼續增長和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力，比對手更快占領市場的能力。對比我們進入500強的企業，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業，發展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。

企業文化也是競爭力的一部分，500強中相當多的企業都有自己獨特的企業文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規范，由此產生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務、責任、滿意等有關。

2、多元化與單元化選擇

中國的企業很多都想實施多元化，有的甚至是已經這么做了。在我國現階段，在經濟發展方式還較為粗放的條件下，通過實行多元化，確實也使一些企業延緩了核心競爭力不足所可能導致的衰敗。但是，從企業長期發展的角度來看，從建立企業百年基業的角度講，企業的成功發展路徑則是專業化，而不是多元化。在市場經濟發展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境。回顧一下人類社會的發展史，特別是人類社會進入近代以來，專業化所起的作用之大，常常會超出人們的想象。對此，經濟學鼻祖亞當·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經見過的一個雇用了10個人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業化對于提高勞動生產力的巨大作用。他指出，一個沒有受過專業訓練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能制造出20枚針來。然而，如果把制針業務分成18道不同工序，盡管這家工廠規模不大，人手也不齊，機器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專業化，再加上這10個工人的奮力而為，結果是他們平均每天要制造出48000枚針，平均每人每天能制造出4800枚針。由此，斯密得出的一個結論是：“只要能采用勞動分工，勞動生產力就能成比例地增長。”(亞當·斯密：《國富論》。

3、注重企業社會責任塑造品牌形象

從縱向的時間序列看，在經歷了資本的原始積累和資源的優化整合階段之后，企業已經步入了“企業公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會責任已經成為對一流企業“高標準、嚴要求”的公認指標。提倡社會責任不僅僅為了提升企業社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業的長期盈利能力。博鰲論壇秘書長龍永圖就中國某些出口產品標準比國內標準高發表評論說：“企業越是注重社會責任，其產品和服務就越有可能獲得更大的市場份額。現在的顧客，特別是歐美顧客，社會意識逐步加強，不單單注重產品是否能滿足自己的關鍵購買因素，如價格、質量、安全、便利等，更關心產品是如何生產出來的。如果一個企業不關心本國消費者，很難讓人相信他會關心他國的消費者!”

4、提高企業創新能力

創新是一個國家、民族的靈魂。在經濟全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業要想持續繁榮、發展、永遠立于不敗之地必須學會創新，形成屬于自己的企業核心競爭力。

技術創新:企業技術創新是企業創新的核心，企業只有通過源源不斷的技術創新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和技術含量，改進生產技術，降低成本，進而提高產品的價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。國外成功企業大都遵循著“企業技術創新——企業核心競爭力的增強——新一輪企業技術創新”的發展模式。超級秘書網

組織創新:組織創新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互機制的創造性的調整、開發和完善的過程。組織創新能很好的適應組織規模的發展，內、外部環境的變化。組織創新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。企業要建立學習型組織，在學習型組織中存在組織學習，并成為企業立身的一個基本原則，能更好的認識環境、適應環境，進而能動地作用于環境。

管理創新:管理創新是一個永恒的話題。隨著企業規模的發展、內外部環境的變化、技術的變革、戰略的調整，企業必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術，管理創新很好的體現了權變管理理論的思想。只有通過管理創新才能把企業的其他創新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業的核心競爭力。

企業戰略分析論文:企業戰略管理中獲利分析論文

科學技術的迅速發展及人們價值觀念的轉變使全球經濟競爭日趨激烈。如何尋找并保持企業的競爭優勢，如何為顧客創造價值的同時實現企業價值的增長，已經成為企業管理者所面對的首要問題。

美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業的戰略管理中可以幫助企業建立更加完善的決策支持系統，幫助管理者全面地了解企業的競爭優勢及劣勢，從而優化企業的戰略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。

一、利潤庫的概念

利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。

美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。

在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。

二、利潤庫分析法的優點

傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。

利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。

利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。

三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用

1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。

傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。

企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。

2.商業模式（BusinessModel）的選擇。現代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。

3.企業內部價值鏈的調整與優化策略。企業內部價值鏈是指企業從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業的價值鏈，其實際上是行業價值鏈某一節點的擴展而抽象形成的企業的內部的價值鏈。企業內部的各個環節不斷發生成本耗費，但成本發生的前提必須是能夠創造價值。因此，在內部價值鏈優化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環節的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業環節，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業在相同的行業價值鏈節點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業的存貨等不產生價值的內部環節，大大地降低了企業的成本，同時也有效地擴大了企業的規模及其擁有的利潤庫份額。超級秘書網

4.核心競爭力的培育。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，是將技能、資源的運作機制有機融合的企業自組織能力。在傳統經濟時代，企業戰略思維的基本模式是以數量趕超及產值規模擴張為主。在這種思維模式下，企業大多盲目貪大求快，從資產規模、員工數量、產銷量、產值等方面追求企業規模，這種戰略思維模式的弊端不言而喻。新經濟的崛起無論是對經濟社會的發展模式還是對人的生存和思維方式都產生了有力的沖擊。企業傳統的戰略思維正逐漸轉化為關注競爭優勢及核心競爭力的培育。利潤庫分析法并不是要求企業以短期的利潤最大化為目標，而是通過對利潤庫的分布結構及變遷情況來研究行業的前景，指導企業培育有實質意義的核心競爭力，最終達到企業的戰略目標-在將來占有最大份額的利潤庫。利潤庫分析法提示企業不應以市場競爭結果的“第一”、“最大”為目標，而是要通過培育企業的核心競爭力來保持及加強企業的競爭優勢，從而獲得更大的利潤庫份額。計算機行業中利潤最豐厚的環節在于軟件及微處理器生產。微軟與英特爾公司多年來能夠始終在該領域獨領風騷，其原因正是由于其自身通過不斷地創新及改進產品，以較高的技術及雄厚的資源作為進入門檻，將眾多的競爭者拒之門外。

在人類文明高速發展的今天，實踐一再證明僅依靠傳統的管理思想是難以適應客觀形勢的要求的。新的形勢要求企業必須大膽創新，大膽引進新的管理思想。利潤庫分析法作為近年來興起的一種管理思想，克服了傳統價值鏈管理方法只重視企業內部自身運作的局限，將企業與外部組織有機地結合起來加以考察，通過對價值鏈的動態化處理，把企業的戰略決策建立在對外部經濟環境的變動之上。利潤庫管理雖然將企業置身于虛擬的管理空間中，但由于能夠緊緊抓住利潤這一重點，使企業的有效管理目標轉化為通過掌握利潤庫來實現企業的增值，令虛擬的管理形式得以具體化，在具體的數字分析中實現企業的戰略管理目標。隨著利潤庫分析法的引入，我們必須打破傳統的“收入最大化”、“規模最大化”的觀念，用利潤庫分析法來為企業尋求自身的行業定位，以掌握未來的利潤源泉作為戰略管理的目標，才能使企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

企業戰略分析論文:企業戰略管理經營風險和決策分析論文

在現代商業社會中，人們越來越認識到戰略管理（StrategicManagement）對企業的重要意義。從表面來看，戰略規劃的制定很簡單：分析當前的企業形勢和未來可能的環境，為企業未來的發展方向制定指導思想和行動的框架。但事實上這是一項復雜的系統工程，需要考慮、分析企業內外的各種因素以及企業自身的能力。據《財富》雜志統計，全球只有不足10％的企業制定的戰略規劃得到了有效的執行（Fortune,December,1997)。是哪些因素制約了企業戰略規劃的有效運作？

首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。超級秘書網

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

*完成一百萬銷售額的成本超過了計劃。

從這些信息中，管理者能很方便地找到所存在的主要問題，并因此作出正確的決策。通過一系列科學管理，管理決策的過程方法與公司的整體戰略目標達到完美的統一，員工的工作/行為與公司的整體戰略目標一致。系統將潛在的經營風險和決策的預期結果及時、快速地呈現在管理者面前，確保公司整體戰略規劃的實施。

企業戰略分析論文:企業戰略管理核心分析

編者按：本論文主要從企業能力理論的核心邏輯分析；動態能力理論的核心邏輯分析；復雜理論的核心邏輯分析；合作競爭理論核心邏輯分析；企業戰略管理理論研究的發展趨勢等進行將會素，包括了企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力、基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力、基于能力理論的企業戰略的重點是企業核心能力的培養、應用和提升等，具體資料請見：

內容提要：網絡經濟時代，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下企業戰略管理理論，由此產生了4類有較大影響的戰略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預示了網絡競爭環境下的企業戰略管理研究的發展趨勢就是整合這4類戰略管理理論的核心思想，使未來戰略管理研究朝向“面向未來，持續創新，共求發展”的網絡合作競爭戰略方向發展。

關鍵詞：企業戰略,核心邏輯

一、前言

戰略管理理論產生的直接原因來源于企業經營環境的變化。因此，經營環境的不斷變化，導致了戰略管理理論也在不斷地發展和創新。20世紀90年代以來，企業的經營環境發生了巨大的變化。一方面，企業競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業與其供應商、生產者、銷售商、顧客、其他組織和相關利益者的合作關系越來越密切，企業間的競爭已不在是工業時代那種你死我活的競爭，而是基于網絡思維下的合作網絡競爭，即網絡經濟下的競爭已不在是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。

在網絡競爭環境下，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下的企業戰略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業戰略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業戰略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態能力理論、復雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現有4種戰略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業戰略管理理論的發展趨勢。

二、企業能力理論的核心邏輯分析

企業能力理論的出現源于對傳統競爭戰略管理理論不足的認識，認為企業的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發展狀況和產業結構等外部因素，更重要的是來源于企業內部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產業內公司之間的利潤率分散程度要比產業間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調從識別、培養、應用和捉升企業內部生產經營及其過程中的獨特能力出發，來制定和實施企業戰略。

1．能力理論的邏輯思維是：企業核心能力識別和企業的機會空間分析樹立戰略意圖制定基于核心能力培養和應用的戰略規劃選擇合作伙伴來發揮核心能力的杠桿作用戰略實施企業超額利潤的獲取和企業的持續發展。基于能力的企業戰略，首先分析企業的核心能力所在和基于核心能力發揮的機會，在此基礎上樹立企業的戰略意圖和制定現有核心能力發揮與未來核心能力培養的規劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養合作伙伴，從而發揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰略，實現企業的持續發展。

2．企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經營的企業比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產品，小的樹枝是經營單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供撫育、營養來保持企業穩定成長的根系則是核心能力。只有企業的根系——核心能力不斷加強，將其營養和能量不斷擴展到最終產品，從而不斷提供創新產品，創造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業創造更多的利潤。

3．基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力。能力理論認為，企業“戰略的核心不在于公司產品、市場的結構，而在于其行為反應能力；戰略的目標在于識別和開發別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區別開來的標志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經濟價值，能為企業帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業產品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業通過長期積累的多種技術、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續保持企業的競爭優勢。

4．基于能力理論的企業戰略的重點是企業核心能力的培養、應用和提升。能力理論認為，核心能力是企業利潤的源泉，由于各個企業的核心能力不同，所以就產生了企業的異質性，要保持企業長期的盈利，企業戰略必須重點考慮現有核心能力發揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養提升的規劃，這樣才能保證企業的持續發展。

5．基于能力理論的企業戰略，改變了對傳統的競爭本質的理解。能力理論認為，當今的企業競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業內部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業核心能力作用的發揮需要其他企業的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業的競爭優勢。

從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業戰略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環境看成是線性變化和相對穩定的，這樣就可發揮企業現有的核心能力，而實際上當今的環境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調了內部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。

三、動態能力理論的核心邏輯分析

動態能力理論源于20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的。市場環境日益動態化，技術創新速度加速，經濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內容越來越快，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態能力理論的框架。

1．動態能力理論的邏輯思維是：外部環境分析定義新的創新機遇制定響應新的機遇的戰略尋找完成新創新機遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優勢并結束現有合作。即在外部環境分析的基礎上，發現和定義新的機遇，并制定出響應的戰略，選擇暫時的、不連續的伙伴來完成特定戰略，通過合作競爭，取得新的競爭優勢，在完成預定的戰略后解散現有的合作，在回到起點去尋找新的創新機遇。通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展。

2．基于動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環境下，所有的競爭優勢都是短暫的，若固守在保持原有的優勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現有平衡，快速響應機會和企業內外資源的重構，形成一系列暫時的、不相容的新優勢，才能保證企業持續的競爭優勢。因此，動態能力戰略實質是一個創新戰略。

3．基于動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(StrategicInteractions)。該理論認為，在超級競爭環境下，競爭對手之間的動態互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰略動態，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優勢，創造新優勢。

4．基于動態能力理論的戰略重點，是企業動態能力的培養，不斷創造新的核心能力。這種戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰略行為創造一個發展和贏利潛力大的空間。

5．基于動態能力理論的戰略目標的實現，需要其他組織的合作來實現。但這種合作是基于時間和任務的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續的合作關系，只要任務一完成就解除現有的合作關系。然后，又重新發現新的創新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰略實施。

從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設市場的環境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環境在一定的時間內是可以預測的和相對的穩定。(2)企業不存在可持久發揮作用的核心能力，否定了一個企業核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務的合作，合作的關系具有時間性、暫時性。

四、復雜理論的核心邏輯分析

復雜理論研究，源于對網絡經濟環境下市場的認識及商業生態系統和混沌理論的研究。復雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調企業戰略管理必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。該理論的核心邏輯是復雜性，反映了企業戰略在動態非線形的復雜環境下，要以創建一個商業生態系統、注重嵌入于系統的不同參與者和過程的動態張力及其相互關系為重點。

1．復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環境和內部條件分析制定企業戰略創造和完善商業生態系統加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力網絡競爭優勢企業業績商業生態系統進化和企業的發展。即首先以“充滿機會”的環境分析和論證為起點，結合企業內部的能力和價值分析，制定以創新為重點的企業戰略，在戰略實施中以創新機會為中心，創造和完善商業生態系統，加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業生態系統競爭中獲取網絡競爭優勢，實現企業的業績和核心能力的不斷提升，促進商業生態系統的進化。

2．基于復雜理論的戰略，突出了企業戰略的系統性，提出了商業生態系統的新觀念。復雜理論認為，這個系統是一個復雜動態非線性的混沌系統，這個系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者，企業是這個系統的成員之一，系統決定了企業的行為和價值，決定了企業的戰略方向，要求企業從整個企業生態系統來制定戰略。

3．基于復雜理論的戰略，強調按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和系統(即網絡組織)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。這是由商業生態系統內在的本質特性所決定的。

4．基于復雜理論的戰略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業生態系統。復雜理論認為，企業是商業生態系統的一個成員，這個系統的好壞和是否穩定直接關系到企業的生存與發展，反過來系統的穩定、發展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關系。因此，企業的績效取決于其在這個系統中合作和網絡關系管理能力的水平。

5．基于復雜理論的戰略，具有周期性。復雜理論把一個商業生態系統的合作進化過程分為開拓、擴展、權威、重振或死亡4個階段，企業在其自身的商業生態系統的合作過程具有周期性，通過系統的不斷循環，促進商業生態系統的不斷進化和企業的不斷發展。

從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調系統選擇企業，弱化了企業對系統的選擇自由。它認為企業的初始條件對建立系統并不重要，而實際上企業本身的能力直接關系到系統能否穩定和發展的關鍵，也影響到其在系統中的位置和收益。(2)它認為商業系統的進化如同自然系統一樣，其成長和發展依賴于商業生態系統的性質，而忽略了企業本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。

五、合作競爭理論核心邏輯分析

合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經營環境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網絡信息環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關系、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關系為重點。

1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種商業博弈結果確定合作競爭戰略擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規則，Rules；戰術，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。

2．基于合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互動關系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經典競爭戰略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢的弊端。

3．基于合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關系，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。

4．基于合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和范圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網絡競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作競爭理論的戰略，是一種著眼于未來的動態戰略。合作競爭理論認為，商業博弈是一種重復博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈的改變。同時，在商業博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機會。因此，基于合作競爭的企業戰略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。

從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發，按X理論來考慮企業之間的合作競爭博弈關系，忽略了企業的社會性和復雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關系，沒有結合企業網絡理論來研究合作競爭的網絡關系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰略管理過程。

六、企業戰略管理理論研究的發展趨勢

盡管現有的主要戰略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統性、合作性、創新性、動態性。這些共同點，反映了企業戰略管理理論研究在網絡競爭環境下的發展趨勢。

1．企業戰略的主體，已有單個企業轉向與企業相關的整個網絡。4種理論都已意識到，戰略必須具有系統性，企業作為商業系統的子系統，企業戰略必然與整個商業系統密切相關。特別是在網絡經濟環境下，企業與環境的邊界越來越模糊，企業的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“關系管理是當今企業成功的關鍵”，企業的生存與發展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業系統。一種整合網絡思想植根于企業戰略管理理論研究之中，是網絡競爭環境下企業戰略管理理論研究的新動向。

2．企業戰略的核心思想，由傳統的敵對競爭思想轉變為共贏的合作競爭思想。4種理論都強調合作的重要性，認為要跨越傳統企業的邊界，加強發展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展。因此，以實現共贏為目標的合作競爭思想，已成為網絡經濟環境下的企業戰略的主導思想。

3．企業戰略的重點，從原來注重內部現有資源與外部環境的匹配轉向注重內部核心能力和外部資源能力的整合，強調現代企業戰略的整合性和預見性。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調創新、發明創造是“利用現時機會和創造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現狀來保證企業長期成功”都是不可能的。因此，新的企業戰略要“為未來而競爭”，體現前瞻性和主動性，注重企業核心能力的培養、使用和提升。

4．企業戰略的性質，從原來的靜態、單向戰略轉向動態、互動戰略。4種戰略管理理論都承認戰略的效果依賴于環境，認為戰略和環境都是動態的，而且企業的“商業活動是一種博弈”，企業戰略要隨商業博弈的變化而作出相應的調整與變化，實現戰略的動態性、互動性和適應性。

總之，我們認為，未來的企業戰略管理理論必然是多種理論的整合。通過吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來，持續創新，共求發展”、適應網絡競爭環境的企業網絡戰略思想。因此，新的企業戰略管理理論研究，要以企業及其相關組織構成的關系網絡為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養、應用和提升現有的核心能力，同時運用動態能力理論的核心思想來不斷學習，持續創新，發展新的核心能力。在此基礎上，應用復雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展，在動態合作競爭網絡中實現企業戰略目標。

企業戰略分析論文:企業戰略項目模式分析

編者按：本論文主要從企業戰略項目管理的提出等進行講述，包括了ESPM提出的實戲背景、ESPM提出的理論背景、ESPM的界定與特點、現代項目管理的日趨普及顯示出其極強的生命力和作為一種新的企業管理模式的巨大優勢、缺乏目管理運作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現等，具體資料請見：

摘要:本研究指出了企業戰略項目管理是企業項目管理發展的新方向，界定了企業戰略項目管理的概念，研究給出了其特點，并提出了企業戰略項目管理的系統模式，對企業項目管理實踐具有指導意義。

關鍵詞:項目管理;企業項目管理;戰略管理;項目管理模式

一、引言

現代項目管理的日趨普及顯示出其極強的生命力和作為一種新的企業管理模式的巨大優勢，即使對于非典型的項目型企業，其經營活動也可以看作由眾多的項目活動所構成。新的商業環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，企業項目管理(ente甲riseprojeetmana邵ment，EPM)將成為未來長期性組織管理的一種趨勢〔‘。由此，作為革。盡管我國眾多企業尚未采用真正意義上的企業項目管理，但在許多企業中推行企業項目管理具有良好的基礎條件，目前又在積極探索建立企業層面的項目管理應用體系，整體管理模式將出現質的轉變，基于項目的企業也將成為一種主流組織形態。從全球范圍來看，企業生存發展的環境越來越動蕩多變，迫切需要系統的戰略觀念去指導業的項目管理實踐。基于項目的企業作為一種新生的企業組織形態，本質上又是為了應對跨領域解決方案的復雜問題，更加需要進行系統的戰略管理。但目前相關的項目管理研究成果主要集中在項目層面，針對多項目的戰略思考較為缺乏口企業整體發展戰略層面的項目管理模式研究尚屬理論空白。建立一個系統集成模式將企業范圍內的項目管理活動形成一個有機的整體，使項目理成為戰略管理一個基本職能和持續不斷改進的過程，即從基于戰略視角的企業整體而不是局部識別企業項目并建立集成管理模式成為一個急待解決的課題。基于此，在企業項目管理平臺上，利用系統思維的方法研究企業戰略項目管理模式具有重要的理論與現實意義。

二、企業戰略項目管理的提出

(一)ESPM提出的實戲背景

從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實地調查發現[3j，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點:沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動，每個或部門往往是針對自己工作中的任務(項目)獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識;企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應付活動;企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應的總結積累;缺乏系統、科學企業管理基于戰略視角的企業項目管理模式研究的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。因此，相對于項目管理生命周期模塊、職能領域模塊以及方法與工具模塊，作為項目管理公用知識模塊重要內容的企業項目管理在我國的發展尚處于起步階段，是我國項目管理研究的薄弱環節，同時又是急待加強的環節。而實踐中西方幾乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業也通過不同式與項目管理咨詢公司或專家合作對本企業的項目加以管理。如Fluo二公司董事長在總結自己20年來在項目環境中運行的體會時指出:“當項目經理擁有最大的權利和責任時，任務團隊概念是實現項目目標的最有效方法;盡管Ru-o。公司建立了基本的項目管理原則，但它并沒有設計出單一的標準項目組織和項目程序來很好地應用于更多的項目川。”至上世紀末期，美國眾多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關系以及他們的重要性，從單純強調戰略制定轉制定和實施并重，認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若干個獨立項目的管理，企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理活動的重要性。這便是本文所提出所謂企業戰略項目管理(ESPM)的實踐背景。

(二)ESPM提出的理論背景

從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出“項目”一詞并對之進行研究也不過開始于上世紀四、五十年代[s]。美國“曼哈頓計劃”中實施項目管理取得巨大成功，引起了理論界的廣泛關注，此后對項目管理的研究逐步趨向系統化、專門化，并使項目管理最終成為企業管理中一門獨立的學科，并廣泛應用于IT、金融、服務以及工程等諸多行業。項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多熟理論成果，但在高度不確定環境下的企業項目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用范圍也越來越廣泛，從傳統的“工程項目”擴展到各行各業廣泛的“一次性任務”。雖然當時“一次性任務”成為項目管理的對象，但它與長期性組織(是區別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業或政府部門)之間存在著不協調的因素[e]，由于對“單個項目”的項目管理方法所關注的重點是該“單個項目”自身目標的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。各個“單個項目”追求自身目標的實現，結果可能是部分“單個項目”的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目標卻未能實現;甚或連“單個項目”的自身目標都由于各個項目間的相互牽制而無法實現。

可見缺乏目管理運作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業范圍內提供項目管理的有效實施平臺。企業項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。企業項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業范圍內的項目(man匆ngprojeetsonanente甲hse一初debasis)”，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員[7]提出EPM解決方案，特別為企業集中管理和分享項目信息而設計。該解決方案可實現三類目標:內部標準化的項目與資源信息集中儲存，以實現高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關于全公司的活動及相應狀態的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理并做出合理的運營決策;項目經理和項目組成員以及項目合作伙伴可以通過基于Web的協作界面創建項目計劃并對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。隨著外部環境的發展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限于傳統的“項目型公司”，傳統的生產運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，即包括三個子系統。至此，企業項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式地代名詞。企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”(managementbyproject)，其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉變為面向“對象”的管理，成為國際項目管理研究的一個重要領域。2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一[8j。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就領域的研究進行了交流，充分顯示企業項目管理作為國際項目管理研究重要領域的地位。因此，迄今為止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識，已經提出了較為系統的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及采取應對策略。但學者們也從不同角度開始了對企業不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，并在IT行業進行了有益的探索，逐步發展著企業層面的項目管理理論。對“基于戰略視角”企業目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。也就是說，在企業項目管理迅猛發展的背景下，恰恰對于企業戰略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。這便是本文所提出所謂企業戰略項目管理(ESPM)的理論背景。

(三)ESPM的界定與特點

基于對國內外項目管理實踐與理論的分析研究，可得出對項目管理的“戰略關注”趨勢漸成主流。如何界定企業戰略項目管理尚為理論界討論的熱點，可以肯定的是基于戰略視角的企業項目管理要有一個系統的集成模型將企業范圍內的項目管理活動形成一個有機的體系。由此，本文將企業戰略項目管理界定為:從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相的管理策略。也就是說，企業是一個復雜動態開放的系統，有效的項目管理活動必須能根據企業戰略要求，從企業整體角度出發整合企業范圍內的所有項目管理活動。企業戰略項目管理主要有以下特點:*理念:企業戰略項目管理的目標要符合企業整體發展戰略;二導向:企業戰略項目管理以顧客需求為導向;*對象:企業戰略項目管理要管理企業的所有項目而不是數量有限的個別項目;二組織:企業戰略項目管理本質上需要企業全員參與;二職能:企業戰略項目管理是項目管理職能與戰略管理職能的有機融合;*過程:企業戰略項目管理是一個持續不斷的過程;二文化:企業戰略項目管理要融人企業文化之中;關模式:企業戰略項目管理是涵括項目、項目組及企業層面的系統管理模式。

企業戰略分析論文:企業戰略型人力資源服務應用模式分析

摘要：為了適應現階段企業戰略轉型的要求，進行新型人力資源服務中心模式的應用是必要的，從而適應經濟全球化的節奏，實現企業信息化經濟的穩定性運作。相比于企業戰略型人力資源管理，傳統的人力資源管理具備較大的工作局限性，為了解決實際問題，必須進行企業戰略人力資源管理的推進，做好企業人力資源服務中心的戰略管理轉型，實現企業人力資源管理體系的健全。

關鍵詞：人力資源管理；戰略轉型；人力資源共享服務中心；戰略策略；管理弊端

1人力資源共享服務中心

（1）經濟全球化及信息化的發展，滿足了企業可持續發展的要求，為了促進企業的健康穩定性發展，企業必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業機構出現重疊狀況，實現企業運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利于戰略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發展基礎為共享服務中心，在這個過程中，通過對企業內部運作成本的降低，實現企業規模效應的有效發揮，降低企業運作過程中的低效率狀況，從而實現企業內部資源的有效性整合，推動企業組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業技能活動，比如企業的經營生產活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業經營模式，其實現了企業經營管理、財務活動等的共享服務中心管理。（2）HRSSC模式實現了各種專業性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中于一個服務中心內。通過對這種模式的應用，能夠實現企業行政類事務、經營管理類事務等的統一管理，有利于提升企業內部程序的管理效率，從而滿足企業戰略性發展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養工作者的服務意識、業務意識及戰略發展意識，實現企業內部組織結構的整合及分化，實現其扁平化、高效化，實現人力資源管理工作的穩定性運作，實現市場經濟機制的引入，建立以客戶為導向的企業人力資源管理活動，確保企業經濟的戰略性發展。

2企業人力資源戰略管理狀況

（1）在傳統的HRM管理中，通常根據企業招聘、員工管理、工作培訓、工作業績等的內在關系進行管理，通過對HRSSC模式的應用，實現了人力資源專家中心、服務中心、業務合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯系，通過對三者的結合，共同推動企業人力資源管理工作的開展，適應現階段企業人力資源管理的戰略轉型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業發展的要求，必須進行組織結構的優化變革，強化HRSSC組織的運作模式，進行各類業務單位的整合及利用，實現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業務活動通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業較小發展規模時期，隨著企業發展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會導致企業管理組織成本的提升，不利于提升企業內部各個業務程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實現企業的戰略性組織目標。通過對HRSSC模式的應用，實現企業各類人力資源管理活動的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務中心，實現人力資源相關服務的統一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統一性、規范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業資源服務中心可持續發展的要求。（2）在戰略型人力資源服務中心運作環節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程序中脫離出來，進行戰略性工作方案的實施。通過對HR服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，通過對工作行為的規范化，進行規模效應的發揮，實現企業內部事務程序的高效率運作，實現了企業內部經營管理成本的降低，通過對相關信息技術的應用，實現企業員工及經理自助性工作業務的提供，這類服務中心的工作程序比較簡單，對于工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業各個業務模塊的人力資源工作人員，通過對企業各項業務人力資源工作的有效管理，實現企業業務與HR活動的結合，進行HRBP工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業人力資源管理運作中的問題，實現企業各個業務模塊人力資源戰略性活動的有效開展，有利于強化各個業務程序與企業人力資源機構的聯系，通過對HR專家模式的應用，有利于推動企業人力資源共享服務中心的健康可持續運作，實現企業人力資源管理模塊的協調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的優化。（3）通過對HR合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業不同業務活動的人力資源需求，在業務活動管理過程中，如果實際業務問題超出HRBP的能力解決范圍，就可以進行HR專家模式的開展，利用他們的專業知識進行戰略性業務管理策略的制定，由HR服務中心進行一系列業務指導活動的開展。在實際工作場景中，通過對HR合作伙伴模式的應用，有利于及時發現企業戰略性人力資源管理中的問題，由HR專家進行相關戰略管理策略的制定，在這個過程中，HR服務中心扮演著重要的戰略執行地位，通過對三者的結合，有利于強化企業的人力資源管理策略，進行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業人力管理，提升企業的戰略發展決策水平，實現企業整體運作績效的提升，實現企業不同業務發展模塊的人力資源服務的統一性管理，實現企業整體運作成本的降低，這需要進行戰略型人力資源管理模式的應用，進行信息化人力資源管理系統的健全。

3人力資源服務中心應用模式

（1）隨著全球經濟分化規模的不斷擴大，各個企業面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業實現了國際性經濟發展，這有利于全球經濟的統一性管理。人力資源服務中心模式初步建立于上世紀80年代，經濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經成為一種流行性商業發展模式，有利于促進全球經濟的統一性發展。財務共享活動是共享服務中心的發展基礎，隨著共享服務中心規模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、信息技術領域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環境，隨著HRSSC人力管理組織模式的不斷優化，戰略型人力資源服務中心逐漸實現在全球范圍內的推廣，其促進企業的健康可持續運作。（2）共享服務理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業所了解及接受，很多國外企業建立了中國區HRSSC，實現了企業內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業人力資源管理的戰略性發展。隨著全球化經濟的發展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經難以適應社會經濟的發展要求，必須進行戰略人力資源管理體系的健全。

4結束語

實踐證明，通過對HRSSC人力資源管理模式的應用，有利于促進企業戰略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現企業內部業務活動的統一性管理，滿足企業可持續發展的要求。

作者:竇偉 單位:中煤北京煤礦機械有限責任公司

企業戰略分析論文:中小企業戰略決策過程分析

摘要：中小企業在市場經濟的帶動下，逐漸成為促進社會發展和進步不可缺少的重要力量。而中小企業戰略管理中的決策問題又是影響其是否能持續健康發展的關鍵，對此必須使用科學的決策工具和方法。目前，我國中小企業的決策水平還有待提高，中小企業要在復雜的環境中成長，就要認真分析其所處的不同環境，明確自身定位，做出適合自身發展的科學決策。在這種情況下，中小企業更加應該注重決策工具的準確應用，從戰略層面管理好決策過程。

關鍵詞：中小企業；戰略管理；決策

中小企業不僅在國家層面是經濟發展的重要成份，而且是地方經濟發展的重要支撐。雖然中小企業日益增多，但是受諸多因素的制約，其總體發展不容樂觀。在諸多影響因素中既有外部的客觀因素，又有企業自身的缺陷，其中重要的一點就是中小企業決策過程中的隨意性較大，未能充分理解戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施及控制的重要性，而不能及時掌握重要信息、戰略環境分析不確切等是導致中小企業決策失誤、誤導企業發展的關鍵因素。所以，如何引導中小企業進行科學、合理的決策，加強信息在戰略決策中的關鍵作用，成為解決我國中小企業發展問題的當務之急。尤其是改革開放以來，中小企業所處的競爭環境發生了巨大變化，對中小企業戰略決策提出了更高的要求。

一、中小企業概述

中小企業與大型企業比較起來，最明顯的特點就是規模較小。從統計角度出發，可以按照企業中員工數量的多少把企業分為大型、中型、小型三類。員工數量低于10的為小型企業；員工數量介于10和100的定義為中型企業；員工數量超過100的為大型企業。按照相關法規，我國的中小企業包括中、小、微三種主要類型。［1］同時農、林、牧、副、漁等各行各業有著不同的劃分標準，具體企業應當結合其所在地域和所在行業制定不同的劃型標準。這樣的區別，便于對中小企業進行精確定位，便于以后的長期管理。我國的中小企業在促進社會主義市場經濟快速發展、形成合理的社會主義市場競爭秩序等方面，起到了積極的作用。第一，中小企業作為重要的經濟成份存在，有其歷史必然性。第二，中小企業還能夠增加就業機會。［2］隨著我國經濟體制進一步深化改革，會有更多的農村剩余勞動力和城鎮下崗職工轉移到中小企業中就業。第三，中小企業可以不斷推動技術創新，并憑借其技術優勢逐漸向大企業發展。第四，中小企業在經濟全球化的帶動下，在國際貿易中的作用逐漸凸顯。

二、中小企業決策過程分析

企業的正確決策可以使其向著戰略目標靠近，提高企業的核心競爭力和對復雜環境的應變能力，并最終走向成功。相反地，不正確的決策，可以把企業引入困境，并最終失敗。［3］企業決策中最重要的莫過于其戰略決策，戰略決策對要素的依賴性較強，具體是指在制定戰略的過程中影響戰略決策的相關因素，即戰略決策的前提、內容和過程。戰略決策需考慮戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施及控制等內容，中小企業由于自身特點，在決策過程中會面臨諸多問題：根據工信部近期對26個省市的中小企業調研數據顯示，融資難、融資貴仍舊是中小企業決策面臨的首要難題，59％的中小企業借款成本在5％～10％之間，有40％以上的中小企業借款成本超過10％。根據賽迪智庫中小企業研究所調研數據，處于不同行業的中小企業面臨經營決策困難和嚴重困難的企業占比情況如下：資料顯示，多數的中小企業產品類別相對單一，發展規模相對較小，市場覆蓋面局限，經營水平相對較低，人力資源水平落后，在激烈的市場競爭中處于劣勢。［4］并且多數中小企業作為地方企業，受地方保護主義的影響，在本地還能獲得一定的發展前途，面對經濟一體化的浪潮，其發展潛力會有一定不足。所以，戰略層面的決策是解決中小企業的長遠發展的關鍵所在。［5］對于決策的制定過程，與大企業相比，中小企業大多有著難以克服的困難，最重要的就是所有者的戰略管理水平不足，可見，這些中小企業的經營狀態往往不佳。［6］這是大多數學者對目前我國中小企業處于的現狀總結的評價。文章以S企業的典型調查為例，歸結出以下三點：①缺乏戰略意識，沒有認真制定科學的戰略決策目標。S企業由于剛剛創建，正屬于適應調整狀態，只注重營業額的增減，而對于以后長遠發展還沒有準確定位，這在一定程度上阻礙了其發展道路，未來必然會遇到瓶頸。②制定戰略時缺乏科學的決策理論指導。S企業剛剛創建，員工及管理者大多從本地招募，來自各行各業，人員混雜，缺乏系統培訓，這對于決策的效果影響較大。③戰略制定后落實不到位，缺乏有效的約束。S企業從事的行業，競爭對手是一些大型企業，受地域的影響，當地的產業還停留在起步階段，對于戰略的考慮也還處于低級層次，因此對于戰略實施過程的控制，更是相差甚遠，其流程化管理也沒有得以認真實施。

三、中小企業戰略制定的決策過程剖析

中小企業經過多年的發展，在經營管理方面正逐漸走向成熟，但是在戰略決策過程中有著仍需改進的地方。S企業在當地環境中，要想長久生存下去，就要不斷發現問題，解決問題方可逐漸在當地成長起來。第一，無明確戰略指導下的盲目發展，缺乏動態監測戰略環境的變化。S企業在經歷短短半年多的準備時間就開始營業，在招商時沒有對各個供應商進行細致的考察就讓其入駐，還沒有充分了解戰略環境狀況并制定明確發展戰略就一味的追求發展，導致其現在有很多品牌銷售額增長出現停滯。大多數中小企業，都會在經營狀況穩定的情況下，選擇擴張，擴張的直接目的就是占領市場，擴大自己的市場占有率，進而逐漸壯大企業。市場競爭過程中，有些中小企業未能夠充分認識戰略的重要性，還沒有進行科學的決策從而制定合理的戰略規劃，就進行盲目的擴張，從而錯誤評估現實狀況，最終難以避免地把企業引入歧途甚至致使企業破產。［7］第二，制定的企業戰略不科學、不合理，戰略實施過程不能有效控制。一些中小企業不是沒有制定企業戰略，而是制定的戰略不符合實際情況，在實施起來比較艱難，甚至難以實現，這樣的后果必然是企業破產倒閉。究其原因可能是對企業內外環境和自身的實際情況分析不到位，也可能是企業運用的手段不恰當，還有可能是企業決策人員的戰略意識不強等。中小企業面對的這些通病，必須要被重視起來，這樣，這些中小企業才能成長下去。中小企業在制定戰略的決策過程中應遵循以下規律：以S企業為例，分析中小企業戰略決策過程存在的問題如下：首先，不能客觀進行戰略環境分析，缺乏創新意識，短期化行為明顯。以S企業為例，創建初期，一味注重收益，不看重長遠的市場占有情況。究其原因，是這類企業對戰略管理了解甚少，認為戰略管理只和大企業有關，實際上中小企業也離不開戰略管理。一些中小企業的成長，是尋求的差異化的戰略，其產品和技術在一定程度上補充了市場的需求。但是有些企業本身沒有危機感，缺乏繼續創新的戰略支持，這必然導致企業的發展眼光局限到眼前的利益，忽視未來的因素，必然不能長久生存下去。其次，不能理性進行戰略選擇，缺乏戰略眼光。大多數中小企業只懂得照辦、模仿一些大型企業的經營模式，不懂得創新，沒有具體分析企業自身的實際情況，導致制定的戰略不適合本企業，企業陷入絕境，所以企業的戰略決策離不開創新。例如大多數陶瓷企業都模仿景德鎮陶瓷，但是很多企業多沒有抓住其精髓，只有在原有成熟的工藝上不斷做出創新，才能立于不敗之地。最后，不能有效進行戰略實施及控制，決策結果的實施缺乏保障。S企業在調貨和配貨流程上實施力度不強，沒法快速準確的進行，需要引進先進的調貨系統來補足這一缺陷。在中小企業的戰略實施過程中，企業對過程的控制不恰當，不能實現流程化管理，使得企業實施的力度上不足，很難實現最終的目標。

四、基于戰略管理的中小企業決策方法建議

（一）客觀進行戰略環境的分析

任何企業都存在于一定的競爭環境之中，而環境又受外部各種條件的影響。首先，中小企業所處的環境越復雜，其戰略決策過程就越復雜。所以要想減小復雜環境導致的決策失誤，就必須對企業的內外環境進行客觀的評價與分析，然后方可對癥下藥，做出科學決策，實現戰略目標。其次，中小企業的戰略決策必須是動態的，隨著環境的變化而適時調整的。［8］如果市場環境的變化情況較大，則中小企業必須用更大的靈活性來應對。中小企業必須對自己的環境分析清楚，充分利用已有信息，這樣才能靈活的做出科學的決策。當然在制定企業的戰略決策時，必須要本著實事求是的態度，因為企業追求的不是眼前，而是長遠發展。所以只有實事求是制定企業戰略目標，并腳踏實地地朝著企業戰略目標前進，才能逐漸發展壯大。

（二）充分認識決策者對風險的評估

決策者對待風險的態度會影響企業戰略決策的制定。一些企業的管理層人員喜歡有風險的競爭環境，而另外一些企業的管理人員在面對風險時選擇了回避。風險無處不在，不可能消失，所以在面對風險時，不同的企業會選擇不同的戰略決策手段，必然形成不同的戰略決策過程。首先，如果決策者是風險偏好型的，那么在做出決策時就會少一些顧慮，多一些激進的方法手段，更傾向勇于去挑戰一些挑戰從而把握機遇，這類決策者需要具備對環境變化準確預期的能力。其次，如果決策者是風險規避型的，那么他們一般會采取折中的辦法，在最大收益的情況下把風險降到最低。換言之，如果管理者懼怕風險，在做決策時時時刻刻都盡量規避風險，那么企業做出的戰略決策必然是謹慎的，這樣產生的后果是可能是較少的決策方案。不同風險偏好的決策者有著不同的對待風險的態度，這將導致同樣環境下的不同戰略決策。因此我們應當對中小企業的決策人員進行恰當的風險培訓。在企業中越高層的決策人員越應該具備強的戰略意識和更加合理的風險態度，這樣才能準確的把握企業的戰略目標和方向，向著理想的方向前進。

（三）理性進行戰略選擇，以創新的思維進行決策

決策者的有限理性特征要求其必須充分認識戰略選擇所可能帶來的不同結果，在紛繁復雜的市場競爭中，決策者不可能始終通過傳統教條的方式找到企業發展的正確方向，因此，必須以創新的思維進行科學合理的決策，打破一些企業發展中的僵局。企業在不斷發展過程中，其戰略決策也應該適時調整。大多數中小企業喜歡照辦、模仿大型企業的模式，不懂得自我創新，這樣只會讓企業逐漸落伍。

（四）有效進行戰略實施及控制，激勵中層管理人員參與決策過程

對于中小企業，由于其規模適中，中層管理人員更可能了解企業的總體狀況和具體信息。因此，中層管理人員對戰略管理決策過程起著重要的作用，他們是決策結果的執行者，也是組織信息的傳遞者。所以必須協調好中層管理人員和高層人員的關系，保證戰略決策過程的正常進行。當然中層管理人員和職能人員熟悉整個戰略決策流程，必須要懂得如何控制決策過程，所以還應該學習對戰略決策過程進行系統、流程化管理。在整個決策過程中，中層決策人員必須不斷的進行流程監督和評估，使得企業朝著理想的目標前進，全面實現流程化管理，這樣才能增強企業競爭力。

作者：張國卿 王建敏 吳海燕 單位：山西大同大學商學院 山西大同大學政法學院

企業戰略分析論文:企業戰略管理與規避措施風險分析

摘要：企業的戰略猶如航海風向標，是企業發展和使向目的地的指路燈。但在實際的企業戰略管理中卻存在諸多戰略管理風險，而這些風險可能會給企業帶來嚴重的經營后果，導致企業陷入危機。因此，對戰略管理的風險必須引起重視，及時規避相應的風險，為企業的發展保駕護航。本文從企業在戰略管理過程中存在的風險出發，在此基礎上根據風險提出了相應的規避措施，以期為企業戰略管理工作提供一定的指導性建議。

關鍵詞：戰略管理；風險；規避；措施

一、企業存在哪些戰略管理風險

（一）關注短期利益，忽視長遠發展

將主要精力放在關注短期利益，忽視長遠發展上是部分企業戰略管理中常見的風險。市場的情況瞬息萬變，因此，部分企業管理者認為只有關注短期利益，才是最務實、最接地氣的想法，而長遠發展可能會因為“計劃趕不上變化”而導致企業管理者們出現了規劃也是白規劃的錯誤想法。最為典型的便是當前中國的電影市場，在不符合資質的新晉導演和文化企業都進入電影圈用劣質電影欺騙消費者不斷消費時，最后卻迎來了電影市場的冬天，導致2016年全年電影市場出現了冷凍期，給中國電影市場的未來前景帶來了很大的負面影響。[1]

（二）關注戰略制定，忽視戰略執行

企業管理者們在制定企業戰略時即要考慮市場環境、法律環境、社會環境、經濟因素等，也需要考慮戰略下面所布局的細節的可執行性，部分企業的管理者們在面對出現的商機或國家新的鼓勵性政策時，便被眼前的一片藍海遮住了部分眼睛，只看得見未來的宏偉藍圖，卻忽視了實現藍圖的具體可行性措施和嚴謹的邏輯關系。在戰略制定后的執行的過程中，發現所布局的戰略的執行效果并非計劃預估的情況，于是便開始采取一系列措施進行補救，最后可能導致東墻補西墻，使得戰略的執行結果出現偏差，進而失去了最佳的競爭時機。[2]

（三）藍圖鋪的過大，能力難以支撐

多元化發展在一段時間內成了企業管理者們在戰略層面關注的焦點，部分企業在嚴謹的戰略布局和雄厚的資金支持下，在本行業進入瓶頸期而其他行業迎來春天的時候，會選擇走多元化經營道路，繼而使得部分企業也嗅到了這部分商機開始轉型跟風。多元化發展既有優勢也有劣勢，人才和資金雄厚的企業在多元化發展的過程中出現虧損或失敗的現象時，能夠不失元氣，及時斬斷病端，再次努力站起，而人才和資金實力一般的企業如果戰略宏圖鋪的過大，對利益過于貪婪，對自己過于自信，則很可能因為資金鋪排過大，經營管理不善，而導致資金鏈斷裂，最終導致企業陷入嚴重的經營危機。

二、對企業戰略管理風險進行規避的措施

（一）加強理論學習，完善高管薪酬制度

企業能夠參與戰略布局的人大部分屬于企業領導者和高層管理人員，企業領導者在基于自己創立的企業能長遠發展的情況下，應完善高管的薪酬福利制度，將高管的薪酬福利與企業的長遠利益掛鉤，避免高管為了自身獲取短期利益而忽視了企業的長期利益。同時，企業領導者應該對理論知識加強學習，在扎實的理論知識指導下，對市場行情和未來的發展進行科學的判斷，并借助一些戰略決策軟件對戰略制定進行科學化輔導，最大化保障戰略的科學性與可行性。

（二）戰略制定要精細，可能性分析要務實

企業戰略的制定不應該只停留在方向層面，還需要深入實際作出具體的精細化的可行性措施，避免戰略制定后，因為執行不到位，而忽視掉或重新調整一部分戰略，導致戰略的無效化。為了規避此種戰略管理風險，企業管理層在制定戰略時，需根據戰略內容同步制定相應的實施策略，并明確戰略執行相關責任人和完成時間。在戰略的執行過程中，及時了解戰略執行程度和執行結果，對于可能出現問題的戰略及時調整，保障執行效果可觀，從而一步一步、腳踏實地地將戰略執行到位。

（三）正視自己的實力，穩打穩扎布局戰略

企業領導者和管理者們在長期的戰略管理和高端工作中，易產生自我膨脹或過于自信的心理，任何投資都可能存在風險，但過于自信和缺乏科學分析的投資則易變成投機，在“運氣”的左右搖擺下，出現或成功或失敗的結果。為了規避這種戰略管理風險，企業領導和管理者們應該正視自身企業的實力，了解企業自身所具有的優勢和特色，抓住企業的優勢不斷豐盈優點，對企業進行準確定位，將優勢做到行業的領先水平，在行業內立足腳跟后，再根據實情穩打穩扎地適當進行多元化發展。不易一味關注其他行業的商機，而三心二意進行多元化發展，最后導致資金分散，現金回收能力不足，引起資金鏈斷裂。[3]

三、結束語

綜上所述，企業戰略管理屬于企業領導者和高層管理所負責的工作，戰略的制定并非依靠經驗、直覺和眼光，還需要科學化的判斷依據和輔助性手段，才能保障戰略內容切實可行，最終的執行效果能為企業帶來理想的效益。對于戰略管理中的風險，企業領導者和管理者應注重長遠發展、理論學習、腳踏實地、穩打穩扎、突出優勢、準確定位等，這樣才能讓戰略這個風向標一步一步帶領企業使向成功的彼岸。

作者：陳果

企業戰略分析論文:企業戰略差異與會計信息的價值分析

摘要：在企業戰略制定當中，將受到來自多方面因素的影響。其中，會計信息是非常重要的一項因素，對企業發展具有十分積極的意義。在本文中，就企業戰略差異與會計信息的價值相關性進行一定的研究。

關鍵詞：企業戰略差異；會計信息；價值相關性

一、引言

戰略是企業發展當中的重要性內容，在企業戰略制定中，不僅同市場外部環境具有十分密切的關系，且直接關系到企業資金管理、經營管理、銷售收入以及所面臨風險等因素。在這部分因素中，會計信息可以說是非常重要的一項內容，將對企業戰略制定產生非常關鍵的影響。對此，就需要把握好兩者間的影響關系，在此基礎上更好的開展企業戰略制定。

二、會計信息相關性內涵

所謂會計信息相關性，即企業在所提供的會計信息當中，需要包括投資者現在、將來以及過去財務報告內容的分析，并包括這部分信息是否被投資者所利用。其是否具有價值，同使用者的決策情況具有十分密切的聯系，通過該信息的把握，不僅能夠實現企業目前真實情況的反應，且能夠幫助企業管理者根據該信息實現未來企業發展情況的科學預測。價值相關性方面，該信息是為了滿足不同應用者而存在的，在不同使用者心中，會計信息也將具有不同的地位以及價值，對此，當會計信息對企業決策者有用時，就可以認為會計信息具有一定的價值。在目前會計信息價值相關性的理論研究中，已經明確了會計信息兩個最基本的特點：“相關性”和“可靠性”。

三、企業戰略定義類型

1.戰略定義所謂企業戰略，即是企業當中發展、銷售、品牌、競爭以及人力資源管理戰略的統稱。在企業的未來發展當中，企業戰略具有十分重要的意義。企業戰略包括發展戰略、人力資源管理戰略等。2.企業戰略影響因素在對企業戰略進行制定時，需要企業的管理以及領導人員能夠對目前企業的發展情況做好充分把握，在對企業過去、目前發展水平綜合考慮，對未來發展趨勢科學預測的基礎上實現企業發展戰略的制定。如企業領導者沒有做好內部會計信息的充分了解，則會因此對整個企業的戰略制定產生影響。通常情況下，可能對企業戰略制定差異產生影響的因素有：第一，企業長遠規劃影響。在該規劃內容中，包括有企業核心價值觀、未來發展前景以及企業使命這幾部分內容，如果企業沒有做好企業核心價值觀以及使命的定位，則會因此對整個企業的未來戰略規劃產生影響；第二，外部環境影響。外部環境方面，主要的影響因素有客戶、潛在競爭者、供應商以及競爭者這幾種，而宏觀環境方面，則會受到來自當地區域經濟發展水平以及產地環境因素影響；第三，內部因素。內部因素同樣會對企業的戰略制定產生影響，如企業的管理水平、文化水平以及會計信息的失真情況。

四、企業戰略制定中會計信息的作用

在企業運行中，可以通過盈利能力、營運能力、財務指標、負債能力以及資金周轉能力的應用量化企業生產經營水平，在企業發展過程中，這部分指標將為企業發展帶來較多可靠依據，也正是如此，使得會計信息在企業戰略制定當中發揮著重要的作用：第一，為企業決策提供依據。在我國現今市場經濟不斷進步、發展的情況下，市場中也形成了更為激烈的競爭。在該種情況下，企業要想進一步提升銷量、擴大生產規模，同強大的資金后盾是離不開的。對此，無論是企業的債券人還是股東，都可以說是企業潛在的投資者。對于這部分人來說，其在制定任何決策前，都需要做好企業目前真實會計信息的了解，即只有做好企業會計信息的掌握，才能夠在做好企業財務、經濟狀況了解的基礎上作出科學的判斷以及決策；第二，提升內部管理水平。通過企業會計信息的應用，將對企業銷售、經營、生產以及管理水平實現全面的反映。作為企業的管理人員，可以根據財務部門所提供的會計信息將有用信息實現加工、分析以及整理，通過這部分信息的把握，才能夠做好企業經營存在問題發現的基礎上聯系問題情況做好針對性應對措施的制定，進而更好的實現生產以及管理的改善；第三，預測企業資金狀況。在企業運行當中，無論是企業的決策者還是管理者，都可以通過會計信息的了解實現企業資金流動方向、償債能力以及現金支付能力情況的掌握。對此，在做好企業真實情況掌握的基礎上，管理人員才能夠在該基礎上做好合理的預測以及判斷，在科學決策制定的同時實現企業發展的積極促進；第四，財政、稅務、審計等部門利用會計信息是為了檢查企業是否及時，足額完成各項應交稅金、利潤及其他應交款等情部，檢查企業是否遵紀守法，以確保財政收入任務的完成；第五，上級主管部門利用會計信息是為了滿足國民經濟綜合管理和宏觀調控的需要，監督財政法規、制度和紀律的執行情況等；第六，債權人利用會計信息是為了做出信貸決策（是保持原信貸額不變，還是增加信貸）；第七，投資者利用會計信息是為了做出投資決策（是增加投資，還是減少或退出投資）。

五、會計信息價值同企業戰略相關性分析

通過上述對企業戰略同會計信息價值相關性的分析可以了解到，在企業具體開展戰略制定的過程中，其同會計信息價值的大小關系十分密切。通過對有價值會計信息的掌握，能夠更好的幫助企業管理人員實現正確決策的制定，而對于無效的會計信息，不僅不會對企業的未來發展產生促進作用，甚至會導致誤導投資者判斷、決策的情況。由此可知，會計信息同企業間具有著相互制約以及相互影響的關系，作為企業戰略，將會對會計信息價值的相關性產生影響，而相反，會計信息也將極大的影響到企業戰略制定。1.價值相關性概述會計是一種管理工具，終究也是一種經濟現象，經濟學理論是人們進行會計學研究的重要理論基礎。價值相關性把會計計量和資本市場聯系起來，成為研究會計數據和企業的權益市值之間相關關系的重要工具。價值相關性研究與其他研究一樣建立在研究假設或者研究結論的基礎之上，抽象的研究假設和理論基礎是價值相關性研究存在的基礎，價值相關性研究重要的理論假設和理論基礎主要有有效市場假說以及凈盈余理論。2.企業戰略對會計信息相關性影響企業戰略制定將影響到企業經營風險，其在會計信息價值相關性方面的影響主要在以下方面體現：當企業戰略制定較為極端化時，則會因此對企業運行帶來一定的風險，不僅可能會對企業經營凈利潤產生波動，且會減弱企業的整體盈利能力。此時，企業凈利潤信息則不能夠對企業提供能夠實現企業盈利、發展能力信息的反應，并因此減弱利潤表價值相關性。而作為企業的投資者，也需要在工作當中充分聯系負債表會計信息對企業的未來發展前景進行重新評估以及預測。同時，在戰略制定過于極端化的情況下，也將因此為企業帶來較大的信息風險。當企業戰略制定同行業常態具有較大偏離時，則會因此同行業當中的其他競爭對手具有較大的戰略差異，進而導致信息嚴重出現不對稱情況。在該種情況發生后，作為投資者也不能夠清晰的判斷該種戰略制定對企業的未來發展是否存在有利影響，進而更不好實現企業戰略的理解。對此，通過極端化企業戰略的制定，較大的增加了企業的經營風險和信息風險，也因此使企業的融資成本提升。此外，如果企業戰略制定同實際發展間具有的差異情況較大，會導致企業的凈利潤數據不夠準確，而在會計信息的收集過程中，企業的凈利潤占有重要的地位，會計信息相關性得以充分運用的基礎就是數據的真實可靠，同時，會計信息價值被減弱，企業必須重新根據從前的會計信息做出新的企業戰略，影響了企業的發展。3.會計信息相關性對企業戰略制定產生的影響信息方面，當會計信息具有價值時，則會幫助企業投資方能夠正確的把握好企業目前的發展情況，使其能夠聯系該信息實現企業戰略的科學更改以及調整。同時，該信息也將體現出企業的管理水平，無論是企業發展當中存在不足的完善還是內部管理制度的完善都具有十分積極的作用。同時，會計信息也將實現企業資金實力以及流向的反應。企業要想對戰略進行科學的制定，就需要對企業目前的資金情況具有充分的把握以及考慮，只有當具有充足的資金時，才能夠使企業具有更大的發展動力，而如果資金不足，則會在對企業負擔加重的情況下使企業具有更大的償債風險。可以說，通過有效、真實會計信息的應用，能夠幫助企業在戰略制定當中更為合理、科學，在有效降低風險的基礎上促進企業的發展壯大。而無效的信息，不僅不會對企業目前經營水平進行真實的反應，且在會對戰略制定產生干擾的同時導致企業戰略制定出現同實際相偏離的情況，不僅會因此限制企業的發展，且可能因此使企業面對更大的經營風險。

六、結束語

在上文中，我們對企業戰略差異與會計信息的價值相關性進行了一定的研究。通過這部分知識的研究以及了解，可以發現兩者間具有雙向制約關系以及影響。企業要想獲得健康、長遠的發展，就需要能夠做好有價值會計信息的分析與整理，通過會計制度的科學制定更好的實現企業發展促進。

作者：茹偉 單位：重慶藥品交易所股份有限公司

企業戰略分析論文:企業戰略管理會計分析

摘要：新形勢下，企業的會計管理如何越來越有效是一個值得重視的問題。文章首先從企業戰略意識不足，沒有重視戰略管理會計，戰略管理會計在企業當中占據著什么樣的位置以及高端管理人才出現的知識結構問題分析探討了整個信息化大環境下我國現階段戰略管理會計的實際情況，并對企業戰略管理會計提出了些許建議，希望對日后相關研究能夠帶來實質性的借鑒價值。

關鍵詞：管理會計；企業戰略；新時期

引言

新形勢下，企業面對越來越高的會計管理要求，提出了戰略管理會計的理念。戰略管理會計的提出與實施，并不是偶然產生的，它是經濟社會向前發展的必然產物，同時也是戰略會計和管理會計二者之間的相互融合與發展，如何有效并且合理利用戰略管理會計是當今企業發展必須解決的一個問題。

一、戰略管理會計的概念

戰略管理會計是近些年來出現的經濟管理層面的一個概念，它指的是協助高層領導進行競爭戰略的制定，并實施戰略計劃，推動企業的良性循環發展，可以站在戰略角度進行思考與分析，在向競爭對手和顧客提供擁有戰略相關性的外向型信息的同時，還為本企業提供戰略相關的內部信息，服務于企業戰略管理的一個會計分支。

二、新形勢下我國戰略管理會計現狀調查

（一）企業的戰略管理意識與應用的重視程度不夠

全球信息化是一把雙人劍，它給企業發展帶來了機遇也帶來了嚴峻挑戰，戰略管理會計的相關理論必須結合當前的經濟社會的實際進行普及，并加以合理利用，只有這樣，戰略管理會計才可以同國際社會先進的經營理念接軌。當前，我國絕大部分的企業還沒有具備良好的戰略管理意識，面對這種情況，及時對企業進行戰略管理理論的推廣，已成為當前重要的研究方向和研究目標。

（二）戰略管理會計在當前企業中擁有的位置

戰略管理會計不是一種創立時間較早的專業，而是近年來剛興起的一種新興專業，但它卻是現代化企業適應市場經濟的前提條件。當前，我國企業的會計機構人員構成主要是財務會計，這種情況還遠遠達不到新形勢下社會對于會計管理的要求。戰略管理會計有重大影響力，它可以影響并決定企業經營決策的發展走向以及戰略目標的明確性。我國正處于經濟體制改革的關鍵時期，各大企業必須努力適應經濟體制改革帶來的影響，并適應國際市場的需求，在財務會計的基礎上，形成戰略管理會計的理念，并運用于企業實際當中，將原有的內部管理模式加以改進，以全新的戰略管理會計理念面對國內外復雜形式帶來的挑戰。

三、新形勢下我國戰略管理會計的應用要求

（一）立足于我國國情建立起一套符

合我國經濟發展趨勢的戰略管理體系管理會計是戰略管理會計中非常重要的一部分，它存在時間相當長，并且運用也相當廣泛，同時簡單方便，已經不少企業在應用。戰略管理會計是戰略會計和管理會計的結合體，面對信息技術的不斷發展以及國家經濟建設的要求，戰略管理會計應該有足夠的理由引起企業的重視。組織研究會計專業的有關專家根據我國的基本國情建成培訓中心，對人們進行戰略管理會計的有關教育，把人們已經熟悉并掌握的管理學、會計學以及社會學等專業推向更高發展高度，提高認識，建成一套先進科學的戰略管理會計體系。

（二）充分利用信息技術提高的條件

發展戰略管理會計新時期是一個全球信息化的時代，企業的信息系統逐漸向國際市場靠攏，這給戰略管理會計的應用提供了相當好的外部環境，信息技術的發展滿足了戰略管理會計發展的基本技術要求。企業要對信息資源進行整合，將管理會計與戰略會計結合起來，把握好相互之間的對應關系，相互借鑒。各大企業內部之間也要實現信息資源的共享，運用戰略管理會計中的技術把握好市場信息，不斷提高企業的辦事效率與決策能力，不斷提高企業的快速適應國內外形勢變化的能力。

四、企業信息系統與戰略管理會計相互之間的整合

（一）構建戰略管理信息系統戰略

跟企業有關聯的信息成千上萬，其中有很多都是沒用價值的信息，不但擠占了有價值的信息資源的空間，還帶來了信息污染。在還沒有完成戰略管理會計與企業信息的整合之前，把無用的信息剔除出去，按照不同分類進行詳細整理，發揮出有用信息的最大價值使戰略管理會計趨向完美。第一，將戰略計劃的模型納入到原有的程序當中，把所有的競爭系統也通通排列到里面。如果對近期的信息系統進行調整，則將預算系統分為兩部分，一部分是長期戰略預算，另一部分是短期的戰略預算。第二，建立一套科學的合理的戰略績效評價系統，以此推動企業內部競爭機制的順利進行，通過對戰略定位進行詳細系統的分析，從而牽出成本的成因分析，并最終獲得價值鏈的分析，在這些相互聯系的程序當中逐漸建立一套戰略管理會計信息系統。

（二）納入ERP系統

信息技術整合的系統性在原本的系統上大大提高，工作的效率也得達到很大提升，若把ERP系統運用到其中，將會起到事半功倍的效果。ERP系統的工作原理其實并不復雜，僅僅運用戰略管理會計信息系統ERP去實現價格統一，各種類型信息資源的及時反饋，以此為企業提供準確的各種信息數據。（三）依靠企業信息數據，調整企業全局的數據庫數據庫簡單來講就是一個“倉庫”，這個倉庫具有數據結構和管理為一體的形式，擁有儲存和管理數據的功能，如今廣泛運用于社會的各個行業當中，在大中型企業當中尤為廣泛。可是原來的數據庫并沒有全局共享功能，導致了資源浪費。如今的信息技術不斷發展，對企業信息系統和戰略管理會計進行整合，并建立功能多樣的數據庫已經成為一種趨勢，這是一個企業成功與否的重要依據之一。

五、新形勢下企業如何充分發揮戰略管理會計的作用

（一）加大投資力度，提高戰略管理會

計人員的知識技能水平如今在企業的會計工作中，隨著各項技術的不斷發展與應用，會計工作不管是在工作質量還是在工作效率上都得到了很大程度的提高，同時，企業對會計工作的戰略管理也大幅度地提高了會計工作的水平。但在目前的形勢下，企業怎樣在日常運營管理中充分發揮出戰略管理會計的作用是企業迫切需要面對并解決的問題。充分發揮企業戰略管理會計的作用一個非常重要的前提是加大資金投入，針對企業戰略管理會計人員進行專門的知識、技能培訓。雖然當前戰略管理會計工作人員中有一部分的水平很高，但是縱觀全局，戰略管理會計人員整體水平還是參差不齊，這直接導致戰略管理會計的作用無法得到充分的施展，制約著企業發展的同時也制約著會計事業的發展，從而影響了我國的經濟建設。因此，企業必須加大戰略管理會計人員的技能培訓。

（二）主動吸收、借鑒戰略管理會計應用中的優秀經驗

戰略管理會計應用起來比較簡單，很容易并且很容易的被人們所理解接受，操作起來也非常簡單，所以目前已經逐漸被我國各大企業所應用。比如，某個城市在以此業績的考核評定中，將按勞分配的傳統分配制度和企業員工的崗位責任制緊緊聯系在一起，同時把與企業員工的出勤率考慮在其中，這種做法很有效的對企業的生產成本進行了控制。

（三）加強對戰略管理會計理論和方法的研究

對于戰略管理會計理論和方法的研究不是單靠一方的行動努力可以達成的，企業必須緊緊依靠政府以及高校的力量，相互合作，共同探討。雖然西方發達國家在企業戰略管理會計中有很好的經驗，但是我國有自己的國情，這決定著我國的企業也有自己的特點，所以完全照搬照抄西方發達國家的成功經驗是不現實的。當前，我國的戰略管理會計應將立足點放在市場經濟上，企業要加快轉變發展方式，完善企業自身管理制度，結合社會發展的實際情況，重新審視現有的戰略管理會計理論，建立起一套符合企業自身發展的具有企業特色的戰略管理會計理論和方法。

六、結語

隨著全球化時代的到來，信息環境非常不穩定，既有挑戰也有機遇，企業一定要抓住這個機遇不斷加強戰略管理會計的應用，著眼于未來，促進企業的長遠發展。雖然當前困難重重，但是企業也應該做好打硬仗的準備，堅定目標，企業內部配合，共同奮斗，戰略管理會計一定會更好的應用到企業當中并為企業帶來巨大的經濟效益與社會效益。

作者：東炎

企業戰略分析論文:企業戰略性人力資源規劃方案分析

隨著社會主義市場經濟的蓬勃發展，市場競爭愈演愈烈，人力資源已經成為企業發展中的核心部門，為企業立足于社會提供了有力的保障，在企業戰略發展中發揮著至關重要的作用。所以，實現企業戰略性人力資源規劃已經成為企業研究的重要問題，順利實施戰略性人力資源規劃方案可以有效提高企業人力資源的競爭力，也是企業和員工實現自身利益的重要保障。

一、人力資源在企業發展中的重要意義

1.提高員工忠誠度。員工在企業發展中發揮著非常重要的作用，企業發展中存在的主要問題就是“人”的問題，員工為企業發展提供動力，創造價值，為企業實現長期發展的重要戰略目標提供保障。員工對企業的忠誠度直接決定著企業的發展狀況，員工凝聚力強，擁有建設企業的共同目標，全神貫注投入到企業建設事業中去才能促使企業長遠發展。人力資源部門的存在能夠很好協調員工關系，解決員工存在的問題，增強員工的凝聚力。這主要是因為人力資源六大模塊中的“培訓”與“員工關系”在發揮著作用，人力資源部門對員工進行入職前或定期培訓，可以使員工了解企業文化，從而提升員工對企業的認同度；加強員工關系建設，深入到員工中去，了解他們工作生活中存在的問題，并解決這些問題，可以使員工之間的聯系更加密切，避免員工之間的惡意競爭，員工之間良好的合作關系可以為企業發展提供充分的保障。通過人力資源部門的協調作用，可以有效提高員工對企業的忠誠度。2.人員的有效配置。人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是指能夠推動社會發展、企業發展且具備勞動力的人口資源。人力資源規劃是將企業的目標和戰略轉化為人力的需求，通過人力資源管理使企業達到短期與長期的人力供需平衡。作為企業經營戰略規劃中的重要環節，人力資源的有效配置、開發和儲備能夠為企業發展提供保障。良好的人力資源規劃可以使企業及早意識到人力資源供給需求，做好人才儲備工作，同時提高現有人力的運用效率，使其產生最大化的人力效用，為企業長遠發展提供強大的動力支持。

二、企業實施戰略性人力資源規劃存在的問題

1.不符合企業整體發展戰略。目前，部分企業尚未認識到人力資源規劃的重要性，沒有建立相應的人力資源規劃流程，缺乏科學的人力資源規劃工具和方法，或在人力資源規劃的時候只看到企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業整體發展戰略聯系起來，導致企業人力資源規劃不足，對企業長遠發展形成了非常不利的影響作用，戰略性人力資源規劃不符合企業整體發展規劃，無法使人力資源為企業發展提供有力的保障。一部分企業雖然認識到人力資源規劃的重要性，但在實際實施過程中，企業并沒有為人力資源決策提供有效的信息和數據，導致人力資源戰略性規劃與企業整體規劃嚴重不符，戰略性人資源規劃難以展現自身的重要作用。2.定位不明確。現階段我國大多數人力資源管理依然沿用傳統的人事部門管理方式，難以提高人力資源管理水平，人力資源部門在企業處于被動地位，無法發揮出自身真實的水平，人力資源管理模式缺乏創新。人力資源部門實際工作的主要目標是為企業提供服務和支持，沒有發揮出真正的作用。導致人力資源長期處于低端水平，缺乏敏銳的洞察力，無法在企業長遠發展中展現自身的重要作用。3.缺乏專業的人力資源管理人員。人力資源管理人員必須具備較高的素質、工作能力以及接受新知識的能力，而高層次的人力資源管理人員必須具備更高的要求，不僅要具備一般人力資源管理人員的基本能力，還必須具備發展性的戰略眼光和良好的溝通能力。事實上，當前很多企業在職人力資源管理人員的綜合素質偏低，工作過程中缺乏科學的指導和有用的實踐經驗。很大程度上為企業制定發展戰略形成了非常不利的影響作用。

三、企業實施戰略性人力資源規劃的有效措施

1.實時調整戰略性人力資源規劃。隨著市場競爭不斷加強，企業要獲得長遠發展的機會必須實時調整戰略規劃，人力資源作為影響企業發展的重要因素之一，也必須依據企業發展戰略不斷調整人力資源規劃。企業發展存在諸多不確定因素，所以，對于人力資源規劃的要求是必須具備靈活性，依據實際情況不斷調整。在企業成立初期，應該制定凝聚人心、共同發展的重要戰略規劃，人力資源部門將具有感召力、創造力以及業績突出的人才聘用在關鍵崗位上。企業成長發展階段，人力資源規劃應該將工作重點集中在基層群體，增強員工的凝聚力，使員工能夠集中精神共同建設公司。企業已經到達成熟期的時候，人力資源部門應該為企業尋求專業型人才，他們能夠為企業發展提供科學的判斷，敏銳的洞察力能夠為制定企業下一階段發展方針提供科學的指導。因此，戰略性人力資源規劃必須依據企業整體發展規劃不斷調整，只有這樣才能再企業發展中充分展現自身的重要作用。2.明確人力資源管理部門的定位。人力資源管理的主要目的是為企業發展提供強大的動力支持，使企業在激烈的市場競爭中占據重要地位，取得競爭優勢。選擇適應企業長遠發展的高層決策者，分析企業現在和未來發展中存在的可變或不可變的影響因素，為企業長遠發展提供充分的保障。所以，現代企業必須對人力資源部門形成正確的認識，科學定位人力資源管理部門的地位，將人力資源管理規劃作為企業整體規劃的重要組成部分，為人力資源部門制定戰略決策提供有效的企業信息和數據，使戰略性人力資源規劃與企業整體發展規劃保持一致。3.提高人力資源管理人員的整體素質。員工綜合素質對企業發展具有非常重要的影響作用，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分之一，在企業長遠發展中發揮著非常重要的作用。所以，在選拔企業人力資源管理人員的時候，必須注重人員的基本素質和獨特的思維模式。建立具有專業性的人力資源管理隊伍，定期在企業內部展開人力資源管理人員培訓活動，在實際工作中不斷鍛煉他們的基本技能，定期對人力資源管理人員進行綜合考評，不斷提高人力資源管理人員的整體素質。同時，要求人力資源管理人員在實際工作中，必須充分了解實事動態，提升自己的觀察能力，注重員工關系協調工作，為企業制定長遠發展規劃提供科學的指導。

四、結語

綜上所述，企業實施戰略性人力資源規劃具有非常重要的影響作用，可以合理配置人力資源，為企業發展提供強大的動力支持，加強員工關系處理，增強企業凝聚力，為企業長遠發展提供充分的保障。因此，在今后的工作中，必須采取有效的措施，不斷創新人力資源戰略性規劃，明確人力資源管理部門的定位，對人力資源管理形成正確的認識，不斷提高人力資源管理人員的綜合素質，為企業長遠發展提供充分的保障。

作者：楊毅 單位：福建水口發電集團有限公司

企業戰略分析論文:企業戰略人力資源管理分析

1制定靈活的人才激勵戰略

公司應建立緊密結合的激勵薪酬與績效評價體系，雖然薪金系統和業務戰略密切相關，也與人力資源戰略密切相關。薪酬結構可以分為固定的薪金、特別獎金和雇員福利三個部分。固定薪金基于他們的能力、經驗來判定，隨著雇員工齡的增加和工作性能的提高而提升。使員工對企業有更深入的歸屬感，工作人員在業余時間能夠享受安全舒適的生活，同時建立各種不同的福利制度：雇員獲得長期低利息貸款的住房或住房補貼；提供教育支持；已完成的項目后，員工將能夠享受3-7天的假期計劃。

2制定科學的戰略招聘制度

在招聘管理方面，員工的素質嚴重影響到公司人力資源的管理。公司的招聘制度也會對企業的人力資源結構造成一些戰略性的影響。通過對公司人力資源進行專業的管理，可以有效的促進人力資源的可持續性發展，進行招聘就可以更加的嚴謹和科學。企業主要通過：內部選拔、共同發展以及長期合作進行基本人力資源管理。根據員工的個人素質和能力與崗位的匹配度，建立企業的能力素質勝任模型，研究和開發評估工具幫助和指導工作人員招募，確保企業可以得到適當的人才。

3建立嚴格的人才培訓機制

實施人才戰略，建立人才輸出機制。在組織擴張和標準化需要新的機構和人員的同時，迫切需要擴大規模技術和生產，以及市場營銷人員。為企業的長遠發展，進行戰略人員儲備，通過培訓、招聘、推廣等方式積極主動引進人才，創造良好的人才輸出機制，這樣有才華的人能脫穎而出，人才基地能夠快速增長。

4樹立以人為本的人才理念

以人為本的人才管理理念，是“以人為中心”而不是“事為中心”，要發展職員的潛能，提高職員的主觀能動性。對企業員工進行人性化管理，專注于提高員工的工作滿意度。使得員工能夠在企業的幫助下，實現自身能力的增長和提高。

5構建戰略性的績效體系

以結果為導向的規范績效評價系統。將公司員工績效管理與組織績效放在一起，管理強調組織的績效評價和戰略目標的匹配。深化建設企業績效管理系統，以滿足企業的變化發展，豐富和完善企業的評估體系和評估內容。各部門及其工作人員要接受定期的部門和工作滿意度評估的功能。科學的績效評價，有效地減少人為主觀因素的影響。跟蹤和記錄績效評價結果，為工作人員調動和培訓提供科學的依據。

作者：唐澤權 黃興國 楊彬 單位：西華大學

企業戰略分析論文:企業戰略管理分析方案

在日漸激烈的市場競爭環境下，企業戰略管理方式將會直接影響企業的整體發展情況，任何企業均需要提升對戰略管理的重視程度。SWOT分析即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢（Strength）、劣勢（Weakness）和外部的機會（Opportunity）和威脅（Threat）等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想加以分析，從而得出有效的企業戰略管理規劃。文章將對企業戰略發展的實際情況進行分析，希望能夠為企業戰略管理相關研究提供一定的參考。

一、SWOT分析法的優點與缺點分析

1.SWOT分析法的優點

相較于其他的分析方法，SWOT從一開始就具有明顯的結構性、系統性特點。從結構性特點而言，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，矩陣中不同的區位所代表的內涵也會有所差異。從系統性特點而言，SWOT分析法不但表現出具體的分析理論，同時也注重結構特點分析，注重企業內部資源的管理與外部環境的分析。SWOT分析法能夠滿足當前時展的需求，對各項相關因素進行綜合性研究，使企業戰略發展計劃能夠更加全面、細致、直觀且深入，即便沒有精確的數據支撐，仍然相對比較全面、科學。2.SWOT分析法的缺點SWOT分析法具有的直觀性、簡單性特點，使得SWOT分析法不可避免地具有精確度不足的問題。比如SWOT分析法所采用的定性分析方式，主要是通過羅列S、W、O、T的各種形式，對企業競爭進行大致分析。這種方式具有一定的主觀臆斷性特點，與分析人員的職業能力、發展目標以及科學分析質量密切相關。因而在使用SWOT分析法的時候，需要明確其局限性，保證各項數據與事情分析的客觀性、準確性，通過適當定量數據，彌補SWOT分析的不足，真正展現SWOT分析法在企業戰略管理中應用的價值。

二、SWOT分析法在企業戰略管理中應用的方式

1.分析環境因素環境因素具體指的是對企業發展能夠帶來影響或者威脅的相關因素，屬于客觀性因素。內部環境因素具體包含企業發展中存在的優勢與劣勢，屬于主觀性因素。在實際調查研究的過程中，需要充分考慮各類發展中所存在的機遇與挑戰，保證企業戰略管理的質量。企業戰略管理中，充足的資金、良好的企業形象以及較高的產品質量等均為企業內部優勢，研究開發比較落后、資金短缺、經營不善以及管理比較混亂等，則為企業的內部劣勢。

2.構建SWOT矩陣

基于企業發展中的各類因素輕重緩急程度或者是影響程度等，可以構建SWOT矩陣。在構建SWOT矩陣的過程中，需要將重要性因素、迫切性因素以及直接性因素置于首位，將間接性因素、次要性因素以及短暫性因素等放在后面。

3.制定行動計劃

在完成相關影響因素的分析以及SWOT矩陣的構建之后，可以根據企業的發展情況以及發展目標等，制定相關的行動計劃，明確基本思路，發揮優勢與價值，利用機會因素，消除威脅因素，使企業能夠在激烈的市場競爭環境下保持良好的發展態勢。戰略的選擇具體可以通過成本領先戰略、產品差異化戰略等開展。成本領先戰略即在保持產生質量、功能不低于同行業的前提下，降低成本獲得更多的競爭優勢。這種方式能夠吸引更多的顧客，使企業處于不斷發展的狀態下，擴大市場份額與增強市場競爭力。產品差異化戰略即通過創新、發展的方式，借助企業內部的人力、物力以及財力等，通過技術的研發與技術的改進等方式，滿足更多消費者的需求，實現產品的差異性發展。在實際發展中，可以通過產品的差異性發展，創新產品式樣、產品設計等，凸顯產品的特色，也可以通過服務模式的創新，提供更為優質的產品相關服務，建立良好的企業服務形象，建立產品信譽保障制度。

三、結語

SWOT分析法中借助系統性的分析理念，對企業的內部資源優勢、劣勢以及市場發展環境等進行綜合性分析，羅列當前企業發展中的阻礙性因素以及促進性因素等，能夠使企業戰略管理更加科學、全面，對企業的發展能夠產生重要的影響。SWOT分析法具有一定的模糊性、主觀性特點，故而需要提升對其重視程度，補充更多的數據，客觀評價企業發展現狀，真正展現SWOT分析法在企業戰略管理中應用的價值。

作者：徐欣月 單位：江蘇省揚州中學

企業戰略分析論文:中小企業戰略管理缺失現狀分析

摘要：隨著我國經濟條件的提升，中小企業在產品經營中呈現出了新的發展。但是，中小企業的發展問題日益突出，本文針對中小企業戰略管理的價值、存在的問題及相應的強化措施進行探究，供大家借鑒參考。

關鍵詞：中小企業；戰略管理；缺失；銷售；開發

一直以來，中小企業以其強韌的生命力和創新力，形成了一支潛在的競爭力量，占有了不小的市場份額。中小企業在產品經營中呈現出了新的發展形態，通過更新產品、增加經濟效益、優化各項資源，能夠實現中小企業的跨越式發展。但是，中小企業在戰略管理上存在發展誤區，亟待相關工作者予以解決。

一、中小企業戰略管理的價值意義

從根本上說，企業戰略管理指的是企業在宏觀角度上，通過分析、計劃、整合、調節等各項措施，進一步實現企業的經濟成效，突出戰略管理的各項價值。從我國企業經濟的發展背景上看，受計劃經濟的影響，企業戰略管理還處于初級階段。隨著市場經濟體制的完善，市場經濟帶給企業特別是中小企業帶來了激烈的競爭壓力。加強企業戰略管理不但可以提高企業的管理水平，還能進一步集中企業各項資源，將有限的資源價值發揮到最佳的狀態。在企業內部形成完善的競爭優勢，使企業的核心競爭能力逐步增強。在中小企業的管理進程上，戰略發展是企業的必經之路，目的在于樹立企業在市場體制中的重要歸屬。很多企業管理者都認為，戰略管理職能存在于大型企業的價值規模上，中小企業難以實現。這樣的發展誤區導致現代化企業管理競爭意識缺乏，難以實現企業戰略的完善。

二、中小企業戰略管理的具體分類

毫無疑問，企業已經進入一個戰略競爭的發展時代。因此，中小企業要想在市場經濟中抵抗大型企業帶來的沖擊，必須要立足于產品自身情況，根據企業戰略管理的類別選擇不同的分類，加快以企業戰略管理為契機的發展核心。

（一）企業產品戰略

在中小企業的發展中，產品的成本決定了企業自身和同對比企業產品的競爭優勢。通過降低成本，能夠在市場競爭中保持一定的優勢。這也使企業成本戰略成為眾多戰略發展中的一個分支。除了在價格上有所變動，還包含著在低成本、高質量上的相互結合。隨著時代的發展，消費者對產品的個性化發展、品質化提升和全方位發展都具有重要的作用。中小企業在自身發展優勢上，能夠給企業的研發能力、占有能力提供更加高效的配合。通過多項發展措施，進一步打開了企業的銷路，為企業的產品樹立品牌形象。

（二）經營管理戰略

“營銷”是企業發展的主要脈絡。中小企業在自身的資源能力上尚未充足，難以憑借自身的優勢，使企業獲得營銷管理上的必要優勢。在中小企業的發展中，企業管理者的決策速度、管理能力、執行能力都需要進行強化和發展，促使企業針對市場情況的變化進行完善的調節。要避免和各大企業進行對抗，深入市場的精細化發展需求中，為企業選定發展定位、避開市場壓力，使企業產業能夠具有獨特性和深刻性。在經營管理模式上，開創綠色的經營管理模式，實現企業經濟利潤的最大化。

（三）可持續發展戰略

在企業的成長中，企業戰略措施的開展離不開相應的發展和規劃。在中小企業的發展途徑上，企業要根據自身特點，樹立高度的思想意識和品牌意識，精心研究長遠的發展目標，充分做大做強品牌的創新道路。在可持續發展戰略的指引下，進一步規劃企業發展意識，為企業的壯大提供切實可行的方案和服務，為企業發展注入更強的戰略品牌意識。

三、中小企業戰略發展中產生的管理缺失

在中小企業的發展步伐下，完善的戰略管理能夠形成企業安身立命的發展動力。正確的戰略管理目標能夠促使企業實現動態的價值體現，使企業成為現代管理中的重要組成。但是，在經濟的浪潮中，人們越來越清晰地認識到中小企業的發展弊端，企業內部成長緩慢、壽命短暫的現象制約著企業的發展。

（一）戰略管理理念的缺乏

長期以來，我國企業發展中對戰略管理的意識不夠深入，甚至有一些大中型企業在經濟理論上都存在著偏差。戰略管理的探究主要是針對大眾企業的，但是，很多企業都認為戰略管理的理論是針對大型企業的，所以在中小企業的發展上存在著嚴重的缺失。同時，我國中小企業在市場發展上對戰略意識的融入存在片面性，只顧及到了眼前的利潤，卻忽略了企業的長遠發展，更沒有針對企業的發展方向和發展思維進行全面的研討。絕大多數的企業管理者都存在著對戰略發展“口號顯著、成效不佳”的發展現象。

（二）戰略規劃的定位不準

在中小企業的戰略規劃上，國內大部分企業還沒有形成完善的戰略定位，這些企業無法滿足市場經濟的發展需求，在所指定的發展規劃中，缺乏嚴謹的觀察和考核。同時，很多企業的戰略規劃在思想和內容上都存在殘酷性，沒有遵循市場經濟的發展規律。在管理模式上，主要依附于企業管理者對市場環境和企業能力的考察，對中小企業的發展經營產生了較大的影響，使企業處于一個被動的發展局面，不利于企業規劃的定位和發展。

（三）企業經營者的專業素養

中小企業經營管理者在發展上普遍存在著白手起家的發展基礎，因此管理人員不存在專業的理論知識和文化修養，缺少現代技術管理的相應知識。而在企業的發展中，企業經營者缺乏一個良好的實踐平臺，導致企業在市場環境下不具備責任和能力，從而導致中小企業的發展、強化和開拓存在問題，自身的經營管理行為受到了一定的局限。

（四）現代管理機制亟待完善

目前，我國企業的發展普遍存在著“重戰略、輕實踐”的發展現狀。部分中小企業在管理機制的構造上不夠健全，難以實現公司的科學發展。一部分企業為了進行業績審查、年度考核才進行具體的戰略政策，用有限的時間制定企業的發展需求。中小企業普遍存在著戰略制度化不足的發展現象，使企業的發展缺乏完善的制度保障。受到現代管理制度的影響，中小企業員工的執行能力缺乏，相應的激勵制度、考核分紅都不夠完善。

四、應對中小企業戰略管理缺失的具體策略

（一）強化企業的戰略發展意識

為了改善中小企業抗壓能力不強、實踐能力不足的發展現象，中小企業要立足與自身的發展優勢，進一步強化企業的戰略發展意識。堅定服務觀念和管理立場，使企業能夠在戰略管理中保持良性的發展態勢，促使戰略管理在企業格局上演著積極的道路進行。一方面，企業管理者要保持與時俱進的發展態勢，綜合分析企業自身面臨的問題。同時大力協調政府、社會等相關部門，不斷融入戰略發展的科學意識，協調各項戰略矛盾，使企業能夠處于一個和諧的工作環境中。例如，在日本，中小企業的發展除了擁有國民金融公庫、商工組合中央金庫等政策性經濟機構的大力支持，還提供低息貸款、稅收減免、政策優惠等方面的優惠，提供相應的技術支持、幫扶技術，幫助企業制定科學的戰略發展意識，使企業內部更加明確和具體。

（二）對企業各項經濟結構進行規劃

為了進一步引導企業的發展道路，中小企業要了解自身的發展，構建一個完善的戰略績效管理模式。首先，企業管理者要通過各項目標、任務對企業薪酬制度進行政策投入，根據企業的自身情況，選擇合適的薪資報酬，在企業經濟系統的設計和實施上，確定產品、項目、薪資的構成比例，以及產品的成本、經營、銷售策略，進一步整合企業內部的經濟發展結構。使企業目標和管理模式相互協調，進一步增強企業的競爭能力和發展原則。中小企業要樹立長遠的企業戰略經營計劃，增強企業的競爭力，充分留住企業內部的優秀人才。促使企業根據環境產生變化，選擇合適的發展道路，進一步滿足企業在人工成本、市場薪資、員工生活費用方面的經濟支出，根據市場需求不斷調整企業的產業結構。

（三）樹立全面的戰略發展規劃

企業戰略規劃是管理者進行規劃的重要途徑。在企業的發展道路上，管理者要始終樹立全面的戰略意識，針對企業的產品，對企業的產品進行全面的優化和升級，并通過相應的法律法規，塑造產品的商標、品牌，要運用法律武器，打造一個誠信的企業品牌，使企業能夠利用多項資源，擴大中小企業的發展經營渠道。并通過多項品牌、價值、型號、包裝，實現企業中的發展機遇。例如，寶潔公司就是運用了戰略發展模式，針對國內市場大型零售店面進行了渠道分銷，使廠家和經銷上進行直接對接，并制定出了“寶潔發展規劃”，使企業能夠在有限的時間內，實現開發、倉儲、運輸等方面的一條龍服務。進一步減少企業產品成本，擴大企業在經濟市場的占有率，開展大規模的企業戰略服務。綜上所述，為了進一步增進中小企業的技術創新能力和戰略管理，要從各個方面進行戰略優化，促使企業具備良好的創新能力和發展活力，為企業戰略管理奠定扎實的基礎。

作者:穆昕瑋 單位:北京外展陽光教育科技發展有限公司