序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇管理獎懲制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

為了加強醫院的科學管理，保證各項工作目標的實現，全面完成各項任務，現根據醫院實際情況，制定院、科兩級獎懲制度。

一、總體要求

醫院實行院長負責制，科室實行科主任負責制，全院各級各類人員必須遵守國家的法律法規和各項規章制度，嚴格履行崗位職責，嚴格按操作規程辦事。做到層級管理清晰，責、權、利明確，醫院管理有章，醫療活動有序，嚴格考核，獎罰分明，使醫院逐步走向科學化、現代化管理的軌道。

二、考核方式

考核方式主要采取查問看和暗訪、集中與分散、綜合與單項等辦法，并按各項工作的量化標準和主、客觀指標進行考核評定。

1、醫院接受上級衛生行政部門的年終綜合目標管理、等級醫院復查考核，以及市衛生局對醫院單項工作和指令性任務的考核。

2、醫院組織有關人員每季度對全院各科室的綜合情況考核一次，年未進行全年工作的總體考核；各職能處室按分管的工作不定期的對臨床各科室的單項工作進行考核。

3、各科室每月對本科室的工作及工作人員履行職責、完成任務情況進行考核。

三、考核內容

1、國家有關衛生政策落實情況，上級下達的指令性任務完成情況。

2、醫院各項規章制度執行情況，各級各類人員履行崗位職責情況。

3、醫護質量、服務流程方面情況。

4、醫療教學、醫療科研方面情況。

5、社會效益和經濟效益指標完成情況。

6、財務與經濟管理方面的情況

7、精神文明和行風建設情況。

8、醫院環境和愛國衛生情況。

9、醫院安全（包括醫療安全）和社會治安綜合治理情況。

四、獎懲辦法

1、院級領導在年度考核中，因貫徹執行國家衛生政策不力、指令性任務完成不好、綜合目標管理項目沒完成、管理不到位或不作為等情況，取消年終獎勵和個人精神文明獎，停發三至六個月的管理津貼，并在院民主生活會上作自我檢查。因管理不善，嚴重瀆職，給醫院工作造成嚴重影響的，報上級部門給予黨紀政紀處分。

2、科室負責人在醫院的季度考核和年度考核中，如果綜合目標和單項任務沒有按有關要求達標、不嚴格執行各項規章制度和操作規程的，無故不參加醫院各種會議或不按要求貫徹執行的、不嚴于管理或獎懲不兌現的、出現醫療事故的等情況，除按醫院有關規定落實獎懲外，取消科室班子的年終獎勵和申報精神文明科室資格，停發一至三個月管理津貼。因管理不善，嚴重瀆職，出現醫療責任事故，給予黨紀政紀處分。

篇(2)

關鍵詞：學校管理　獎罰制度　思考

教育改革的深化要求學校管理必須逐步趨于科學化、規范化、制度化，但從制度本身及執行情況上看，不盡如人意，甚至給學校的工作造成了負面影響。具體表現在：獎懲制度的制定與管理者認識之間存在著差距；獎懲制度的嚴肅性與執行不力之間的矛盾；制度的完善與管理層工作時效的不同步。

鑒于此，我對學校內部管理和獎懲制度有以下幾點建議。

一.糾正認識，以人為本，調查研究，確立制度。

教師是一個有知識、有思想、有情感的群體，絕大多數都能做到教書育人，為人師表，盡職盡責。教師的榮辱感普遍較強，地位的低下與維護其人格的完整性之間常產生矛盾，促使其特別注重別人對自己的態度和評價，尤其渴望得到學生和社會的尊重，心理上處在一種下意識的亢奮和敏感狀態，個別教師甚至已有不同程度的心理障礙，極容易產生抵觸和對立情緒，在外人看來，就是“書生氣太濃”，心理學上叫反常的“孩童心理”。作為教育管理者，必須從全體著眼，充分認識教師的人格特點，樹立以人為本的思想。在制定各類制度的時候，本著約束少數，懲罰個別，鼓勵大多數的原則，絕不能把制度當作“緊箍咒”，打算套在每個教師頭上，然后不分邪正，只顧去念“咒”，這樣做，便是人為地把自己和教師擺在了對立的位置。

學校管理者還必須認識到教師勞動的特點，教師不是機關公務員，干滿點就能完事，他們在下班后仍想著或干著其分內的工作；教師也不是工人，完成工件，驗收合格就能獲得相應的報酬。學生的差異，評價的偏傾，往往使他們的勞動得不到顯示，得不到認可，更別說等量的報酬了。在兩難的境地中，他們更渴望得到別人的理解，而管理的根本也正在“知心”，所以，管理者必須及時深入群眾，調查研究，充分了解情況，適時給予合理的評價，并把它作為制定和完善各類獎懲制度的必備的主要依據。

二.抓大放小，理順關系，改變作風，落實制度。

提倡領導深入群眾，調查研究并不是說事無巨細，樣樣過手。在具體事務上，必須權責分明，即使是校級領導，也不應該有過多的“侵權”行為。“名不正則言不順，言不須則事不成。”學校上層者如果想在雞毛蒜皮的小事上都要過堂定案反倒把事情弄得棘手，甚至因為權責不明而引起領導和教師之間的推諉怨忿。校長是設計師，不是修鞋匠，要注重人、財、物的宏觀調控，抓大放小，多給以指導，做好思想工作，注意消除磨擦，化解矛盾，理順工作關系。關系順暢，制度才能順利地落實。

三.統一尺度，公正合理，以獎為主，完善制度。

完善制度，一要精簡其類型和數量，二要使制度本身條目清楚、科學規范、易于操作。而在上級教育行政部門檢查或驗收工作時，很多學校便搬出數目不少的新舊制度，并把它作為“實績”對照匯報工作；一個小小的學校，制度文件多達幾十上百種，厚達尺余，并為之而沾沾自喜，不是很可笑嗎？如果舊的不忍丟，新的又連連出臺，那學校不就成了生產制度的工廠了嗎？整個學校濫在制度里邊，連執行者也搞不清楚的時候，這么多的制度還不是一紙空文嗎？其實，好些學校的不少制度已是名存實亡，不是與實不符，就是執行不下去。再加上有些制度條目繁復、細則累贅、軟項目太多、很難避免的交叉重復或沖突，以致往往正在操作中，卻又只好停下來修改，越涂越黑，重蹈覆轍，犯了對人對事的錯誤。學校制度的這些特點與弊端，致使在操作的過程中很難做到公正合理，隨意性、主觀性在有時是顯而易見的。在有些時候，依據制度評判的結果甚至令人啼笑皆非：一線的走下線，二線的走中線，領導走上線；班主任干得多，“失誤”多，受重罰，只代課的扣質量，受輕罰，不代課的吃軟（項目）不吃硬（項目），平安無事，一不小心還撈個先進當一當；其結果只能是“促進”了少數，挫傷了大多數的積極性。

必須清醒地認識到：制度是科學管理的必要手段，而處罰制度只能是學校管理的輔助手段，不是萬能的。學校管理是一種非常特殊的管理，決不能簡單套用其它行業的管理辦法。這制度必須要科學規范、簡便易行，要符合法規，著眼實際，切實保護、鼓勵教師的合法行為，不管是制定，還是修定完善，必須要圍繞為教育教學服務這一中心；力求使其公正合理，以獎為主，鼓勵大多數在教學第一線的教師，特別是高付出的年輕教師。

四.“敢”字當頭，率先示范，發揚民主，維護制度。

篇(3)

關鍵詞： 研究生獎懲體系 實現目標 運行模式 運作機制

獎勵與懲處作為一項重要的激勵與教育手段，既可用來進行管理和道德教育，又可用來塑造學生的多種行為，激發學生的學習動機，在近年來的高校學生管理中發揮著越來越大的作用。在研究生教育管理過程中構建科學、合理、完善的獎懲體系，并確保體系的正常運行，實現獎懲與教育有機結合，能更好地發揮思政教育的管理效能，使研究生高層次教育更有說服力、實效性和導向性。

一、研究生獎懲體系的構建及實現目標

高校研究生獎懲體系包括獎勵管理和懲處管理，它們是研究生思政教育中既對立又統一的兩個方面。一方面，獎勵管理從正面來肯定研究生思想、行動的積極因素，根據有關規章制度給予精神或物質上的正面激勵，主要內容如評選各類獎學金、榮譽稱號或進行科研成果獎勵等。以浙江師范大學為例，我校現行研究生獎勵辦法中有華藏獎學金、科技創新獎等專項獎學金，優秀研究生標兵、優秀研究生、優秀研究生干部及社會工作優秀獎等九項個人或集體榮譽稱號評選等，旨在通過評優評獎達到鼓勵先進、推進學風的目的。另一方面，懲處管理主要針對研究生思想、行為中的消極因素，根據其不良行為情節的輕重按有關規章制度給予批評教育或紀律處分，如我校根據教育部令《普通高等學校學生管理規定》第五十三條和《浙江師范大學學生違紀處分規定》相關條例，對違紀研究生進行警告、嚴重警告、記過、留校察看及開除學籍等不同程度的處分，旨在通過懲處教育研究生，達到明辨是非、糾正錯誤、促進轉化的目的。

研究生獎懲體系的實現目標分初級目標和終極目標兩個層面。獎懲體系構建的初級目標是不斷完善獎懲制度，優化程序，確保實施過程的公開、公平、公正；就終極目標而言，一方面，獎勵制度并不是為了評獎而評獎，其最終目的在于通過評獎評優和正面引導的方式，為廣大研究生樹立生動鮮明的榜樣形象，以調動研究生群體的內在積極性，從而達到全面育人的目的。另一方面，懲處制度從根本上來說，是為使受懲者和其他人受到警戒，其最大效能就是在高校教育管理中實現懲處層次、數量遞減直至消失［1］。因此，獎懲體系構建的終極目標是通過確保獎懲制度的有效實施，對研究生在學習、科研和實踐活動中的思想和行為進行定向控制和改造，直至達到育人的最終目的。

二、研究生獎懲體系的運行模式

獎懲制度在高校管理學、心理學和行為科學中也叫強化，它是根據研究生成長成才需要設置的獎懲項目和獎懲內容，通過獎勵制度刺激、活化研究生個體的積極目標，促使自身完成獎勵項目要求完成的任務而獲得滿足，發揮激勵全體的正強化效應。另一方面，通過懲處制度抑制、消除研究生個體的消極目標或對違紀行為進行處分，發揮警示全體的負強化效應。獎懲體系的運行模式可用下圖表示：

獎懲體系運行模式圖

三、研究生獎懲體系的運作機制

獎懲體系要充分發揮其在研究生思政工作中的管理和教育效能，還必須靠一套合理的形式、先進的手段和完善的機制作為保障。

1.育人機制

研究生獎懲管理作為高校思政教育的重要手段和有效方式，其實施應彰顯高校的教育理念和導向，體現高校培養高層次人才的特點。教育部令《普通高等學校學生管理規定》總則中強調高校實施的一切活動應以“育人為本”為原則。對研究生實施獎懲管理的根本目的和出發點是為了教育學生，因此，高校實施公平、公正、合理的獎懲管理具有育人效應［2］。在研究生獎懲體系運作過程中，要處理好獎懲與育人的關系，增強獎懲與育人有機結合的意識，尋求獎懲與育人有機結合的途徑，充分發揮獎懲的育人效能。

2.激勵機制

激勵是調動研究生的內在積極性、激發他們奮發向上的最佳途徑。目前，高校研究生獎懲體系中的激勵方式主要包括以下兩個方面。

（1）物質獎勵和精神獎勵有機結合。物質獎勵通過發放獎學金、獎品等方式，能滿足學生的生理需要；精神獎勵通過評選各項榮譽稱號、入黨、競選學生干部優先或綜合測評加分等方式，能滿足學生的心理需要。研究生作為高層次人才，精神境界有更高標準的要求，相對物質獎勵而言，他們往往更注重于精神獎勵。而物質獎勵與精神獎勵有機結合，用物質獎勵為精神獎勵奠定基礎，用精神獎勵提高物質獎勵的格調，這樣能更有效、更持久地激發研究生的積極性、主動性和創造性。以浙江師范大學為例，我校每年面向全體研究生舉辦年度表彰大會，表彰當年評選出的優秀研究生等各項榮譽稱號和獎學金獲得者，由校領導為獲獎研究生頒獎，旨在以精神獎勵為主，鼓勵研究生積極進取。

（2）目標激勵和榜樣激勵共同作用。目標激勵就是通過遠大目標的設置來激發學生的個人動機、引導他們的行為，把他們內在的潛力激發出來，追求更高目標的實現［3］。以浙江師范大學為例，我校每年在研究生思政教育中開展“研究生榜樣人物評選”活動，評選出學術科研之星、自強不息之星、愛心風尚之星、青春勵志之星、團體合作之星等八個項目的榜樣人物。此外，我校以新生始業教育為契機，在全校研究生中舉辦“榜樣人物報告會”，對研究生開展榜樣教育，邀請知名校友、榜樣之星進行先進事跡宣講，通過評先進、樹典型，感召全體，從而有效提升我校研究生思政教育工作成效。

3.監督機制

高校在實施研究生獎懲制度中要堅持“實事求是、標準統一、一視同仁、科學適度”的原則。獎懲制度必須公開、明確和相對穩定，制度的貫徹執行應充分體現客觀性、公平性和公正性。只有這樣才能維護獎懲工作的嚴肅性，真正發揮獎懲工作的激勵教育作用。如果獎懲使用不當，將會導致一些負面效應，尤其在懲處管理過程中，更應慎重嚴肅，如處理不當往往會引起后患，懲處效應的反作用不容忽視。例如常見的學生考試作弊行為，如對同樣程度的幾次作弊事件做出不同等級的紀律處分結果，就會使懲處功能失去權威性、嚴肅性，削弱其教育作用。因此，在獎懲體系運作過程中實施監督機制尤為重要。

4.創新機制

新形勢下，高校思政工作者要根據不同研究生的思想覺悟和個性差異，不斷創新獎懲體系及實施方式。以浙江師范大學為例，我校在制定研究生綜合測評及榮譽稱號評選等制度過程中，在遵循學校教育、教學規律的前提下，堅持以提高研究生培養質量為宗旨，德育、智育、文體等全方面考慮，設置出與之相應的各種獎勵項目，并根據不同性質、不同難度的項目制定不同加分等級，對不同程度的違紀行為給予相應減分或取消當年評優評獎資格。此外，我校以研究生培養機制改革為契機，構建研究生新獎助體系，擬將原有體系中優秀研究生獎學金、“三助”津貼等經費統籌分配，設立新生獎學金，制訂新的學業獎學金等級和標準，并將獎學金標準與研究生綜合測評結果相結合，以獎促優，以獎爭先，以獎勵的方式正面激勵研究生發揮自主學習、努力科研及參加學術活動的積極性，全面提升研究生的創新意識、創新精神和創新能力。

5.長效機制

研究生獎懲體系要長效運行，需要在理論體系、執行過程、信息反饋及制度實施方面做到科學化、規范化、及時化和可持續化。首先，理論體系要科學化。要在科學調研和“以生為本”的基礎上，結合本校的實際情況制定出系統的獎懲制度，即獎懲規章制度必須科學合理，標準明確，措施可行，易于操作。其次，執行過程要規范化。在獎懲制度實施的各個環節，嚴格按照規章制度執行獎懲程序。再次，信息反饋要及時化。注重了解獎懲制度實施的反映和效果，并對相關評價和反饋進行研究、總結。最后，制度實施要可持續化。要定期修訂制度文本，改善運作方式，不斷優化獎懲制度，確保其以循環式、開放型、可持續方式正常運作。

綜上，研究生獎懲體系的建立、完善和實施過程要有計劃、有程序、有層次地進行。只有在制度的確立、措施的落實、獎懲的運作等方面要做到環環相扣、系統配套，才能確保獎懲體系有條不紊地實施，機制正常運轉，以達到預期目標。

參考文獻：

［1］宋大偉.高等學校心理咨詢網站建設初探［J］.吉林師范大學學報，2005，（3）.

［2］李學林.高校思想政治教育與校園環境的沖突及其對策［J］.西南石油大學學報（社會科學版），2010，（1）.

篇(4)

一、了解教師的特長

一個好的校長一定是善于傾聽的校長，認真傾聽教師和學生的心聲是一個好校長必須具備的條件，因此，校長須細心觀察，深入教師群體，定期開展教師座談會等，傾聽他們對學校的意見，了解不同教師的性格和特長。在傾聽的同時，校長也要及時分享自身的教學經驗和心得，當一些年輕教師在教學中遇到瓶頸時應及時給予其適當的建議。此外，校長也可通過書面形式了解教師，例如設計調查問卷，以問卷的形式了解教師的優勢和特長，根據教師的訴求進行合理的課程安排，使教學形式更加豐富，教師的教學積極性也能得到極大提高。當然，校長要以溫和真誠的態度去了解教師，讓教師感受到校長是站在他們的角度去考慮問題的。當得到教師的充分理解和信任之后，學校的管理工作將會得到更多的支持，人事管理也會變得更加輕松，教師的教學也會更加靈活多樣。如此一來，學生能在一個相對寬松的氛圍里學習，這對學生的學習和身心發展具有重要的意義。

二、施行推門聽課制度

一個教師的教學特色很難在量化的表格或書面調查中體現出來，校長要想真正了解教師的特色和水平，聽課無疑是一個最直接有效的方法。通過推門聽課，一方面，校長能夠了解不同教師的教學優點和特色，在集體備課時加以總結，以便教師們相互借鑒；另一方面，校長也能了解到教師的不足和需要改進的地方，并及時反饋給教師，幫助他們改進。例如，有的語文教師十分活躍，教學方式也很獨特，在作文課時運用諸如情景再現的方式導入，校長就可將此優點記錄下來，讓其他教師學習借鑒。值得注意的是，校長聽課的立足點應放在教學方法上，在聽課結束后向教師提出一些參考性意見，盡量避免發出“應該如何”的指令，同時進行定期總結并及時分享經驗，充分調動教師的積極性，以提高他們的教學水平。

三、合理的獎懲制度

合理的獎懲制度能夠激發教師的積極性，從而提高教學水平。那么，什么才是合理的獎懲制度呢？筆者認為，學校應讓教師了解學校的期望，如學校希望教師能夠關愛學生，引導學生形成正確的人生觀與價值觀，在教學中開拓創新、善于總結，提升教學質量。教師們在此“期望”的影響和鼓舞下認真工作，學校可在此基礎上實施合理的獎懲制度。在實施獎懲制度時，學校要將教師的成果進行量化考核，注重動態評價，并及時關注目標進度，和教師們共同探討、一起進步。

人們常說細節決定成敗，學校在實施獎懲時也要注重細節。所謂細節就是一些看似習以為常的小事，在平時的教學活動中沒有受到過多關注。一些好的教學方式和教學習慣由于沒有得到關注常常被忽略掉，例如，有些語文教師在教學時會組織學生進行“詩詞背誦”比賽，將需要背誦的詩詞單張貼出來，學生完成背誦后進行打鉤確認，教師每隔一段時間確認一次，以此鼓勵學生背誦詩詞。這樣的做法符合小學生爭強好勝的心理特點，也能發揮小學生的記憶優勢，是十分值得借鑒和推廣的，校長須關注這些細節，并在全校倡導推廣。當然，除了教學方面的細節，還有環境創設、紀律、衛生等方面，這都是評價學校是否出色的標準。校長在管理中不僅要強調細節的重要性，也要付諸實踐，正所謂“學高為師，身正為范”，校長對教師活動的肯定和獎勵無疑是教師工作的莫大動力。

在實施獎懲制度時，尤其要注重評價和反饋。與教師對學生的評價和反饋相似，學校對教師的評價和反饋有利于教師及時發現自身存在的問題，了解自己的教學特色和優勢，有利于教師之間的交流和相互借鑒。如何進行反饋和評價呢？筆者認為應從學生角度展開對教師的評價，例如學校可設置一個評教系統，讓學生定期匿名評價，也可通過對各班學生學習情況的分析進行評價，如哪些班級成績提高較快，哪些班級某門科目特別突出，這正是教師教學水平的直接體現。通過以上方式獲取有效信息，鼓勵教師們交流經驗，從而相互借鑒、共同提高。

篇(5)

關鍵詞：預算管理 戰略預算管理 考評體系

在預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節。一方面，在預算執行過程中，通過預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，實現過程控制；另一方面，預算編制、執行、考評作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環，實現對整個企業經營活動的最終控制。其中，預算考評既是本次循環的終結，又是下一次循環的開始。一般來說，業績評價包括兩個方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價；二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領域，所以，預算控制領域中的業績評價，就只包括公司經營者和責任中心的績效考評。因此，預算考評是對企業內部各級責任部門或責任中心的預算執行結果進行考核與評價，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。

預算考評指標體系的確定

在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經營業績，才能有助于資源的有效配置，提高經濟效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實現和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。

（一）相對指標和絕對指標

在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產經營部門，一般采用邊際貢獻、營業利潤、營業利潤率等指標；對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。

（二）定量指標和定性指標

在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數據比較容易計算，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業，裝置設計時要求采用高品質材料，多年來生產部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質材料市場價格居高不下，產品利潤空間大大降低。技術部門認為可以通過改用低品質材料來降低成本，這樣，生產部門的材料消耗量預算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業的整體發展。

（三）財務指標和非財務指標

在構建預算考評指標體系時，應該注意財務指標與非財務指標的融合。財務業績指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業績直接掛鉤，具有數據容易取得、較為規范等優點。但是，隨著企業經營環境的變化，單純用財務業績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如，會計信息失真導致考評的不真實；注重已實現的業績而忽視未來的發展能力，容易導致長、短期利益的失衡；更傾向于內部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務業績指標注重企業的成長與戰略性，注重收益的穩定與長期性。它能促使經營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務業績指標。常見的非財務指標主要包括市場占有率、產品質量與服務指標等。在預算考評中納入非財務指標，既強調對財務指標的考核，又注重對非財務指標的評價，這是符合現代市場發展需要的。表1是對五國企業運用非財務指標評價企業業績的一個排列。

此外，還有些企業試著引入平衡記分卡等戰略管理工具。平衡記分卡從財務(Financial)、顧客 (Customers)、內部業務流程(Internal Business Processes)、學習與成長(Learning and Growth)等方面全面評價企業的經營業績。平衡記分卡對于領先指標的關注，使企業更關注過程，而不僅僅是事后的結果。它從企業的戰略開始，即企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。它既關注企業的長期發展，又關注企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好的結合起來，解決了企業的戰略規劃可操作性差等缺點，同時也使企業的年度計劃和公司的長遠發展方向一致起來。當然，預算考評指標體系的構建，除了應考慮指標的選擇外，還需考慮指標權數的確定。

預算獎懲制度體系的安排

（一）獎懲制度體系的構建原則

在獎懲制度的設計和運用中，應注意遵循以下原則：獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現公平、合理、有效的原則；獎懲計算要簡明。無論以什么方法為基礎，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成嚴格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結果，考評是否正確直接影響獎懲制度的效力；要把過程考評和結果考評相結合，把即時獎懲與期間獎懲相結合。一方面，要求在預算執行過程中，隨時考核各責任中心的責任目標和執行情況，并根據考評結果當即獎懲；另一方面，要求一定時期終了，根據全面預算的執行結果，對各責任中心進行全面考評，并進行相應的獎懲。

（二）獎懲方式的設計與選擇

獎懲方式的設計主要包括如下幾方面內容：首先，設定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設定的預算目標，在期末進行考核，看實現到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務內容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標的實現程度有很大影響。筆者認為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現代企業團隊作戰的現實狀態，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預算，再決定個人分配額；二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業。一般來說，大多數企業都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當然，獎金分配預算還應該與企業的業績相掛鉤。

還應注意，企業內部建立獎懲制度，其目的是將企業員工的利益與企業目標聯系起來。從財務會計系統中獲得的指標，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業績和獎勵部門經理的基本依據。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經營成果，部門經理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業長期業績。為了克服這一缺陷，企業應依據綜合業績指標，對各責任單位的當期業績進行獎勵，或給予部門經理期權獎勵等。

總之，預算考評并不完全是對責任單位或個人的業績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現，引導企業全體員工共同朝著企業整體預算目標邁進。因此，在設計預算考評制度的時候，管理者必須把企業的戰略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業績效管理有機結合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業目標協調一致，才能保障企業戰略的實現。

參考文獻

篇(6)

地市級醫院作為我國醫改的主力軍之一，其發展戰略的選擇對我國公立醫院的發展具有至關重要的作用。在新媒體時代，在醫患關系緊張、民眾醫療需求增長、社會辦醫門檻放寬，醫藥衛生體制改革不斷深化的今天，為了快速地滿足市場需要，提高醫院自身的凝聚力，宣傳尤其不能缺位，醫院必須完善對宣傳員隊伍激勵機制建設，才能為醫院的品牌建設打下堅實的基礎。

存在的問題

問題一：缺乏專職管理人員配備。在地市級公立醫院當中，盡管每個科室都設有宣傳員，但多為兼職，醫院也沒有為宣傳員隊伍配備專門的管理人員，致使宣傳員隊伍無法得到有效管理和運行，更無法實施有效激勵和獎懲措施，從而導致宣傳員隊伍本身能力建設的力度不夠。

問題二：精神激勵與物質激勵不均衡。地市級公立醫院欠缺對宣傳員隊伍精神與物質激勵機制平衡的考慮，大部分醫院僅給予精神激勵，如通報表揚、口頭表揚、頒發獎狀等。但大部分宣傳員是醫院基層員工，物質激勵對其更重要，如醫院僅給予精神激勵，則會降低其積極性。

問題三：激勵缺乏合理的考評機制。很多地市級公立醫院雖重視宣傳，但不懂如何進行有效的宣傳員隊伍考核評估機制。首先，考核評價的信息不夠公開透明，考評標準重點在于宣傳部門和院領導的評價，并沒有開展廣泛的評價和監督。其次，傳統的考核評價標準較為死板，不靈活，沒有根據宣傳員平時的表現情況來進行動態的考評。另外，醫院只重視定期考核，對于日常的動態考核并無有效實施。換言之，考評工作只重視宣傳人員的年終考評。

問題四：職務薪酬提升激勵機制不合理。大部分地市級公立醫院未為宣傳部門專職工作人員設置有效的職務晉升制度和機制，很多宣傳人員沒有相對應的職稱序列。因此，宣傳人員想要獲得較好的職務、薪酬的提升較為困難。醫院專職宣傳員難以獲得晉升、加薪，就滋生其職業倦怠，缺乏工作積極性，也就不能有效地發揮醫院“代言人”的作用，更無法談及醫院品牌的宣傳。

問題五：獎懲制度設置不盡合理。獎懲制度合理的設置對調配宣傳工作人員的積極性起到指揮棒的作用，合理的獎勵、有效的懲罰才能激活宣傳激情。然而，很多醫院都會走極端化，不是過多地強調獎勵，就是過多地強調懲罰，無法做到獎懲相適應。

激勵機制構建

應如何構建地市級公立醫院宣傳員隊伍的激勵機制呢？

第一，應建立有特色的專職宣傳員晉升激勵制度，從而調動兼職宣傳員的積極性。醫院一方面要制定出一個健全、穩定、科學、合理的宣傳部門人員晉升路徑，這樣才能使宣傳員有目標導向，積極地參與到工作中，充分發揮自身優勢，出謀劃策。同時，在制定晉升激勵制度實施時要注重民主監督，使得晉升激勵不再空洞。

另一方面要拓展晉升激勵的途徑。因為宣傳員對工作的期待會不斷提高，這就使得醫院必須重新建立宣傳隊伍的晉升激勵途徑，不再拘泥于傳統意義上的縱向職位晉升。還可以鼓勵宣傳工作人員在醫院的多個部門之間進行橫向輪轉，規定宣傳人員橫向輪轉后優先晉升或給予加薪，這樣也就讓他們有更多的職業期待，獲得更多的歷練，培養出綜合型的宣傳人才。

第二，提高宣傳員隊伍考核的科學性與合理性。一是建立合理的績效評估系統。系統的建立必須以醫院的整體戰略目標為導向。總體來說可以分為兩個部分，一部分是對科室的績效評價，另一部分是對宣傳員的績效評價。為了突出部門合作、團隊合作的重要性，績效評估需要以科室績效為核心，宣傳員績效評估為輔助，還要引入社會評價，并將醫院其他職工的滿意程度放入考核目標中，盡力做到360度評估。

二是對宣傳隊伍的不同崗位實施分類考核。醫院要制定詳細的工作崗位書，使宣傳員明確自己的職責和義務。另外還要對宣傳人員的素質和能力進行嚴格篩選，對于工作量大小、職責輕重、復雜程度等都要進行科學的配比，這樣才能使宣傳工作發揮出應有的作用。

三是注重考核的可操作性。宣傳工作初期，醫院可先采取簡單的考核方法，對于宣傳部門工作人員的工作情況進行綜合評比，能夠發揮一定的考核作用，但是存在一定的主觀性，而且一些評比數據不科學。因此，在宣傳成熟期要采取科學的考評方式，這種方式不能太過于復雜，也不能流于形式，要在更大程度上發揮作用。比如，可以采用量化考評指標。

篇(7)

在高校中，除了教師負責教學之外，還需要行政管理人員對高校進行管理。目前我國的高校中，行政管理人員的工作效率并不高，這與高校中針對行政管理人員的激勵機制存在問題是密不可分的。本文針對高校中行政管理人員的激勵機制存在的問題提出對策。

關鍵詞：

行政管理；激勵機制；對策

在高校中，高校行政管理人員需要負責很多內容，所以對于高校而言，高校的行政管理人員是非常重要的，是能夠維護學校健康發展的。所以解決目前高校行政管理人員激勵機制存在的問題，使得行政管理人員更好地服務于高校迫在眉睫。針對行政管理人員，很多高校都制定了相關的工作制度，對高校的行政管理人員提出了非常高的要求。其中檢查考核與督促制度就是要求行政管理人員對所處的部門每周的工作進行記錄并及時發現問題并督促整改。總結制度就是要求行政管理人員能夠在階段性工作結束時做好總結工作，總結這一段時間內工作的不足，總結經驗和教訓，使得下一個階段的工作能夠順利開展。這些相關制度都對行政管理人員進行了約束，使得行政管理人員能夠盡全力為高校服務，從而使得高校能夠維持正常的教學秩序。

一、高校行政管理人員激勵機制存在的問題

(一)分配制度存在問題

在激勵機制中，分配制度的地位是非常重要的。無論是哪一個行業，工作人員都希望能夠得到較多的分配，才能夠具有較高的工作積極性。在高校中也是一樣，激勵機制中，分配制度存在問題，自然會使得一些行政管理人員消極怠工。相關的專家分析認為，要提升工作效率，就需要滿足人對于分配的需求，分配公平才能保證高效的工作。在我國的高校中，針對行政管理人員的分配制度雖然大多是按勞分配的制度，但是在實際執行過程中并未按此制度執行，使得很多行政管理人員非常不滿，影響了工作熱情。

(二)崗位分工不嚴謹

每一個崗位都具有自己的職責，學校針對行政管理的每一個崗位都分配有具體的工作內容，這就是崗位的分工。崗位的職責和分工在激勵機制中也占據著比較重要的地位。一個崗位的目標如果容易達到，那么這些員工的業績就會比較好，而一個崗位的目標不容易達到，這些員工的業績就會比較差。目前，我國高校中針對行政管理人員的崗位分工并不嚴謹。

(三)部門內部出現惡性競爭，缺乏合作

每一個團隊中都具有競爭，也具有成員之間的合作，只有正確處理競爭和合作的關系，才能夠使得工作更加高效。在我國的高校行政管理部門中，管理人員就很難處理好競爭和合作的關系，甚至出現惡性競爭事件。一旦出現惡性競爭，那么雙方之間就不再具有合作，并且會相互攻擊，自然就不會相互學習，失去了團隊的作用。

(四)績效考核不夠完善，獎懲制度不合理

在激勵機制中，獎懲制度是非常重要的。針對高校中的行政管理人員，工作表現是否優秀應當在薪酬方面有所體現，也就是所謂的獎懲制度。目前很多高校不重視考核工作，也不具備合理的獎懲制度，那么無論工作是否完成得出色，都與薪酬關系不大，員工們自然無法調動工作熱情。工作賣力的、具有明顯成效的員工付出了努力卻沒有得到應有的回報，自然會逐漸失去積極性，選擇懈怠工作。而工作不努力的員工無需努力工作也與努力工作的員工拿到差不多的薪酬，也很難改變心態去積極工作，這樣形成惡性循環，高校的行政管理人員將無法正常完成工作，不利于高校維護正常的工作秩序。

二、高校行政管理人員激勵機制完善對策

(一)薪酬分配合理化

由于高校中的行政管理人員普遍缺乏工作積極性，所以可以對薪酬的分配進行調整，使得薪酬分配更加合理。在一個行政管理人員的工資中，應該具有基本工資和績效工資，那么高校需要將這兩者的比例進行調整，適當地將績效工資所占的比例加大。影響基本工資的因素一般是崗位和工齡，也就是崗位比較重要、工齡比較長的員工會具有比較高的基本工資。那么如果基本工資所占的比重大，那么工齡較短的員工就會認為比較不公平。績效工資的影響因素是勞動成果和實際工作產出，實際工作產出較多的員工就會具有比較多的績效工資。有相關的調查表明，在不同的薪酬分配制度下，績效工資占比重較大的單位和部門的員工能夠具有更高的工作積極性。那么在薪酬分配中，將績效工資所占比重加大，就可以對員工起到激勵作用。這樣一來，可以使得行政管理人員能夠更加積極地完成自己的工作，提升高校的管理水平，促進高校的發展。

(二)制定合理的獎懲制度

針對高校的行政管理人員，不僅僅需要具有薪酬分配制度，還應當具有獎懲制度。所謂獎懲制度，就是針對這些行政管理人員完成工作的能力和水平進行評價，能夠較好地完成工作的工作人員或是具有出色表現的工作人員就可以得到獎勵，獲得工作成就感，而不能夠完成自己工作的行政人員就需要受到懲罰。這些獎勵和懲罰可以體現在職稱評價方面，也可以體現在薪酬方面。能夠出色地完成工作的行政人員可以得到獎金，并在職稱評審時具有優先條件。而不能夠完成本職工作的行政管理人員沒有獎金，對于與目標相差太遠的還要扣除一定工資作為懲罰。這樣的獎懲制度可促使行政管理人員重視工作，更加積極地工作，以保證高校正常的教學秩序。

(三)建立績效考核制度，促進激勵機制的長效化

要對行政管理人員使用績效工資，就需要增加績效考核制度，對工作人員進行考核，根據考核標準進行評價，從而根據評價的結果來確定員工的績效多少。所以高校應該首先明確績效考核的目的，其次需要針對每一個崗位、每一項工作制定相應的考核標準，同時，考核方式也需要分為縱向和橫向，那么高校的行政管理人員一方面需要與其他管理人員作比較，另一方面要需要跟自己的工作成果作比較。這樣才能夠使得行政管理人員在與他人橫向比較的同時，也注重提升自己的水平和能力。

(四)實施責任制度

高校的行政管理部門具有很多的崗位，每一個崗位都具有自己的職責，但是目前會有一些崗位具有重疊的工作，所以我國高校需要針對行政管理部門的崗位職責和分工進行細化，使得每一位管理人員的工作分工能夠更加直觀和具體。

三、結語

高校中不合理的薪酬分配和崗位分工、考核和獎懲等，使得行政管理人員普遍對待工作不積極，所以需要針對高校中的行政管理工作人員完善激勵制度，使得工作人員都能夠積極高效地完成工作。

參考文獻：

[1]吳鐵堅.高校行政管理人員激勵機制構建探究——基于“需求層次理論”的分析視審[J].宜春學院學報,2011,10:156-158.

[2]朱泳軼,鄭嵐.高校行政人員管理機制創新研究[J].遼寧工業大學學報(社會科學版),2014,01:24-26.