序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇房地產開發企業績效考核范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：小型房地產企業采購建筑管理

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：

改革開放以來，房地產開發是市場經濟最活躍的元素。隨著改革的進一步深入，人民生活品質的提升，國家各種政策和管理的逐步完善，企業面臨著巨大的競爭壓力。

20多年來，隨著企業改制和經營責任的轉變，大量小型房地產開發企業，由于受到開發環境、人力資源和資金成本等因素的制約，為更好地生存和發展，應從公司自身管理出發，尋找符合社會進步和事物發展的客觀規律，從思路上轉變和制度上規范，從粗獷式經營型管理轉化為精細化的制度型管理。

1小型房地產開發企業建筑施工項目的采購內涵

房地產開發企業的采購也屬于采購范疇，但是又區別于一般意義上的采購。絕大多數房地產開發企業，在實際運作過程中，一直都將屬于采購范疇的工作內容分散于諸如前期、計劃、工程、材料等部門。從某種意義上來說，一般房地產開發企業所謂的采購是取用了采購含意中的部分內容。從管理和實際操作的過程來講，會帶來工作職能不清，工作范圍重疊，工作過程推諉，工作效率降低等不利因素。

1.1采購的定義。

采購是指通過交換獲取物料和服務的購買行為，為企業經營在合適的時間、地點、價格獲取質量、數量合適的資源。

采購的目標是“為企業經營獲取質量、數量合適的資源”；采購的手段是“通過在合適的時間、地點、價格進行交換”。本文研究的采購管理，將針對“采購的手段”進行探討。

1.2房地產企業采購的現狀。（崗位和職能）

由于我國社會發展的特殊性，絕大多數房地產企業脫胎于國有企業或事業單位。崗位的職能設置往往對應于政府管理部門。

在工作職能上，僅對實物的購買作為采購工作的主要目標；或局限于物料的獲取，即建筑材料的購置。對于服務性資料和商品的獲取，很多企業都未納入采購管理，而將其功能分置于前期、計劃等部門，完成諸如土地獲取，工程設計、施工隊伍的選擇等。

這種采購方式是在我國改革開放初期，以計劃經濟為主的情況下，適應當時的供需渠道和工作方式頁而產生的。

1.3小型房地產開發企業建筑施工項目采購的范疇。

實物物料的購買和服務的獲取都是采購行為，都應納入采購管理的范疇。

隨著時代的進步，社會的發展，政府工作思路的轉變以及企業的改制、上市和重組等變化，原先很多政府計劃經濟的工作方式，也逐漸轉變為市場經濟行為。這就要求房地產企業的經濟活動，也要適應市場經濟，符合市場運作的客觀規律，只有這樣才能在市場大潮中更好地生存和發展。

首先，實物物料和服務都是商品，都具備商品的價值和交換價值，體現了商品的勞動二重性。其次，它們的有償獲取，都計劃能為房地產企業帶來利潤。它們具備相同的價值屬性。第三，它們可以通過相同或近似的方式獲得，諸如拍賣、招投標等，這也都屬于商品購買的形式。第四，它們的采購過程，其實也是經濟合約的成立和履行過程。經過購買前的詢價，成立合約，履行合約和支付報酬，完成合約等步驟來進行。第五，它們都可以通過統一的管理制度和工作流程來規范和完成。第六，它們都需要經過相同的評估、審核階段，都可以建立相同性質的全過程的管理檔案。

由于土地資源對房地產企業有著非常特殊的重要性，它的獲取會由企業的決策部門直接制定方案和落實，一般不將其列入房地產企業采購管理范疇。

1.4小型房地產開發企業建筑施工項目采購的本質。

就是對在房地產開發全過程中，所有涉及到的設計、施工和建筑材料供應單位，進行質量、價格和履約時間的比較，以達到最優化過程這一目標。

能向房地產企業提供滿足其需求的建設服務和建材供應；

通過合適的方法采購，使每一筆資金都獲得最大化的價值；

進行精確地計劃安排，使每一次提供的建設服務和建筑材料都能準時到位；

與相關部門密切合作，保證房地產開發建設體系的順利運作；

在組織、人員、制度和流程方面提供管理上的保障，為采購服務。

1.5房地產企業采購的目標。

最終目標就是，用最優惠的成本，保證房地產企業建設項目及時、保質地完成計劃進度，并順利實現銷售。

這一最終目標，是由完成一系列各項分列的采購任務來實現的。如各種施工隊伍的選定，各類材料的購買，以及保障它們的質量符合設計要求，保證他們能準時進入施工現場等。

2小型房地產開發企業建筑施工項目采購管理

房地產企業的采購管理就是企業的管理者有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，并通過決策、計劃、組織、領導、激勵和控制等職能，協調團隊的活動，達到獲取高質、價優和準時的建筑施工服務或建筑材料供應的管理過程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精細的管理流程和嚴格的監督審核機制是保證工程項目按時完成的前提條件。

2.1.1健全的組織機構

小型房地產開發企業，采購資金在開發成本中所占比例較高，且由于人力資源匱乏，采購工作應使用直線制的組織形式，明確歸屬最高管理者直接管轄。并做好崗位和權限的設置，制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表，建立嚴格的監督、審核審批機制和有效的績效考核措施。

2.1.2明確的管理制度

制訂、執行管理制度，是完成任務的重要保障。明確的管理制度是企業采購運作的行為準則。

2.1.3精細的管理流程

業務流程就是把一件工作的作業項目或工作環節清晰地表述出來的程序，重點是做好WBS（工作任務解構）。

2.1.4嚴格的監督、審核審批機制

企業的采購，根本上體現為人與人之間的交涉行為。實施嚴格的監督、審核審批機制，才能盡量減少營私舞弊等惡劣事件的發生。

2.1.5科學的績效考核

科學有效的績效考核，是發揮員工主觀能動性的強大武器，是采購行為充滿活力的有力保證，是采購業績獲得提高的關鍵因素。

2.2計劃管理

2.2.1了解政策、掌握規范。

房地產采購管理方面必須嚴格執行國家規定的相關政策法規。供貨商必須具備相應的資質。各種建材必須要實行質量備案，進場也必須由相關單位確認。

2.2.2制定采購規則和模式。

制定采購規則和內容；確定采購模式。

2.2.3掌握進度、編制和申報采購計劃

熟悉工程的進度要求，掌握現場的施工進度，提前編制和申報采購計劃，展開相應的采購工作。

2.3價格、成本、合約管理

2.3.1看懂預算、了解產品

需要初步具備預算員的能力，了解各種預算和報價清單。能否參照定額，參照那種定額，獨立費的確定等都會直接影響到價格和成本。

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隨著政策調控的深化及產業市場的成熟與競爭加劇，專業人才越來越成為房地產企業關注的焦點，成為實現產業升級與企業創新管理的重要因素之一。房地產行業的高速發展，需要大批量的專業人才及管理者加入，而整個行業的人力資源狀況卻難以滿足企業的現實需求。因此，加強人才培養力度對房地產企業發展是一項長遠而重要的工作。本文從房地產企業人才現狀和特點分析，詳細闡述了其專業人才培養的不足與意義，并提出了積極的對策。

【關鍵詞】

房地產開發；人才培養意義；對策

近年來，房地產行業進入全面調整階段，并且這一調整的過程還將持續一段時間。而縱觀整個行業，無論是商品住宅面積還是新開工面積卻均在逐年上漲。與此同時，房地產企業在早已開始由“資本密集型”向“人才密集型”不斷轉化。然而，由于整個行業增長過快企業卻沒有足夠的人才儲備，致使有限的房地產人才流動相對頻繁，這對于房地產開發企業的長期發展十分不利，也導致房地產企業專業人才的培養與發展陷入惡性循環的困境。

1 房地產開發企業人才現狀和特點

1.1 人才需求總量呈上漲趨勢

盡管自2010年起，國家政策及宏觀調控加劇，但房地產開發項目卻日益增多。近來來，還不斷有大量保障房項目逐漸投入建設并實現交付。因此，全國房地產開發企業人才需求總量屬于持續上升狀態。據調查，人才需求上升比例每年在10%-20%左右。而由于部分中小房地產企業解散、破產、兼并或項目遲遲不能啟動等原因，被動跳槽人才增長較快，2010年人才需求就已經超過25%。而房地產設計、工程以及商業運營等專業人才的流動每年都非常頻繁，流動頻率大致在15%-20%左右，處于較高位置。

1.2 復合型人才少、專業人才稀缺

在一個房地產開發項目（5-8年）從始至終全程參與和運作的人才廖若晨星，大多是工作過一段時間（2-3年）或者某個專業版塊（如營銷）的單一階段性人才，而且經歷從拿地、開工、開盤到交付的管理人才少之又少。同時大多人才都是通用性或戰略性的，一是流程性人才少，如運營管理人才、項目設計定位等專業人才；二是跨域性人才多，如在設計院之前只設計過簡單項目的繪圖員，現在卻要擔任房地產開發項目產品線的研發管理人員。因此，房地產開發企業所需的復合型人才、專業人才實屬稀缺狀態。

1.3 人才質量良莠不齊

由于人才總需求偏大，而專業人才及復合型人才的稀缺，致使很多房地產企業選擇“重金求賢”的人才獲取捷徑。這就引發了房地產行業人才流動性一直相對較快，而人才質量又相對較低。一個項目的周期和一個人才成長周期還沒有完成，就進入另個一個階段和另一個企業。

1.4 人才的專有性和企業化遠遠不夠，忠誠度和持續性很差

很多企業由于人才需求的急迫性，幾乎沒有經歷完整和嚴格的人才培養，新人就匆匆就職。新員工與企業文化和管理者的領導風格沒有很好的對接和融合，導致后續的合作和工作存在嚴重的隱患，甚至很多員工就職不久，因不能融入企業而很快離職，這給項目的開發與運營管理帶來滯后的惡性結果。

2 房地產開發企業人才培養的意義

2.1 有助于房地產開發企業經營規模擴大

房地產開發企業的特性決定了其經營性質，而經營規模的擴大將對其經濟效益產生積極而重要的影響。面對政策調控的不斷變化，優秀人才對于房地產開發企業實現經營規模目標起著至關重要的作用。單純依靠“重金招聘”已經無法滿足企業人才梯隊的需要，同時會加劇人力資本的平衡管理失控。顯然，建立合理而完善的人才培養體系不僅能夠滿足企業發展需要，而且能夠通過統一戰略思想，快速實現經營規模目標。

2.2 有助于房地產開發企業經營效益提升

優秀的員工能夠通過改善業績提高經營效益，優秀的管理者則能夠通過協作帶領團隊通過技術變革實現整個企業的利潤獲取。在房地產開發經營管理過程中，新知識、新技術的學習與運用都有可能影響企業效益的提升。對于快速發展的房地產開發企業而言，只有不斷選拔可培養的人才并制定相應的培養考核計劃，才能夠使員工在掌握新知識與新技術的同時，自愿在開發各個環節之中充分實施與運用，通過降低企業管理或開發成本、提高營銷利潤，從而有助于整個企業的經濟效益提升。

2.3 有助于房地產開發企業人才管理完善

內部人才培養對于任何企業的人才管理都起著積極作用。完善的人才培養體系從為企業甄選具有發展潛質的優秀員工開始，通過嚴格有效的培養計劃與實踐考核，實現企業內部人才最優配置。同時，完善的人才培養體系及發展，為房地產企業的人才保留、激勵以及員工忠誠度都帶來十分深遠的影響與意義。因此人才培養有助于企業人才管理體制更加完善。

3 我國房地產開發企業在人才培養中存在的問題

3.1 人才培養目標不明確

在人才培養不受重視的房地產行業環境背景下，90%的房地產企業人才培養工作目標是不明確的。經過專業機構的調研發現，很多房地產開發企業的管理者認為只要有好的項目，給予足夠的薪酬待遇，行業內的專業人才就會源源不斷地到企業來就職，并無需系統培訓就能夠為企業創造效益。而人才培養就不過是給員工花錢買幾門課程來學習。然而，針對發展得相對成熟的房地產企業而言，盡管具備相應的人才培養發展體系，但實難做到清晰而具有戰略性的培養目標確立，這就致使人才的培養與發展工作變得空有其表而毫無意義可言。

3.2 人才培養標準不統一

由于現今房地產行業發展迅猛，且人才質量良莠不齊、魚龍混雜，故在很多中小房地產企業內部，對工作流程與崗位職責還缺乏科學、系統的評價標準，因此也就不存在科學有效的人才開發與甄選標準，故對于人才培養也同樣不存在統一的標準。對于培養效果及考核結果也實難用同一標準衡量。

3.3 人才培養機制不完善

目前，房地產開發企業內部人才培養機制相對還是比較落后，人才培養形式單一。在大部分企業中，人才培養仍然被認為是人力資源部的工作與責任，企業領導者或直線經理人并沒有積極參與到人才培養工作以及跟進輔導當中。同時企業內部的培訓制度梳理不足，關注與投入均有限，導致人才培養機制需要得到進一步的完善。

4 我國房地產開發企業完善人才培養的對策

4.1 結合企業戰略目標制定人才培養計劃

為了滿足企業規模的擴張以及人才需求，企業人力資源部或組織發展部應當結合公司發展戰略、組織能力明確內部人才培養的目標，從而推動企業領導者及直線經理人一同制定企業內部人才培養的相關計劃。通過對企業發展戰略的分析，企業人才培養首先要明確企業發展的重點工作，接著需要明確能夠承載重點工作的潛質人才有哪些，然后通過科學有效人才測評工具剖析人才發展的關鍵需求，從而制定完整、詳盡而合理的培養計劃。只有做到與戰略發展相結合，企業內部的人才培養工作才能“落地”，才能最終實現為企業經營效益提高而助力。

4.2 企業內部建立并統一人才培養標準

企業需要何種人才得以生存與發展，這是企業經營與管理者都需要密切關注的課題。而這些人才需要具備何種能力與素質是可以運用科學合理的方法分析從而形成人才能力素質模型標準。明確優秀人才的標準是人才加速培養的基礎。因此，企業管理者應結合企業文化與組織發展需要，首先明確各項工作流程的崗位職責，然后在此基礎上明確此崗位優秀人才的素質標準要素。通過對比，凡不符合這一標準的員工都應當經過有效的培訓學習從而達到標準。盡管對于全國性房地產開發企業而言，項目開發運作數量多而復雜。然而為了加速企業人才的發展，需要自上而下地在企業內部統一人才培養的標準。

4.3 逐漸完善人才培養體系

成功實現人才培養效果離不開完善的人才培養體系。比如，萬科，作為房地產行業中的標桿企業，很早就建立了一套完整的優才培養機制，從盤點、識別、培養到管理人才全面而系統地運作實施，充分滿足了它作為行業龍頭而迅猛發展的人才需求。在理解和把握人才內在需求的基礎上，以政策為導向，滿足人才的個人需求，增加人才的積極性與滿意度，從而實現“要我學”到“我要學”的轉變。做到充分發揮人才的潛能，將企業人才的自身職業發展與企業發展密切結合起來，制定相應人才梯隊培養計劃；定期實施企業內部人才盤點，建立優秀人才庫，并給予企業各類優秀人才學習津貼，增強其自身學習動力；結合人才績效考核結果調整培養計劃，并將培養情況列入考核內容，實現培養效果最大化；加強培養投入力度，對不同人才不同計劃采用合理的培養方式，增加與外部交流學習的機會。同時，通過整合其他有效教育培養資源，令企業內部人才培養投入效益最大化。

5 結語

綜上所述，人才培養對于房地產開發企業的生存與發展具有十分重要的作用，所以建立合理有效的人才培養機制在房地產開發企業的運營發展中尤為重要。針對目前國內房地產行業的發展現狀以及房地產開發企業的經營水平普遍一般、人才質量良莠不齊等情況，在穩定企業發展方面人才培養起到非常關鍵的作用，如何建立一個完善合理的人才培養機制就顯得至關重要。因此房地產開發企業應當從實際管理中的人才培養問題著手，建立起一個加速企業規模發展的人才培養機制。

【參考文獻】

[1]唐作民.2011年房地產人才供需分析.[EB/OL]

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關鍵詞：房地產開發企業　邊緣競爭戰略　互適應型組織

1　邊緣競爭戰略的理論基礎

最早提出戰略要素的是巴納德于1938年在《經理的職能》一書中，錢德勒于1962年在《戰略與組織》一書中首次定義了企業戰略，安索夫于1965年《企業戰略論》中將企業戰略思想進行了廣泛傳播與應用。20世紀80年代，以邁克爾·波特為代表的戰略管理定位流派得到快速發展。20世紀90年代，出現了百家爭鳴的勢頭，形成多個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派等。以上傳統的戰略管理都是在一定的假設前提下進行的：明確的行業劃分、可預測的市場競爭狀況，且企業自身在行業和市場所處的位置能在相當長的時間內保持不變。

隨著科技進步，特別是信息產業的發展，使得企業所處的環境處于前所未有的高速變化且時時處處充斥著不確定因素。本世紀初，美國的肖納L.布朗提出了邊緣競爭理論。邊緣競爭理論的假設前提是：市場環境處于不斷地變化之中，公司是由無數個部件構成的。邊緣競爭理論把戰略定義為創造一系列獨立的競爭優勢的過程。將這些獨立的競爭優勢綜合起來，便形成了一種半固定式的戰略方向，使得這種戰略充分顯示出業績的關鍵動力就是應變能力。衡量成功的標志是生存的能力、應變的能力和不斷改造企業的能力。邊緣競爭理論認為能適應不斷變革的組織結構的特征是：無序邊緣平衡、實踐邊緣平衡和時間節奏的平衡。邊緣競爭戰略的五個基本要素為：即興發揮、互適應、再造、實踐及實踐節奏。從本質上講，邊緣競爭能夠解決變革環境下的戰略難題，尤，其是在不可預測的告訴變化的市場環境下，它提倡不斷地調整企業的競爭優勢。

傳統的戰略研究是將重點放在“制定企業的發展目標”上，它強調企業應尋求一個具有發展潛力的行業、并在對內部和外部環境進行充分研究后，整合企業資源，打造核心競爭力，并制定一整套相應的公司戰略、經營戰略和職能戰略。傳統的戰略管理過分強調企業對行業、競爭、戰略位置及環境變化的持續性和可預測性，對企業應如何應對不斷變化的環境，并不斷贏得競爭優勢方面未進行深入研究。隨著經濟全球化發展，技術進步加快競爭焦點的轉移，戰略管理研究的發展趨勢也發生了變化，邊緣競爭理論所強調的不確定性、不可控性、低效率、前瞻性、連續性以及多樣性的特點使其為戰略管理開辟了新思路，具有廣泛的應用前景。

2　我國房地產行業的基本特征

2.1房地產政策的不確定性

房地產市場是一個高度復雜的系統，受相關政策、宏觀經濟形勢等因素的共同影響，要精確預測其短期走勢非常困難。政策的不確定性將使房地產開發企業面臨系統性風險，政策的多變性使得企業無法對未來市場的走勢做出正確判斷。房地產項目從拿地到銷售往往要經歷2-3年，其問政策因素很可能引起房地產市場大起大落，使房地產開發企業的經營難度增大，開發企業必須不斷調整經營思路，在利益最大化和風險最小化之間尋找平衡。

2.2房地產市場價格的不確定性

房地產就其本質而言，既具有實體經濟的特性，能滿足人們生產生活的需要，同時又具有虛擬經濟的特性，能作為投資產品滿足人們投資獲利的需要。因此，這就決定了房地產價格既受供求關系的影響，又很大程度上受人們對未來房地產價格預期的影響。房地產價格預期往往取決于人們對經濟基本面的信心和政府對房地產的相關政策。

2.3房地產產品市場結構面臨調整

我國政府對房地產行業一方面抑制房地產投資、投機需求，另一方面則鼓勵自住需求，加大保障性住房土地供應量。整個市場以普通商品房為主導地位的格局可能逐漸改變，保障性住房供應量的增大、“夾心層”住房政策的推出都可能使普通商品房很大部分被保障性住房所取代。從房地產開發企業分散風險的思路出發，原來只開發普通住宅產品的開發商也將發展方向擴展到多元化。但經營型產品如：商業地產、旅游地產等對開發企業的管理水平、專業水平以及融資能力的要求非常高，其整體經營模式將由傳統的“設計-建造-營銷-交付”轉變為“設計-建造-營銷(租賃)-交付-經營”的模式，這將帶來管理模式的巨大改變。

2.4房地產增長要素發生變化

我國房地產開發企業發展一直是以土地、資金和人脈資源為企業的核心競爭力。然而，單一的銀行貸款融資已無法適應企業和項目發展的需求了，高額的土地價格也讓很多開發企業望而卻步，傳統的人脈資源效應在不斷加強的政府規制下逐漸無法施展。坐地生財的獲利模式已成為過去，房地產核心競爭力已由資源導向型轉為能力導向型，房地產開發企業必須重新打造企業的核心競爭力。

3　邊緣競爭戰略的企業應用

3.1互適應型組織結構

房地產開發企業常規的組織結構為職能型，如同時多個項目運作，則采取矩陣型，各部門之間的職責劃分非常明確，這樣的分工造成工程部很少考慮產品的市場接受度。要想打造好的房地產產品，必須建立互適應型組織結構。在互適應型組織中，房地產項目開發的整個環節中，任何一個部門都需要全程參與，甚至包括設計院和物業服務公司，其參與和協作的程度嚴重影響著房地產產品品質(如圖1)。互適應型組織結構不是將崗位職責過于明確和限制，而是對相對弱化傳統的部門職責，將整個開發項目作為考核對象。績效考核指標的設置也應偏重于部門問的協作效率。在各階段還應注意突出工作重點，既有民主，又要集中，不能過度重視協作而影響決策的及時果斷。

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關鍵詞:房地產項目;成本管理;成本控制

1引言

當前全球的金融危機及經濟不景氣,增加了國內房地產市場的復雜性,多個城市已經出現房價下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個非常時期,房地產商在進行房地產開發的過程中一定要對目標市場做好周密的預測,采取相應的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產項目開發的最終目標是實現經濟效益最大化,當工程項目合同價格已經確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產品優質的同時,穩健地控制住項目成本,才能產生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價值最大化的目標才可能實現。

2現狀與問題

目前,我國房地產項目開發中普遍存在一種現象,即設計部門只考慮產品的功能及使用壽命,不考慮產品的設計成本;搞技術的只負責技術和質量,選用可行卻不經濟的方案施工,雖然保證了質量但增大了成本;搞工程的只負責施工生產和工程進度;搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費用等。由于各行其是,沒有一個統一的考慮,使得成本指標居高不下。另外,不少項目由于受到市場環境及開發企業內部運行狀況的影響,其開發周期遠遠超過計劃時長,導致財務費用和管理成本大量增加,造成企業負擔加大,利潤顯著減少。

造成這些問題的主要原因是由于許多房地產企業在進行項目管理時,市場觀念不強,缺乏成本競爭意識,適應環境變化的能力較差。而且項目事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性,成本計劃缺乏科學性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途徑

3.1 搞好成本預測,編制有效可行的成本計劃。

建立一支專業化水平高的內部預算隊伍,必須在施工前期編制完成內部預算,建立預測模型,選擇成本預測方法,進行成本預測,制定目標成本。具體做法為,根據施工組織設計和生產要素的配置等情況,按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃,計算出保本點和目標利潤,作為控制施工過程生產成本的依據。通過成本預測可以使項目經理部在工程項目未施工之前,就已在項目利潤的高低上有初步的了解,選擇成本低、效益好的最佳成本方案,并能夠在施工項目成本形成過程中,針對薄弱環節加強成本控制,克服盲目性,提高預見性。

3.2 加強全過程的成本控制,實現全面的動態管理。

房地產項目成本控制應做到事前有預算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步設計階段,項目成本確定比重最大的發生在招標階段,成本控制最復雜、變更工作量最大的發生在項目施工階段,竣工結算階段是確定項目最后收入和成本的階段。

3.2.1事先成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75%以上,一般采用限額設計結合多方案擇優的方式保證有效的成本管理。設計方案經濟性比較是指在多方案選擇的情況下,由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路,成本控制中心人員進行經濟比較,尋找造價最低的設計方案。同時要重視施工圖設計的優化工作,施工方案是一個工程進行施工的指導性文件,方案的優劣直接決定了項目施工造價的多少,因此在開工前要加強施工方案的審核及優化,即選擇技術上可行,經濟上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程實施階段對建設項目全過程造價管理來說,是最難、最復雜的階段。因為此階段是項目投資決策的具體落實,是資金投入的最大階段,節約的余地已經很小,但浪費的可能性卻很大。施工階段的成本控制主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務;熟悉設計圖紙和設計要求,將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復核工程付款賬單,嚴格經費簽證;注重合同的修改和補充工作。在項目實施階段工程造價師每月必須編制一份造價控制報表,報表中應包含本月的工程實際進度和實際投資情況,下月進度計劃和計劃投資情況,本月累計實際進度和投資情況等。同時進行必要的投資偏差分析,目的就是為了適時監控項目投資及進展情況。

3.2.3 事后成本控制。施工結算是項目管理的終點站,在承包方提供的結算報告的基礎上,認真審核工程預結算,剔除不合理增加的費用,根據所掌握的工程竣工圖、設計變更單、各種簽證資料、材料價格信息,著重審查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料價格,并加強合同管理, 實行合同逐項審查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要進行項目后評價,對項目的全過程管理形成書面情況報告[2]。

3.3 強化成本管理體系,完善各部門人員的職能分配。

加強成本管理離不開科學合理的預算制度,建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置,通過建立一套規范的責任和權利相結合的成本管理體系可以明確管理職責、協調成本管理工作,監督成本控制過程,保障項目按照既定的成本控制目標進行成本控制工作。成本管理系統是通過對與項目成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價,并向包括會計系統在內的管理系統提供決策有用的成本信息的管理系統,它既是一個提供有關成本和收益的財務信息,以及有關生產、質量和其它關鍵成功要素的非財務方面信息的系統,又是一個進行成本管理的系統。

成本管理體系是在總經理和成本管理委員會領導下的,由公司成本管理小組負責日常工作,公司各職能部門和項目部具體操作執行并實施有效監控的三級成本管理控制體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;賦予相應的權利,以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務后,將成本管理與員工績效考核相掛鉤,并用一定物質獎勵去刺激[3]。

3.4 建立健全各項成本管理制度,強化管理與考核。

房地產開發企業應建立健全各種成本費用管理制度以便為成本計算和成本考核、分析提供準確可靠的依據,這是強化成本管理的重要前提。要加強和充分發揮企業內部財務部門、審計部門在成本管理中的監督管理作用。成本管理還應與前期策劃、設計所制定的目標成本相結合,將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內,隨時揭示并及時反饋,嚴格審查各項費用是否符合標準,計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析,消除施工中的損失浪費現象,發現和總結先進經驗。

成本管理還應與當前行之有效的全面預算管理、內部控制制度、招議標制度等有機結合起來,進行嚴格的管理和考核,從而調動起各級人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。基層單位必須嚴格執行分解的預算單元,月底考核,節獎超罰。同時,在企業的年度業績評價考核工作中,成本指標可以作為一個層層考核的主要指標。項目完成后,對房地產項目成本形成中的各責任者,按項目成本責任制的有關規定,將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核,評定房地產項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績,并以此給以相應的獎勵和處罰。通過考核進行獎懲兌現,最終目的是保證項目成本降低總目標的完成[4]。

3.5 重視觀念的創新,采取更為科學有效的管理方法和手段。

項目的一切成本管理活動應以成本效益觀念為支配思想,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變,從投入與產出的對比分析來評價投入的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,以獲取更多的經濟效益。為此,項目在運作過程中,應進行成本效益觀念的創新、全員成本管理觀念的創新、成本系統管理觀念的創新及成本動因分析觀念的創新。

為使房地產開發公司的產品在市場上具有更大的競爭力,成本管理不能再局限于房屋的建安過程,而應該組織和動員群眾,將視野向前延伸到產品的市場、行業內的發展態勢以及房屋的設計,向后延伸到產品的使用、維修及處置。而成本動因分析的目的不單單在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異,更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果來更好地進行成本控制。因此,項目在進行成本分析時,通過對項目的價值鏈進行分析,了解成本發生的動因,從而為項目降低成本尋求新的突破點。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念,往往可以引發出項目成本管理的嶄新思路和提出有效舉措。

項目管理還應該學習和應用在市場經濟體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學習那些科學的定量管理方法。并且隨著信息技術的發展,計算機在房地產項目管理中的作用越來越重要,成本管理必須加快電算化步伐、提高電算化應用水平、加速培養電算化人才,從而實現成本管理手段現代化。同時還可以運用先進的專業軟件加強對成本的管理,例如,應用project軟件對成本和進度的計劃預算情況與實際發生額進行綜合考核和管理[5]。總之,項目管理應盡快實現計算機成本標準化管理,還應建立相應的內部網絡,實施成本動態化管理,提高其對市場變化的反應速度,增強市場競爭的能力。

4結論

綜上所述,要實行房地產項目成本的有效管理,切實解決房地產項目管理中存在的問題,就必須加強成本意識,健全全過程、全面的動態的管理,使項目成本管理成為房地產項目管理績效評價的客觀、公正的標尺,以保證房地產開發企業的利益,提高企業的管理水平和社會聲譽,使企業在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

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[3] 胡勝杰.房地產建設項目整體成本管理體系分析[j].科技信息,2008(24):156.

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關鍵詞：房地產施工管理進度控制

中圖分類號：F293.31 文獻標識碼：A文章編號：

前言

我國產業的發展歷史來看，現階段我國的房地產行業依舊處于成長階段，依舊處于房地產傳統的生產方式轉向市場化、專業化的生產以及供應的階段。隨著社會經濟的發展，房地產施工管理工作正在逐步走向完善和成熟。施工管理已成為房地產企業施工過程中的常用方式之一。但是我國的房地產行業在施工管理方面，與國外那些大型房地產企業來比仍然存在著很大的差距。

1我國房地產施工管理的現狀

目前國內的房地產行業的施工項目具有工程造價高、參與人員多、工期長、工程復雜、變數大、利益關系較多以及受環境影響等特點。由于這些特點，我國房地產行業在施工管理上一般采用目標式的責任承包制度。與此同時，房地產行業發展的必然趨勢之一就是有一個專業化的分包體系。

隨著社會發展，人們的生活水平也在逐漸提高，他們對房屋功能的要求也就越來越多。這就會使得建筑施工的面積相應的增加，施工的工序也就會更加的復雜。現階段我國房地產施工管理的現狀主要有：

（1）違背建筑工程施工，偷工減料，使用不合格的材料與設備，存在有質量隱患，不能夠按期完工；

（2）組織結構不合理，影響建筑施工工期的進度；

（3）施工人員流動過快，技術落后；

（4）在施工過程中，存在分歧，房地產施工項目不能夠順利地進行，影響各方的利益。

2房地產開發企業施工進度控制

房地產開發企業控制開發項目的進度，不僅能夠確保其按預定的時間交付使用，及時發揮投資效益，而且有益于維持國家良好的經濟秩序。因此，應采用科學的方法和手段來控制開發項目的建設進度。

2.1影響進度的因素分析

房地產開發項目具有規模大、復雜、周期長、相關單位多等特點，因而影響進度的因素很多。這些因素可歸納為人為因素，技術因素，材料、設備與構配件因素，機具因素，資金因素，水文、地質與氣象因素，環境、社會因素以及其它難以預料的因素。其中人的因素影響程度最高。從產生的根源看，有源于開發企業的；有源于設計單位的；有源于施工單位的；有源于設備材料供應商的；有源于監理單位的；有源于政府、建設主管部門的；有源于有關協作單位和社會的；有源于各種自然條件的。在諸多因素中，開發企業和施工單位起著最重要的作用，設計單位和設備材料供應商次之。

2.2進度控制的方法與措施

開發項目進度控制既是一個不斷進行的動態控制，也是一個循環進行的過程控制。進度控制的主要方法有行政方法、經濟方法及管理技術方法。進度控制的管理技術方法是指通過計劃的編制、優化、實施、調整而實現進度控制的方法。包括：流水作業法、科學排序法、網絡計劃法、滾動計劃法、電子計算機輔助進度管理等。進度控制的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施及技術措施。

2.3進度計劃實施中的監測與調整方法

進度比較和計劃調整是進度控制的主要環節，進度對比是將實際進度的數據與計劃進度的數據進行比較，從而得出實際進度比計劃進度拖后、超前還是一致。常用的比較方法有橫道圖比較法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法及前鋒線比較法．偏差的大小和位置對后續工作、總工期的影響程度不同，進度計劃的調整方法，一是在允許條件下，改變工作之間的邏輯關系；二是不改變工作之間的邏輯關系，只是壓縮某些工作的持續時間，而使施工進度加快，以保證實現原工期。

3施工質量控制

項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

3.1人的控制

第一，人的控制必須要選擇合適的人優秀的人。每個人都應該盡量做到一人多能，使工作人員可以在不影響工程工期、質量的前提下精簡高效。第二，人的工作積極性應該充分調動起來。工程項目建設涉及的專業工種眾多，人員構成比較復雜，可以想像要讓這些人心往一處想，勁往一處使其管理難度非常大。在這個群體里充分調動員工的積極性．就必須讓企業得到員工的認同和支持，產生一種歸屬感。當然，績效考核評估在調動員工積極性方面效果也是十分明顯的，但它也并不是萬能的。原因很簡單，因為完成績效考核評估過程的也是人，因此難以保證這個過程公正性和公平性。此外，績效考核評估工作往往比較適用于一些工作內容簡單的方面，如砌磚的質量、扎鋼筋的速度等，比較容易衡量。但對于工作內容較為復雜的方面作用不明顯，如工程施工技術難關的突破。就無法用時間、質量或其他指標的加以評價。

3.2材料的控制

材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料。也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買賣原則。

3.3機械使用的控制

機械的使用可以有效的提高生產效率。施工質量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度，保證施工質量和施工安全。施工機械是一次性投資，使用期較長。屬于較大項目的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。施工機械管理的另一個關鍵是保養。良好的保養是保證機械正常工作的必要手段，同時還可以有效延長機械的使用期。制定保養計劃時，應根據每部機械的不同特點制定不同的養護方案，并規定專人負責。

4施工成本控制

4.1成本最低化原則

施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成本的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。

4.2全面成本控制原則

成本控制是“三全”控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容。包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，又人人不管。

4.3動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標：在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差：在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。

4.4目標管理原則

項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況)。

4.5責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

5 施工項目的驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結算，因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢。其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。

6結語

房地產施工管理具有較強的系統性，它所涉及到的部門以及施工技術人員也比較多。因此，要想在房地產施工領域有所發展，就要加強施工管理、科學對待施工管理的復雜性，同時還要建立一個既高效又專業的經營團隊，注重施工各部門與施工人員之間的協調關系。

參考文獻

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摘 要：隨著國內宏觀經濟調控和房地產業剛性需求的弱化，中國房地產企業如何在微利情況下探求項目的合理利潤，借助全面預算管理體系實現對項目成本支出、銷售收入的全面管控協同，并同項目進度計劃實現聯動，從而全面提升企業對計劃、協調、控制和業績評價的能力，通過全面預算管理實現公司的戰略和年度經營目標，成為一個重要和熱門的話題。

關鍵詞 ：項目 預算 管理 考核 調整

房地產項目全面預算管理就是要求房地產開發企業把項目運營和企業運營充分結合起來，即在項目開發和銷售等業務活動中、均貫徹“從項目中來，到項目中去”的原則，把預算目標落實到項目開發目標中，從而實現企業的經營計劃和戰略目標。

一、房地產項目全面預算管理的現狀及面臨的難題

（一）房地產項目全面預算管理的現狀

由于客戶需求、時間與地域變化、市場變化多端，預算的持續性和均衡性難以把握，預算實現難度大。其次，預算管理中強調對資金的管控和資源的配置，而房地產業作為資金密集型企業，對資金和資源的整合能力，直接影響預算的執行。另外，房地產業屬綜合學科且無固定模式，業務部門的統籌與協調是管理重點，而這一切，全部基于人為控制而不是機械控制。

1、全面性不夠：預算管理的覆蓋范圍與影響力不夠，大多局限于財務的數據統計。

2、系統性不夠：沒有作為一個管理體系，實現對公司經營活動的全過程規劃、控制與協調。

3、做法各異：各開發企業的方式方法迥然不同，沒有統一的模式、深度與標準，達到的管理效果也相去甚遠。

（二）房地產項目全面預算管理面臨的難題

目前國內的房地產市場，多數房地產企業都有類似的發展軌跡。2006年至2013年，國內房地產企業，都經歷了迅猛的高利潤增長模式。快速發展的同時，多數房地產項目也暴露了自身存在的諸多問題：它們大都缺乏一套完整的全面預算標準（操作及數據）作指導；缺乏明確的戰略目標，或預算與企業戰略目標聯系不夠；多項目的指標綜合平衡，合理配置資源難度大；預算數據缺乏經驗數據，合理性欠缺， 實施效果不理想；預算執行中信息不對稱：部門之間、集團與分公司之間存在統計口徑與時間上的差異；預算執行過程中缺乏有效的分析與控制機制；難以量化評估結果，考核難以落實，考評力度不夠；異地開發項目的預算管理與監控難以實施。

二、房地產項目全面預算管理的實施流程

（一）全面預算管理體系的搭建

針對房地產行業的特點簡單來概括全面預算管理體系的搭建，大致分為4個方面，即業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。

這四個預算指標的關系是：業務預算和資本預算貫穿于資金預算的始終，是資金預算的具體體現和執行末梢。同時，業務預算、資本預算、資金預算，又同時對財務預算起著指導性作用，這四個預算共同反映了企業的全面預算管理的預期結果。

（二）房地產項目全面預算管理體系的實施過程

房地產項目全面預算管理體系的實施過程，簡單來說，就是編制、執行、偏差分析、調整---考核評估與管理完善。

1、預算編制

預算編制是企業預算編制委員會基于出資人或股東的期望，在綜合企業戰略發展規劃的前提下所提出的關乎企業未來盈利能力和發展前景的戰略決策。

（1）計劃。房地產行業的運營計劃由兩個維度組成：由企業經營管理層面的企業經營計劃，主要關注企業的利潤和效益指標，建立企業的指標體系；另外房地產企業行業特點以項目管理為主線，所以對應的就是項目開發計劃。

有了企業的運營計劃之后，就為全面預算的編制奠定了基礎。首先根據企業的戰略目標，定義我們的經營指標，其次，結合經營指標分解到項目開發計劃，項目開發計劃包含：集團關鍵節點、區域項目一、二級計劃、項目團隊三級計劃管理體系，同時將項目開發計劃的貨幣分解，編制企業的全面預算。

（2）編制。房地產企業的預算編制，實行全員參與、上下結合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各項預算編制，由企業預算編制部門（委員會）下達本年度預算指標，這一指標，可以是財務指標，也可以是非財務指標。財務指標是量化了的，貨幣化的預算指標。非財務指標，則作為年終考核業績的績效考核指標。各二級預算部門在編制本部門預算時，也要綜合考慮企業的經營目標和部門經營計劃。編制的過程中，要注意一定分解到部門，分解到人。各部門業務預算編制上報后，由財務匯總，交集團或公司的預算管理部門進行審查平衡、審議批準，從而形成集團及各分公司的預算成果。之后下達各二級預算部門執行。

2、預算執行

預算執行和控制過程中，要注意：

（1）強調日常控制責任。房地產企業開展全面預算管理體制后，要分解預算目標，實施預算責任制；各預算責任部門需要建立預算臺賬，設專職或兼職的預算管理人員及時準確登錄相關信息內容，定期與財務核對，反饋信息。

（2）落實各項計劃的執行，尤其是項目開發計劃。

（3）業務活動要與預算控制密切關聯。各部門要以預算指標作為業務活動的依據，嚴格控制每項業務審批和財務審批，明確區分預算內外授權管理。

（4）堅持動態管理，建立報告體系。企業預算管理委員會要及時掌握信息，通過日常動態檢查、月度分析考核、中期檢查預測、適時合理調整，及時預警。

（5）建立預算管理約束機制，開展預算管理考核與評估。

在預算執行的責任分解上，各二級預算業務部門的責任是執行計劃、實現業務收支、上報信息等任務。而財務部門的責任是統計、分析、反饋、上報。企業全面預算管理委員會的職責是對運行過程中出現的問題進行監督、協調、決策。開發部門負責土地開發計劃執行、土地開發費用和部門費用預算的執行。成本合約部門負責采購計劃執行、成本動態和部門費用預算的執行。營銷部門負責銷售計劃執行、銷售收入及費用和部門費用預算的執行。設計工程部門負責設計施工計劃執行、設計工程資金計劃和部門費用預算的執行。行政管理部門負責固定資產預算、長期投資預算和管理費用預算的執行。財務部門負責運營及管理費用的監督、跟蹤、分析，各二級部門預算執行情況上報的匯總、分析、反饋，營業外收支以及稅金的預算執行等。

在預算執行和控制環節上，要牢牢把握以預算管理為中心的思想，讓預算指標貫穿于企業業務活動的始終，項目的開發和日常工作，均應避免對工期、成本、費用、收支產生不利的影響。財務部門更要以預算目標設置審批權限，嚴格控制預算外費用的支出，嚴格按照資金計劃調配使用資金和進行款項支付。

3、偏差分析、調整

偏差分析和調整，用來衡量項目預算執行的情況。分析調整是整個全面預算管理體系的核心和靈魂所在。它主要包括上期改進建議執行情況跟蹤、與各項預算指標對比，各指標的完成情況、影響指標完成情況的內外部因素分析、分析差異的改進建議及相應對策、根據變動預測其趨勢及規律、與標桿企業的對比分析，從而掌握行業動態等內容。企業全面預算管理委員會，根據各部門的預算指標匯總報告，認真分析當前行業趨勢，結合企業自身發展戰略，方能調整出實現企業經營目標的最佳方案決策。

企業在遇到一些重大變故時，經常遇到預算調整的情況。當行業客觀環境發生變化時，也需要預算管理委員會，及時作出預算調整方案。

預算調整應遵循以下原則：

（1）不隨意調整原則。為了保證預算的嚴謹性，在企業實際運營過程中，一旦出現預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，從集團層面進行嚴格控制。

（2）內部挖潛原則。預算管理目標下達后，各二級預算部門都應依據預算指標，合理優化資源配置和妥善優化各項業務流程。采取多項目統籌、多部門聯動、多角度分析的綜合市場競爭手段。要按預算要求優化業務，開源節流，如緊縮工程款支付、搶進度、促銷等市場激勵手段。

（3）積極調整原則。在條件允許的情況下，企業全面預算管理委員會，應根據當前行業趨勢、本企業發展方向以及各部門指標階段性完成情況，審時度勢，積極的向更高的，有利的方向調整。

（4）綜合調整原則。分析與調整是一項科技含量較高的工作步驟。在調整時需要多部門多項目聯動協調調整。要平衡兼顧，統籌協調，全面調整，切忌顧此失彼或得魚忘筌。

考核評估與管理完善

預算考核評估與管理完善，作為績效考核體系的一部分，始終貫穿公司的發展戰略、管控模式、經營目標、產品定位。考核目標應逐級落實，從高層到中層到員工，從組織到個人。指標之間應邏輯關系正確，關鍵指標不能有一絲含糊。各項預算指標在考核評估時，應遵循便于量化、方便評估計算的原則。

在分部門考核評估時，按責權對應原則將各級組織劃分為責任中心，即考核對象；分別對各項預算內容和預算指標承擔相應責任。評估的內容主要為衡量預算編制的準確性、及時性、規范性，預算工作的組織周密性，預算執行流程的規范性，是否遵循預算調整流程，預算分析的及時性、全面性、系統性、透徹性和集成性，預算考核的嚴肅性等。

在考核評估和管理完善過程中，可隨機相應的實行動態管理考評辦法。即經常進行日常的動態檢查，規范月度分析考核，進行中期檢查預測和年度考評總結等。從而適時合理調整預算方案。

三、房地產企業的發展戰略

房地產企業的全面預算管理體系，對于企業產品、品牌的發展方向和投資經營的發展規模，具有基礎保障性作用。通過施行完善科學的全面預算管理體系，對于企業技術經濟指標將要達到的水平，對于企業組織、管理水平的提高以及員工素質和企業文化建設，具有顯而易見的積極性作用。

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關鍵詞：房地產企業；成本控制；成本管理

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0194-02

一、當前中國房地產企業成本控制與管理存在的問題

1.沒有實行全面成本控制。目前有許多的房地產企業沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地產企業認為既然成本管理的重點在設計階段，其他階段的成本不管理也影響不大；有些房地產企業認為成本管理是成本管理部門的事情，與企業的普通員工扯不上關系；有些房地產企業認為成本構成中最重要的是材料和設備，所以其他的成本費用就無關緊要；其實這些都是錯誤的觀念，任何微小的成本、任何的成本要素都應該納入成本管理的范圍，同時企業的成本是由于企業全體員工的活動而產生的，所以全面成本管理是房地產企業現代成本控制的核心。

2.缺乏系統的成本控制組織體系。目前，不少房地產企業還沒有同步設置專門的機構來實施成本管理控制，大多數都是由財務部門來負責，缺乏進行成本控制的組織體系，導致管理控制與實際施工脫節。為了更好地配置資源，不少房地產企業將部分工程分包出去，導致工程施工建設過分分散，成本控制標準無法統一，資源浪費嚴重。

還有的管理者單純認為成本控制主要存在于施工階段，致使忽視了對決策、設計階段的費用開銷，造成前期大量的資源浪費。

3.資金管理手段較落后，有待優化。資金是房地產企業的血液。雖然大部分房地產企業都制訂了相應的資金管理計劃以及各項費用的開支計劃，但是，真正按計劃實施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計劃、方案的可行性，導致房地產企業在管理控制過程中與預期計劃發生脫離，使企業的資金管理無所適從，阻礙了企業資金的周轉運行。由于缺乏先進技術，資金計劃不能根據人力、物力、資金的市場環境變化而及時調整，造成實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃流于形式。

4.部分房地產企業的管理者的素質不高。在傳統的計劃經濟體制下，企業缺乏主觀能動性，但在市場經濟條件下，房地產企業已經成為自主經營、自負盈虧的主體，但有些房地產企業的管理者并不能適應外部環境的變化，不能及時樹立市場競爭的觀念，缺乏創新，這也是造成目前有許多房地產企業成本管理相對落后的原因。

5.缺乏完善的合同管理，執行效率低。目前中國房地產企業普遍存在對合同管理缺乏成本管理的意識，沒有形成全面管理的思維。在實際實施過程中，合同隨著工程進度的推移而涉及內容及工序越來越紛繁復雜，導致在合同拆分時出現關于時間進度、用料成本等問題。同時，在一些合同中對項目施工的質量標準、項目的工程造價支付方式等缺乏明確規定，導致在審核時項目不能順利通過，執行力度較低，導致項目工期延長、成本消耗過高，給成本管理帶來較大風險。

二、房地產企業成本控制與管理應遵循的原則

1.房地產企業應遵循節約的原則。節約就是施工中人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。但是必須明確的是節約絕對不是消極的限制與不合理的費用削減，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常通過科學的評估，以優化施工方案。

2.房地產企業應遵循全面控制的原則。全面控制原則包括兩個涵義——全員控制和全過程控制。全員控制是指成本控制涉及組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。全過程成本控制是指成本的發生涉及項目整個周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。

3.房地產企業應遵循動態控制的原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。所謂動態控制就是將工、料、機等投入到施工過程中，全程收集和實時更新成本發生的實際值，并與目標值相比較，測算衡量執行效果，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

4.房地產企業應遵循目標控制的原則。目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解到具體的組織或個人。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，以便于可以將任務分派到個人，做到責、權、利相結合，對責任部門的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎懲分明。

三、房地產企業加強成本控制與管理對策

1.科學進行成本管理與制定成本目標。要對成本管理部門的職責有一個準確的定位，成本管理部：（1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的樹立，樹立成本控制人人有責，在不同節點的控制上需要企業的各層面的人員參與，每個人都要參與活動和考核，需要對不合理、不規范的流程進行重新設計、加強績效考核，從而使項目的成本管控順利實現；（2）做好配合，因為成本的控制是通過工程的載體來實現的，而工程的實施過程就涉及到與其相關的部門，這就是相互間的配合問題，通過有效配合，將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，實現效益最大化；（3）要做好監控，要讓成本時刻在控制范圍內，做好風險預警提示。制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。這個目標要讓大家了解，并與每個人的切身利益掛鉤，使得大家都自覺地朝這個目標努力。

2.房地產行業招投標階段的成本控制。招投標階段是項目實施的重要環節，是把工程從圖紙狀態轉化為實物狀態的一個紐帶，也是整個項目實施過程中資金支付額度最大、周期最長的一個過程。（1）招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。招標前，應嚴格審查施工單位資質，必要時進行實地考察，避免“特級企業投標，一級企業轉包，二級企業進場”等不正常現象，這對項目成本控制非常不利。（2）做好招標文件的編制工作。造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結各類有價值的數據、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件。對招標文件中涉及費用的條款要反復推敲，盡量做到“知己知彼”，以利于日后的造價控制。（3）合理低價者中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為業主方應杜絕一味尋求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡性競爭。所謂合理低價，是在保證質量、工期前提下的低價。

3.施工材料設備采購環節成本控制。推行三級收料及限額領料。材料成本的節約是降低工程成本的關鍵。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理地使用材料，從而減少浪費損失。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先，應根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間；其次，應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。

4.實施全過程的項目成本控制。全過程項目成本控制體系，主要包括決策階段、設計階段、招標階段、施工階段等。決策階段，策劃書的關鍵內容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充分分析和判斷，包括經濟形勢、土地開發支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。設計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術溝通，實行限額設計。招投標階段，加強對招投標工作各環節的監控，避免決策失誤。嚴格、謹慎審核單位的信譽、經濟狀況，避免魚目混珠的行為，以及加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規范和技術規定進行施工，有效、合理地節省施工成本。

5.加強房地產項目資金的預算管理和集中管理。房地產企業應加強對項目資金的全面預算管理，要求追蹤和監督項目各環節發生的各項支出，分析預算與實際的差異，以利于預算部門掌握整個項目預算的執行情況，便于及時對出現的問題提出改進措施或建議，確保預算目標的實現。同時，加強項目資金的集中管理，設立專門的資金結算中心，對房地產項目的資金進行統一調配和監督使用，提高企業資金使用效率，減少財務風險。