序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇知識管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一般認為信息技術會帶來競爭優勢，最近出現了電子商務、電子解決方案、電子政府等“e”化一切的趨勢，但有調查表明美國過去二十年中在信息技術上的投資并沒有明顯改善知識工作者的效率和效益。究其原因有學者認為經濟的性質已發生改變，企業基于信息的競爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者是變革相對較慢、以預期為基礎的經濟，一般信息系統就能應付組織信息處理的需要。但在這個過程中有些組織沒能根據商務環境的改變及時調整戰略，彼德.德魯克認為這樣的組織很大程度上為它們過去成功的經驗和模式羈絆，典型的如IBM和通用汽車，它們沒能深刻理解知識和信息的區別。本文將從更實際的角度討論這個問題。

知識可理解為“具有某種行動能力的潛能”，而信息則“與對象性質和執行效果聯系更緊密”。這個觀點和著名信息系統哲學家查爾斯教授的論著“咨詢系統的設計”相符：“知識隱藏于使用者的頭腦中，不是簡單的信息堆積…，而是知識工作者如何對一系列相關信息反映”。暢銷書《知識創造型企業》的作者野中侑次郎強調“只有人能很好扮演知識創造的角色”，不論其處理能力有多高，計算機最多是一種工具，作為一種高效信息運送者和信息載體，在人類充分利用并理解的基礎上才能產生行動的能力。

2商務模式變革：從連續改進到企業再造

過去十年中商務環境轉變的標志之一是全面質量管理(TQM)向業務流程再造（BPR）發展，如圖1示。與傳統強調對現有過程逐漸改進不同，BPR側重于基于信息技術對企業流程作整體性的重新設計。

從逐漸改進到企業再造

全面質量管理(TQM)業務流程再造（BPR）

改變程度增量激烈

起點現有流程從零開始

頻率一次性/連續一次性

所需時間短長

參與方式自底向上自頂向下

典型范圍狹窄跨職能部門

風險中等高

主要發起方式統計控制信息技術

改變類型文化文化/結構

但BPR也不能算作最終答案，它沒有提供向基于Internet和萬維網的商務的轉變策略。SAP之類的BPR軟件解決方案提供商開發了許多ERP系統，注重企業內的數據收集和信息共享，但也損失了信息處理的靈活性。一些新興的軟件企業如Siebel開發了外部信息流功能和信息接口的客戶關系管理系統（CRM）和供應鏈管理系統（SCM），與注重內部功能集成的ERP系統互補，創造了一種無縫集成的電子商務環境。目前看來制約這種商務環境的重要因素是系統的靈活性、信息接口的柔性（包括企業內外部）。

過去四十年中增強企業智能的信息處理模式經歷了三階段：自動化、流程合理化和企業再造。但這些還不足以應付商務模式變革的挑戰。在網絡經濟時代外部市場信息有時甚至比企業提品和服務的商務邏輯更重要。“原子經濟”正向“比特經濟”發展，“磚加水泥的百貨店”正向“鼠標加水泥”發展，我們必須對傳統經濟因素從更準確的角度作出再評價，信息資產、知識資產、無形資產等讓很多虛擬企業短時間內創造了傳統方式無法想象的價值。新的、成功商業模式是否存在某種規律？

基于網絡的創業者大都知道信息技術的重要性，但從成功案例來看商務模式的創新更是贏得全球市場份額的關鍵因素。著要求我們必須應用新的價值規律衡量其供應鏈和客戶關系，這就不僅僅是業務流程的調整，而要重新思考整個業務模型和組織間的信息流。

3從業務過程再設計到電子商務模式創新

“邊際收益遞增”理論的提出者安瑟（BrianArthur）認為這是一個“重新思考和再造一切”的時代，企業都基于信息開展業務，企業成敗的關鍵在于審查、調整業務開展的方式，以適應環境激烈改變。現階段盡管延續以往的、按預先定義好的模式開展商務也能成功，但從長遠看企業的持續競爭優勢來源于企業對環境的清晰認識，并相應地調整戰略目標和開展業務的方式。史蒂夫（SteveKerr）曾在《計劃評論》期刊上對業務戰略的現狀作過精辟的分析：“世界發展得很快，有時你根本沒法預測...，因此我們更多強調對外界的快速響應，而不再是完全靠計劃工作。我們對世界的變化感到吃驚，但這中吃驚也是意料中的事情。”

虛擬公司、商業生態系統和.com公司的快速發展就是業務規則變化的典型例子。環境的非連續性、跳躍式變化使得昨天的最佳實踐也許成為明天公司前進的障礙，公司要根據業務和信息體系結構的變化作出相應調整，學會充分利用現有知識和新知識。

4從信息處理到知識創造

知識管理論文和專著常把組織過去的歷史知識作為預測非連續變化環境的工具，并以此決定將來的行動方案。但從信息系統和信息處理的角度看，這種觀點存在很大的問題，與電子商務相關的三種神話是：

神話1：知識管理技術能在適當的時間將適當的知識和信息傳遞給適當的人。應該說這種觀點只適合過時的商業模式;在相對穩定的市場中業務呈現增量變化，高級主管們能通過檢查歷史數據預測發展趨勢。但信息時代的商務模式發生了根本性的變化，必須以更靈活的方式應付，而不可能建立一套系統去對什么時間什么人需要什么信息作出預測。

神話2：知識管理技術能存儲知識員工的智能和業務經驗。數據庫和群件技術能存儲一些零碎數據，但目前還無法存儲有意義的決策模式；而且信息特別是知識與應用環境密切相關，同樣的信息在不同時間或環境中不同人會有不同反映。存儲知識需要知識型員工有分享知識的愿望和將知識明確表達出來的能力，后一個過程太難實現。

神話3：知識管理技術能有效實現知識員工經驗和知識的傳播。這種論斷也是建立在預測信息需求的基礎上。雖然信息技術能協助員工交換零星信息，但在一些重要的商業決策中不能有效進行包含復雜數據結構的通信。從另一個角度看，即使有編譯好的數據信息，也不能保證每位員工愿意利用。過去的研究表明盡管有內容詳實的報告和數據庫，大部分高級經理都喜歡通過與他們認為知識淵博的人探討交互過程來決策。僅以一種統一的方式保存數據有利于理解信息，但妨礙了商務模式的創新，也不利于知識庫的更新和新知識的創造。

5向切實可行的知識管理邁進

將知識管理同技術緊密聯系到一起只會對計算機硬軟件廠商產生好處。最近《首席信息官》雜志的一份訪談錄中提到“過多強調技術會迷失關鍵成功因素”。幾年前Intranet、LotusNoes和微軟的MS-Exchange被看作是知識管理的基本工具，現在技術上談的更多的是知識門戶、智能和基于“推送”的技術(push-basedtechnologies)；盡管技術上有了很大的發展，大部分組織還是在尋找一些簡單問題的答案：如何撲獲、存儲和轉移知識？如何確保知識工作者共享知識？為了找到答案，組織必須清楚知識和信息的區別，這種區別不僅僅是語義上的，而對企業信息過量環境中的成功具有決定意義。前一段時間很多媒體和網絡主管爭奪“眼球”、“注意力”和虛擬社區，在電子商務時代真正稀缺的資源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知識進行創造和創新、把知識成功應用到具有市場的新產品和服務中去。知識管理能通過結合數據、信息技術的處理能力和人的創造創新能力，提高組織在非連續性變化環境中的生存能力、適應性和競爭能力。

與傳統方式不同，這個定義從知識管理產出的角度分析了與商務模式創新的關系。隨著信息技術的快速發展，企業會有很多選擇來實施電子商務戰略，如客戶關系管理（SCM）、供應鏈管理系統（SCM）和銷售鏈管理等。

6根據電子商務戰略實施知識管理

目前對知識管理的理解很多是基于過時的商務模型，這會對電子商務產生負面影響。下表說明了商務模型的變化和發展。為此，我們必須重新分析知識管理的基本假設，調整相應戰略以適應新電子商務的需要。

傳統商務電子商務

商務戰略預測提高應變能力

信息技術集中式分散式

高層管理的角色順從自我控制

組織知識過程應用創造與更新

公司資產有形資產無形資產

組織設計結構化適度“混亂”

6.1商務戰略的轉變

商務市場的發展變化要求從不同角度理解計算機系統的輸出信息。與傳統強調和依靠長期預測不同，在“新”世界開展商務要多用“場景規劃”（scenarioplanning）之類的技術理解未來的演變。但這并不是是說要完全消除組織的計劃，而是利用場景模擬來發現備選方案的局限性。組織仍會制定計劃，但不會完全依賴這些計劃，這種觀點在一些新誕生的、基于Intranet的公司中更明顯，這些公司經常會審查其商業模式，敏銳地觀察市場并積極響應是成功企業的共同特征，它們也能更快地創造知識，發現“商務理論”與動態變化環境的差異。

6.2技術使用模式的轉變

隨著信息化程度的增加，很多企業將一些規律的日常辦公流程電子化到信息系統中，這些流程一般采取“最佳實踐”的形式。但用靜態的計算機系統描述動態商務環境的流程往往使業務處理不太靈活。隨著商務環境非連續、跳躍式變化，信息系統往往成為組織進化的障礙。我們必須考慮設計能適應商務環境動態變化的信息系統。動態定價系統、比較購物就考慮了市場數據的動態發展和變化；但這樣的系統仍需要按結構化方式具體表示市場數據。不論是外購還是自行開發，都要有效協調現有技術和新技術，跟上商務環境的快速變化和發展。

邁肯錫的觀點是：企業信息系統必須從支持事務處理、集成商務邏輯和工作流向支持員工通訊和在線學習的系統轉移。這種柔性技術和系統才能支持實踐社區（communitiesofpractice,cop），由組織雇員和外界專家組成的非結構化或半結構化的網絡。毫無疑問，建設虛擬的消費者社區是要優先考慮的，福特和通用汽車就是這樣做的。

6.3高層管理角色的轉變

管理學學者和經理們不再過多強調業務開展的慣例，因為命令-控制系統和慣例往往不能適應商務環境的劇烈變化。高層經理要從命令-控制的角色向“感覺和響應”轉移。如果說知識在信念和承諾方面區別于信息的話，組織應重點強調員工對組織遠景的承諾，而不是強求適應規則和所謂的“最佳實踐”。

高層經理應把組織看作員工社區，這種社區能產生不同信息，還要讓他們訪問組織信息。這一點非常重要，因為商務環境快速變化，高級經理的決策和底層實施是分開的。對信息存在多種不同理解可有多種方案響應業務環境的動態改變。

6.4組織知識過程的轉變

通過信息技術實現最佳實踐有利于處理可預料的環境，在信息系統的早期階段就要開發最佳實踐。但商務環境的快速變化往往要求“做正確的事情，而不一定保證所做事情正確”。在重新評價關鍵假設的基礎上，重點要強調更新現有知識、創造新知識并在商務中應用，而不是傳統“舊經濟”中在知識庫中存儲知識，需要知識的人從知識庫取出后再加上重新理解的過程。

傳統信息處理模型在給定一個問題后往往基于業務環境尋求解決方案。相反，在新環境中要從當前已有知識尋求解決方案，個人會從處理模型得出不同結論，但組織的遠景規劃確保了這些不同的理解向一個方向發展。

6.5組織資產的轉移

彼德.德魯克認為知識對個人、對經濟都是最寶貴的資產，傳統的經濟要素包括土地、勞動力和資本都沒有消失，只是變得次要了，很多組織在重新評估其資產。現實中一些網絡企業的實際有形資產有限，但獲得了數倍于傳統企業的價值。傳統的計量方法不能有效度量知識資產的價值，網絡公司和其它信息技術企業的成功來源于“回報增加”。傳統生產因素受規模和范圍的限制呈現邊際收益遞減的傾向，相反信息資產和知識資產遵循不同的經濟規律而表現出收益遞增的傾向。這是因為知識“外化”的結果，隨著用戶網絡成員的增加，企業提供了更多的服務，也就創造了更多的價值。

6.6組織設計的轉變

傳統經濟遵循控制結構，新的商務環境要求組織保持適當“混亂”，就象凱利在《失去控制》一書中描述的缺乏固定結構和外部控制。這種組織只有少量規則、一些信息和大量的自由。在新的商務環境中，知識管理系統的設計者能進行“自我設計”，在分析問題的基礎上提出解決方案，并重新評估和審視方案的產生過程。這樣通過鼓勵實驗、重新思考，這種過程促進了行動反思和新知識創造。通過這種方式質疑所有假設，不是遵循傳統的最佳實踐而是尋求更好、更適合動態環境的解決方案。

7結論

篇(2)

如果你是一位監理企業的高級管理人員、總監理工程師，抑或是項目監理部一名普通的監理工程師，你是否經常會遇到這樣的問題：自己曾經遇到的一份非常有價值的報告或資料．在需要的時候卻找不到；新員工加入組織．常因不能充分借鑒前人的經驗和智慧而很難入手在項目運行中，員工需要向具有專長的專家咨詢時，卻發現沒有一個有效的溝通渠道。這些問題其實都屬于知識管理的范疇。知識管理是企業在整體上對知識的獲取、存儲、學習、共享和創新的管理過程，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，企業員工能夠運用現代信息技術和網絡等手段便捷地獲取、共享和重復使用企業的顯性、隱性知識．最終提高企業知識創新能力和核心競爭力的一種現代管理機制。監理企業的知識是指從建設領域信息和企業經營運作過程中過濾、提煉及加工而得到的有用資料，一是顯性知識，是指監理企業以管理制度匯編，臺賬．技術標準．項目檔案等形式記載于文件、電腦等媒體中的知識．屬于傳統意義上的知識：二是隱性知識主要是指監理企業員工專業技能、工作經驗、解決問題的方式等創造性知識．是從長期的實踐和觀察中、從經驗教訓中積累得到的它只存在員工的大腦中不能直接輸入到記載媒體中，屬于非傳統意義上的知識。從以上定義可以看出知識管理的內涵：其對象是組織及個人的知識，其工具是信息技術，其目標是利用獲取的知識提高企業的核心競爭力，其本質是把知識作為最重要的資本，并作為提高企業競爭力的關鍵．其職能是知識發現、知識傳播、知識運用。

2、知識管理的理論模型

日本著名學者野中郁次郎在知識劃分的基礎上，提出了在學術界極具影響力的知識轉化SECI模型．系統闡述了知識轉化的社會化(Socialization)、外在化(Extenralization)、整合化(Combination)和內在化(Intenralization)等四個螺旋式的轉換過程。這是目前知識管理研究比較權威的模型。SECI模型的實施步驟包括：獲取知識整理知識、審核知識、知識、利用知識、更新知識、淘汰過時知識。基于以上的SECI模型．監理企業的知識管理系統可劃分為以下模塊。

2．1清點和編目

知識庫中存儲的是企業顯性知識的載體——文檔。因此考慮知識的分類時，實質是對知識載體的分類。知識清點和編目主要是通過問卷調查，咨詢專家．公司文檔歸納總結等方式進行。

2．2知識的采集

知識的采集可以是顯形知識的直接輸入．也可以是隱形知識的轉換。在系統中我們將知識的采集和項目管理充分結合起來，從項目管理的日常流程中直接提取知識，進而沉淀為企業知識庫的一部分。

2．3知識的利用

與其他資產不同，知識不具獨占性．知識同貨幣一樣只有流動起來．才會不斷豐富．才能使企業的知識增值。知識利用的方式有查詢，郵件，推薦．網絡刊物等形式。知識的搜索可采用全文檢索的方式。將常用的知識作為索引保存起來，從而可以實現快速的全文檢索。

2．4知識的創新

只有不斷創新，企業才能保持持久的領先。員工論壇，內部黃頁，企業群提供了一個讓所有員工共同交流的網絡空間。員工通過溝通，交流，辯論獲得了從一般書本中得不到的知識。另外可提供在線音頻視頻培訓．對培訓結果進行反饋，從員工中得到創新的知識。

2．5知識的保護

一個企業的知識庫是其核心競爭力所在．因此對于知識要在充分共享的同時也要注意對知識庫的保護。通過權限驗甚至可以對客戶．競爭對手也提供分部門知識但是如果他們需要得到更多的知識．就需要通過購買等方式來實現，當然核心的知識是企業的寶貴財富，要嚴格限制其流轉。

3、建立知識管理系統構建

監理企業的知識管理信息系統，可以解決項目地域分散的問題．使項目部之間以及項目部與公司之間的知識共享和交流更便捷可以在系統中建立相應的考評體系．考評員工對企業所做的貢獻，并給予相應的獎勵，進而完善激勵機制：還可以通過網絡培訓的方式，由員工自行選擇培訓的時間和內容，逐步提高員工的個人素質，從而更好地實施建設監理企業的知識管理。本文在參考SECI螺旋模型的基礎上．根據我國建設監理咨詢企業的性質和特點．結合當前企業信息平臺開發的技術，提出適合監理企業現階段需求的知識管理系統架構(如圖1所示)。此框架基于intemet／intranet，采用B／S(瀏覽器／服務器)結構．無論員工在什么位置．使用何種上網終端．均可快證的方式，分不同級別，不同的用戶得到不同數量的知識。速訪問企業的知識資源并可相互交流。

3．1文檔管理

這里的文檔管理是對規范化的文本文件和用文字表述的經驗知識的管理，實際上就是對企業顯性知識的管理。它包括：程序性知識、科研性知識、監理項目知識、項目管理知識、法律規范性知識和行業技術動態等模塊。同時還可以通過對隱性知識的載體——工程項目案例的管理，來部分實現對隱性知識的管理。

3．2搜索引擎

搜索引擎是輔助員工進行快捷、準確知識定位的工具。(1】快速搜索。對知識時所帶的附件進行標題正文、附件進行全文搜索，可以搜索附件名稱和附件內容．支持常見的office文檔pdf等圖文處理文檔格并實現附件的html格式快照．打開快照可以預覽附件的內容．可以大大提高搜索效率和搜索范圍。(2)精確搜索。通過建立文檔的摘要和索引信息，可以實現對早期紙質文檔的搜索，同時根據索引信息搜索者還可以便捷地搜索到與此文檔某個主題相近的文檔。系統將按文件匹配程度向用戶提供搜索結果．從而提高搜索大量知識庫使用效率。

3．3信息交流

知識只有通過交流和共享才能發揮它最大的效用，對于員工頭腦中高度個性化的隱性知識尤為如此。只有通過交流，才能使隱性知識在企業中廣泛傳播，并不斷完善優化，經過沉淀，最終轉化為企業的顯性知識。(1)信息。可以使員工以最快捷的方式了解企業的重要信息和最新信息，如會議通知，近期重大事項安排等。(2)知識論壇。信息交流模塊中的重要組成部分是知識論壇功能．其擁有的電子社區、討論群組、家園廣播等功能可以在那些尋找知識和擁有知識或能夠訪問相應知識的人之間建立聯系，最便捷的方法就是在BBS上貼一個有誰知道的帖子，知道的人在回復時就完成了知識傳遞的任務。(3)網上調查。網上調查是企業與員工進行信息交互的重要方式，是企業及各個職能部門以便捷的方式了解員工對某個事件或某項提議的態度和意愿征求員工的反饋意見．為企業決策和判斷提供理論依據。(4)知識問答。知識庫中不可能存儲全部所需知識．當用戶遇到知識庫中找不到的知識時，可通過積分懸賞問答的方式發起提問。在所有回復的答案中選擇最佳答案．選擇完成后可將該問答轉化為知識納入知識庫，從而實現隱性知識的挖掘。

3．4專家地圖

對于一些隱性知識．有時難以用語言文字表達，有效的方法是找到掌握這類知識的個人，進行直接交流這就將直接檢索知識的問題轉化為尋找掌握相應知識的個人的問題。通過對企業員工的專業背景、工程經歷、專長等的確定．建ProjectMaltagei118t7t吾焉畚通’一一篷讒芏疆～2014年第8期(總第182期)立企業的專家數據庫，使企業知識和個人相對應，方便員工按圖索驥，促進隱性知識向顯性知識的轉化。

3．5培訓考試

培訓是企業傳播知識的一個重要途徑，它可以使組織知識在較短的時間內轉化為員工的個人知識。通過把過去培訓的視頻錄像和PPT上傳．開展網上教育培訓。這樣既可以提高企業知識的共享率，減少重復性工作，又能節省企業的人力、物力、財力。網上培訓包括培訓計劃、培訓課程在線考試等功能模塊．員工可以參照培訓計劃，選擇合適的培訓內容進行網上培訓，并在培訓之后通過在線測試模塊檢驗自己的學習效果。

3．6移動客戶端

目前，移動互聯網是大勢所趨，知識管理也不例外。更加重要的原因是由于監理工作的特殊性，一線監理人員大部分工作時間都在工地，并無充裕的時間坐在電腦前訪問PC版的知識管理系統，所以很有必要同步開發基于知識管理系統的移動客戶端。本移動客戶端基于HTML5CSS3和Ja~caScript等技術的HybridApp混合模式開發，具有開發速度快和運行速度快的特點，是目前流行的移動客戶端開發技術。通過手機客戶端．用戶可以隨時隨地地進行信息瀏覽、信息、信息回復、收發站內信等基本的社區操作，以及知識推送及社區互動。手機客戶端功能亮點在于現場拍照上傳以及語音發帖等個性化服務．可幫助現場員工針對現場工程疑難問題隨時拍照上傳，通過語音發帖．尋求公司技術專家的解答．該功能有利于員工方便快速地獲取現場監理所需知識。在流量上移動客戶端是絕對的精簡，對于圖片進行壓縮傳輸，方便用戶在信號不好和節省流量的情況下使用。知識管理系統的移動客戶端版本能夠方便用戶隨時隨地訪問企業知識資源搶占用戶的碎片時間；用戶在現場遇到的專業技術問題，能夠通過移動客戶端快速找到相關解決方案；同時也能增強用戶的黏性．提高用戶參與的積極性逐步培養用戶協作和知識分享的理念。

4、結語

篇(3)

[論文關鍵詞]層次分析法知識管理評價

1總體思路

總的思路是將整個評估體系建立在目標實現的基礎上。簡而言之，就是通過考察企業目標的實現程度來反映企業的知識管理系統的效能。同時，用層次分析法分析各個目標的層次，以及各個層次目標中所包括的指標和重要度，并在此基礎上結合考慮權重的情況，形成最后的知識管理效能的評估量化值。

層次分析法首先根據問題的性質和要求提出一個總體的目標，然后將問題按層次分解，對同一層次內的諸因素通過兩兩比較確定出相對于上一層次目標的各自的權系數。這樣層層分析，直至給出所有因素相對于總目標而言的按重要性的排序。

對于現代組織而言，目標的制定是管理工作的前提，也是管理的目的所在，因而以知識目標實現作為知識管理績效度量的指標是非常合適的。在上述績效評估目標體系下，下面將運用層次分析法建立企業知識管理績效的評估模型。

2指標的分層量化

按照上文所述的知識目標的三個層次，我們可以將整個評估目標分為以下幾個層次分開考慮，同時在不同層次的目標中選取最后的評估指標。知識目標可以分為近期、中期和長期三個層次。

在一個總的知識目標的基礎上，分為以上三個層次。然后在每一個層次中，確定對目標影響最大的制約因素，通過對這些制約因素的分析，得到目標的受影響情況，之后在綜合幾個分層次的目標情況反映整個最終目標的性質。

2．1近期目標層

近期目標通常以組織的知識共享水平作為評價標準。

具體涉及組織內部顯性知識的共享水平，包括組織內部顯性知識編碼化的水平和組織內部部門之間的交流水平；組織內部隱性知識的共享水平，包括員工個人知識顯性化水平和組織內人際交流水平；組織外部顯性知識的共享，包括外部知識編碼化和組織對外部的溝通水平；組織外部隱性知識的共享，包括外部隱性知識內部化和外部隱性知識顯性化。

在概念分析的基礎上，我們認為具體交流方式作用情況更能反映企業的知識共享水平。企業是一個員工的結合體，員工之間的信息傳遞包括了多種方式，有物理的、有虛擬的、有即時的、有延遲的。各種交流方式對知識交流效果的作用程度是不一致的，根據對象的不同和個體情況的差異，不同交流方式的作用情況也呈現出不同的特點。根據我們對具體交流方式的作用情況的分析，認為具體交流方式中可以采用如下指標，作為近期企業知識交流水平的目標評價指標。

傳統印刷媒體的出版頻率，稱為A1。在這個指標中，我們需要著重強調以下幾點：首先，傳統印刷媒體包括企業內部的專門出版物，用于內部交流的紙質通知，用于公共信息的公告等。重點在于這些印刷品的目的在于在企業內部傳遞信息，促進交流；其次，我們關注的是頻率。一般以一個統一的時間段作為單位，描述整個時間內的情況。選用頻率是為了便于結果的處理，沒有其他的含義。

企業培訓的頻率，稱為A2。在這個指標中，我們需要強調以下幾點：首先，這里定義的培訓指企業舉辦的正式的培訓活動，以及各種正式的經驗報告會和交流會等。其次，我們關注的也是頻率。一般以一個統一的時間段作為單位，描述整個時問內的情況。選用頻率是為了便于結果的處理，沒有其他的含義。

與工作交流相關的電子郵件頻率，稱為A3。這里定義的電子郵件指的是員工在工作過程中進行的與工作相關的電子郵件操作，包括上行郵件、下行郵件和平行郵件等。

企業信息庫系統的使用頻率，稱為A4。這里定義的包括企業內部的所有信息存儲系統，如案例庫和數據庫等。

在此基礎上，我們需要對指標A1、A2、A3、A4進行量化工作。

量化工作的基本方式是：采用模糊數學的方法，對于定量指標，采用閾值法，對指標進行測量并進行無量綱化。將評估等級分為優良中差四等，取閾值y1，y2，y3，y4，規定x≥yl為優，y2≤x<yl為良，y3≤x<y2為中，X<y3為差。這里采用模糊處理的方式，求得各等級的隸屬度。對于定性指標，利用約束條件定義相應的模糊集ui，再建立ui到[0，1]的隸屬函數μ，然后依據該函數求得指標的隸屬度。所以，對于指標A1、A2、A3、A4，我們可以得到如下函數式：對A1，設論域為U=[0，S]

注釋：因為各個企業的情況不一致，他們的取值s1，s2，s3，s4也各不相同，所以不能把這四個數據具體化。在不同企業中，需要具體分析，得出不同的數據，代入函數計算。同樣的道理，我們也可以對其他的指標如A2、A3、A4進行這樣的計算，將具體的數據轉化為隸屬程度，能實現對本來模糊的語言加以定量的刻畫，然后再利用模糊數學的計算方法進行處理。

2．2中期目標層

中期目標以組織的競爭優勢作為評價標準，包括企業內部競爭優勢和企業外部競爭優勢。

內部競爭優勢評估選取產品優勢、技術優勢、管理優勢、生產優勢、營銷優勢、人力資源優勢、速度優勢、財務優勢和企業文化優勢共9個具體指標；外部競爭優勢選取供應商優勢、承銷商優勢和用戶優勢共3個具體指標。

在全面的績效評估體系中，需要考慮以上優勢集合中的所有優勢情況，但是對于我們的課題而言，這樣做顯然太大了。而且，以上的優勢集合中很多項目和知識管理系統的關系比較弱，另外一些則很強。考慮到企業的具體情況，以及在分析中的便利，我們決定根據各種優勢同知識管理系統的關系程度，簡化模型，選取以下指標作為標準：①技術優勢，稱為B1；②企業文化優勢，稱為B2；③用戶優勢，稱為B3。

量化工作的基本方式是：采用模糊數學的方法，對于定量指標，采用閾值法，對指標進行測量并進行無量綱化。將評估等級分為優良中差四等，取閾值y1，y2，y3，y4，規定x≥yl為優，y2≤x<yl為良，y3≤x<y2為中，x<y3為差。這里采用模糊處理的方式，求得各等級的隸屬度。對于定性指標，利用約束條件定義相應的模糊集Ui，再建立Ui到[0，1]的隸屬函數，然后依據該函數求得指標的隸屬度。

對于以上的指標，我們很難通過具體的定量數值進行衡量。但是在先前的定量化的基礎上，結合模糊數學的原理和方法，我們可以用程度副詞“優”“良”“中”“差”來形容；然后將其定義為對從屬函數的某種運算，這樣就可以將模糊的程度副詞利用從屬函數來加以刻畫，轉化為類似上文的指標的隸屬度的情況。

根據模糊數學的原理，請參考相關書籍對于定性指標模糊算子的運算規則的定義，我們可以得到形容指標B1、B2、B3的程度副詞(“優”“良”“中”“差”)的從屬函數。

根據模糊數學的原理，我們首先根據各個企業中調查來的數據情況設定一個行業性的初始隸屬度，設為ym=μ，權重假設為p1、p2、p3、p4

通過以上的計算，我們可以得到在指標B1中的幾個程度副詞的從屬函數，進而得出最后的隸屬度。因為在各個企業中的情況是不一致的，我們很難將pl、p2、p3、p4具體化，而直具體化的結果也會帶來很多問題，這些數據的確定應該根據具體的情況具體分析而確定。

根據同樣的道理，我們也可以對其他的指標如B2、B3進行這樣的計算，將定性分析的程度副詞轉化為隸屬程度，能實現對本來模糊的語言加以定量的刻畫，然后再利用模糊數學的計算方法進行處理。

2．3長期目標層

長期目標以價值創造作為評價標準。選取銷售利潤率、資產利潤率、客戶滿意程度共3個指標。在指標選取的過程中，存在很多其他的選項，但是與上文中期目標的分析相似，我們通過對關系程度的判斷，最后確定以上三個因素為重要因素。

(1)銷售利潤率，稱為C1；

(2)資產利潤率，稱為C2；

(3)客戶滿意程度，稱為C3。

以上的三個指標，在現有的企業績效評估體系中就有涉及，我們在調查的過程中也發現這些指標在現有企業中的普遍存在性，數據比較容易獲得。根據量化工作的基本方法，他們屬于定量的指標，所以，類似于近期目標的處理方法，我們可以得到以下函數：

對C1，設論域為U=[0，H]

注釋：因為各個企業的情況不一致，他們的取值h1、h2、h3、h4也各不相同，所以不能把這四個數據具體化。在不同企業中，需要具體分析，得出不同的數據，代入函數計算。

同樣的道理，我們也可以對其他的指標如C2、C3進行這樣的計算，將具體的數據轉化為隸屬程度，能實現對本來模糊的語言加以定量的刻畫，然后再利用模糊數學的計算方法進行處理。在以上分析的基礎上，我們可以得到在圖上的底層指標中的隸屬度情況，這些隸屬度呈現為一種矩陣組合，設為M。

3確定指標的權重

在上面的論述中，我們已經完成了指標的量化工作。接下來的工作，我們需要采用層次分析法來確定指標的權重。設某一層次上的因素為A1，A2，……An，對該層次上任意的Ai，Aj求得其相對重要度比較值aij作為權系數，從而形成判斷矩陣A=。

下面給出一種常用的判斷分值表(若目標i比目標j次要，則aij為表中值取反)。

基于上表，可以采用如下的評估流程：

次序一致性檢驗：檢查評估者對各目標要素重要性的認識是否存在邏輯上的矛盾，這是所得判斷矩陣是否可用的前提。采用數理邏輯的符號，則次序一致性可以表示為：求得每一層次各要素判斷矩陣的最大特征值并求得屬于該特征值的特征向量W=(W1，W2，……Wn)T，W1，W2，……Wn給出了因素Ai(i∈[1，n])相對于因素C按重要性的一個排序。

求同一層次的組合權系數：設上一層因素為C1，C2，……Cm，則對任一個Ci可以求得相應的權向量Wi=(W1i，W2i……，wni)T。設已知上一層Ci的權重為ai，則可以求得當前層每個因素的組合權系數為：

依此類推，直至求出最底層所有因素的權系數。根據最底層權系數可以給出相應的排序。

一致性檢驗：為了避免判斷上的不一致性，需要用一致性指標CI進行檢驗，在CI≤0．1的條件下，認為判斷矩陣A有效。

綜合專家意見，得到相應階段的權重排序向量W。

以上的計算過程是參考運籌學的層次分析方法建立的，結合上面我們給出的層次圖形，可以計算出在我們確定的目標體系中各個因素的權重。因為各個企業中的差異性，我們很難確定上面公式的具體數據，但所有的計算結束后可以得到權重排序向量矩陣W。

4績效評估

最后，可以通過已經建立起來的指標體系對知識管理的績效進行評估，其操作過程如下：

(1)按照前面的方法，確定了近期目標、中期目標、遠期目標三個層次體系；

(2)將上文知識目標中的指標加入指標集合IN—DEX，然后建立評估等級集合CLASS={優，良，中，差}；

(3)邀請多名專家根據上面的方法進行計算。因為每個專家在定性指標方面的理解是不同的，所以在定量指標和定性指標共存的條件下，他們會得出不同的結論。一個專家得到的最后結果為一行，如上文中的LIALIBLICLID等。由于知識管理涉及因素的廣泛性和復雜性，所以這個評判屬于多因素模糊綜合評判，因而可以在專家結果的基礎上建立隸屬度模糊矩陣：

(4)采用層次分析法來確定指標的權重，按照上文的論述，得到最后的權重矩陣W；

(5)按照模糊數學的乘法，進行運算Eff=M。W。這里的乘法不同于一般意義上的乘法，是模糊關系W和M的復合，也就是模糊矩陣W和M的乘積；

(6)計算綜合評分值為Result=Eft*E，E取為CLASS類中等級評定閾值的中間值；

篇(4)

現代企業安全管理中存在很多問題，主要體現在以下幾個方面：（1）安全意識不足。現代企業的很多領導只注重經濟效益，忽略了生產安全的重要性，許多企業制定的安全方針都沒有得到認真的落實，很多情況下只是做了表面工作，沒有真正起到加強生產安全的作用。現代企業制定的安全目標不符合實際，也沒有采取有效的措施來實現安全目標，這都安是全意識不足的現象。（2）對安全管理理念的認識不足。現代許多企業都是在事故發生之后，才開始考慮安全的相關問題再采取相應的補救措施，雖然能夠起到一定的作用，但是事故的發生在不同程度上都給企業帶來損害，這種管理理念非常落后，不符合現代企業的發展要求。（3）沒有成立專門的安全管理機構。現在許多企業都沒有成立專門負責企業經營生產活動的管理機構，在安全管理過程中沒有統一的管理制度，也就不能夠很好的實現管理。（4）企業員工的安全文化不足。沒有加強對企業員工安全知識的培訓，企業員工的安全意識非常薄弱，相關領導者安全素質也不高，也就不能很好帶領員工加強安全管理[2]。

二、在知識管理下加強企業安全管理的相關策略

1.加強對安全知識的運用

企業要分析在管理過程中出現的各種安全問題，要把相關的安全知識進行整合分類。企業可以把生產安全說明書、安全建議、以及在實際生產過程的安全經驗等這些安全知識相關的資料收集起來，并且把這些資料弄成電子資料，放在企業的安全知識系統中。收集了相關的安全知識，企業的員工需要不斷學習這些安全知識，并且把這些安全知識運用到企業實際的生產經營活動中。企業可以利用先進的計算機網絡，通過資源共享，加強對安全知識的了解，同時企業還可以利用電子模擬軟件和數據解析軟件，根據相關安全知識通過模擬來制定安全有效的實施方案[3]。

2.加強對企業安全管理的認識

企業的領導層只有認識到安全管理的重要性，才能夠根據企業運行的實際情況，制定科學有效的措施，提高企業的安全管理水平。有條件的話可以通過新聞、廣播等方式宣傳企業安全管理的重要性，提高所有員工對安全管理的認識。企業的領導層要把安全管理的相關認識傳達給企業的各個部門，各個部門可以通過交流會、座談會以及開展相關的活動來加強企業各部門對安全知識的認識。

3.加強培訓，建立安全獎罰制度

企業要不斷加強安全管理人員的培訓力度，加深他們對安全知識更進一步的思考，激發他們的對安全知識的創造力，這樣可以在生產經營中為員工提供準確的安全指導，保證員工的生產安全。企業還要建立安全獎罰制度，對沒有根據安全知識進行生產經營的員工，即使沒有造成安全事故，也要給予一定的懲罰，這樣不僅可以起到警示作用，還加強了企業員工對安全知識的重視。在企業的安全管理、安全生產經營中有突出貢獻的人要給予一定的獎勵，這樣可以增加企業員工學習安全知識的積極性。

三、結束語

篇(5)

論文關鍵詞：循證醫學知識管理知識整合

1循證醫學的概念

循證醫學(Evidence—BasedMedicine，EBM)意為遵循證據的醫學。是20世紀90年代初發展起來的一種臨床醫療決策模式，目前已經成為世界醫學領域關注的新熱點。循證醫學實踐的過程必須基于現有的最佳證據，結合醫生個人的經驗和來自患者的第一手臨床資料，并尊重患者的選擇和意愿，從而保證患者得到最好的治療效果。在循證醫學的模式里，每一項臨床決定都應該基于現有最佳的研究證據之上，證據就是知識，知識管理是循證決策系統的基礎。要想順利地推進循證醫學實踐，必須注重知識管理能力的開發。

2循證醫學實踐中的知識管理

知識管理是組織提高創造力的手段和過程，是對知識資源進行的一種全新的管理理念與方法。在知識管理研究中，根據知識外程度的不同，將知識分為性知識和隱性知識。顯性知識是指存放在各種文件、報告、文章、手冊、專利、罔形、圖像、錄音、錄像、軟件等文獻中，能夠用語言、義字、科學公式、公理、圖像、計箅機程序等清楚地表達來，如期刊雜志上的論文、科研結果、門診病歷、藥品說明等都屬于顯性知識。性知識易于編碼、存儲、交流和共享。隱性知識是指蘊藏在人的大腦中，未經系統化和正式化的知識，難以編碼、表達和共享，屬于主觀個人化的知識，如醫護人員與病人的交流能力、工作中積累的經驗、體會等。

2．1顯性知識管理

臨床醫生在每天的日常醫療工作中，會產生有關疾病預防、病闐、診斷、治療及預后的信息需求，實施循證醫學實踐的第一步是將這些信息需求轉化為醫生要提的臨床問題。其中提臨床問題的依據包括：病史、實驗室檢查、體格檢查結果以及醫生的臨床醫學知識等。醫生只有對這些性知識進行綜合研究，才能找準臨床問題，才能帶著問題去尋找最佳證據。

循證醫學實踐中強調醫療決策要基于當前可得到的最佳證據．也就是說，并非所有的基礎醫學或臨床醫學研究都可以被視為循證醫學的證據。應用于循證醫學實踐的證據必須符合真實性、重要性、實州性的特征。正規的統編教材及專業學術期刊是循證醫學實踐中比較可靠的證據來源。但是，面對浩如炯海的證據資源，尋找并判斷…最佳證據，需要臨床醫生有較高的檢索、評價和利文獻的能力。他們必須做到制定合理的檢索策略，熟悉數據庫的結構特點，了解網絡資源的分布，根據循證醫學對證據的要求，在檢索的文獻中判斷最佳證據。循證醫學實踐的對象是個體的患者，所以將證據應用于患者時要結合患者的實際情況，例如患者的病情、年齡、經濟條件等。

2．2隱性知識管理

循證醫學實踐要求將個人經驗與所獲得的最佳證據與病人的意愿整合在一起，做…決策。這就需要臨床醫生有較好的交流能力和較強的責任心，以患者為中心去考慮問題，能夠與患者建立和諧的醫患關系，在耐心交談的過程中，充分了解患者對治療的顧慮及意見，了解患者的心理及所處的社會狀態，同時也讓患者了解治療方案中的循證醫學證據。正確的醫療決策離不開醫生的臨床經驗。來自實踐經驗的隱性知識對提高醫療衛生服務質量、做正確的醫療決策十分重要。這些知識在書本中難以得到，不易表達和被模仿，包括臨床思路、手術中的手法技巧、罕見的藥物不良反應以及醫療失誤中學到的知識等。

2．3知識整合

知識整合就是運用科學的方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識進行綜合和集成，實施再建構，使單一知識、零散知識、新舊知識、性知識和隱性知識經過融合提升，形成新的知識體系。循證醫學實踐需要臨床醫生有較強的綜合分析和判斷能力，能在錯綜復雜的信息中去粗取精、去偽存真，在擬采用的診治方案中權衡利弊，將現有的性知識和隱性知識整合起來，做最適合患者的醫療決策。

3提高知識管理能力的措施

3．1加強循證醫學教育

為了更好地推進循證醫學實踐，醫院應該為醫生提供系統循證醫學教育的機會，培養醫生存循證醫學實踐時需要的各方面的能力，如文獻檢索和嚴格評價的能力。醫生應該樹立主動學習、終身教育的觀念，對于醫療行業現的新成果、新技術能主動去了解和掌握。

3．2重視隱性知識的挖掘與利用

對于醫院來講，隱性知識是醫院知識的主體，是保證醫院工作質量的關鍵。隱性知識的挖掘和利．能力將成為個人和組織成功的關鍵。醫院應根據隱性知識的特點，采取措施，提高隱性知識的利州水平。醫院應為員T提供方便、快捷的溝通平臺，建立有效的知識管理激勵制度，鼓勵醫生進行知識交流與創新，激發他們的表達欲望和表達能力。而醫生應該注重知識獲取和積累，將自己的隱性知識總結、提升為理性認識，將性知識片斷整理、歸納，存知識共享、知識交流和知識創造的過程中不斷提高循證醫學實踐能力。

3-3創造知識管理的環境

對于要引入循證醫學實踐的醫院來講，應該有完善的網絡環境、良好的數據庫資源以及大量的針對臨床醫生的繼續教育項目。通過日常例會、疑難病會診、學術研討會、家講座等形式，為臨床醫生的知識交流創造機會。構建學術梯隊，在日常醫療工作中使經驗豐富的醫生與年輕醫生之問實現知識轉移。同時，計算機網絡為知識管理帶來了新的契機。醫院可以通過構建知識地岡、知識倉庫來進行知識管理。利州BBS或Blog建立醫院內部學術交流的空間，為臨床醫生總結經驗和分享知識提供平臺，臨床醫生可以交流工作中；到的問題；同時，他們也可以使用個人知識管理軟件來管理自己的性知識和隱性知識。

3．4構建學習型醫院文化

要提高知識管理能力必須形成學習知識、分享知識的醫院文化。知識共享有利于整個學習型組織的共同進步。醫療隊中成員的互相信任、團結合作是進行知識共享的基礎。知識交流和知識共享不僅不會使知識擁有者的知識減少，反面可以使知識內容增值。在良好醫院的文化氛圍中，培養臨床醫生分享知識的價值取向；知識和信息在交流和分享過程中，使醫療隊的知識得到融合和升華。

篇(6)

電信業務管理規范體系

目前，我國三大運營商都進入了“3G全業務”、“4G全數據”時代，一方面，以3G、4G為契機，打造收入增長的驅動力；另一方面，致力于成為信息生活的創新服務領導者，從而加入全球電信業創新轉型的潮流。與此同時，運營商也意識到，隨著IT支撐系統的不斷發展，不同制式、不同本地網之間分散的業務管理方式，已無法滿足對全網、全業務的一體化運營管理要求。因此，均在不同程度、不同進度上對原有業務進行了梳理和整合，逐步統一了各地的差異，建立了一套適用于全網的、統一的業務管理規范體系，即致力于由“簡單整合”走向“深度融合”，助力“一體化”運營管理戰略實施。業務管理規范體系是公司業務運營管理的指導性文件，是面向前臺業務管理制定的統一標準，是對集團及各級分公司相關業務管理工作的基本要求，同時也是IT系統建設需求定義的依據以及測試、業務驗證的指南。根據各業務的運營現狀以及目前的管理和歸納水平所構建的業務管理規范體系包括業務類規范、公共類規范。業務類規范：按業務類別進行劃分，主要包括移動業務管理規范、固網業務管理規范、融合業務管理規范、集團客戶業務管理規范、增值業務管理規范等類別。各類業務管理規范的一級分類均稱為“總冊”，并按業務顆粒度可再次拆分N本“分冊”。該體系體現了兼顧現狀和演進發展的關系，例如，當內容比較少的時候，將其放在總冊，減少分冊的數量；當內容豐富，即管理規范內容較為詳盡時，增加分冊，以保持總冊的簡明、扼要。公共類規范：是在業務類規范基礎上，進一步提煉篩選出適用于所有業務的規范，并將這些規范按功能模塊單獨成冊。主要包括客戶資料業務管理規范、收據及發票管理規范、計費賬務業務管理規范、入網及業務協議、電子渠道業務管理規范、客服服務業務管理規范等類別。業務管理規范體系應面向公司全業務體系而建立，涵蓋公司各業務線及與業務運營管理相關的服務和支撐；在業務管理規范體系的整體框架下，以各業務線為基礎，對相關業務管理規范進行歸類管理，各類業務管理規范的演進既相對獨立，又相互依存。

業務管理規范體系發揮的作用

通過對現有業務全面梳理，以移動、固網、融合、集團客戶業務和產品為主線建立業務管理規范體系，作為業務管理規范的總體綱要，全面、系統地闡釋公司業務管理規范體系的運營管理原則及業務管理規范的體系結構，統領公司整體業務管理規范的管理原則，可作為業務管理綱領性參考文件，起到如下作用：一是以客戶為中心，全面建立運營商全網統一的全業務管理規范體系；二是建立業務數據標準，統一集團與省分公司、前后臺之間的業務語言，為一體化運營奠定基礎；三是可基于統一的業務管理規范和數據標準，形成統一的業務需求書，指導信息系統的建設工作。

電信運營商的知識管理現狀

企業的知識管理

據統計，在傳統組織中，組織的全部知識至少有70%是隱性知識，顯性知識（能明確表達出來的知識）占比不到30%；而在顯性知識中，在組織記錄留存的又不到30%，即組織中總體可以沉淀的知識平均不足10%（30%×30%=9%），超過90%的知識都留在員工的大腦中，會隨著員工的離崗、離職而流失。為了“挽救”知識，企業往往需要消耗相當高的成本。在現代企業中，特別是在信息企業，知識（數據）已成為最主要的財富來源，員工的頭腦是財富的重要源泉之一。在知識經濟時代，企業應將知識作為戰略資源進行管理，其日常最重要的任務之一就是知識管理。應在組織中構建一個人機互動的知識系統，讓組織中的信息與知識通過生產、獲得、記錄、創造、存儲、傳遞、展示、分享、應用、整合、更新、再創造等過程得到有效利用，達到知識不斷更新的目的，并回饋到知識系統內，使個人與組織的知識得以發揮價值，步入永不間斷的知識累積的良性循環。知識管理已經在增強企業活力、提升競爭力和發展力方面發揮了越來越重要的作用。

電信企業的知識管理

電信行業是知識密集型行業，各大運營商都擁有寶貴的知識資產，知識管理對于提升運營商核心競爭力十分重要。與運營模式相適應，電信運營商的知識管理目前主要孕育、運行在客服系統中，一般分為集團、省分公司、地市分公司三級架構。其知識管理實踐還處于起步階段，主要的工作重點是內容整理、文檔歸類、存儲與知識共享；信息化手段的引入為加速知識的整合和共享提供了便利；部分運營商省分公司正在嘗試將電信知識進行二次轉化，從用戶角度出發梳理知識內容，在對外服務渠道（如網廳、智能語音交互熱線、微博等）上展示。

存在的問題

第一，規范間容易沖突。目前，受技術演進、電信重組、固移融合、多年內外部增值業務的發展等因素的影響，運營商的業務種類數以十萬計，有些業務雖然用戶數量很少，但由于歷史和體制的原因（如涉及特殊用戶），難以在短時間內清理。同時隨著企業不斷創新，新增業務也有不斷增長的趨勢。而業務管理規范體系是以業務為主線建立的，有部門（有時還有地區）色彩，每個業務單獨成冊、自成體系，每本規范都是完整獨立的模塊。用這些模塊拼湊在一起形成的規范體系主要存在以下矛盾，易使人混淆，理解偏差。一是各業務中公用服務的名詞術語內涵一致，但叫法不一致。如移動業務中的“掛失”，固網業務中的“緊急停機”，同樣都是為用戶提供緊急停機服務。二是業務規則描述的顆粒度、表述方式不一致，缺乏統一的標準。顆粒度有粗有細，有的規范中提供可具體操作的業務規則，有的規范只描述大方向或原則性的業務規則。表述方式則有正向描述、反向描述、正向描述+反向描述三種。三是重疊規則，修訂時易造成不一致。部分規則在多本規范中重復出現，修訂時必須同步修訂與其相關的所有規范的內容，若有遺漏，則會導致規范間沖突、矛盾。四是規范內容劃分考慮不充分時，容易遺忘部分規則，導致業務規則不完整，即無規則情況發生。

知識管理的方式主要是知識傳遞與共享，知識產生的效率太低

目前運營商知識管理的方式主要是自上而下地進行業務管理規范的統一梳理、維護、傳遞與共享。通過下發文件等形式到達各級知識應用部門，自下而上進行信息確認、問題反饋溝通，存在著層級較多、信息傳遞失真、溝通成本高的問題。有關業務管理規范的知識源主要來自于集團、省分公司的業務部門。其產生的方式主要是采用時間、地點大集中的面對面討論方式，以及部分文件簽報、批復的方式。而每時每刻能獲得廣大客戶通過咨詢、投訴與評價反映的大量鮮活問題的一線工作人員（營銷人員、客服人員）對于知識的貢獻太少，大量的企業隱性知識有待于顯性化。整體上說，知識管理沒有形成一個很好的PDCA循環體系。

缺乏自動化管理手段，維護成本高、工作質量差

隨著技術以及外部環境的變化，業務需求也在快速變化，但是與業務管理規范巨大的、動態的工作量相比，其資源卻相對有限。突出的表現是：業務規則生命周期中的創建、優化、修改、取消的原因及歷史記錄等內容幾乎全憑“人腦”管理，業務管理人員知識素養直接影響著公司的業務管理水平，業務管理的工作量非常大。再加上目前的業務管理人員一般屬于市場營銷部門，流動性比較大，且難以預防、不可控制，人員稍有變動就可以造成業務管理斷檔，加大了業務管理的難度。在一些省級、地市級公司，由于人員流動性大，業務管理部門對業務熟悉的程度甚至不如信息化部門。有些公司還將業務管理工作交給開發廠家來做，增加了企業管控的風險。特別需要指出的是，部分業務的核心精神在企業內部往往只有個別長期跟蹤該業務的業務骨干方能清楚地解釋，這些骨干人員的在位、在崗對于業務管理工作往往具有“命懸一線”的效應，其后果可以歸納為過高的業務規范管理成本。因此一些IT行業人士諷刺運營商，作為信息業鼻祖的電信業，其本身的信息化卻居于后進行列。

使用界面不友好

規范體系的核心價值是統一標準、廣泛應用，規范體系是集團——省分公司——地市分公司三級垂直機構以及橫向各部門間必須共同遵守的運營準則、業務標準，是交流溝通的業務語言。因此，必須便于業務人員、客服人員、后臺支撐人員查找和定位相關的業務規則。然而現有的業務規范體系是樹形結構（總冊+分冊），各階層各部門管理人員在使用前必須熟悉規范的體系結構，熟悉總冊、分冊內容的劃分原則，否則一頭霧水，無從下手。若是讓零基礎的人員在上百本規范中找一條規則，就如同大海撈針。這種面向梳理而非面向問題的規范體系結構使用復雜、不便捷，降低了使用效率，極大地降低了規范的應用價值。在展現形式方面，知識信息以服務內部工作人員為主，多以文本形式展示，專業性較強，包含相當的流程、口徑信息，尚不滿足對外開放、廣大用戶接觸使用的要求。知識應用的效果差異亦較大，多與各地區、各部門的重視程度和執行力有關。此外，運營商尚未建立統一、完備的知識管理體系，各級各部門知識管理流程、規范存在差異，缺乏制度上對于知識管理的保障；知識管理活動往往源自某分公司或某個部門的自發行為，缺乏統一規劃，多用于解決各自組織內部的信息孤島問題，無法有效用于整個集團、整個行業；實施方法偏硬件、輕軟件，即偏重于知識管理平臺建設和功能開發，忽略平臺應用推廣和管理方法的使用等，這也是亟待解決的問題。上述問題給企業帶來了巨大的管理成本，同時也使得運營商很難制定強有力的全網戰略，無法向客戶提供簡單統一的產品，制約了運營商經營模式的轉型。

知識管理解決方案

樹立全員面向客戶、面向市場的知識管理觀念

面對激烈的市場競爭，對電信運營商業務管理規范體系的知識信息決不能停留在“重傳遞共享，輕造血功能”的現狀。要通過組織集中培訓、學習交流等方式，努力營造企業內部知識管理的文化氛圍，形成全體員工對于知識管理的正確認識，將知識的應用和創新作為重點關注方向，將知識管理水平作為企業的核心競爭力。建立健全基于知識管理的績效考核、激勵機制，使每一名員工成為動態地創造客戶價值、創造企業知識的活細胞。

加強一線員工的知識創造與再創造，形成知識管理的閉環

要將一線員工（特別是營銷體系和客服體系）的知識實時納入知識創造流程，形成知識創造、分發、共享與再創造的閉環。

建立以“知識原子”為最小單元的知識管理長尾分層責任機制

篇(7)

1.1知識管理戰略的內涵分析

一直以來人們對知識管理戰略的定義都存在著分歧。由于研究視角的多樣性和復雜性，導致了知識管理戰略實質內涵的豐富性，很難達成令大家一致認同的定義，其理論研究仍然沒有取得突破性進展。本文主要從資源觀和知識利用及創新的角度，并借鑒詹越(2009)對知識管理戰略定義的歸類，從戰略觀、規劃觀和過程觀三個層面，對國內外學者關于知識管理戰略概念研究的一些具有代表性的定義進行聚類，各分層之間的關系如圖1所示。(1)戰略觀。戰略觀是知識組織的基礎性資源，強調管理知識資源的戰略、方法以及手段。Seeley和Dietrick(2000)從知識管理的方法及手段方面提出知識管理戰略是通過組織成員的知識存儲、知識獲取和知識創新獲取競爭優勢。但更多的學者是綜合了知識資源觀、戰略觀、知識管理方法及手段等方面對知識管理戰略內涵做出界定。比如，Zack(2002)認為知識管理戰略是在知識經濟背景下以企業內外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰略、策略和管理方法的集成，其目的是提高組織的知識創新能力，形成和保持企業的核心競爭力并最終實現企業價值。(2)規劃觀。規劃觀側重于對知識資源管理的規劃和計劃。詹越(2009)拓展了明茲伯格的“5P模型”，從多個角度(目的、對象、內容)對現有知識管理戰略概念加以整合并形成了知識管理戰略比較全面的概念模型，即組織通過知識創新、組織創新，以達到塑造組織核心競爭力和獲取競爭優勢的目的，并對知識及知識管理活動進行決策性規劃以促進組織戰略目標的實現，具體內容包括對戰略觀念、類型、模式和實施策略等的知識管理戰略要素進行的選擇和設計。(3)過程觀。過程觀則是通過全面的變化過程和組織變革的知識管理活動以達到組織創新的目的。Cohen和Huang(2000)基于資源觀視角認為知識管理戰略是通過新的知識創造、傳播和應用的一種全面的變化過程和組織變革形式，它的目的是實現組織創新并獲取或維持組織競爭優勢。綜觀國內外學者對知識管理戰略內涵的不同界定，可以發現一個共同的認知是：知識管理戰略的最終目標是獲取或維持組織的競爭優勢以及實現企業價值，其研究對象主要是組織的核心資源、知識及其相關管理活動等。基于以上認識，本文認為知識管理戰略是指組織為了在復雜的市場競爭環境中充分整合與規劃組織內外部優勢知識資源或關鍵知識要素，以獲取組織整體運營績效最優和持續競爭優勢或地位的組織目標，通過知識管理、知識創新和組織創新等一系列現代化信息技術手段實現企業價值。

1.2知識管理戰略類型概述

關于知識管理戰略的類型，國內外學者根據知識內涵、知識利用或獲取方式、企業知識特點及需求、知識管理態度等作為分類依據，并做了大量的研究工作。由于國內外學者對知識管理戰略分類視角的不同而產生了多種知識管理戰略類型的情況，為了讓知識管理戰略類型的研究進程有一個清晰的脈絡展現在讀者面前，結合知識管理戰略定義并依據姚先國、胡瑋瑋(2007)知識管理戰略類型的劃分方式對國內外知識管理戰略類型進行縱向歸聚，即從戰略層、戰術層和業務層進行介紹，三個不同層次間的關系如圖2所示。(1)戰略層。戰略層將知識視為組織的基礎性資源并把知識戰略作為組織總體戰略，因此企業總體戰略取決于知識管理戰略。March(1991)與Zack(2002)從知識使用的角度將知識管理戰略分為知識創造戰略(Exploration)和知識利用戰略(Exploitation)；Bierly和Chakrbarti(1996)從知識來源及學習新知識的速度方面將知識管理戰略劃分為內部學習(InternalLearning)、外部學習(Externallearning)、激進式(Radical)學習和漸進式(Incremental)學習；Wiig(1997)從企業戰略及其自身需求出發，將知識管理戰略歸為商務戰略中的知識戰略、智力資本管理戰略、個人化知識資產責任戰略、知識創造戰略、知識傳遞戰略；Zack(2002)依據企業競爭策略態度傾向，將知識管理戰略分為積極戰略和保守戰略；Earl(2001)依據知識管理過程及結果把知識管理戰略分為知識基礎戰略、知識地圖戰略、知識流戰略、知識資產戰略、知識共享戰略、知識交流戰略、知識能力戰略；同樣，也有學者從知識的構成和獲取方式上把知識管理戰略劃分為自主知識創新戰略、自主知識獲取戰略、合作知識創新戰略、合作知識獲取戰略。(2)戰術層。戰術層是組織為了持續改善管理而將知識管理視為加強戰略管理的工具。Hansen最先提出知識管理戰略概念，他認為編碼化戰略(CodificationStrategy)和人際化戰略(PersonalizationStrategy)是組織實施知識管理并完成知識管理活動的重要手段。Swan等(2000)從信息的傳輸、記錄方式和交流分享形式的角度認為知識管理戰略分為認知戰略(Cognitive)和分享戰略(Community)兩種。Choi和Lee(2003)在Bierly、Zack、Hansen、Swan等人的基礎上，以企業對外顯導向知識管理和內隱導向知識管理的傾向，把知識管理戰略分為系統導向、動態、員工導向和被動四種知識管理戰略。另外，他們還根據知識編碼化以及知識在人際間交流的差異，把知識管理戰略分為系統導向(system-oriented)、人文導向(human-oriented)以及動態性(dynamicstyle)三種知識管理戰略模式。Choietal.(2008)根據知識管理戰略之間的非互補、非對稱互補和非關鍵對稱互補三種關系，把知識管理戰略分為：外顯導向戰略、內隱導向戰略、外部導向戰略和內部導向戰略。(3)業務層。業務層是為了加強主導業務的職能而將知識管理看作企業總體戰略下執行主導業務的方法。Schulz和Jobe(2001)通過對美國和丹麥跨國公司的研究認為，知識管理戰略應該分為編碼化戰略、內隱化戰略(Tacitness)、聚焦戰略(Focused)、非聚焦戰略(Unfocused)，同時發現聚焦戰略明顯優于其他三種知識管理戰略。Garavellietal.(2004)從適應外部環境的角度將知識管理戰略分為知識市場(KnowledgeMarket)和知識社團(Knowledgecommunity)。Percin(2010)整合了系統導向知識管理戰略和人文導向知識管理戰略的概念，提出了另外一種新的知識管理戰略即動態知識管理戰略。Choe(2011)結合人際化知識管理戰略和編碼化知識管理戰略并對它們進行集成，提出了組合知識管理戰略。徐漪(2014)以Hansen和Tierney等人的知識管理戰略分類準則為依據，把知識管理戰略分為四類，即保守系統化戰略、保守人際化戰略，積極系統化戰略和積極人際化戰略。從上述介紹中我們不難發現，對于知識管理戰略分類的研究已經由單一維度轉向了兩個維度相結合的組合式研究；編碼化戰略和人際化戰略是國內外學者在研究中普遍認同且最常使用的基于知識內涵的知識管理戰略類型。

1.3知識管理戰略內涵與類型的關聯

本節基于知識管理戰略內涵之間及類型之間的層次關系、內涵與類型之間的對應關系(圖1、圖2)，從二者之間的異同點剖析其聯系。圖1知識管理戰略內涵分類圖2知識管理戰略類型分類注：①表示對應關系。知識管理戰略內涵及類型的劃分邏輯均是遵循從宏觀到微觀、從概括到具體、從指導思想到實操的路徑，將二者分為三個層次類型。另外，二者的劃分依據均是基于資源觀、知識觀及其應用手段、態度等做出具體分類，因此，二者相互之間存在內涵上的相似性。知識管理戰略內涵是基于組織不同管理層面、不同執行部門業務特點的解釋和界定，而知識管理戰略類型是基于組織具體業務的指導性思想，前者對后者具有指導作用，后者對前者理論的豐富具有支撐作用，二者的研究對象有所差異。

2研究結論及成果