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企業人力資源二級論文:淺論企業人力資源管理中的企業文化

管理是企業永恒的主題,而在企業管理中,對人的管理,即企業人力資源的管理,是企業管理的根本。其宗旨就是要使企業的每一個成員——從最上層到最低層,都各得其所,各盡其才,使企業團隊組織能夠最大限度地發揮每個人的才能,并使每個人的才能全部地朝著有利于達到企業目標的方向發展。要實現這一宗旨,管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律的規范,其中起主導作用的是一種文化認同,從“要我這樣做”到“我要這樣做”,這種觀念上的轉變,文化力量的潛移默化是至關重要的。

管理作為一種文化現象由來已久。管理文化是人類在組織經濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物,人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的,這就需要管理,因而,管理是一個既古老又年輕的課題,當人類學會群體勞動時,便開始為人們所注意。到現代社會,管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門,管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動,而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發展,形成了許多人力資源管理的理論,在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣,企業人力資源管理實踐的發展得益于企業文化理論的指導。

“企業文化”的概念由美國管理學者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合著的《尋求優勢:美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所做的調查研究分析指出,在經營的最成功的企業里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標,更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段,甚至也不是科學技術,而是“企業文化”。“企業文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等。“企業文化”將企業內部的各種力量,特別是人力資源的管理和使用,統一于共同的指導思想和經營哲學之中,匯集于一個共同的方向,進而激發員工共同努力去完成組織的共同目標。

根據彼得斯和沃特曼的總結,美國總成功公司的“企業文化”原則為:①樂于采取行動;②接近顧客;③自主和企業家精神;④通過發揮人的因素來提高生產率;⑤領導自身力行,以價值準則為動力;⑥發揮優勢,揚長避短;⑦組織結構簡單,公司總部精干;⑧寬嚴相濟,張弛結合。

美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特,通過對美國大量企業的調查研究并結合現代行為科學理論,提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源管理的戰略,即“A戰略”。舒適特認為:以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生主要影響,只有對人力資源實施有效管理的企業,才能獲得穩定向前發展的動力。因此,他在“A戰略”理論中提出:①員工的工資和其它報酬應同其對企業的貢獻直接掛鉤;②員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤;③強調溝通在人力資源管理中的作用;④對企業的經理人員進行考核評價,把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準;⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案,并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調:關心員工的需要是獲得較高勞動生產率的關鍵,在任何企業內,對人的管理都應重于其他生產要素的管理,應當得到極大的首要的關注。

在美國,“企業文化”理論和“A戰略”理論倡導的關于“企業文化”的思想,進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中日益注重“企業文化”建設。雖然各個企業對各自的“企業文化”有不同的定義和解釋,但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”,以不斷加強和改善企業人力資源管理。例如,創立于1911年的電腦信息業頂級公司IBM公司,以“尊重人、信任人,為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業經營宗旨,這一經營宗旨就是IBM公司企業文化內核和價值觀。

企業人力資源二級論文:分析構筑石油企業人力資源管理競爭力

我國石油企業先后經歷了石油、石化重組改制,各石油企業內部分離分流、減員增效等一系列重大變革,我國石油工業逐步進入了國際能源經濟和能源戰略的快車道。但變革的震蕩還在延續,因為石油企業人員多、成本高和效率低下的狀況沒有根本轉變,特別是具有核心競爭力的人力資源管理相對滯后。

人力資源管理的基本內涵

一、人力資源管理的定義。所謂“人力資源管理”是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程,包括人力資源的預測與規劃,工作分析與設計,人力資源的維護與成本核算,人員的甄選錄用、合理配置和使用,還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟,等等。

二、人力資源管理的發展趨勢。從人事管理到人力資源管理,再到人力資本管理。圍繞著人的管理的概念,從美國理論界和咨詢界不斷推陳出新說明。第一次變化的核心,在于把人力資源與物質資源區分開來。人力資源以人為載體,具有主觀能動性。第二次變化的核心,則是把人力資源資本化,把人力資本和物質資本區別對待。人力資本突破邊際效益遞減的規律,投資收益具有可持續增值的特點,人力資本管理重視投資回報率,通過理性地投資人力資本,獲得遠遠超出物質資本的回報。這是國際化背景下的一種必然趨勢。

三、我國企業人力資源管理的特點。關系到工作人員本人、工作人員相互之間、工作人員與組織之間的事務,都是人力資源管理的內容。具體包括工作人員的吸收錄用、招聘、調配、使用、培訓、交流、崗位責任制(職位分類)、考核、獎懲、任免、升降、工資、福利、統計、辭退、退職、退休、撫恤和人事研究等一系列管理工作。由于人力資源管理內容的不斷發展,從而出現了專門從事人力資源管理的部門。但是,我國還未實現真正意義上的人力資源管理。可以說,還處于人事管理向人力資源管理的過度階段,似乎“人力資源管理”才是我國企業的主旋律。當然,此“人事管理”的概念,是對傳統人事管理的否定之否定。國企背景的企業和民企背景的企業,區別在于國企是有歷史的,無論人和事都有歷史;而民企生在市場里,人和事都是面向市場的。人力資源管理的區別就在于前者只有解決歷史問題,才能實實在在有發展;后者則沒有歷史包袱,按市場規律運作即可。

人力資源管理在公司管理中的重要性

公司人力資源管理的作用就是通過使用人才藝術去達到最大的效益。公司是獨立從事商業生產和商品流通的基本經濟單位,公司之間的競爭,實際上是人才之間的競爭,誰擁有人才,誰就在市場競爭的浪潮中挺立潮頭。作為一名公司的領導者,首要的才能在于用人的藝術技巧。公司最大的浪費,莫過于人力資源的浪費,特別是公司員工潛在能力和工作欲望的浪費。只有高度重視人力資源管理,充分挖掘人的潛在能力,公司才能永保創新的活力;只有發展生產力,提高經濟效益,才能在當今激烈競爭中求得生存發展。

過去,人力資源管理部門的工作重點,只是放在政治學習和檔案記錄等上面,這已不適應新形勢的要求。在講求實效相互競爭的今天,人力資源管理的主要任務是為實現公司的整體目標提供合適可用的人才,這就要求人事部門進一步加大人事制度改革的力度,建立好人才檔案,搞活用人機制,為公司選拔賢能創造一個良好的工作環境,使員工用其所長、人盡其才;關心和改善員工的生活條件,使員工無后顧之憂,充分發揮自己的內在潛力。

石油企業人力資源管理中存在的主要問題

一、人力資源管理戰略觀缺乏。目前,石油企業人力資源管理尚未完成從傳統的人事管理向人力資源管理轉變和從戰術管理向戰略管理的轉變。盡管油田改制后,國有石油企業也在人力資源管理方面作過有益的探索,如建立勞動力內部市場,干部選拔實行公開制度等。但是,現在在觀念上仍然停留在戰術的層面,缺乏人力資源戰略觀念,尤其是基層企業,人力資源管理仍停留在對人力資源進、出、管的操作層面,對員工也存在重使用輕培訓的現象。在管理手段上,缺乏現代人力資源管理的技術。人力資源管理盡管實行了計算機操作,但僅限于實務操作,遠未達到信息化的程度。

二、人力資源管理觀念比較落后。首先,在人才觀念方面,與國際著名企業肯定個人尊嚴的人才觀相比,我國的人才觀念仍停留在較低的水平上,對人才的界定不清楚,并且有傳統的思維定勢,沒有樹立“大人才”的觀念,把人才圈定在高學歷、高資歷的范圍之內。其次,由于長期受計劃經濟的影響,近些年來,雖然我國石油企業在人力資源管理變革方面做了大量工作,但相當一部分單位和經營管理者對人力資源重視不足,企業內沒有真正形成“人力資源是第一資源”的氛圍,沒有建立起現代人力資源管理的理念。管理者對現代人力資源管理的理論和方 法知之甚少,一些管理者的思維甚至還停留在計劃經濟時代人力資源管理的舊框框里,“以人為本”的管理停留在口頭上,對員工的管理過于簡單、粗放。

三、缺乏科學有效的激勵機制。企業人才資源開發與管理的核心就是充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性,從而達到提高經濟效益的目的。所謂激勵就是創設滿足職工各種需要的條件,激發職工的動機,使之共同實現組織目標的過程。現在石油企業各自都有不同的激勵制度,但是激勵制度在某些企業里用得不夠好。一是沒有充分認識和尊重人的需要的客觀性;二是只重視企業員工的普遍性需求,而不重視個體需求的特殊性;三是只注重對員工物質的獎勵而忽視對職工精神上的獎勵。激勵方式、方法單一,不能有效調動廣大職工的積極性。

四、人力資本投入和人力資源分配不合理。面對知識經濟的挑戰,近年來各石油企業在人力資本投入方面加大了投資力度,員工培訓工作有了一定程度的改善,但從培訓的過程和結果來看,企業對培訓的管理比較粗放,培訓的效益需要進一步提高。由于石油企業在培訓管理體制、培訓機構設立、受訓對象的選擇、受訓后管理等方面存在的一系列問題,致使石油企業在員工培訓方面傾注的大量投資,回報卻不高。另外,由于企業對培訓效果進行考核的制度不完善,致使相當一部分人員經過培訓或業務進修后,考上幾個題或寫上一篇論文后,就可順利結業。至于回到原單位后,受訓人員的知識、技能、態度、績效改善如何,后續的管理體系沒有建立起來。

石油企業由于長期受計劃經濟體制的影響,人才流動機制不完善,造成人力資源分布不合理。一方面由于石油企業單位行政級別的存在,人員被束縛在各個二級單位內,致使人才流動困難,造成部分員工無法施展才能;另一方面,企業從外部引進人才的機制還不完善。近幾年來,由于減員增效,一些技術骨干離開生產崗位,石油企業新增勞動力,主要來源于高校畢業生,而企業急需的復合型人才又不能有效引進,給企業的生產與發展帶來了不良的影響。

構筑石油企業人力資源管理競爭力的措施

構筑石油企業人力資源管理競爭力的關鍵在于變革觀念、建立機制。變革什么觀念?市場觀念、客戶觀念、流程觀念。建立起什么機制?吸引、激勵和保留人才的機制。堅持市場化的路徑,一是通過改制上市,實現股權多元化;二是建立管理者和職工持股的市場化企業;三是強化客戶導向,主動參與市場競爭;四是以市場化方式,選拔、考核、激勵和使用職業經理人。總之,遵循市場經濟規律,遵循法人治理規則,遵循各生產要素的市場行情。

一、要樹立人力資源管理戰略觀。

過去,石油企業人力資源管理停留在戰術管理階段,而現實要求石油企業在人力資源管理上必須突顯出戰略性、整體性和前瞻性等特點。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理,而應該從戰略決策的角度,結合企業經營方式的轉變、戰略的調整、行業發展趨勢以及人才市場動態做出總體戰略規劃。要以長遠的眼光做出人力資源預測和規劃,尤其是專業人才要接替有序。比如,在大學畢業生引進方面,可以和石油高校合作培養,做到“預先選材、按需培養、工學交替、合作教育”,變過去盲目招聘為按需培養。在現有大量人力資源開發方面,要強化培訓的功能和培訓目標,有計劃、有步驟地把石油企業人力資源優勢(人多)轉化為人才資源優勢。在人力資源配置上,要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制,真正形成人盡其才,才盡其用的用人氛圍。

二、要建立起科學的選人制度。

吉姆?柯林斯的“先人后事”原則無疑是有價值的。面對經濟全球化的格局,企業經營方式的轉變,選用合適的人成為石油企業的第一要事。用什么樣的制度選人,決定著能否選到合適的人。實踐證明,用“賽馬”的制度, 將比“伯樂相馬”的制度更加科學合理,它將帶來人才輩出的繁榮局面。

德才兼備是公司選人用人的基本條件。德——就是忠誠黨的事業,具有高尚道德品質和道德修養及為公司獻身的精神。才——用我國古代軍事家“孫子”的話說:就是“智、信、仁、勇、嚴”也。智——是指一個人的聰明才智。選拔和使用人才,必須考慮到他的知識結構、專業水平、分析判斷能力、以及計劃和組織能力等等。根據不同崗位的要求,選拔不同智能的人才,所謂適才所適。信——包括兩個方面的含義:一個是信任部屬;二是深孚眾望。相信群眾,依靠群眾,不僅是一個工作方法問題,更重要的是一個思想方法的問題。作為領導者,首先要信任群眾,才能得到群眾信任。領導與群眾互相信任,形成真誠、諒解、團結、協作的氣氛,公司才具有生命力。仁——主要重點是必須對部屬體貼入微,關懷備至。人有精神方面和物質方面的各種需要,關心群眾、體貼群眾,使每一個人都心情舒暢地工作,才能使人的內在潛力最大限度地發揮出來。勇——一是身先士卒,吃苦在前;二是有膽有識,勇于探索,勇于開創,處事果敢。在市場經濟競爭激烈的當今,觀念上要不斷創新,貴在一個“勇”字。嚴——一要嚴于律已;二要賞罰嚴明,在群眾中起表率作用。

三、 要建立合理的用人制度。

人是環境的產物,也是制度的產物。無數事實證明:有什么樣的管理體制, 就會有什么樣的員工隊伍和工作績效。石油企業要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題,因為在知識經濟時代,隨著信息技術的廣泛應用及企業經營方式的轉變,人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發生變化。同時,人是有差別的,其能級變化有快有慢,新技術的不斷發展及競爭條件的變化所提出的新要求,使有些崗位可能失去存在的價值,有些崗位的功能可能增加、能級提升,這些變化必然打破原來的能級匹配模式,要求建立新的能級匹配模式。石油企業只有以一種動態的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配,才能使員工獲得職業發展的機會,充分發揮其主動性和創造性,使懶人變成勤快人,使勤快人變成有作為的人,企業因此獲得持續發展的動力。

四、引入競爭機制,搞活人力資源管理。

市場經濟的最大特點是公司的競爭,公司的競爭也就是人才的競爭,就是大浪淘沙,優勝劣汰;只有那些思想保守,不善經營,不懂管理的“南郭先生”不斷被新人取代,公司才能充滿活力,才能更好地生存和發展。為此,公司人力資源管理職能部門要積極搞活用人機制,不斷深化公司干部人事制度改革,改進干部管理方法,建立健全干部能上能下,能進能出的充滿活力的管理機制,拓寬人才視野,從根本上改變用人觀念和標準。具體做法:

一是要在堅持黨管干部的前提下,堅持公開、民主、競爭、擇優的原則,提高職工參加干部工作的程度;二是要進一步推進干部輪崗交流工作,增強整體功能;三是要繼續推進干部考核中的民主推薦、民主測驗和民主評議制度,積極推行中層干部任前公示制和聘用試用期制;四是建立健全干部選拔聘用工作責任追究制度,對用人失察失誤造成嚴重后果的要追究責任;五是堅持任人唯賢的原則,用好作風好選人,選好作風的人;改變過去那種由少數人選人,在少數人中選人的狀況,變“伯樂相馬”為“賽場選馬”,通過競爭上崗使更多的優秀人才脫穎而出,進入干部選拔的視野;六是要制定干部“能下”的各項制度,主要是中層干部的試用期制、任期制、談話戒勉制、末位淘汰制,使中層備干的“上”與“下”成為公司一種正常現象;七是要建立和完善中層干部“能下”的各項配套措施,對從崗位上調整下來的中層干部要區別不同情況,合理安排,繼續發揮他們的作用;八是加強輿 論宣傳,轉變傳統觀念,淡化“官本位”思想,在公司中營造一種干部“能上”、“能下”的良好氛圍。

人事部門在考察選拔聘用干部的時候,一定要做到全面深入,即要看工作實績,也要看品德作風;即要了解在單位的表現,也要了解在社會生活方面的情況,組工干部要努力提高自身的基本素質,做到政治堅定、作風優良、紀律嚴明、業務精通。要敢于反映真實情況,自覺抵制違的干部工作原則的行為,以堅強的黨性、優良的作風為公司把好用人關,并通過深化改革,有效地激活公司用人機制,使大批的德才兼備的優秀人才脫穎而出,復合型干部茁壯成長。

五、要建立科學有效的激勵機制。

要制定合理的薪酬政策,以解決企業內部的公平性和外部的競爭性,薪酬要與工作績效、員工貢獻直接掛鉤,體現多勞多酬、優勞優酬,使薪酬成為員工不斷學習提高、不斷實踐創新、不斷貢獻業績的激勵手段。石油企業要創造員工成長和發展的空間,要關注員工的職業生涯發展,幫助員工設定職業生涯目標、制定具體的行動計劃和措施,營造組織與員工共同成長的氛圍,讓員工對組織的未來和個人的前途充滿信心

企業人力資源二級論文:國有企業人力資源管理出路何在

【摘 要】在中國經濟快速發展的今天,民營企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展,并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化,而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度,具體原因也有很多,但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。所以在國有企業進行一次徹底的人力資源改革已經勢在必行。

【關鍵詞】國有企業 人力資源 改革

一、國有企業存在的各種問題

(一)先進的科學管理理念和傳統觀念的沖突

1.企業領導者方面

企業經營者與企業利益不緊密相關,缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命,缺乏職業經營者的理性,對改善企業經營的理念、措施被動接受,行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門,管理理念停留在傳統的人事管理的階段上。傳統的人事管理制度已制約了國有企業的深化改革。由于企業經營的內、外部環境所迫,由人事管理向人力資源管理轉變已成為國季淦業改革進一步深化過程中的必修之課。

2.企業員工方面

企業員工方面則是多年的傳統設計、工藝生產和管理觀念使他們形成習慣性思維和守舊思想,對于新的科學的管理觀念很難接受,因此很多先進的科學管理模式在短期很難推廣,往往因欲速求成產生很多相反結果。如近年來一些國有企業為了提高科學管理、注入新鮮血液,聘用了很多“海歸”高級管理人才,但是其結果少則幾個月,多則一兩年,都灰溜溜地走了,其中不乏在國外名企工作過的高級管理人才。是這些人才無能嗎?當然不是,是因為沒有施展才能的平臺,所以很難有所作為。因此科學理念的引進需要長期人力資源管理平臺的搭建。

(二)企業行為政府化,潛意識中政治氣氛濃厚,重“名”而不重“實”

這種行為在國有企業較為嚴重,如管理者的考核任命強調政治表現,但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇,“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。

(三)領導更換頻繁,導致企業行為明顯短期化,只重眼前利益

國企領導較少考慮到戰略、文化層次,即使制定了戰略目標,也不能保證它在下一任內的延續性,相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。還有就是只想到自己這一任的利益,根本不把企業長遠利益考慮在內。

(四)缺乏一個現代化的人力資源管理機構

許多國有企業已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部,其中部分企業已經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值,但是相當一部分企業只是形式上的改動,換湯不換藥,與原來無實質性的差異,從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。對人力資源管理的引進,又較普遍地模仿西方經驗,只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序,忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。

(五)人力資源投資嚴重不足,員工素質難以適應市場經濟要求

由于國有企業在我國存在的時間較長,各種觀念還沒有把人力資源投資納入在內,對員工的投資就更談不上,這樣就導致了企業員工的素質難以適應市場經濟的發展要求。還有就是企業缺乏對員工進行崗位培訓和崗位教育,沒有從長遠的角度為企業培養人才,儲備人才,沒有意識到人力資源投資其實是企業一項長期而有效的投資,只是考慮到了企業眼前的效益。

(六)激勵機制不完善,職工積極性難以調動

國有企業包袱沉重,矛盾重重。員工工作消極,工作缺乏主動性;合作能力差,缺乏團隊協作精神;時間觀念差,紀律松散;工作責任心不強,員工間、部門間扯皮現象嚴重等等。許多問題不是一時采取某個措施能解決。因此許多企業領導也無可奈何,進行管理制度創新熱情不足。為保證能計劃、有效地完成流程,合理的控制成本、費用,最大限度地發揮企業的人力、物力價值,達到企業年度戰略目標,國有企業必須建立科學、合理的績效管理制度和高效、實用的員工激勵措施。

(七)企業文化建設范圍狹窄,內容陳舊,對員工的凝聚力微弱

多數企業對企業文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象,不能吸引企業外部的優秀人才。

(八)領導者本身的素質和管理水平也亟待提高

二、市場經濟條件下的改革方案

(一)現代市場競爭也就是人的競爭,人力資源管理在現代企業中扮演著越來越重要的角色。國外企業普遍認識到企業人力資源部門對組織整體效率和獲利能力能起到重要的影響力,積極致力于對企業人力資源管理體系的完善。但是,十幾年的企業改革并沒有使我國國有企業擺脫傳統計劃經濟體制形成的人事管理體系。企業人事部門仍然是一個非生產性的行政職能部門,難以形成和維系高素質的職工隊伍。一方面,傳統的人事管理缺乏科學性和前瞻性,無法有效提高職工素質,從而提高企業生產力;另一方面,傳統的人事管理無力保留住優秀的人才,導致國有企業人才流失嚴重。因此,大力加強國有企業人力資源管理體系建設,提高人力資

源素質,是當前國企改革,特別是現代企業制度建設的一項重要工作。

(二)發展是硬道理,沒有科學管理理念肯定不行,那么如何引進呢?人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復向基層宣貫、培訓,得到廣大認同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。就像“華為的冬天”一文說過技術的引進需要經過先僵化再優化再固化的長期過程,同樣科學的管理理念的引進更需要這樣一個長期的發展過程。

(三)建設現代企業制度改革不僅是制度創新,同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。從過去行政性人事管理向現代企業人力資源轉變,需要在觀念、體制、組織上對政府機構和企業進行改革。建立國有企業的人力資源管理體系,首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。

可以說,人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。但是,國有企業人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向,管理被動且缺乏目的性。轉變傳統人事管理觀念,要求企業人事管理以企業發展目標為指導,認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現企業戰略。

(四)建立國有企業的人力資源管理體系,要求政企分開,實現勞動力的自由流動。勞動力的自由流動是人力資源管理體系得以運行的條件,企業只有在較完善的勞動力市場上才能自由地找到所需要的職工,各種人才也才能自由地選擇合適的企業。同時,勞動力的自由流動也給企業和職工以壓力,促使企業不斷優化其人力資源管理體系以保留住優秀的人才,使企業職工不斷努力提高自身素質以適應企業的要求。雖然國有企業在用工用人制度上已有部分自主權,但人事管理上仍然政企不分,國有企業人事部門既對企業負責,又對政府勞動人事部門負責,職工存在就業剛性,嚴重阻礙了勞動力的自由流動。因此,必須徹底改革國有企業人事管理制度,實現政企分開和勞動力的自由流動,完善勞動力市場,使企業面向市場,根據企業經營需要對人力資源進行自主管理。轉變政府勞動人事部門職能,積極幫助企業人力資源管理體系的建設。在實現政企分開以后,政府勞動人事部門的職能也應發生相應的變化,從過去直接參與企業人事管理轉變為為企業的人力資源管理提供各種服務。

(五)由于人力資源管理體系是國有企業面臨的嶄新課題,政府部門可以利用專家和信息優勢,廣泛吸取國外先進企業人力資源管理體系的優點,結合中國國情,建立我國自己科學的人力資源管理體系模式并向企業介紹和推廣。同時,政府勞動人事部門還可為國有企業在建立人力資源管理體系過程中提供專家服務和專業人員培訓,人員選拔能力測試題庫建設等技術服務。加強國有企業人力資源管理的組織建設,健全人力資源管理功能。

(六)為了適應人力資源管理的需要,還必須對國有企業的人事機構進行改革。重新確定人事部門在企業中的定位和作用,根據人力資源管理的三大功能對人力資源管理部門的職能進行重新劃分并建立相應的組織結構。以企業發展目標為指導,采用科學的方法健全人力資源的招募、選拔、培訓、評估、.激勵以及獎懲制度,提高人力資源管理效率,實現職工個人發展與企業發展的統一。資源管理部門形成有力的補充,有利于企業人力資源管理水平的提高。

(七)此外,建立國有企業人力資源管理系統,還應鼓勵和支持人力資源管理專業機構的發展。人力資源管理是一項專業性很強的工作,企業往往由于缺乏專業技術力量而在進行人力資源管理中求助于一些專業機構。例如人員的培訓,國外企業十分注重 對企業職員的培訓,但一般只有一些大型企業擁有自己的培訓中心,廣大的中小企業則依賴于顧問機構對其職工進行培訓。人力資源管理專業機構的發展,對企業的人力資源管理部門形成有力的補充,有利于企業人力資源管理水平的提高。

(八)在國有企業建立科學合理的績效管理制度和高效實用的員工激勵措施也是十分必要和迫切的。目前常用的激勵方法有物質激勵、培訓激勵、精神激勵、目標激勵、參與激勵、情感激勵、晉升激勵、榮譽激勵、榜樣激勵。我們知道根據馬斯洛心理學原理人的需求從低到高層次包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、個人價值成就需求。不同年齡、不同文化層次、不同價值觀、不同職務和經濟地位的人對需求的要求是不同的。也就是說上述的五層次需求在他們內心的地位、重要性是各不同的,哪種需求在他們身上占的比重大,哪種需求就的給予對他們獲得的滿足感就大,換句話說就是達到的激勵效果好。國有制造企業的激勵不僅是對個人的激勵,更是對所有員工的激勵,要考慮員工的個體性,也要考慮部門、企業的整體性。激勵是把雙刃劍,使用不當,不但對員工沒有激勵性,反而對員工起到負面作用。因此把握企業不同部門人員的需求是關鍵,根據需求進行整體激勵、部門激勵、個人激勵,定期地、經常的與員工溝通,進行員工滿意度調查是不可缺少的,它是激勵措施高效運行的強有利保證,同時要注意激勵的公平、公正性。要根據部門分工不同及個人需求不同,部門、個人激勵方法的權重比例也要隨之變化。

(九)加強計算機網絡化、數據化建設,使資源共享高效化。在產業信息化的今天跟上時代潮流的發展是硬道理。企業對各種信息的要求越來越高——來源廣、及時、準確、快速。不僅要求內部相互傳遞要暢通無阻,外部傳遞更要迅猛、快捷,計算機的網絡化、數據化建設成為必然。因此現在國有企業相應地應該建立自己的內部局域網和外部網、0A系統、人力資源部的HRP系統、財務部的管理系統、技術部門的PDM系統以及生產部門的物流系統等等。這些系統的建立使的企業變成高效率的無紙化辦公有機整體,同時各部門計算機數據化建設使得各部門工作大大高效化。公司的外部網絡建設使得公司集團內部、行業間及與政府部門業務更加高效。此外,計算機網絡化、數據化建設要求系統的穩定性、安全性、數據的準確性、更新的及時性很高,因此處于信息化發展中的國有企業,在信息化建設過程中要加強網絡及安全維護隊伍建設,同時在各個部門設計專門的數據化更新、維護信息管理人員。

在社會化分工越來越細的今天,某項工作很難再由個人單獨完成,團隊的整體協作非常重要。所以資源的共享,部門員工的整體協作精神,領導的整體團隊意識、團隊管理顯的尤為重要。而這些就需要有一個強大的系統來支持。

(十)重視企業文化的建設。企業文化的核心是企業成員的思想觀念,它決定著企業成員 的思維方式和行為方式。企業文化對于一個企業的成長來說,看起來不是最直接的因素,但卻是最持久的決定因素。目前,多數國有企業對企業文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀,由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而顯得僵化、保守、流于形式。從員工的角度來看,也就沒有提高自身的外部推動力,員工的思想價值觀念的形成更多的是受社會的影響及員工之間的潛移默化,良莠不齊,致使企業文化在一個企業中所具有的凝聚力功能、激勵功能、約束力功能未能很好地挖掘出來。對于多數國有企業而言,企業文化的建設重點是首先要解除舊有觀念,習慣以及制度的束傅,然后建立企業的共同愿景,讓員工和企業緊緊的結合在一起。

再有就是我們的國有企業領導一定要轉變舊有觀念,在用人制度、管理企業中不要只顧眼前利益,要不斷創新才能使我們的國有企業得到更好的發展。

三、結論

由此看來,國有企業要實現傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變,就要樹立以人為本的管理思想,高度重視人力資源;加快人力資源管理科學化進程;加強人力資源管理隊伍建設,提高人力資源管理水平;加強人力資源的培訓與開發,使本企業的人力資源成為企業持久的競爭優勢;建立有效的物質激勵機制,激發員工的工作積極性;建立有效的精神激勵機制,加強企業文化的建設,營造良好的企業文化氛圍。

綜上所述,國有企業在不適應現代企業發展的情況下,經歷著改制、重組等不斷的改革、變新,雖然在變革中存在著很多阻力,存在很多問題,很多地方還不成熟、不完善,但是運用現代化的管理方法、理念去發展它、進化它的方向是沒有錯的。由于觀念的沖突、價值的取向不同、國有企業發展的現狀,要建立有中國特色的現代化國有企業人力資源管理,需要給它充足的時間。但隨著人們思想文化素質的不斷提高,當今中國經濟的穩步發展,我們相信國有企業現代化的人力資源管理建設的實現不會很遠。

企業人力資源二級論文:螞蟻算法在中小型企業人力資源指派中的研究

[摘要] 將螞蟻算法應用于求解人力資源指派問題,并提出了改進算法用以提高全局搜索能力,文章介紹了基于螞蟻算法的人力資源指派策略,給出求解問題的數學描述,最后通過實例對算法進行仿真測試。

[關鍵詞] 人力資源指派 螞蟻算法 正反饋問題 自適應擾動機制

中小型企業是我國市場經濟中一個重要的市場主體,在國民經濟中占有越來越大的比重,成為我國經濟發展新的增長點,然而,眾多的中小型企業在依靠其靈活機制不斷取得效益的同時,也遇到了不少問題。其中,人力資源指派就是一個常常讓企業領導層感到棘手的問題。人力資源指派(assignment problem),是一類典型的組合優化問題,在工作分配、生產安排等方面都有廣泛的應用。在現實生活中,有各種性質的指派問題,例如有若干項工作需要分配給若干人(或部門)來完成;有若干臺機器被指派來完成若干項目等等。它們的基本要求是在滿足特定的指派要求條件下,使指派方案的總體效果最佳。文章提出了一種改進的螞蟻算法,通過實證分析,可以合理地協調諸如此類的NP—Complete問題。

一、中小型企業人力資源指派存在的問題

隨著我國經濟體系的逐步完善,國內商業氣氛日趨成熟,同時在我國加入WTO后經濟的進一步騰飛,使得許多企業也應運而生,同時帶來的還有機遇與挑戰。由于我國中小型企業的發展過快,缺乏相應的戰略上的深思熟慮,具體表現:

其一,人力資源配置不科學。配置不科學是目前中小型企業人力資源指派存在的主要問題。在人員配置上,存在人員富余,從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和專一多能人才不足;在配制方式上,存在任人唯親,而不是任人唯賢。

其二,機制落后,造成人力資源浪費。在指派中,不注意人力資源的戰略性調配,不考慮企業長遠發展的需要,沒有合理的指派機制,不重視員工的職業生涯設計,導致企業人才的嚴重浪費。

其三,人力資源管理人員角色定位不準。人力資源指派的工作很容易被理解為“誰能做誰就去做”,因而在指派任務時,或者是隨便安排一位非技術人員,或者是將不適合某一崗位的人暫且調動去完成被指派任務。許多企業的人力資源管理人員沒有將工作的重點放在戰略性規劃、管理技術協調和人力資源指派上,角色定位嚴重不準。

在對人力資源這一核心競爭力的任用和培養上缺乏可塑性,多為任人為親或通過關系來任用人,造成從業者素質不高、職業化行為程度低,專業知識、技巧缺乏。同時還由于缺乏規范化的運作,缺乏專業分工、依靠經驗、感覺運作,造成了企業社會誠信度低、公益形象弱的問題。從而導致在現代商業竟爭環境日趨惡劣的情況下,企業往往顯得有些舉步維艱。

二、問題的解決方案

中小型企業由于其存在的特殊性,管理者往往在人力資源指派方面給予的關注不夠。只重視生產,而沒有充分考慮到企業人力資源合理調度上的重要性,這就造成了中小型企業不能很好地事盡其才、人盡其用。

螞蟻算法具有正反饋、分布式計算和建設以及的貪婪的啟發式等特點,是一種新的通用的啟發式算法,能夠合理地解決中小型企業優化配置的問題。目前研究最多的是將其用于求解TSP(traveling salesman problem)問題以及其他一些問題,尚未有人將其應用于解決人力資源調度問題。筆者將其應用于求解一類人力資源調度問題,并提出了一種改進的螞蟻算法,以提高其全局搜索能力。

1.螞蟻算法概述

螞蟻算法(ant algorithm),又稱蟻群算法,是一種源于大自然生物世界中的新的仿生物算法。初步研究表明螞蟻算法在求解復雜組合優化問題方面具有并行化、正反饋等先天優點。

人力資源指派問題就是:指派n個人去完成n項工作的同時尋找出一個最優指派方案,屬于一類資源優化組合的問題。我們應用螞蟻算法,指派螞蟻去完成以前完成過并且績效較好的工作,并以正反饋的方式,逐漸形成最優或近似最優的指派方案。(在螞蟻算法中,我們不關心螞蟻種群的仿真問題,只是使用人工螞蟻作為一種優化工具,本文中的螞蟻指代的是人力資源指派中人的因素。)

初始時刻隨機放置n只螞蟻到n個任務上,每只螞蟻僅能承擔n項工作中的一項,每項工作僅能由一只螞蟻來完成。在本問題上,引入作為各個人的啟發因子、表示在第i只螞蟻完成第j項工作的熟悉程度(信息素)、表示在被指派人完成項目的概率。則有:

其中為可調系數,分別表示與先前工作的循環中由第i只螞蟻完成第j項工作的熟悉程度的量及第i只螞蟻完成第j項工作的相關系數。

2.算法改進

(1)信息素(熟悉程度)會隨著時間的推移而逐漸衰減,也就是說螞蟻完成任務的熟悉程度會隨時間的推移而衰減,用P表示信息素的持久性(0

表示第k只螞蟻在本次循環中對任務和任務之間的熟悉程度的增量,其計算方法根據具體的計算模型而。在最常用的ant cycle system模型中:為一常數,為第k只螞蟻在本次循環中所走路徑的效率。

(2)由于螞蟻算法使用了局部搜索法,很可能陷入局部極大值(或局部極小值)的陷阱,而得不到問題的最優解,因此引入“自適應擾動機制”,即對算法進行調整,使其在一定范圍內只接受優化迭代的準則,從而跳出了局部極值的怪圈。為了增大搜索空間,人為地對模型加一定的擾動,其模型改進為:

g為擾動強度,根據每次循環的最優解的情況對其進行調整,為最大擾動強度。

三、實證分析

案例:假設某公司指派4人去完成四項工作,分別為:任務1、任務2、任務3、任務4。每個人僅限完成一項工作,其耗時為:

如何進行指派可使耗時最短?

首先,隨機指派一人完成一項工作,從而達到局部最優。然后,不考慮任何擾動因素對其他任務進行指派,其時間矩陣為:

經過螞蟻算法運算所得指派矩陣為:,此時總耗時為73。

然后,考慮擾動因素對指派的干擾,從而對整個指派環節進行調整,經過優化后的螞蟻算法得指派矩陣為:,總耗時為70。

結論:所得最優指派為員工A去完成任務1,員工B去完成任務4,員工C去完成任務3,員工D去完成任務2。

四、結束語

螞蟻算法作為一種新型的啟發式隨機

搜索算法,雖然出現的時間不長。但是它是人們對自然界中真實的蟻群集體行為的啟發和提煉。單個螞蟻的行為很簡單,能力也很有限,但是就是這樣簡單拿到個體所組成的螞蟻群體卻顯示出驚人的尋優潛力,能過完成復雜的任務,而且能夠適應環境的變化,不斷的調整自己,最終顯示了它在求解NP—Complete問題上的優勢。可以從根本上幫助企業從高層管理者到基層操作者要在思想根源上認識到科學化管理對企業發展的重要性,以及以此進一步提高企業經濟效益和社會效益的重要性;完善企業信息化建設的運作機制以及科學化管理和建設工作。

企業人力資源二級論文:淺談如何做好石油企業人力資源管理

一、前言

石油領域的開發工作一直以來是關注的焦點,而如何使將其依附的石油企業的人力資源管理做好則顯得至關重要。如今,我國的石油企業面臨著日益嚴峻的市場環境,各個石油企業能否在激烈的市場競爭中勝出,如何做到“人盡其能、物盡其用”在很大程度上取決于企業是否擁有高水平的人力資源管理。科學合理的人力資源管理吸引更多的外部人才,保留和激勵職工的生產積極性,有助于打造優秀雇主品牌推動企業的長遠發展,同時還有助于提升企業的市場競爭力。既然人力資源管理如此的重要,石油企業自身要取得長遠發展就要高度重視人力資源管理工作。

二、簡析石油企業中人力資源管理的現狀

盡管石油企業在發展中取得了一些成就,其人力資源管理水平也在不斷的提高,但其人力資源的管理中還是存在著不少的問題與不足,從而影響石油企業的長遠發展。現從宏觀角度對石油企業人力資源觀的現狀做以簡要的分析,了解其發展空間和方向,以期提高人力資源的管理水平。

在石油企業的人力資源管理方面,其主要問題具體有以下幾點:

第一,人力資源計劃的缺失。在我國石油企業的人力資源管理中普遍存在的問題之一就是缺乏科學合理的人力資源計劃。我國的石油企業的員工規模浩大,但是勞動生產率和人均效益卻普遍偏低,人力資源管理缺乏系統的、科學的、合理的人力資源規劃。造成了人力資源的浪費,挖掘不出員工本身的潛能及創造價值。

第二,員工的實際培訓形式化嚴重。目前,許多企業都聲稱在企業內部會培訓員工來提升員工工作技能,但在實際的培訓過程中一些石油企業管理者著眼于眼前利益,不重視員工的培訓工作,例如缺乏科學的員工培訓規劃、缺乏員工培訓的資金保障,在有限的培訓活動中,培訓內容選擇不當、培訓方法不科學等問題嚴重,使得承諾與實際管理相脫節,造成員工培訓形式化嚴重,培訓效果不佳。

第三,人員激勵不盡合理,用人機制不夠靈活和人力資源結構不合理。每個企業在管理上都會采取一些激勵機制來留住人才、提高員工的生產積極性。石油企業的人力資源管理也不例外,但是仍存有一些不合理之處,如缺乏留住人才的激勵機制而造成了人才的流失,石油企業對人力資源的利用率低;造成了人才普遍浪費,企業缺乏了適應自身特點和市場經濟特點的激勵機制;許多員工對人力資源的管理工作認識不深;同時薪酬缺乏公平性,分配的機制制度落后,收入分配不合理,尤其是物質激勵的不公平會嚴重影響了員工的工作情緒,重創員工工作的熱情。

三、簡析如何做好石油企業的人力資源管理工作

對石油企業人力資源管理工作的現狀進行分析,目的找尋提高人力資源管理水平的方法和途徑,加強對人力資源的管理,使得各種資源都能得到最大限度優化配置。

以下針對石油企業人力資源管理的現狀,就如何石油企業的人力資源管理水平,提一些方法與改進措施,僅供參考:

第一,建立健全科學合理的人力資源規劃,樹立“以人為本”觀念。做好人力資源需求的預測環節,挖掘各種人力資源的潛能并分配其以合適的崗位,做好人力資源管理各個環節的工作,創造“公開、公正、公平”的用人環境,尊重并善于發現人才。同時要確保人力資源規劃工作及其管理工作有條不紊,保證企業可以獲取適當數量和質量的人才,充實企業內部的無形資產,積蓄石油企業得以長遠發展能量保障和智力支持。

第二,規范人員招聘工作,強化員工培訓。補充空缺職位人員選取的有效途徑就是人才招聘工作,外部招聘人才可以為企業帶來新鮮的血液、能量和活力。嚴格遵守人才招聘的相應的規章制度和規范程序,本著公平、公正的原則,將那些能真正認同企業文化、滿足崗位要求的人才招聘到企業中來。例如長慶油田的人力資源招聘與預估的做法值得推崇和學習。同時對吸收來的人才進行真正地培訓,尤其是一線員工的培訓工作更要認真對待、加大投入培訓的力度和資金保障,制度科學合理的人才培訓計劃和培訓方法,確保能夠取得預期的培訓效果。

第三,健全人員激勵機制、薪酬體系和管理考核制度。人才激勵機制建立的目的就是為了調動員工生產的積極性和主動性,使人盡其才,發揮其潛能和創造價值。大慶油田采用物質激勵與精神激勵并重的方法,調動了員工生產的熱情和獲得了員工的職業忠誠度,取得了良好的效果。同時企業管理者要知人善任、任人唯賢,加強對員工的職業培養,結合石油企業的實際情況對員工進行重點的培養,充分挖掘人才的潛能,發揮其員工的智慧與創造力。同時,要建立與現代企業相符合的管理制度與考核制度,獎罰分明,使薪酬體系更科學更合理。

四、結語

企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭,如何留住人才,優化配置人力資源,發揮人才潛在的智慧與創造力,是企業發展壯大的不竭動力。石油企業如何在激烈的市場競爭環境中生存并發展,需要人才資源作為精神動力與智力支持,需要提高人力資源管理的管理水平,以人為本,從而使石油企業在未來的發展中能夠走得更穩、更長久。

企業人力資源二級論文:民營企業人力資源管理現狀

我國大多數民營企業 是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料,民營企業內部普遍實行家族制管理,已婚企業主的配偶50.5%在本企業做管理工作,9.8%負責購銷,已成年子女20。3%在本企業做管理工作,13.8%負責購銷。

而在亞洲,由于市場 經濟 發展 的時間不長,約半數以上的大型企業以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是,李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。

家族企業“打虎親兄弟,上陣父子兵”,公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單,但同時也埋下了隱患。在企業做大后,原先靠親情維系起來的不明晰的產權如果處理不當,有可能引發內部爭權奪利,不少家族企業內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的 問題 表明, 中國 的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。

一、民營企業人力資源管理的現狀

民營企業由于收入低、人才成長環境欠佳,加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限,引進并留住人才有一定的難度,使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細 分析 不難發現,民營企業人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力,具體表現在以下幾個方面:

(一)缺乏正確的人力資源管理觀念

民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,人力資源管理的基本觀點是:建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流,重視公司文化和凝聚力,培養員工對公司的責任和認同感。而 目前 我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面,以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責,謀求人與事相宜為目標,以事為中心,要求人去適應事,強調使用而輕培育,將人視為成本算人頭賬,而不算人力資本賬,使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

(二)缺乏人力資源戰略規劃

近年來,民營企業的發展迅速,人力資源呈現供不應求的局面,尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的后勁不足。作為一個企業不能等到用人時才去找人,而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人?誰是企業未來的“領頭羊”?這是每一個民企老板必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義,有開發培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮,對人才只用不養,缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有水平上,不能有效地挖掘員工潛能,更是對員工積極性和創造性的極大挫傷,其后果必然極大的阻礙了企業自身的發展。

(三)員工流失快,人才穩定難

在 現代 市場經濟條件下,人才流動速度越來越快,機制越來越靈活。很多民營企業老板認為只要有錢,不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了,骨干人員的離去,帶走的不僅是技術、市場及其它資源,而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感,使得員工心態不穩,進而引發“跳槽”,整個員工隊伍流失加大,甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重 影響 了士氣及整個組織氣氛。有資料表明,我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重,有的企業員工流失率達25%,以至于影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。這一方面加大了人力資本損耗,使人力成本上升;另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持,影響了企業戰略目標的實現,損害了企業的形象。對企業來講,人才隊伍的相對穩定是必要的,流動異常,不利于工作的延續和事業的發展。

(四)人員招聘不規范, 方法 單一

人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和 科學 性。而我國相當一部分民營企業由于缺乏規范的招聘規程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業難以招到滿意的人才。

另外,大多數民營企業在招聘時,往往采用傳統的面試法,很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的;加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低,在招聘時,往往憑經驗辦事,重學歷不重能力。重應聘者的言談,不注重考察實績,甚至以貌取人。可以想象,這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢?

(五)管理人員素質偏低

在知識經濟 時代 ,對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大,接踵而來的問題是人才的缺乏,尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是:

1. 歷不高

除了一些集團化發展的企業及一些從事高 科技 行業的人才素質較高之外,由于民營企業大多數是家族式管理,其管理人員多是家族成員或企業的創業元老,而他們當中大部分的學歷偏低。

2. 缺乏現代企業管理的基本知識

一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識,不大懂得按

現代企業制度運行企業,在管理方式上,大部分仍處于經驗管理階段。

(3)專業結構單一,復合型的管理人才少

尤其在一些民營高科技企業中,大部分管理人員都是單純學技術出身的,知識結構太單一,缺乏必要的相關管理知識。

民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道,如何通過科學配置,整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧,就顯得非常重要。

(六)人才晉升難,發展空間小

由于大多數民營企業屬于家族式企業,因此,在人才選用和晉升時,最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。一方面,企業感到原有的親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展,急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心,能否忠于企業,忠于職守。在這種心理影響下, 導致企業以家族成員利益為中心,企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士,從而造成近親繁殖。相應地,則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用,把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上,不是以員工的能力與實際需要為標準,而是將外聘人員當作“外人”,一律拒之門外。

(七)強調管理,忽視激勵

大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段,過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定,忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用,把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧,激發出每個人內在的活力,使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態,把潛能最大限度地釋放出來。

目前許多民營企業認識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才,但在對人才資源管理的過程中,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等),忽視良好的企業組織環境的培育,使得企業缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感。

(八)注重培訓的形式和數量,忽視培訓的 內容 和質量

隨著民營企業的不斷發展壯大,企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段,許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓,結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大,參訓的積極性不高,培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯,培訓的整體效果并不理想。 究其原因在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,具有被動性、臨時性和片面性,缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務,辦了多少期班、培訓了多少人,至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查,并且缺乏培訓體系的規劃,培訓手段落后,培訓形式單調,培訓方法不適應成人 學習 特點,培訓者專業化素質不高,培訓資料和教材缺乏,培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

(九)人事法規政策淡漠

我國民營企業中,由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性,而對人力資源管理的重要性認識較少,所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職,既不懂勞動人事政策,又沒有勞動人事管理專業知識和經驗,在管理上根本不考慮人事法規政策,完全依照老板的旨意行事,老板讓怎么干就怎么干,企業的建章建制、醫療保險、 社會 保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽,該給員工交納社會保險的不繳,由于勞動力市場的買方特點,員工只得接受不合理條件的限制,這就使員工缺乏歸屬感、穩定感,增加了員工的流失率。更有部分民營企業為了點滴的局部小利,經常大規模的換人,造成人員流失率大20%,員工的基礎隊伍不穩,事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長,企業將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,傷害了一些員工的感情。

企業人力資源二級論文:解放思想 開拓進取 做好國有企業人力資源管理

[摘要] 近年來,管理界把勞動力視為一種能動資源來看待,即人力資源。隨著知識經濟的來臨,國際競爭日趨激烈,人力資源管理在企業管理中的作用越來越大。本文全面分析了目前國有企業人力資源管理的現狀和存在的問題,并結合廣東省委書記的《繼續解放思想,堅持改革開放,努力爭當實踐科學發展觀的排頭兵》的講話精神,對如何進行國有企業人力資源管理進行了深入的探討,提出了解決問題的對策。

[關鍵詞] 國有企業 人力資源管理 解放思想

進入21世紀,世界經濟全球化趨勢加強,科技發展日新月異,各國綜合國力競爭的實質正演變為人力資源的競爭。在新世紀進一步做好我國國有企業人力資源管理工作,完善我國國有企業人力資源的管理制度是搞活國有企業、提高我國綜合國力的當務之急。2007年12月25日,廣東省委書記發表了《繼續解放思想,堅持改革開放,努力爭當實踐科學發展觀的排頭兵》的講話,在講話中反復強調解放思想,為廣東省經濟建設和國有企業深入改革打了一劑強心針。我們必須在國有企業人力資源管理問題上“解放思想,轉變觀念”,成為“實踐科學發展觀的排頭兵”。

一、我國國有企業人力資源管理的現狀

隨著改革開放的深入發展,我國國有企業對人力資源管理的重視程度日益提高,在人力資源改革方面取得了顯著的進步,促進了經濟的快速發展。但是與發達國家相比,我國國有企業人力資源管理水平還有很大差距。尤其是我國的國有企業由于本身固有的弊病,人力資源的使用管理更是存在很多問題,無法充分發揮其對國民經濟的中流砥柱作用。

1.國企人力資源管理停留在傳統人事管理的層面

當前,國企人力資源管理部門實現了管理方式的現代化和崗位的權責明確化,人事制度、薪酬福利制度、培訓考核制度也相對完善。但是,這些仍然屬于行政事務性工作的范疇。國有企業人力資源管理機構的部門職能并沒有實質性的改變,“說起來都是戰略性,干起來全是事務性”,人力資源管理工作過于細化,幾乎不涉及人力資源的發展規劃、員工發展、組織變革等戰略性管理工作。總之,國有企業人力資源管理部門職能忽視了戰略性的定位,缺乏對管理工作全局性的統籌規劃。

2.國企員工綜合素質不高且普遍缺乏創新精神

在市場經濟條件下,企業的核心競爭力來自于企業的創新力,而企業的創新力主要取決于員工的知識儲備和綜合素質。但是多數國有企業并沒有認識到創新能力作為一種戰略性資源的重要性,不重視員工的培訓和繼續教育,不重視員工的綜合素質的提高。即使有些國有企業組織了培訓,也往往收不到實效,主要是目前針對員工的培訓體制都有很多不足之處,表現在培訓內容陳舊、形式單一,重視崗前培訓、忽視員工職業發展培訓,缺乏溝通技巧、團隊精神等素質培訓,這就直接導致了國企工人素質普遍不高,嚴重缺乏創新精神,無法為國有企業的發展注入活力。

3.國有企業人才流失現象嚴重

目前,我國國有企業人力資源管理水平不高,人才閑置、浪費、流失現象驚人,給企業生產和管理帶來了嚴重的負面影響。特別近幾年隨著對外開放的深入和價值觀念多元化趨勢的加快,人們的獨立意識和自主觀念增強,很多國有企業優秀人才流向民營企業、三資企業,或者選擇自主創業。這種人才流失已經不再局限于某個行業,而是一種全盤性的流失。這種流失不僅造成了國有企業人才投入成本無法收回,而且增加了人才重置的成本,使國有企業負擔加重,嚴重制約了國有企業其他各項改革的進行。

二、國有企業人力資源管理問題的成因

目前國有企業人力資源管理存在上述問題的原因是多方面的,總的來說有以下幾點。

1.人力資源管理的觀念和認識落后

目前,我國大多數國有企業普遍存在進行企業經營戰略規劃時忽略人力資源規劃的傾向,在進行人力資源管理工作時普遍缺乏“以人為本”的戰略性管理理念。當前,很多國有企業的人力資源管理還處于以事為中心的階段,把人視為一種成本,只注重使用和控制,不注重投入。在選人、用人的觀念上,計劃經濟的用人機制和管理模式依然存在,忽略了員工的差異性、個性和創造性扼殺了員工的創新熱情。

2.人力資源管理制度不健全或不科學

企業要有活力,離不開人才的合理流動和人才不斷的自我提高。我國國有企業長期忽視制度管理,企業缺乏“能上能下,能進能出”競爭機制和人才流動機制,人才培訓機制和人才激勵機制不夠健全。由于制度不健全導致很多政策和措施落實不到位,管理水平無法提高。在這種情況下,機構臃腫,優秀人才流失,員工素質低下,企業運作效率整體低下,積極性受到壓抑,不能充分發揮創造性和積極性。在這種情況下,國有企業制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在執行中大打折扣,甚至造成負面影響。三、改進和加強國企人力資源管理的對策探討

廣東省委書記發表了《繼續解放思想,堅持改革開放,努力爭當實踐科學發展觀的排頭兵》的講話反復強調解放思想,改革觀念,大力倡導“以人為本”的科學發展觀,要求克服狹隘視野,樹立世界眼光,對于我們解決當前國有企業面臨的各種問題提供了策略性指導。我們必須在人力資源管理過程中大膽創新,開拓進取,開創國有企業人力資源管理改革的新局面。

1.樹立“以人為本”的管理理念,做好人力資源規劃

國企要生存

要發展,就必須樹立“以人為本”的管理理念。“以人為本”是科學發展觀的核心,“以人為本”的人力資源管理理念是把人作為管理工作的核心和動力,主要體現為:充分尊重知識、尊重人才,充分發揮員工的積極性和創造性;在工作中充分考慮到員工的成長和價值,滿足使員工的利益。國有企業只有確立了這種人力資源管理理念,才談得上運用科學的管理方法進行全面的人力資源管理與開發。企業才會有著不斷發展的動力。

同時,國有企業要充分認識到人力資源戰略管理的重要性。人力資源戰略管理是企業戰略管理的重要組成部分,對實現企業總體發展戰略有著巨大的支持推動作用,這就要求企業一方面將其納入企業經營戰略,另一方面,應以企業戰略為指導、以企業目標為方向來制定人力資源管理戰略。

2.注重人力資源規劃的制度,使人力資源戰略得到落實

企業人力資源規劃是企業人力資源管理的一項重要內容,也是企業人力資源管理的一個重要前提條件。任何一個企業要實現自己的人力資源管理戰略目標,都必須對企業現今和未來各種人力資源的需求進行科學的預測和規劃。

國有企業要根據自己的戰略目標,盤點人力資源管理現狀,制定人力資源管理方向及實現策略,設置靈活的組織結構、崗位編制、準確的人員配置,使人力資源管理戰略得到落實。這樣既可以為企業提供最佳人力資源配置,滿足企業各發展時期對人力資源的需求,又可以降低人力成本,提高效率。經過科學規劃的人力資源配置能夠最大限度地挖掘人力資源的潛力,有效地調動員工的工作積極性,提高企業的管理水平。

3.創新傳統的培訓機制,提高員工綜合素質作為企業的基本力量,企業員工的素質高低直接影響企業勞動生產率、企業經濟效益、產品質量和服務。在市場經濟條件下,對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益,因此組織對員工的系統培訓是一項“雙贏”戰略。

企業應根據長遠發展的需要,把職工的教育培訓作為一個系統工程,提升到公司戰略發展的層面上來抓,建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。首先,企業要從戰略高度認識員工培訓的重大意義,員工培訓是一項投資而非成本,并且是企業最重要的戰略投資,能夠為企業帶來巨大的利益;其實,講求實際的培訓理念。國有企業對員工進行培訓時,要充分采用現代培訓方式,廣泛使用實際案例,并與當前實際業務相結合;第三,注重員工素質培訓。員工培訓由三個層次組成:知識培訓、技能培訓和素質培訓。國有企業在對員工進行知識與技能培訓的同時,要采取積極有效的培訓措施提高員工綜合素質,培養員工正確的價值觀、企業理念、積極的態度、良好的習慣以及較高的目標,只有這樣才能更好地對員工進行引導和管理。

4.創新績效考核制度和激勵制度,充分調動員工積極性

在工作分析的基礎上制定一套全面客觀科學的業績考核評價指標體系,并實現考核和反饋的良性互動以實現企業和員工的溝通,不斷推動員工為提高企業績效而改進自身工作,企業為提高員工績效提供資源和幫助。同時,考核結果也是職工晉升與配置,調薪與獎懲的重要依據。

人力資源管理策略中的一個重要體系就是激勵體系。人力資源管理的目標、所追求的管理效能,就在于充分調動人的積極性、主動性和創造性。人的需要是多面、多層次的,但基本的是物質和精神的兩個大的方面。國有企業堅持物質激勵和精神激勵的結合的原則:首先,加強物質激勵。物質激勵體現這企業對人的創造性勞動、對社會所作貢獻的一種酬勞和補償。企業要打破平均主義,建立以市場為導向的薪酬管理機制,并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立;其次,加強精神激勵。精神激勵是企業對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業通過各種形式的認定和宣傳,使員工獲得榮譽感、成就感和責任感,激勵員工發揮榜樣作用;第三,加強情感激勵。情感激勵就是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯系作為激勵的手段,通過調節人的情緒系統,實現激勵的目的,對于激發員工積極性具有重要意義。

四、結語

事物總是在不斷地變化發展的,隨著社會的進步和經濟的發展,國有企業人力資源管理必然會遇到種種新情況。但是,只要我們堅持解放思想,開拓進取,真正樹立“到以人為本”的人力資源管理理念,根據企業具體環境用先進的人力資源開發與管理方法建立科學、理性的制度系統,就能從根本上形成吸引人才、凝聚人才、培養人才的企業氛圍,順利完成企業的生產、經營和管理等各項活動,從而推動企業整體實力和經濟效益的提高。

企業人力資源二級論文:企業人力資源成本會計的思考與研究

論文關鍵詞:人力資源成本會計 人力資源會計 會計核算

論文摘 要:企業的人力資源即人才,人才不僅僅是一個抽象的概念,它已成為知識經濟運行的先決條件,是企業發展的第一資源和第一推動力。企業應通過運用人力資源成本會計,充分挖掘企業人才的潛能,使之為企業帶來巨大的經濟利益。

隨著全球進入知識經濟時代,人力資源已經被作為企業最重要的核心資源,其核心作用也對整個企業發生著越來越深刻的影響,因此有人認為人力資源會計是“21 世紀會計主流”。顯然,對人力資源成本的準確會計核算就成為人力資源會計最重要的基礎。只有對人力資源成本進行準確的核算和報告,才能對人力資源進行全面的衡量、評估和管理,才能為各方面會計信息使用者提供決策有用的高質量的會計信息。

一、人力資源會計核算的特點

人力資源會計是運用一定的方法,以貨幣或文字說明的形式反映、報告和考核人力資源的成本和價值,以供企業管理當局和其他利害關系者使用的一門學科。其會計核算具有一些區別與傳統會計的特點,概而括之,主要有如下幾點:

1.會計對象的特定性。核算對象是企業控制的人力資源,也就是一個會計主體反映和控制的勞動力資源,而且是可以用價值計量的資源。

2.不斷投入性。人力資源的投資是構成人力資源資產的成本,是在人力資源的使用過程中長期創造價值的源泉,但未來收益具有不確定性,因而它具有不斷投入的特點。

3.計量單位的多樣性。人力資源會計仍以貨幣作為主要的計量單位,但由于人力資源價值受多種因素的影響,還要采用其他的一些計量單位(如自然單位、邏輯單位、百分比單位、文字說明)來說明人力資源信息。

4.資源的易失性。由于勞動力既是企業的資源又是社會資源,也是家庭、社會細胞的重要組成分子,具有相對的人格獨立性,企業內外環境等諸多因素都會對未來人力資源的流動、離職產生影響,所以企業的該種資源具有缺控性和易失性。

二、人力資源成本會計的會計計量

一種資源是否構成企業資產,必須具備三個條件:由過去的交易、事項所形成;是企業擁有或者控制的資源;預期會給企業帶來經濟效益。人具有服務的潛力,因為聘用協議的訂立而受到控制和影響,因此可以把他們當作企業的資源來進行管理。為了正確計量人力資源,在運用傳統的會計科目的基礎上,需增加以下幾個賬戶:

1.“人力資產”賬戶。該科目是資產類賬戶,屬核算人力資源取得和開發過程中發生的資本性支出。其借方記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動。根據我國現階段的情況,可以對學歷水平的層次以及專業技術職稱的高低估價作為人力資產的初價值;職工由于調出、轉讓、退休、死亡等原因退出企業時,記入貸方;期末余額在借方,表示現有人力資源成本。該賬戶按群體單位設置明細賬,對特殊人員成本可按個人設置明細賬。

2.“人力資產攤銷”賬戶。該科目是“人力資產”賬戶的備抵賬戶,核算每期攤銷的人力資源的成本。對資本化的人力資源賬面價值,按估計人員的利用期間平均攤銷時記入該賬戶的貸方;借方記錄職工因某種原因退出企業時相應的成本費用;期末余額在貸方,表示現有人力資源的累計攤銷額。

3.“人力資源成本費用”賬戶。借方記錄人力資源的工資、獎金、福利費等每期發生的人工費用。設置取得成本、開發成本、離職成本、使用成本和原值攤銷五個二級科目,期末結轉后應無余額。

4.“人力資本”賬戶。該科目的性質類同于實收資本。核算企業吸收勞動力使用權的初始投資和以后追加的投資。貸方記錄職工的錄用和評估增值時的價值,表示勞動者把自己的勞動力作為一項資產投入企業;借方表示解聘、辭職、退休及聘期內死亡而注銷的賬面價值。

5.“人力資產損益”賬戶。核算企業職工調出、轉讓時收取的補償費用(如學習、培訓、實踐費用的違約金等)與賬面凈值之間的差額及企業人員因退休、死亡而注銷的賬面凈值。其借方記錄企業人力資產變動時支付的有關費用,貸方記錄收到有關的補償,期末余額結轉至“本年利潤”賬戶,結轉后該賬戶期末無余額。

6.“勞動者權益分成”賬戶。該科目按留存的人力資本分配企業年度實現的價值增值給勞動者時記貸方;借方記錄勞動者從企業提取收益分配或某種原因放棄收益分成;余額在貸方,表示留存在企業的末分配勞動者權益分成額。

在會計報告中,應把人力資產賬戶中扣減人力資產攤銷后,將其列在資產負債表上的長期投資與固定資產間。因企業的人力資源一般平均使用期會少于房產等固定資產使用壽命,將人力資本列示所有者權益的實收資本后,勞動者作為企業的人力資源所有者因而享有相應損益。此時,應將勞動者權益分成的貸方余額列示在留存收益下。

三、人力資源成本會計的推廣意義

從宏觀角度看,建立人力資源成本會計是我國宏觀管理的需要,通過人力資源成本會計核算、報告,國家可以掌握企業人力資源開發和維護的現狀,促進人力資源和物力資本的協調,促進人力資源的合理流動,同時,發展人力資源成本會計也是我國對外經濟交往的需要。

從微觀來看,推行人力資源成本會計是加強企業內部經營管理的需要,具體表現為:1) 防止人才高消費;2)有利于健全對經營者的激勵機制;3)促進人事管理的科學化。

四、結束語

在今天這個以人為本、重視人才的社會,隨著人在生產力發展中所起的作用日益重要,人力資源成本會計的重要性必將為我們所意識到,人力資源成本會計也必將普及性地進入會計理論和實踐范疇。在實際運用中不斷發展、完善、最終融入傳統會計,彌補傳統會計在人力資源方面不足,使會計更好的發揮記錄、核算和監督企業經濟業務的功能。

企業人力資源二級論文:我國企業人力資源管理存在的問題及相關對策

我國企業人力資源管理存在的問題及相關對策河北經貿大學 安金紅內容提要:加入WTO使中國企業的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰,也暴露了一些問題。其中，重管理、輕開發的現象普遍存在；只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高的問題亟待解決；企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節；企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些，筆者認為應采取：引導管理者轉變觀念、真正樹立以人為本的企業理念、大力提高人力資源的整體素質、搞好全員培訓、建立企業技術創新機制、在創新中求發展、合理控制人員流動、規進人員流動風險、全面加強企業文化建設、培育企業精神等有力對策，以壯大競爭實力，迎接嚴峻挑戰。

加入WTO對中國企業的發展將會產生深刻的影響，中國企業的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰。當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經濟、科技、國防實力為主要內容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀90年代以來，一場世界范圍的設有硝煙的人才爭奪戰此起彼伏，愈演愈烈。在這場爭奪戰中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導致經濟失敗、企業破產的也不乏其例。種種跡象表明，知識經濟必將加劇人才供求的矛盾，推動著世界范圍內人力資源的重組。人世以后，我國的國際交往將更加頻繁，人員往來將更加便捷，信息共享、人才共用將會表現的更加明顯，國際間的人才爭奪戰將會進一步加劇。面對人世的挑戰，我國企業如果不采取有效的措施，屆時高素質的人才將會大量流失。企業對此必須要有清醒的認識，決不可麻痹大意，掉以輕心。在這種情況下，我國的企業如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐，那將無法適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。

一、人力資源是存在于人身上的社會財富的創造力．亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映。現在，美國的企業，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理，企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國企業中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現有四：

1.重管理、輕開發的現象普遍存在

有些單位在做人力資源的開發管理工作時，許多領導往往抱怨國外的管理經驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距O從開發利用方百來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質確實不高。一個人的潛質有賴開發，大量潛在人才有待開發。人只有開發好，講管理才容易出效益，許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回損越大。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

2.只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高。

國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業搞得不好，關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業員工總數的5—10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展，“當官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工，因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。企業的成功取決于領導者的綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。據權威統計：1997年中國企業家創新的綜合素質水平列世界46個主要國家的41位，能勝任高級管理人員及開發市場的素質能力列46位（最末一位）。由此可見，中國企業家的素質狀況是較差的，這也在一定程度上影響了中國企業在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學著名的管理學教授約翰科特曾在（變革的力量一領導與管理的差射一書中指出，現代企業家應是售現代技術、伍現代管理、有國內外的經營經驗、善于運用歸納恩維和統計方法進行現實觀察、分析和研究發展戰略的能力的人才。“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

3.企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。

改革開放以來，我國企業雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部

門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上，而且工資的激勵作用得不到發揮。在美國，企業給雇員的工資不是一風不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小，愈在上，則升幅愈大，達到上限則需要晉升職務才可能升工資，這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰。在職工工資類別等級上，我國國有企業與之多有相似之處，但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業有效益，職工干好干壞都能升資。對職工的業績考評，則更是情高手法，激勵作用不能發揮應有作用。 4.企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。

我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；（2）具有較高的語言表達能力；（3）具有協調解決問題的能力（即協調雇員關系）；（4）能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況；（5）具有法規方面的知識（如勞工法、雇傭標準法及相關法規）；征消理領導的能力（即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作）；（7）對公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長和發展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質。

二、入世給中國企業的人力資源管理與開發帶來了許多難得的機遇。入世后，我國經濟與世界經濟將更加融為一體，我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。人世后，我國的經濟活動空間將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華，提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的關鍵。人世后，國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、營造機制，增強中國企業的憂患意識，更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。

1.引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念。

認為“人作為個體，有能無能并不重要，關鍵還在于有沒有權力支持”，這是以“權”為本的思維方式，在中老年階層里的影響很深，反映在企業組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統的舊觀念徹底摒棄，要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業，元論其規模大小，都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發戰略，包括穩定人才隊伍，提高員工素質，增大人才含量，優化人力資源結構，增強員工的活力等。

2.提高人力資源整體素質，搞好全員培訓。

我國人力資源數量多但素質低，入世后，對人力資源的素質將提出更新更高的要求，即知識復合型。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領；又要提高人的情商，也就是做人的道德。中國的企業在未來的時代里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后，是人的素質的較量，面對人世的挑戰，盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才，努力提高我國人力資源的整體素質，搞好全員培訓，已成為當務之急。

3．建立企業技術創新機制，在創新中求發展。

針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。“企業現代化，首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術，墨守成規，企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識，特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。需求是企業技術創新的動力源泉，用戶與市場是創新成功實現的最終落腳點。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，包括企業產權制度、經營制度、管理制度等，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平。企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入，一方面企業應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合。

4.合理控制人員流動，規避人員流動風險。

“戶樞不蠢，流水不腐”企業保持活力的條件之一，就是不斷改善人員結構和人員素質。人員流動具有一定的合理性，對企業而言，既可以給企業增添活力，也可能給其發展帶來負面影響，這就是人員流動風險。因此，應采取措施，將人員流動風險限制在可接受的規范內。首先要進行風險預防，在風險事故發生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風險事故發生的概率。在招聘過程中，要預防團應聘者提供不真實信息引人的流人風險。此外，依據員工流動的必然性，可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量。其次，要進行風險減輕。在處理人員流失風險時，與員工面談必不可少，通過面談可了解其離職的真正原因，并有針對性的采取挽囹措施。即使挽留失敗，企業也可從談話中獲得有用的信息，從而有利于對其他員工流失的防范。另外，當流失事件不可挽回時，企業需設法減少損失，甚至采取法律手段維護自身的合法權益。再次，是進行風險轉移。其目的不是降低風險發生的概率，而是借助合同或者協議在風險事故一旦發生時，將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上。最后，進行風險回避。當潛在威脅發生的可能性太大，不利后果也太嚴重又無其他策略可用時，主動放棄行動或改變行動方向，從而規避風險的一種策略。它雖簡單卻較為積極，其意義在于設法回避更大損失發生的可能性。

5.全面加強企業文化建設，培育企業精神。

企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的企業經營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。它可以分為企業精神文化、企業制度文化和企業形象物質文化三大層次。企業文

化的核心是企業精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業文化對人力資源管理的導向作用，主要指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。 企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業文化是亞社會文化，企業的員工走進企業時她不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業文化環境，從而有利于人力資源有效管理。

企業人力資源二級論文:小議石油企業人力資源的開發

石油企業是技術密集型企業,人力資源素質的高低,關系到企業的興衰成敗。只有以人為中心,把人力資源作為企業治理中最重要、最寶貴的根本資源,大力開發,堅持對人力資源的有效治理和利用,實施以進步人的能力、激發人的活力、進隊伍伍整體素質為主要內容的人力資源開發戰略,才能使石油企業適應當今國際、國內激烈的市場競爭,實現其持續穩定發展。從企業實際出發,本文僅對企業人力資源開發談幾點熟悉摘要:

一、石油企業人力資源目前狀況

(一) 適應發展要求和隊伍素質目前狀況的差距較大

由于長期受計劃經濟和相對封閉的企業環境的影響,石油企業的觀念相對落后,尤其是在加進WTO后、中國石化改制上市、石油企業現行體制、機制和經濟運行方式發生重大改革的關鍵時期,這一矛盾尤為突出。一方面,占職工總數80%以上的年輕員工有朝氣、可塑性強,但吃苦、奉獻意識差,偏重個人利益。另一方面,整體素質偏低,初中以下文化程度的員工占25%以上,低級技術員工占60%左右,很大程度上制約了企業的長遠發展。

(二) 知識結構及層次分布不公道,短期內難以整體進步

現有的本科以上學歷的員工中,近十年來畢業的占盡大多數,這些員工有一定的理論水平,但缺乏實踐經驗。人才斷層明顯,中高級人才“缺腿”嚴重。專業技術職員知識結構單一,基層技術職員忙于日常生產,缺少必要的培訓或進修,對技術發展的了解和知識更新不夠,全面進步員工技術素質的難度較大。

(三) 隊伍結構比例失調,制約整體效能的發揮

根據資料顯示,在資源分布上,一線、二線、三線職工比例為45.5%,34.5%,20%,造成一線緊、二線松、三線臃。專業技術職員配置上,矛盾突出,生產單位專業技術職員和中高級技術工人所占比例不到50%。基層治理員工中,年齡偏大、文化程度低的新題目突出。由于計劃經濟體制的影響,使企業招工不是按需引進,而是按計劃指標招用,兼收并蓄,所學專業和實際所需難以對接,并且勞動力活動性差,形成封閉式“板塊”就業結構,導致資源適用性差,個人技能得不到充分發揮。

(四) 人力資源使用和開發脫節

目前,石油企業在人力資源治理上重點仍在制度約束和提拔任用上,而忽略了培訓和再進步。對人才存量治理沒有做到“量文體衣”,部分員工學非所用,未能發揮應有的功能。由于缺乏科學的選拔任用機制,后備人才培養辦法乏力,人才的動力不足。

二、人力資源開發的有效途徑

(一)完善企業用人機制,樹立人才資本意識

樹立人才資本意識是搞好企業人力資源治理和開發的重要條件。在市場經濟日趨完善的今天,從一定意義上來講企業競爭就是人才的競爭,經濟的發展就是人才發展的結果,人才資源就是第一生產力的靈魂。長期以來受計劃經濟體制的影響,國有企業對人力資產熟悉不足和觀念落后,導致了企業人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低,制約了企業經營方式的改變和經濟效益的進步。隨著現代企業制度的建立,國有企業要實現健康發展,就必須對人力資源的熟悉和觀念發生根本性的改變,樹立起人才資本的功能或重要性大于物質本錢的人力資本意識,重視人力資本投資,促使企業加快開發的步伐,全面實施人力資本開發和人力資源投資的戰略,建立和發揮企業的人力資本上風。目前,勝利油田開發已處于中后期階段,對科技和人人才的需求越來越迫切,實現可持續發展,必須實施科技興油戰略,這就需要從勘探、開發和產能建設等各行業培養一大批高素質、高智能的綜合性人才,努力建設一支素質過硬的職工隊伍和治理素質高的人才隊伍,這是油田要實現持續發展的重要基礎。因此,石油企業必須牢固樹立起人才資本的意識,把人力資源開發作為一項重要的工作抓牢抓實。

企業人力資源二級論文:企業人力資源投資經濟效果評價

目前,我國很多研究都集中在設備、工藝等物質資源投資經濟效果的評價方面,而忽視了人才招聘、人才開發等人力資源投資經濟效果的評價問題。其實,分析企業人力資源投資的經濟效果可以指導人力資源投資決策,有利于減少在人力資源上的盲目投資造成的經濟損失和機會成本,保證企業全部投資的經濟效果,因此,對企業來說,人力資源投資經濟效果評價與物質資源投資經濟效果評價是同等重要的。通過反復研究,本文認為人力資源投資與企業改擴建投資在本質上是相似的,人力資源投資經濟效果可以采用企業改擴建投資項目評價的“有無”增量法來間接計算和評價。

一、企業進行人力資源投資所產生的收入與支出的基本要素

企業進行人力資源投資所產生的收入是指企業由于人力資源投資而增加的有關收入,企業進行人力資源投資所產生的收入的基本要素有新增企業業務收入和回收流動資金收入。新增企業業務收入包括新增主營業務收入和新增其它業務收入,回收流動資金是指企業人力資源流動資金投資支出在人力資源退出企業時的收回額。企業進行人力資源投資所產生的支出的基本要素有新增企業人力資源收益性支出和人力資源資本性支出。其中,新增企業人力資源收益性支出包括人力資源管理費用、人力資源離職成本、人力資源使用成本。人力資源管理費用包括人力資源離職管理費用和使用管理費用,人力資源離職成本主要是離職補償成本,人力資源使用成本包括基本工資等人力資源維持成本和獎金、獎勵等人力資源激勵成本;其中,人力資源資本性支出包括人力資源取得(招聘、尋求等)投資支出、人力資源開發(培訓、深造等)投資支出和人力資源保障(養老保險、醫療保險等)投資支出,它又可分為人力資源流動資金投資支出和固定資金投資支出兩種類型。

二、企業人力資源投資的性質分析

若按照投資項目評價的一般理論,企業一定時期進行的人力資源投資所產生的收入與支出應直接進行預測和計算,即應直接預測新增企業業務收入、新增企業人力資源收益性支出等基本要素。但是,企業一定時期所獲得的總收入是企業中包括新的和原來的管理人員、技術人員、生產人員、銷售人員等在內的所有人力資源相互支持、相互配合而共同創造的,企業管理人員和技術人員在接受人力資源投資后所新創造的收入是難以計量的,企業人力資源投資是在原有人力資源基礎上進行的,因此,把企業進行人力資源投資所新增的業務收入與企業原有人力資源基礎所創造的業務收入準確地區別和分離開來是非常困難的,即使可以準確地區分,其工作量和難度往往超過人力資源投資經濟效果評價本身。除非企業一定時期進行的人力資源投資全部用于新建一個地區銷售分部,那么,這個新的地區銷售分部的銷售收入基本上可以看作是企業一定時期進行的人力資源投資所新增的業務收入,但是這種情況不具有代表性和一般性。另外,由于企業一定時期所發生的收益性支出中的人力資源管理費用是混合性的,把企業一定時期進行的人力資源投資所產生的人力資源管理費用與企業原有人力資源基礎所產生的管理費用準確地區分開來,也是非常牽強和困難的。由此可知,企業一定時期進行的人力資源投資所新增的業務收入和收益性支出是不能直接預測和計算出來的。

盡管企業進行人力資源投資所產生的業務收入與收益性支出難以直接預測和計算出來,但我們可以利用“有無”增量法間接預測和計算出來。由于人力資源投資和企業改擴建投資均是在企業原有基礎上進行的,企業一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產生的業務收入均與企業原有基礎所產生的業務收入難以分開,企業一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產生的收益性支出均與企業原有基礎所產生的收益性支出難以分開,所以,人力資源投資與企業改擴建投資在本質上是相似的。由于企業改擴建投資經濟效果評價采用的是“有無”增量法,因此,企業人力資源投資經濟效果評價也可以采用“有無”增量法。“有無”增量法是用“有項目”條件下未來的現金流量減“無項目”條件下未來的現金流量,得出增量凈現金流量,對增量凈現金流量進行折現,根據增量凈現值大小來判斷改擴建項目投資經濟效果的方法。

三、企業人力資源投資現金流量分析

根據“有無”增量法的基本原理,人力資源投資經濟效果評價的過程為:首先,預測并計算“進行人力資源投資”條件下和“不進行人力資源投資”條件下的現金流出量與流入量;其次,計算人力資源投資現金流出量(增量)與流入量(增量);然后,計算人力資源投資凈現值;最后,根據凈現值大小判斷人力資源投資的經濟效果。1、人力資源投資現金流入量(增量)分析。根據“有無”增量法,企業進行人力資源投資所產生的收入應通過企業“進行人力資源投資”條件下未來的收入與“不進行人力資源投資”條件下未來的收入之差,即二者之間的增量間接計算出來的。企業一定時期進行的人力資源投資所產生的收入(增量),都可確認為人力資源投資中每期發生的現金流入量(增量)。通過對“進行人力資源投資”條件下現金流入量和“不進行人力資源投資”條件下現金流入量包括的基本要素進行分析,可得出人力資源投資現金流入量(增量)的計算公式為:

“進行人力資源投資”條件下現金流入量=企業業務收入+回收流動資金收入

“不進行人力資源投資”條件下現金流入量=企業業務收入

人力資源投資現金流入量(增量)=“進行人力資源投資”條件下現金流入量-“不進行人力資源投資”條件下現金流入量=新增企業業務收入+回收流動資金收入

2、人力資源投資現金流出量(增量)分析。根據“有無”增量法,企業進行人力資源投資所產生的支出應通過企業“進行人力資源投資”條件下未來的支出與“不進行人力資源投資”條件下未來的支出之差,即二者之間的增量間接計算出來的。企業一定時期進行的人力資源投資所產生的支出(增量),都可確認為人力資源投資中每期發生的現金流出量(增量)。通過對“進行人力資源投資”條件下現金流出量和“不進行人力資源投資”條件下現金流出量包括的基本要素進行分析,可得出人力資源投資現金流出量(增量)的計算公式為:

“進行人力資源投資”條件下現金流出量=企業人力資源收益性支出+企業人力資源資本性支出

“不進行人力資源投資”條件下現金流出量=企業人力資源收益性支出

人力資源投資現金流出量(增量)=“進行人力資源投資”條件下現金流出量-“不進行人力資源投資”條件下現金流出量=新增企業人力資源收益性支出+企業人力資源資本性支出

四、企業人力資源投資經濟效果評價

根據前面對人力資源投資現金流入量(增量)和流出量(增量)的分析,利用“有無”增量法的基本原理,進而可以對人力資源投資經濟效果進行評價。由于人力資源會因解雇、辭職、退休等原因而退出企業,因此,人力資源投資涉及的年限一般只有5—20年,企業在進行人力資源投資經濟效果評價時,應根據本企業實際選擇合理的預測期。人力資源投資基準折現率是人力資源投資所需的資本成本,一般條件下,人力資源投資基準折現率應取企業加權平均資本成本。綜合上述分析,可得出人力資源投資凈現

值的計算公式為:

人力資源投資凈現值=Σ(ΔCIt-ΔCOt)×(1+r)-t式中,ΔCIt為第t期人力資源投資現金流入量(增量),ΔCOt為第t期人力資源投資現金流出量(增量),ΔCIt-ΔCOt 為第t期人力資源投資凈現金流量(增量),r為人力資源投資基準折現率,n為人力資源投資涉及的年限。

由“有無”增量法的判別準則可以判定,當人力資源投資凈現值大于或等于零時,人力資源投資具有經濟效果,企業可以進行人力資源投資;當人力資源投資凈現值小于零時,人力資源投資沒有經濟效果,企業不應進行人力資源投資。

企業人力資源二級論文:企業人力資源管理淺析

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點,對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念,職工整體素質,控制人員流動,企業文化四個方面提出了自己的見解.

[關鍵詞]:企業人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量.國家是這樣,企業也是這樣,世界許多成功企業的發展歷程表明,人力資源優勢在企業中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創立以來,始終以超常速度發展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業,短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業,這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時展的高素質人力資源是企業實力的象征,是企業最富有挑戰力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優勢的第一資源.

我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統,公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統計.根據前三類財富的統計,越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高.據統計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業管理的中心任務.

二,當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰也進一步加劇.在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.

目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發,然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執行,更應該是創新和開拓.國外人力資源的開

發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能,系及三軍",一個好的企業肯定有一個好的領導.三是企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節;改革開放以來,我國企業雖進行過一系列的改革,但人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段,企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍,還沒有完全按照企業發展戰略從開發人的能力的角度將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出符合國家政策的選擇,任用,激勵等規定,以達到盡可能地利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的.在我國,企業培訓工作常著眼于眼前,一般都由業務部門舉辦短期崗位培訓班.如企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓;且工資的激勵作用得不到發揮.對職工的業績考評,則更是形同虛設.四是企業雙文明建設和工作人員綜合工作能力有待提高;我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理.企業文化在一個企業中所具有的動力功能,導向功能,凝聚功能,融合功能,約束功能都沒有被很好地挖掘出來,職工的責任感成了一句空話.而我國企業人事部門的工作人員,又普遍缺乏綜合工作能力.

三,完善企業人力資源管理應采取的措施

人力資源是國際競爭,企業競爭的最主要的資源.在21世紀,技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的關鍵.來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識,任何一個企業,無論其規模大小,都應盡快制定出面向未來的人力資源開發戰略,包括穩定人才隊伍,提高員工素質,增大人才含量,優化人力資源結構,增強員工的活力等.

(一),轉變觀念,樹立以人為本的企業理念文秘站版權所有

以人為本的思維方式其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源,管理的重點是創造一個好的環境,讓每個員工充分的發揮所長,做出更大的績效.在對待所屬人員時,應特別注意他們希望公平,追求平等的愿望.因此我們應自覺運用羅森塔爾效應,努力達到期望心理中的共鳴現象.運用到人事管理中,就是要求領導對下屬要投入感情,希望和特別的誘導,使下屬得以發揮自身的主動性,積極性和創造性.如領導在交辦某一項任務時,不妨對下屬說:"我相信你一定能辦好","你是會有辦法的","我想早點聽到你們成功的消息."┉這樣下屬就會朝你期待的方向發展,人才也就在期待之中得以產生.我們通常所說的"說你行,不行也行;說你不行,行也不行."從某種意義上來說也是有一定道理的.管理者要具有伯樂精神,人梯精神,綠地精神,在人才培養中要以國家和民族的大業為重,以單位和集體為先,慧眼識才,放手用才,敢于提拔任用能力比自己強的人,積極為有才干的下屬創造脫穎而出的機會.同時在考察考核選拔人才時,既要聽其言,觀其貌,還要察其行,考其績.

(二),加強人員培訓,提高職工整體素質

由于日本企業職工的文化程度很高,因而他們職工的創新和革新能力很強.從50年代起,日本就樹立"教育是最好的投資"的觀念.一個熟練工人如根據職業需要進修一年,勞動效率可以比以前提高1.6倍.由于日本在戰后大力發展教育事業,培養造就了一支實力雄厚的科技隊伍,從而保證了國民經濟飛速發展.美國和日本10多個主要公司20年的成績分析中,發現革新人物(知識分子)參與成功的革新項目比率占93?3,而革新人物參與失敗的革新項目比率只占33.隨著經濟體制的改革,我們企業迫切需要--一大批既有現代化科學知識,又有革新精神,能夠開拓新局面的人才,來適應企業發展和市場競爭的形勢要求.我國人力資源數量多但素質低,未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,要掌握多種技能,即知識復合型..未來時代產品競爭的背后,是人的素質的較量,因此必須盡快培養一批"外戰內行"的外向型人才,努力提高我國人力資源的整體素質,搞好全員培訓,已成為當務之急.同時企業要加大投入采取切實可行的對策和措施,建立以市場為最終導向的創新體制,努力形成企業全員創新意識,提高企業整體技術水平.

(三),合理控制人員流動,保持企業活力

企業要想在狹縫中求生存,謀發展,關鍵是如何吸引人才,留住人才,適時,適量,適質地用好人才,做到人盡其才.怎樣才能將員工放到合適的位置上怎樣才能激發員工的熱情和干勁以提高企業的績效怎樣才能留住優秀的員工,保證企業的相對穩定關鍵是要制定一個能吸引人才,留住人才的追趕型發展戰略."戶樞不蠢,流水不腐"企業保持活力的條件之一,就是不斷改善人員結構和人員素質.企業要適當運用鯰魚效應即通過個體的"中途介入",對群體起到競爭作用,它符合人才管理的運行機制.目前,一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗,就是很好的典型.這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作.企業要通過實行公開競爭,擇優聘任,"能者上,庸者下"的用人機制,建立新型的人事,用工,分配機制.即一是要根據每個人的實際能力,委以相應的工作,授以相應的職務;二是要引導人才適應市場經濟的發展,樹立競爭意識,積極參與競爭.三是要運用目標激勵機制,獎勤罰懶,優勝劣汰.運用中,要根據政策掌握分寸.

(四),全面加強企業雙文明建設,發揮企業潛在生產力

企業雙文明是指主要由企業人力(含知識),物力,財力,信息等資源投入而產出出來的,為企業社會所需要的一種物質和精神財富成果.其中,企業物質文明的主要表現是合格的產品和優質的服務,不斷擴大的市場,不斷增值的資產,不斷提高的效益.企業物質文明是一種直觀和直接的生產力.企業精神文明的主要表現是能使企業適應環境變化而獲得生存和發展的經營觀念,企業戰略,運行機制(管理方式方法等).企業精神文明直接作用于企業物質文明,是一種潛在生產力.這種潛在生產力的作用一旦得到發揮,就會對物質文明建設產生巨大的推動和促進作用.因此企業管理中必須突出價值創造和崗位貢獻,突出以效益為中心的管理理念和企業文化.海水因天體的引力而涌起,引力大則出現大潮,引力小則出現小潮,引力過弱則無潮.此乃海潮效應.人才與社會時代的關系也是這樣.社會需要人才,時代呼喚人才,人才便應運而生.依據這一效應,作為國家,要加大對人才的宣傳力度,形成尊重知識,尊重人才的良好風氣.對于一個單位來說,重要的是要通過調節對人才的待遇,以達到人才的合理配置,從而加大本單位對人才的吸引力.現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事業激勵人.

雖然人力資源管理是適應現代組織的管理理念,但在知識更新,組織變革以及文化融合迅猛發展的今天,我們有理由相信,現代組織管理方法的引進,尤其是人力資源管理理念對傳統組織人事管理的沖擊,是勢不可擋的.畢竟,"公欲善其事,必先利其器".

企業人力資源二級論文:企業人力資源成本會計的確認與核算

企業管理的核心是人,人力資源可以看作是企業的重要“資本”和寶貴“資源”,人力資源必然會在使用過程中產生一定的成本,即人力資源成本。而至今人力資源會計仍然未能在理論上與傳統會計融為一體,實務中也未能得以大規模應用。對人力資源會計的探索和研究仍然進展緩慢,其原因在于人力資源會計面臨的種種難題尚無法統一認識,其中重要的一點就是如何認識人力資源成本問題。

一、人力資潦成本會計的概述

在知識經濟時代,知識資本對國家、企業的貢獻日益突出,傳統的會計體系對人力資源的處理將不能滿足新經濟環境的需要,將人力資源作為資產納入會計體系,推行人力資源會計將是今后會計改革的方向。人力資源會計是會計學科的一個嶄新分支,是鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法,其目標是將企業人力資源變化的信息,提供給企業和外界有關人士使用。

/:請記住我站域名/1.人力資源會計

人力資源是指企業或其他組織所擁有或能使用的各種具有勞動能力的人員,是將企業中人的因素資產化處理,被視為企業的一項最重要的資源。美國會計學會人力資源會計委員會認為,人力資源會計是用來確認和計量有關人力資源會計信息,并將這些信息傳遞給有關利害關系人的程序。

2.人力資源成本會計

企業管理的目標是賺取利潤,管理的核心是人,企業最應努力挖掘的潛力是人力投入與產出的潛力。在當今日益激烈競爭的形勢下,決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。我們國內許多企業尤其是高新技術企業也越來越認識到知識員工與傳統體力工人相區別,不再是傳統的“被管理者”,不應再被視為簡單的成本,而是和資金一樣被看作企業的重要“資本”和寶貴“資源”。但是,人力資本作為一種可以創造價值的資本,必然會在使用過程中產生一定的成本——即人力資源成本。

人力資源成本會計主要對組織所擁有或控制的人力資源的成本進行確認、計量、核算和報告,是對組織的人力資源進行成本管理的基礎。從本質上來說,人力資源成本會計主要是以財務會計方法為手段,將人力資源的取得、開發、使用成本和為提高人力資源素質而進行的投資單獨予以反映的過程

二、人力資源成本的確認

按照人們賦予人力資源會計的任務,凡是涉及人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等投入成本的都應加以反映,人力資源的投資作為人力資源會計的反映對象,具體依據人力資源進入企業到最終退出企業的時間順序,及企業對人力資源投資的不同目的,可將這項投資確認為以下五個項目:

1.人力資源的取得成本

人力資源的取得成本是企業在招募和錄取職工的過程中發生的成本。具體包括以下幾項:

(1)招募成本。它是為吸引和確定企業所需人力資源而發生的費用,包括對企業內外的廣告宣傳費用。

(2)選擇成本。企業為選擇合格的職工而發生的費用。

(3)錄用成本。企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而產生的費用。

(4)安置成本。

2.人力資源的開發成本

人力資源的開發成本是企業為提高職工的生產技術能力,為增加企業人力資源的價值而發生的費用。具體包括以下幾項:

(1)上崗前教育成本。企業對上崗前的新職工在思想政治、規章制度、基本知識、基本技能等基本方面進行教育所發生的費用。

(2)崗位培訓成本。企業為使職工達到崗位要求對其進行培訓而發生的費用。

(3)脫產培訓成本。是企業根據生產加工工作的需要,允許職工脫離工作崗位接受短期(一年內)或長期(一年以上)的培訓而發生的成本,其目的是為企業培養高層次的管理人員或專門的技術人員。

3.人力資源的使用成本 人力資源的使用成本是企業在使用職工的過程中而發生的成本。具體包括以下幾項:

(1)維持成本。保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用。

(2)獎勵成本。為激勵企業職工,使人力資源發揮更大作用,對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。

(3)調劑成本。調劑職工的工作與生活節奏,使其消除疲勞而發揮更大的作用,滿足職工必要的需求,穩定職工隊伍,并吸引外部人員進入企業工作而發生的費用。

4.人力資源的保障成本

人力資源保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用。具體包括以下幾項:

(1)健康事故保障成本。企業承擔的職工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能堅持工作而需給予的經濟補償費用。

(2)勞動事故保障成本。企業承擔的職工因工傷事故應給予的經濟補償費用。

(3)退休養老保障成本。社會、企業及職工個人承擔的保證退休人員老有所養和酬謝其辛勤勞動而給予的退休金和其他費用。

5.人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是由于職工離開企業而產生的成本。包括以下幾項:

(1)離職補償成本。企業辭退職工或職工自動辭職時,企業所應補給職工的費用。

(2)離職前低效成本。職工即將離開企業而造成的工作或生產低效率損失費用。

三、人力資源成本的計量

人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出,包括人力資源取得成本、開發成本、使用成本和離職成本。成本計量的研究是建立在傳統會計計量的基礎之上,將其作為當期費用核算,而人力資源會計將其作為資產人賬,人力資源成本的計量方法有以下三種:歷史成本法、重置成本法和機會成本法。

四、人力資源成本的核算

傳統會計將所有與人力資源相關的支出都當作“期間費用”來處理,都直接列入“期間費用”(銷售費用、管理費用等)或“生產成本”賬戶,但由于這些支出并不是完全為當期服務,傳統處理方法不完全符合會計中的配比原則,使企業會計報表中相關的資產、收益數據失真。因此,需要對人力資源成本進行單獨核算。

五、人力資源成本的披露

人力資源成本按上述說明進行賬務處理后,在期來還要進行充分的披露。我認為應當分兩部分:對外報告與對內報告。

在對外報告方面,首先在編制財務報表時,可以將。“人力資源成本”“人力資源成本攤銷”列示在資產負債表的無形資產之后。“人力資源收益”列在利潤表的營業外收入之后,“人力資源損失”列在營業外支出之后其次應在附注中,從動態和靜態兩個方面詳細揭示人力資源成本的狀況。從動態方面,應揭示報告期內追加的人力資源投資總額、投資方向、占本期總投資的比重等數據,從靜態方面,應報告人力資源占企業總資產的比率,企業員工的學歷構成、職稱等情況,以展現企業人力資源的全貌。

在對內報告方面,內部報告的內容應分兩部分,一部分是非貨幣信息,主要是企業現在的人力資源組成,分配及利用情況,特別對于一些高成本引入的重要人才,應重點揭示。另一部分是貨幣信息,主要是企業各責任中心人力資源的現值,人力資源投入產出比。對于一些高成本引入的重要人才,應單獨分析成本與其創造的效益,以確定其投資收益率。

當然,人力資源成本會計的問題并不一定要在短期內解決,也不可能一蹴而就、一步到位,在具體實施過程中還會出現這樣或那樣的新問題,只有不斷總結、不斷完善、不斷發展,人力資源成本會計的理論才能日益完善,人力資源會計才能全面推行。

企業人力資源二級論文:企業人力資源統計初探

企業單位建立人力資源統計,對于人力資源的利用情況做好全面的觀察有著積極的促進作用,將統計的范圍進一步有力的擴大,有效的完善統計理論,而且對于人力資源進行科學合理的配置,能夠有效的提高企業經濟效益,并且還具有深遠的理論意義以及現實價值。 

一、人力資源統計的意義和作用

(一)有效反映人力資源管理的概況

企業人力資源的總規模可以依據人力資源的總量指標得出;對于人力資源的配置利用情況也可以依據人力資源的結構指標得出;針對人力資源的潛能可以依據人力資源的質量指標反映出來,而且人力資源的利用率可以有效的反映出人力資源的管理效果。

(二)為人力資源管理策略提供科學依據

人力資源工作是一項細致的涉及到諸多方面而且還非常復雜的一項任務,在企業當中想要制定一項好的人力資源管理策略,不僅需要具有正確的理論指導思想,而且還必須要緊密的結合實際情況,針對客觀的實際情況全面有效的進行調研,對于人力資源的現狀進行評價和研究需要分別從定向和定量兩個方面逐步進行。有了數量方面最直觀的反映,這樣對于人力資源的管理和發展變化趨勢我們就能夠有著較為全面的認識,為資源管理策略的真確制定提供可靠的依據。

(三)為決策者優化配置人力資源奠定基礎

企業的績效和發展與人力資源的配置情況有著緊密的聯系,然而對人力資源的配置進行有效的優化,主要還是不能夠忽視人力資源的總量和質量以及結構等諸多方面的了解和掌控。人力資源有效統計就是站在量化的角度,對企業當中人力資源的總量和質量以及未來的發展變化的整體趨勢做出最直觀的反映。這樣才能夠更好的為決策者優化配置人力資源奠定良好的基礎。

二、人力資源統計分析的基本任務

人力資源統計不僅有著獨立的研究范圍和自身的研究對象,而且還具有特殊的研究內容和任務,筆者將其主要概括為以下幾點:①緊密圍繞黨和國家的中心工作,為經濟建設和資源開發以及領導決策做好服務;②通過有效的調查統計和分析研究,運用統計理論和方法有效的反映出人力資源隊伍和監督檢查政策的執行情況,而且還可以有力的為人才編制做好規劃以及制定人員計劃等提供了有效的科學依據。

全面做好人力資源統計分析有著非常必要的重要性,能夠為各項方針政策提供有力的保障。筆者將其分為三點做主要闡述:①通過有效的統計和調查以及分析,對于人力資源的管理活動的客觀規律不僅有著進一步的認識,而且對于人力資源管理的進一步規范化和科學化以及制度化有著積極的促進作用;②通過詳細的分析研究,對于各個環節的人員素質和結構狀況得以進一步的掌握和了解,還可以有效的促進人才的合理流動;③對于人力資源活動當中所存在的問題和不足能夠有效的及時得以發現,然后針對這些問題找出具體原因以及解決措施,更好的為經濟社會的發展做好服務。

三、現代人力資源統計的內容

(一)人力資源投資統計

站在人力資源的角度而言,所進行統計的不僅是人力資本的積累狀況,而且對于人力資源的投資狀況也同時的給以全面的反映出,無論的針對微觀統計還是宏觀統計對于人力資源的資本積累和投資狀況是否能夠適應現代經濟的發展進行有效的分析和預測,這樣對于人力資源的投資方向和力度才能夠更好的進行掌控。所以,人力資源投資統計是人力資源統計的一項重要內容。

站在投資的角度上看,國家政府和企業以及勞動者才是投資的主體所在。針對不同的投資主體有著不同的投資動機。從國家角度看,進行人力資源投資的目的是提高勞動者的素質,促進社會進步和經濟增長,實現國家發展目標。從投資內容上看,可以概括為六個方面家庭生育投資、家庭教育投資、學校教育投資、在職培訓投資、醫療和保健投資、人員流動投資。

(二)人力資源產出統計

人力資源產出統計的內容筆者分析認為其主要包括兩個方面:其一,測算人力資源貢獻值;其二,計算人力資源價值。按照目前具體情況來看,在人力資源價值的研究過程當中,有兩種觀點一種被稱為“個人價值說”,另一種被稱為“群體價值說”。不論是個人價值還是群體價值,其計量方法都有貨幣法和非貨幣法兩種。由于貨幣計量的規范性和其特有的綜合性能,貨幣法比較受重視。常用的貨幣計量方法有工資報酬折現法、調整未來收益折現法、隨機報酬模型法、經濟價值法、未來超額利潤折現法,前三種方法適合計量個人價值,后兩種適合計量群體價值。由于人力資源為其經濟組織可能創造的未來經濟效益具有很大的不確 定性,所以說,人力資源產出價值的計算是人力資源統計的一個難點問題。 (三)人力資源投資效益分析 人力資源投資效益的分析與評價可以將投資收益與投資成本均折合為現值進行比較。由于人力資源收益具有間接性、滯后性、長效性和多效性的特點,所以必須綜合考慮多方面因素如貼現率、內部收益率等。目前來看,比

較成熟的是關于教育投資收益的計算方法,包括舒爾茨的教育投資收益率法和丹尼森的國民經濟增長因素分析法及勞動簡化法,其中第一種常用來對人力資源投資的個人收益率進行評估,后兩種則用于宏觀教育投資分析。正因為其計算方法的復雜性,所以在進行人力資源投資效益分析時,必須堅持定量分析與定性分析相結合、直接計算與間接測算相結合、價值量指標與實物量指標相結合的原則,同時在內容上還要兼顧經濟效益與社會效益、局部效益與整體效益、直接效益與間接效益、有形效益與無形效益。