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篇(1)

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；績效考核

隨著我國對外開放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強烈的競爭局面。為提升企業(yè)的競爭實力，必須對員工進行有效的績效管理與績效考核，同時企業(yè)管理層必須對該過程中出現(xiàn)的問題進行及時的解決，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競爭力。

一、企業(yè)員工績效管理與績效考核存在的問題

1.企業(yè)重視績效成績，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業(yè)，很多管理者在對“人”的認識問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實現(xiàn)人”的理念。同時由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過高強度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績效的考評結(jié)果反饋給員工，使得員工對勞動強度與薪酬回報的關(guān)系產(chǎn)生嚴重的質(zhì)疑，無法達到員工預(yù)期的希望，進而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對績效考核的有效認知，重技能，輕思想對于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導而言，認為績效考核只是對員工的工作成績進行考核，其它方面無關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動，忽視了對員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對于眾多企業(yè)而言，績效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績效管理的依據(jù)，是績效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，對企業(yè)目標的實現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績效管理方面只注重對于薪金的發(fā)放，認為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會努力工作，因此忽略了其它方面的績效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無法實現(xiàn)有效的績效管理，對企業(yè)依然會產(chǎn)生不利的影響。4.績效考核的指標不科學，考核方式單一落后只有具備科學合理的考核指標，才能使員工進行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實際狀況，其績效考核指標存在不科學現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績效考核無法反映出真實客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業(yè)達到預(yù)期的考核目標。5.績效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過少，不僅使得企業(yè)的績效考核問題難以被及時發(fā)現(xiàn)，更使得績效考核的實際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對于績效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導層無法及時掌握員工的情況，無法對員工的問題及時解決，導致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強對企業(yè)員工績效管理與績效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時反饋考評信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進我國企業(yè)不斷的進步。為此國家相關(guān)部門必須對中小企業(yè)的管理者進行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績效管理的順利實施提供良好的思想保障。同時企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對考評信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強領(lǐng)導對績效考核的認知，加強對員工態(tài)度的有效管理。績效考核不僅對員工具有激勵作用，更是促進企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導層應(yīng)該與人力部門進行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎勵機制，優(yōu)秀的員工可以通過努力達到物質(zhì)與精神雙層面的自我實現(xiàn)，從而因自我價值的實現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價值的工具，其主動性和積極性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對員工態(tài)度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚向上的工作態(tài)度作為自身前進的動力。第三，綜合不同的管理方式，增強“人”的重要性。由于“人”對于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對員工采取多方面的激勵機制，例如進行語言激勵與情感激勵，通過上下級之間的溝通，拉近上下級之間的距離，努力增強員工的心理平衡感，以此來激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對員工實行持股激勵，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。第四，建立科學合理的考核指標與多元化的考核方式。對于中小企業(yè)而言，其績效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標設(shè)計為三級：第一級指標--德，即對員工的品德與其在群體中的口碑進行考核，以此實現(xiàn)對員工進行全面的了解，將德行作為選拔的重要標準。第二級指標--能，即對員工的各方面能力進行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標準。第三級指標--績，即對員工的各方面成績進行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對此項進行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實水平，同時也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎勵提供有力的依據(jù)。只有將此三級指標進行融合，才能確保績效考核的真實性與客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標管理法、評級量表法與行為錨定評定發(fā)等，通過對以上考核方式的綜合運用，可有效確保考核工作的公開性、透明性，保證考核工作的順利進行。第五，對績效考核周期進行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時有效的考核。同時，領(lǐng)導層還需要對考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計部門需對考核結(jié)果進行整理分析，并將結(jié)果及時的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導及時掌握員工的情況，對于問題才能及時有效予以解決，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)的績效管理與績效考核對于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強企業(yè)與員工自身的實力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]尹驍.淺析企業(yè)員工績效考核方法與績效管理[J].新疆農(nóng)墾科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.淺談企業(yè)績效管理存在的問題和對策[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊,2015(20):24-24.

篇(2)

【關(guān)鍵詞】 員工績效考核 考核標準 任務(wù)量 多勞多效多得

一、績效考核管理綜述

1.績效考核管理涵義

績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現(xiàn)，并促進組織整體績效目標實現(xiàn)的管理活動。

2.績效考核的功能

（1）管理功能（2）激勵功能（3）學習和導向功能

（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進績效的功能

二、績效考核標準及在實際工作中的應(yīng)用

績效考核標準是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。

目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。

1.裝運部考核指標及計分辦法

（1）考核內(nèi)容：

任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個人月度綜合得分、5S現(xiàn)場標準化、崗位標準化流程作業(yè)。

行為類：一般違規(guī)違紀行為、嚴重違規(guī)違紀行為

（2）績效等級的確定

個人考核得分=任務(wù)類指標得分-行為類指標扣分。

得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。

考核得分60分以上的人員按分數(shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。

（3）獎懲兌現(xiàn)：

考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤。

結(jié)果為A級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；

結(jié)果為B級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；

結(jié)果為C級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；

結(jié)果為D級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；

結(jié)果為E級的，當月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。

裝運部績效工資考核方案

1.運行班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，細則：儲運中心7S建設(shè)標準（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

2.裝車班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，細則：儲運中心7S建設(shè)標準（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

3.破碎操作員

（1）標準化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標準（100分）。

4.裝車操作員

（1）標準化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標準化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標準化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標準（100分）。

三、績效考核管理執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案

存在的不足：

沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

改進措施：

1.進行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來進行績效考核表的制定。

2.對員工月度績效考核表數(shù)據(jù)進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據(jù)。

四、結(jié)束語

總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統(tǒng)而全面的管理活動，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個更高的階段。

【參考文獻】

[1] 胡勇軍績效考核與管理

[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案

[3] 周志軒目標管理與績效考核

篇(3)

關(guān)鍵詞：員工績效考核 激勵 作用

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

在科學闡明人類社會發(fā)展規(guī)律的同時也指明了人民群眾是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工績效考核是一項有效的激勵手段,績效考核已越來越廣泛的被運用到管理工作中。特別是企業(yè)管理中要實現(xiàn)又好又快發(fā)展的關(guān)鍵是如何利用有效的激勵措施，不僅能充分調(diào)動員工積極性，而且使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃得到落實。

一、企業(yè)常用的績效考核方法

員工績效考核是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的有關(guān)特性、行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。當前企業(yè)常用的績效考核方法有：

行為錨定等級評價法：是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

目標管理法：企業(yè)確定組織目標后，對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價的方法。

360度績效評估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種方法。

平衡計分法：就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核。

以上員工績效考核的方法，一般情況通過績效指標的設(shè)置，將企業(yè)發(fā)展的任務(wù)目標進行層層分解，得到有效落實；通過績效標準的設(shè)定，可以明確崗位職責和工作要求；通過績效面談，可以使員工不斷總結(jié)經(jīng)驗，明晰自身不足，深化對崗位職責的理解和認識，不斷改進工作方式方法，提高工作效率和質(zhì)量；通過績效考核可以使員工在工作中實際感受到自己的發(fā)展進步，看到自己的成績，不斷地激發(fā)工作積極性，從而推動企業(yè)整體不斷發(fā)展前進。

但是目前，員工績效考核存在一種誤區(qū)，部分員工認為績效考核只是對工作的檢查和檢驗，是對工作失誤的懲罰手段，對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現(xiàn)狀的原因主要有以下幾個方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業(yè)的宗旨、企業(yè)愿景等企業(yè)理念向員工進行充分的解釋和宣傳，員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展沒有融入到企業(yè)發(fā)展中，員工在本企業(yè)工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對企業(yè)的認同感，與企業(yè)共同發(fā)展進步的信念缺失，認為企業(yè)進行員工績效考核只是對工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標的設(shè)置不科學。考核指標設(shè)置與企業(yè)總體發(fā)展目標關(guān)聯(lián)性不強，通過考核也未體現(xiàn)出崗位的價值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標準的單方面設(shè)定。考核標準只是由管理者單方面設(shè)定，員工被動接受考核。標準設(shè)定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標準設(shè)定過高，造成對考核的抵觸。

四是考用存在脫節(jié)現(xiàn)象。雖然通過考核后，對那些存在比較嚴重的問題的員工進行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對那些考核實績不錯、群眾公認的員工，提拔任用或獎勵的力度也不夠。并且在考核工作結(jié)束后，管理部門由于人手少，工作任務(wù)重，沒有對考核結(jié)果進行認真的分析總結(jié)，而是把考核結(jié)果束之高閣，因此在加強對員工教育培訓、實施獎懲方面，沒有與考核結(jié)果掛上鉤，不能真正發(fā)揮出考核結(jié)果的作用。

鑒于以上分析，如何發(fā)揮員工績效考核的激勵作用，應(yīng)從以下幾個方面進行：

首先要轉(zhuǎn)變觀點。管理者要轉(zhuǎn)變觀點，員工考核不僅是管理手段，同時也是管理方法。通過考核進行總結(jié)經(jīng)驗，科學分析分析達不到績效目標和工作中取得的成績，充分認清自身不足，多方位對比分析后，合理制定改進的措施和努力的方向。同時通過對績效的分析，也是管理者改進管理方式方法的有效渠道，管理者引導員工要轉(zhuǎn)變觀點，不要被動地應(yīng)付完成績效目標，而是把完成績效目標的過程當作一種發(fā)現(xiàn)自我、改進自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業(yè)能力的過程中體驗成功的快樂，進行自我激勵。

其次要建立互動的考核關(guān)系。組織進行員工績效考核的根本目的，是要發(fā)揮全體員工的才能，共同完成企業(yè)的總體目標，并不斷推進企業(yè)的發(fā)展和進步。對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標的設(shè)置和考核標準。這樣有利于管理者分解任務(wù)，員工明確工作方向和目標要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績效期間結(jié)束后才對員工的績效進行檢查和檢驗，而是在績效目標實現(xiàn)過程中關(guān)注員工工作完成情況，及時糾正工作偏差，調(diào)整績效標準；員工也不是單純被動的等待管理者的考核，而是根據(jù)確定的績效標準進行自我改進，以達到完成企業(yè)共同目標的目的。

第三要科學設(shè)置考核指標和考核標準，建立動態(tài)的調(diào)整機制。考核指標的設(shè)置要與企業(yè)的總目標一致，將企業(yè)目標有效分解，同時體現(xiàn)員工對企業(yè)的價值和貢獻。考核標準根據(jù)任務(wù)目標的情況合理確定標準，并為員工發(fā)展留有余地，使員工經(jīng)過努力可以達到標準。同時考核指標和考核標準應(yīng)為動態(tài)的，可以調(diào)整的。根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，考核指標的設(shè)置應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。考核標準也要根據(jù)員工實際績效完成情況做出調(diào)整，始終引導員工以積極的態(tài)度完成績效目標。

篇(4)

關(guān)鍵詞：營運資本管理 企業(yè)績效 員工績效 考核指標

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經(jīng)濟增長方式下，全社會各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績效考核。國家對國有企業(yè)還專門制定了業(yè)績考評體系。目前績效考核主要是從財務(wù)成果上進行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標，均是在經(jīng)濟活動結(jié)束后，考核一段時間的業(yè)績，對員工的考核也是以員工的勞動成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對業(yè)績進行評價，并不能促進績效的提高，另外容易導致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績效。因此，筆者擬從影響績效的最主要因素即營運資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績效考核體系，旨在將工作目標與績效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能更好地實現(xiàn)績效增長。

（二）概念界定

1.績效考核。績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。1854年—1870年，英國對文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果，實施獎勵與升降，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行評價，并作為獎懲、培訓、辭退、職務(wù)任用與升降等的依據(jù)。

隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績效考核（performance examine）已成為一項系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對企業(yè)和員工一段時間的工作行為及工作業(yè)績進行評估，并運用評估結(jié)果對將來的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。企業(yè)的績效考核體系通常由從上到下的幾個層次組成，分別包括企業(yè)績效考核、部門或分部績效考核和員工個人績效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.營運資本管理。營運資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)的總額。這個概念主要在分析資產(chǎn)的流動性和周轉(zhuǎn)狀況時使用。狹義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去各類流動負債之后的余額，也稱凈營運資本。狹義的營運資本主要在分析償債能力和財務(wù)風險時使用。

企業(yè)應(yīng)當持有適當數(shù)量的營運資本，如果缺乏，則會面臨短期的經(jīng)營和財務(wù)風險。但營運資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會降低企業(yè)的投資回報率。因此，營運資本管理是一個在收益和風險之間不斷權(quán)衡的過程，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的獲利目標，同時盡量將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)，對營運資本的管理就顯得尤為重要。一個企業(yè)的資本營運能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統(tǒng)績效考核基礎(chǔ)之上，將營運資本管理的指標作為企業(yè)和員工業(yè)績考核的主要指標，可以從根源上切合企業(yè)管理和財務(wù)管理的目標。

二、基于營運資本管理的績效考核指標

1.企業(yè)績效考核指標。目前衡量企業(yè)績效的指標主要有利潤指標和市場價值指標。利潤類的指標主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等，市場價值類指標主要有經(jīng)濟增加值（MVA）、市場增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標均是從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果來衡量企業(yè)的績效，與企業(yè)最終目標相掛鉤。這些指標雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營成果的根源著手來分析企業(yè)績效的強弱，即采用營運資本管理效率高低的指標來衡量企業(yè)的績效。因為企業(yè)在實際運轉(zhuǎn)過程中，必須保證銷售增長與現(xiàn)金流的變動平衡，否則企業(yè)會因增長過快而陷入財務(wù)困境，或者因增長太緩慢而使財務(wù)資源閑置，以至于壓低企業(yè)價值。因此，無論對一個增長過快還是過慢的企業(yè)而言，營運資本管理都是可持續(xù)增長中的關(guān)鍵問題，只有一個平衡增長的企業(yè)才能獲得更大的績效。因此，筆者擬采用以營運資本管理為核心的績效考核指標，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營收益(IFO)和營運資本率(WCR)，在計算總考核指標時，三者權(quán)重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權(quán)重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標的權(quán)重）（式1）

其中，營運資本率(WCR)=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時有效地控制營運資本比例，也可以每月進行一次測評，此時年度營運資本比例估算公式為：

WCR=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/上三個月的平均銷售額（式3）

篇(5)

【關(guān)鍵詞】績效考核 績效管理 企業(yè)戰(zhàn)略目標

一、XXX企業(yè)員工績效考核管理現(xiàn)狀

（一）XXX企業(yè)概況

XXX企業(yè)作為一家中小企業(yè)，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是IT軟件服務(wù)，XXX企業(yè)自成立以來一直致力于研發(fā)軟件產(chǎn)品，不斷的為企業(yè)提供IT領(lǐng)域的服務(wù)，為電信企業(yè)、信息服務(wù)企業(yè)以及政府、教育、金融等行業(yè)的百余家大中型企業(yè)提供了IT咨詢服務(wù)、IT設(shè)計、工程實施、IT培訓、軟件流程測試等全面的信息技術(shù)服務(wù)。

目前XXX企業(yè)一共擁有員工123人，其中員工的學歷水平多數(shù)是本科以上，有87%的員工擁有本科學歷，公司還擁有技術(shù)方面的專家，其中技術(shù)類員工約占79%。

（二）XXX企業(yè)績效考核狀況

XXX企業(yè)績效考核主要是依據(jù)企業(yè)的績效管理制度進行，XXX企業(yè)自成立之初建立了一套績效管理制度，用以指導和保證組織戰(zhàn)略目標的有效分解與落地，確保目標的實現(xiàn)及業(yè)務(wù)單元目標與組織目標的一致性。績效考核指標管理采用的方法依次是關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、績效目標承諾、績效跟蹤和監(jiān)控、年度績效總結(jié)評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用。從整體來看，目前績效考核結(jié)果最主要應(yīng)用為職位晉升調(diào)整的依據(jù)，在獎金發(fā)放與薪酬調(diào)整上的參照較小。因此，存在著諸如因績效結(jié)果兌現(xiàn)力度小，員工對于績效工作的參與不積極，績效管理執(zhí)行阻力較大等問題。

二、XXX企業(yè)員工績效考核存在的問題

（一）績效考核并未與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合

企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)必須要依靠員工的努力，就必須要將員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略進行結(jié)合，落實企業(yè)的站關(guān)鍵因素是建立合理科學的員工業(yè)績衡量標準，把對員工的激勵與價值創(chuàng)造行為緊密的聯(lián)系起來，因此通過績效管理，設(shè)定關(guān)鍵績效指標，對部門與員工的績效進行考核，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，從而落實到各個部門與員工身上，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

在XXX企業(yè)的員工績效考核中，正如第一個案例中唐經(jīng)理的困惑，由于績效考核未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，會被部門領(lǐng)導者認為績效考核純粹是在耽誤工作，員工對于績效計劃的推行存在不理解，歸根究底是因為績效管理與設(shè)計所的整體目標戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有進行細分，績效并未根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行具體的細化關(guān)鍵績效考核指標，因此導致考核的內(nèi)容與員工的實際工作相符度較低。績效管理的目的是提升企業(yè)的效率，讓員工的業(yè)績與薪酬福利掛鉤，促進企業(yè)員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的市場競爭力。在基層員工心中認為績效管理屬于人力資源部門或者是公司的高級管理層的事情，員工只需要把本職的工作做好就可以，導致企業(yè)的績效管理貫徹不力，而且考核的過程帶有形式化。設(shè)計所的戰(zhàn)略無法運用到績效管理體系中，主要是因為關(guān)鍵業(yè)績指標與平衡記分卡的運用不到位，特別是關(guān)鍵業(yè)績指標體系無法真正反映員工的業(yè)績。企業(yè)的戰(zhàn)略必須要通過績效管理的績效目標層次分解與分擔實現(xiàn)傳遞，通過績效目標的細分，將企業(yè)的各項任務(wù)落實到個人，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)的員工績效責任，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）缺乏完善的績效考核體系。

績效考核是企業(yè)的基本制度之一，是衡量、評價與影響員工工作效率的正式系統(tǒng)，它可以提高員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作潛能，從而使企業(yè)與員工達到雙贏的目的。績效考核是企業(yè)進行公司管理的手段之一，定期對員工進行績效考核不僅僅是為了評定員工的階段性工作質(zhì)量與效率，更是引導企業(yè)形成一種氛圍，全體員工應(yīng)從個人開始努力，帶動部門或其他同事共同為公司的整體目標而努力。

在XXX企業(yè)的員工績效考核體系中，績效考核的內(nèi)容與權(quán)重的設(shè)計不科學，在績效考核中，主管的測評占據(jù)的份額比較大，且在績效的考核標準上，如在工作任務(wù)的完成情況上設(shè)置“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”與“基本完成”，但是缺乏具體的量化標準，導致分值缺乏科學性。由于缺乏完善的績效考核體系，對于員工的績效評價僅僅是上級領(lǐng)導的事情，比如在李部長如何應(yīng)對企業(yè)績效考核的例子中可以看出，對于員工的績效考核缺乏一定的標準，導致上級可操作強。

（三）管理層缺乏績效考核的意識。

從以上三個案例中的第一個與第三個案例可以看出，XXX企業(yè)管理層對于績效考核的重視度不夠，管理者認為績效考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，本部門工作本來就比較繁重，再負責員工的績效考核，只會阻礙正常的工作進度，因此對于員工績效考核往往采取的是一種敷衍的態(tài)度，而且對于績效考核的結(jié)果，也不夠重視，比如在李莉的不滿這個案例中，由于管理層并未重視員工的績效考核，對于員工績效考核的結(jié)果存在一種隨意性。

（四）績效考核結(jié)果缺乏公正性。

在XXX企業(yè)中，管理層對于績效考核存在一種敷衍的態(tài)度，導致績效考核的結(jié)果出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象，比如李莉平時認真工作，按時完成任務(wù)，領(lǐng)導在同事面前也表揚李莉，但是在績效考核的結(jié)果中，李莉的成績卻成了部門的末尾。李部長為了平衡員工心態(tài)，對績效考核結(jié)果的評審?fù)鶐в兄饔^的因素，并未根據(jù)員工的實際工作來評定，而是采取一種抽簽式的選擇，這期選擇一個員工排在末尾，下期選擇另一個，根本沒有認真執(zhí)行員工績效考核制度。

由于缺乏一個客觀的態(tài)度對待企業(yè)的員工績效考核制度，導致在績效考核的推行過程中出現(xiàn)諸多的困境，而且由于管理層的不重視，員工對于績效考核的理解存在一定的偏差，認為績效考核的結(jié)果是由上級管理層說的算，因此員工將績效考核的結(jié)果寄希望于上級管理層，一心想跟上級搞好關(guān)系，而不是關(guān)注自身技能的提升，業(yè)務(wù)的完成。

三、XXX企業(yè)員工績效考核具體優(yōu)化對策

（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效考核體系

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)各項活動的基本準則與方向，企業(yè)的各項活動必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，通過建立以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向的員工績效考核體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解下來，讓員工能夠清晰的明白自身肩負的企業(yè)發(fā)展責任，理解自身的崗位職責，以及明確自身所處的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角色，讓企業(yè)的各個部門、各個管理層、各個員工都能夠?qū)⒆陨淼目冃Э己伺c企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，讓企業(yè)的員工能夠準確的根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標明確自身努力的方向，才能符合企業(yè)績效考核的最終目的。

XXX企業(yè)員工績效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過員工績效考核，明確員工的基本任務(wù)量完成情況，對各個部門的任務(wù)完成情況進行綜合的評價，并且分析員工的工作態(tài)度與行為，從而為企業(yè)的薪酬制度、獎金發(fā)放、員工培訓以及人動等提供依據(jù)。

員工績效考核強調(diào)將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與員工的個人目標相協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)與員工共同成長，共同實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，績效考核體系的優(yōu)化必須要將員工績效考核與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標一層一層的分解到每個員工的崗位職責上，對員工職責進行績效考核，將考核的結(jié)果與員工的薪酬、獎金等切身利益掛鉤，從而激勵員工完成任務(wù)。

（二）優(yōu)化績效考核指標體系

績效考核中對員工進行評定的重要工具就是關(guān)鍵績效指標體系，通過關(guān)鍵績效指標體系，能夠?qū)⑿枰己说姆矫娣纸獬蔀橐患壷笜恕⒍壷笜耍瑥亩寙T工能夠清楚的認識到要如何做才能達到企業(yè)的要求。在XXX企業(yè)中，員工存在對績效考核指標體系不理解的情況，無法清楚的認識到自己崗位或者自己的職責是否符合公司的要求，績效考核存在一種虛設(shè)的情況。因此要徹底改變這一狀況必須要設(shè)置完善的績效指標體系，要從員工的各個方面去設(shè)計考核的指標，要全面的反映員工的狀態(tài)，建立的員工關(guān)鍵績效指標體系要符合公司的用人標準。因此，必須要制定合理可行的績效考核指標體系，對于XXX企業(yè)來說，對員工的考核指標主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，個人的素質(zhì)，主要是考核員工的個人儀表、品德情況、意志力、虛心好學等方面；第二，工作態(tài)度，主要是從熱情度、信用度以及責任感、團隊紀律性等方面進行考核；第三，R導寄芩平，主要是從計算機應(yīng)用知識、獲取新知識的能力等方面進行考核；第四，工作能力，主要是從員工的文字表達能力、人際交往能力以及邏輯思維能力等方面進行考核。通過以上四個方面的關(guān)鍵績效指標，對每個指標賦予不同的權(quán)重比值，從而得出員工全面的績效考核成績。

（三）薪酬晉升等制度與績效考核結(jié)果掛鉤

薪酬與晉升是關(guān)系著員工最基本利益的，對于員工來說其為企業(yè)付出勞動力，目的是為了獲取經(jīng)濟報酬，而薪酬是企業(yè)對員工勞動力付出的一種補償，因此薪酬是企業(yè)對員工付出的一種肯定。一般來說薪酬對于員工的激勵是最基礎(chǔ)的，因此將員工的績效考核的成績與薪酬制度掛鉤，能夠有效的激勵員工不斷的提升自己，對于XXX企業(yè)來說，績效考核的評分與薪酬掛鉤，通過績效考核結(jié)果，以物質(zhì)的形式進行轉(zhuǎn)換，通過獎金的分配來激勵員工。根據(jù)全校員工績效考核的水平，確定不同層次分數(shù)的績效考核年度獎金。

根據(jù)績效考核的成績，將員工的績效考核成績與員工的薪酬待遇掛鉤，特別是獎金的發(fā)放情況掛鉤，促使員工積極的完成企業(yè)或者部門的任務(wù)，努力的完成業(yè)績，通過業(yè)績的完成帶動企業(yè)的發(fā)展，也為員工帶來利益。因此設(shè)置有等級的薪酬與獎金發(fā)放比例，更能夠促使員工積極努力的工作，能夠讓員工在經(jīng)濟利益的促使下想方設(shè)法的完成業(yè)績，提升自己的技能水平，完成部門的任務(wù)，從而完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

同時，將員工績效考核的結(jié)果與企業(yè)的人力資源管理工作掛鉤，對于員工績效考核不合格的員工，要進行員工培訓，通過績效考核分值，能夠清楚的了解每個員工的優(yōu)缺點，能夠針對性的對員工進行培訓，從而提升員工的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)的核心競爭力。

XXX企業(yè)員工績效考核體系的優(yōu)化必須要將績效考核的結(jié)果運用到具體的人力資源管理工作中，在對員工進行晉升考核時，要充分的對員工的績效考核成績進行評定，將員工績效考核成績作為員工晉升的依據(jù)，因為績效考核成績能全面反映一個員工的基本技能情況、業(yè)績完成情況、個人的素養(yǎng)等方面，能夠為企業(yè)選拔人才提供參考，而企業(yè)的這種做法也會讓員工更加積極努力的按照公司績效考核的具體指標要求自己，不斷的完善自己，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

（四）管理層要重視企業(yè)員工績效考核

員工績效考核的執(zhí)行者是管理者，因此管理者必須要對員工績效考核工作充分的重視，而不是將其作為一項敷衍的工作，員工績效考核關(guān)系著員工的利益，關(guān)系著部門人員的選拔與人才的晉升，因此管理層必須要充分重視員工績效考核的重要性，要將其作為一項重點工作來抓。在對員工進行績效考核時，要及時的與員工進行溝通，了解員工對于企業(yè)績效考核的反饋意見，幫助企業(yè)不斷的完善與改進績效考核制度。

結(jié)論

績效考核是企業(yè)進行管理必不可少的部分，企業(yè)通過對員工進行績效考核能夠有效的激勵員工不斷的提升自己的技能水平，提升企業(yè)的人力資源競爭力，提升企業(yè)的核心競爭力。績效考核對于企業(yè)來說是十分重要的，建立一套科學合理的績效考核制度，能夠有效的提升企業(yè)的競爭力。本文以XXX企業(yè)績效考核為例，分析企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀，以案例分析方法，對具體的績效考核情況進行問題總結(jié)，提出具體的解決對策。

參考文獻：

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篇(6)

關(guān)鍵詞：績效考核；工作效率；人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-00-01

近年來我國政府對經(jīng)濟發(fā)展的模式提出了更高的要求，企業(yè)由原來的勞動密集型經(jīng)濟逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型經(jīng)濟。這就需要企業(yè)加強管理，不斷提高工作效率，因此利用績效考核提高企業(yè)工作效率勢在必行。所謂的績效考核指的是針對企業(yè)員工實際工作的業(yè)績和情況利用科學的考核手段進行評估，從而幫助企業(yè)提高工作效率。下文將結(jié)合績效管理的作用和當前企業(yè)績效管理的不足，淺論績效考核提高企業(yè)工作效率的方法。

一、績效考核對提高企業(yè)工作效率的作用

圍繞績效考核這個大方向企業(yè)開展績效考核，將任務(wù)和工作計劃劃分到每一個員工和管理層手上，使各級員工明白自己的職責和工作目標，這樣增強了企業(yè)員工的主人翁意識和責任意識。績效考核是對員工實際工作情況和業(yè)績的評估方法，它利用評優(yōu)機制使員工的工作積極性得到發(fā)揮，改變了以往只是完成固定指標的問題，進一步提升了企業(yè)的工作效率。同時在進行績效考核管理時要立足于員工所處的工作崗位和職業(yè)技能，不斷督促員工采用新方法、新途徑解決工作難題，使員工工作效率得到進一步提高。

二、實際工作中的績效考核管理的不足之處

目前各大企業(yè)都開始實行績效考核制度，但是在實際工作還是有不足之處。由于我國長期受到計劃經(jīng)濟的影響，開始績效考核管理的制度起步較晚，因此在制定考核的項目上不夠完善，在制定考核標準上還缺乏科學性。由于績效考核的項目設(shè)計不夠完善、考核的標準缺乏精細和科學，導致了績效考核結(jié)果不能良好地反映出員工的實際工作成果，不僅使績效考核管理的效果大打折扣，也在一定程度上減退了員工工作的積極性。在績效考核的時間管理上，由于績效考核的周期制定缺乏科學性，導致各級部門的考核結(jié)果出現(xiàn)混淆。績效考核過于頻繁使員工忙于應(yīng)對考核，導致績效考核失去了實際意義。績效考核是一個完整的體系，考核完成后對考核結(jié)果進行反饋是績效考核的重要內(nèi)容。由于缺乏考核后的反饋，不能使員工清楚了解自身的工作任務(wù)是否完成、上級領(lǐng)導對自身的評價如何。

三、企業(yè)開展績效考核管理的方法

（一）堅持以人為本的績效管理理念。在現(xiàn)代企業(yè)中人才是企業(yè)發(fā)展的基石，因此從企業(yè)員工出發(fā)加強績效管理能有效激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性。如果企業(yè)的管理以企業(yè)為中心脫離員工，則會使企業(yè)管理僵化，降低企業(yè)的工作效率。因此企業(yè)績效的管理應(yīng)該動員全體員工參加，以人力資源部門和企業(yè)管理者為引導，一同開展科學的企業(yè)績效管理，從而增強企業(yè)的工作效率。只有企業(yè)員工做到各司其職、各負其責才能構(gòu)建企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

（二）加強對績效考核人員職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)。績效考核的核心思路是根據(jù)企業(yè)實際情況制定科學的考核方案，抓住企業(yè)管理的核心開展績效考核，利用有效的手段激勵員工的工作熱情，注重考核的整個過程以及考核完成后的反饋。因此績效考核管理需要專業(yè)的人才才能完成這項繁復(fù)的工作，培養(yǎng)績效管理人才顯得尤為重要。績效管理的工作性質(zhì)決定了績效考核人員不僅需要具備一定的理論水平和相關(guān)管理知識，也需要實際的動手操作能力和工作經(jīng)驗。只有具備這些素質(zhì)的績效管理人才才能把績效考核管理落到實處。因此不僅需要在企業(yè)文化中弘揚這種績效意識，也需要在企業(yè)中正確引導員工的工作意識并培養(yǎng)專業(yè)的績效管理人才，讓員工理解績效管理的實質(zhì)。企業(yè)對績效管理人員進行專業(yè)培訓，增強績效人員的理論水平和實際工作經(jīng)驗，了解績效管理的方法，理論結(jié)合實際，從而不斷提升績效考核管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。

（三）構(gòu)建完善的績效考核機制。績效管理的良好成果必須依托于科學、完善、準確的績效管理機制，因此企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況和企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作性質(zhì)和特點制定合適的績效考核機制。包括績效考核的整個過程：績效考核的方案設(shè)計、績效考核實施的方法、績效考核后的反饋以及考核結(jié)果的處理辦法等等。同時績效管理人員應(yīng)該端正意識，良好的業(yè)績不是單純依靠考核就能得到的，而是依靠科學的管理體系管理出來的。只有這樣才能使企業(yè)工作效率得到提高。

同時企業(yè)的績效考核機制必須與企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略相一致，把員工的個人績效和企業(yè)的績效結(jié)合起來，借鑒和學習其他成功企業(yè)績效考核辦法，從而最大限度挖掘企業(yè)和員工的工作潛力。

（四）加強績效考核后的分析、反饋和交流。績效考核只是加強企業(yè)管理的方法而不是企業(yè)管理的目的，它是為了找到企業(yè)管理工作中的不足之處并加以改進，因此績效考核完成后的反饋和總結(jié)顯得非常重要。在績效考核完成后加強對考核結(jié)果的反饋，使員工了解自身的工作情況，使其知道是否完成了自身職責、在工作中還有哪些缺失等。考核完成后對員工的職業(yè)素養(yǎng)和其崗位進行分析，分析判斷兩者是否吻合，從而加強企業(yè)的績效管理，提高工作效率。

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它能有效提高企業(yè)的工作效率。因此企業(yè)的績效考核管理應(yīng)該選擇多種績效管理方法，結(jié)合企業(yè)的實際情況開展科學的績效考核管理，避免因企業(yè)管理失當造成的企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。在實際的績效管理中企業(yè)應(yīng)該從員工角度出發(fā)，良好地平衡企業(yè)和員工的績效關(guān)系，不僅使員工的工作效率提升，還能使企業(yè)盈利最大化，從而到達雙贏的目的。

參考文獻：

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[3]韓永軍.用績效考核法提升企業(yè)工作效能的探討[J].價值工程，2011（04）.

篇(7)

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績效考核 問題 對策

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，它對提高員工素質(zhì)，加強勞動管理，激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是，目前許多企業(yè)在對員工進行績效考核時存在諸多問題，嚴重地阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

一、當前企業(yè)績效考核存在的主要問題

在我國，人力資源管理起步比較晚，企業(yè)的人力資源管理未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是不注重員工的績效管理、績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。當前績效考核存在的主要問題有：

（一）對績效考核重視程度不夠

1.部分主管甚至高層領(lǐng)導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解績效考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。

2.考核者對績效考核理解不透。許多考核者認為績效考核只是人力資源部的事，自己只是在完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機械執(zhí)行。

3.員工對績效考核工作的不了解，存在較多的抵觸情緒，給員工的心理造成嚴重的負擔，降低員工的工作效率。

4.不重視績效考核分析工作，績效考核工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中的主要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)遠遠沒有做到，在沒有明確的工作分析的情況下，很難科學設(shè)計績效考核標準，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

（二）缺乏完善的績效考核體系

績效考核是一個相對完整的管理過程，包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個系統(tǒng)的活動過程。但許多企業(yè)由于種種原因，很難建立起比較完善的績效考核體系。

1.績效考核指標設(shè)置不科學。績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2.對績效考核結(jié)果信息處理不當。一是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費，這種情況下考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進行分析，績效考核工作只是走形式?jīng)]有實質(zhì)性作用。二是管理人員濫用考核資源，管理人員憑借考核結(jié)果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息來激勵、引導、幫助的鼓勵員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力，致使績效考核信息不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.績效考核過程中考核者的心理作用影響整個考核。績效考核過程中考核者的心理作用十分重要，常見的有：暈輪效應(yīng)、感情效應(yīng)、居中趨勢、錯覺歸類、偏松或偏緊傾向、個人偏見、最近行為。

二、解決我國企業(yè)績效考核問題的對策

（一）提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統(tǒng)

績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此，高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借用績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。建立以績效為導向的企業(yè)文化，為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立科學的考核制度

確立企業(yè)的發(fā)展目標，將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經(jīng)營管理者，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發(fā)展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯(lián)系起來。科學的工作分析，是人力資源管理活動的重要組成部分，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。量化考核標準，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機結(jié)合起來，注意加強平時的考核。

（三）制定科學的績效標準，選擇合理的考核方法

建立科學的績效標準有三個目的：一是引導員工的行為達成既定的工作標準；二是建立公平的競爭機制；三是奠定公平考核員工的基準。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。在實際操作中，大多將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用，比如，關(guān)鍵事件法可以作為圖表尺度評價法的補充。

（四）注重績效溝通和績效反饋

溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。績效溝通分為正式的和非正式的兩類，正式的績效溝通是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有管理者參加的定期的小組會議或團隊會等。非正式溝通的形式多種多樣，如閑聊、走動式交談等，在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效反饋，應(yīng)與溝通同步進行。第一，通報員工當期績效考核結(jié)果；第二，分析員工績效差距與確定改進措施；第三，溝通下一個績效考核周期的工作任務(wù)與目標；第四，確定與目標與任務(wù)相匹配的資源配置。

總之，績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，企業(yè)在績效考核的管理過程中，出現(xiàn)一些問題是難免的。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地采用適當?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實做好，有效地激發(fā)員工的參與意識，對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該給以正視、分析并解決，而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進國有企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻

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