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企業人力資源論文:企業人力資源管理新模式

摘 要:近年來企業人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發,而不斷的學習就成為必須。首先對“學習型組織”進行了解釋,然后分析了其在現代企業人力資源管理中的作用以及如何建立“學習型組織”,最后,提供了一個成功運用這一人力資源管理模式的企業案例。

關鍵詞:學習型組織;企業;人力資源管理;模式

1 “學習型組織”的含義

一般來說,學習型組織包括:

(1)“自我超越”(Overstep Oneself):指企業內的員工能做到終生學習、不斷進取、磨練意志和品質,全身心投入,最終不斷創新和超越自我。

(2) “共同愿景”(Building Shared Vision):其中“愿景”是指期望未來實現的一種狀態并描述這種狀態的藍圖、景象。“共同愿景”可以是企業文化與價值觀的一種體現,它在組織中會創造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產生使命感。

(3)“團隊學習”(Team Learning):指發展組織成員整體配合與實現共同目標能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎之上的。團隊學習在企業中主要體現在以下三點上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結果,即集思廣益并使其形成更高的團隊智力。②團隊學習要求成員在學習過程中形成良好的默契,以取得更高的效率。③團隊學習要通過訓練,長期堅持才可能取得良好的效果。

(4)“系統思考”(System Thinking):它是“看見整體”的一種修煉,使人看清隱藏在復雜現象背后的結構,并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯系。

2 學習型組織在現代企業人力資源管理中的作用

諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家舒爾茨(T.Sehultz)在1960年當選為美國經濟學會會長時發表了題為《論人力資本》的就職演說,在此次演說中,舒爾茨指出,傳統的經濟理論認為經濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長,但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經濟增長的貢獻更大。工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心,而知識經濟時代,人力資本管理在企業運營中的地位越來越突出。

自上個世紀90年代以來,由于科技的發展和各種外部因素,在現代企業的人力資源管理中,建立“學習型組織”引起了企業界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業中,有80% 的企業建立了“學習型組織”,在世界排名前100位的企業中,也有40% 的企業是按“學習型組織”的模式來進行人事管理的。“學習型組織”在現代企業人力資源管理中顯示了十分重要的作用:

(1)“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的,并可以保持企業人力資源的可持續利用。

在知識經濟時代,現代企業最稀缺的是具有創新意識的高科技人才,一個企業的成敗主要取決于其擁有人力資源的數量和質量。“學習型組織”最直接地決定了一個企業員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新。同時,“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的,以發展的標準實行的,它為企業的人力資源可持續利用和企業未來的發展打下了良好的基礎。

(2)“學習型組織”是現代企業創新的源泉。

隨著知識經濟時代的到來,科技發展的速度大大地加快,企業產品的生命周期將大大地縮短。現代企業要保持不滅的技術創新能力,才能在激烈的競爭中立于不敗之地。這就要求每個現代企業必須擁有不斷學習的能力來保持這種創新能力的獲得。“學習型組織”正是適應了這一要求,成為企業創新的源泉,也正成為現代企業人力資源管理的一種新的模式。

(3)“學習型組織”是一種全新的人力資源管理模式,能極大地促進現代企業的經營管理效益。

在知識經濟和信息時代,一些傳統的企業組織形式和人力資源管理模式已經不適應環境的變化,許多現代企業正努力尋求一種更新的組織管理模式。“學習型組織”是順應知識經濟和信息時代內在要求的一種全新的人力資源管理模式,它更多地強調“以員工為中心、發揮員工的潛力、培養持續學習的能力和實現自我管理”。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點,這種組織結構較之傳統的組織結構(如職能制、事業部制等)能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發揮員工的個人能力,有利于提高企業的生產和經營效率。例如,在日本豐田公司,為了使一位新員工成為一個“豐田人”,首先要對其進行至少為期3個月的培訓和學習。同時,公司的哲學體現在“事業在于人”和“自我管理”,這不僅很快地提高了員工的技能和素質,也培養了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會,使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環境中。

3 建立“學習型組織”的主要途徑

在現代企業人力資源管理中,許多企業對“學習型組織”這一形式表現了濃厚的興趣,并將這種管理方法用于實踐中。建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面:

(1)努力塑造企業文化和共同愿景。

企業的發展除了資金力量、技術力量等,更重要的是人力資源,而企業的員工既是以個體形式而存在,是以各種群體的形式而存在,努力塑造企業文化和共同愿景,就是利用企業的共同價值觀念使這一特定的群體產生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣,所謂“企業管理最終就是人力管理,是對全體員工進行管理和協調,人力管理成為了企業管理的代名詞”。 因此,企業員工之間的共同愿景加之共同協作,在企業管理中顯得尤為重要。如果一個企業在建立“學習型組織”中真正達到這種和諧,就能從實踐中獲得更多的知識。

(2) 以員工發展為導向,培養持續學習和團隊學習。

一個現代企業,如果沒有員工的發展,就很難有企業戰略目標的順利實現。因此,結合企業戰略,構建“學習型組織”,通過“工作中學習,學習中工作”不斷開發員工的潛能,提升員工的整體素質,提高員工的工作效率,以促進企業最終目標的實現。以員工的發展為導向,培養員工持續學習和終生學習的能力

,尤為重要的是組織學習和團隊學習,它能使員工更好地協作去完成任務,使組織有一種整體性以及具有更大的戰略潛能。

(3)積極進行企業管理創新。

現代企業的持續競爭能力主要受兩個方面的影響:一是環境條件,二是自身狀況。環境條件是不以人的意志為轉移的客觀現實,而本身的狀況中除了資金、技術等因素,最重要的一條是體現在企業的管理創新方面。企業管理創新主要有以下四個方面:①觀念創新,包括對企業戰略管理和經營管理的認識以及對先進管理方法、技術的認識。這是建立“學習型組織”的客觀要求,因為不論是對經營管理的認識,還是對先進技術的掌握,都是以不斷學習和教育培訓為前提的。②制度創新,包括建立新的企業考評制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓制度、獎懲制度、激勵制度等,這是涉及到建立“學習型組織”的全局性的問題。③技術創新,技術創新無疑是一個企業發展的源動力,而一個企業要在技術方面有所突破和創新,必須做到:有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度;鼓勵一切有創造能力和愿望的員工創立自己的事業;努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展的企業文化氛圍,從而煥發個人的聰明才智等。④領導創新,在“學習型組織”中,首先要領導者帶頭學習,帶頭超越自我,努力奮斗,領導群體要成為團隊學習的典型。

4 “學習型組織”的一個現代企業案例

日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司,由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創建。從20世紀開始,經歷了80余年的奮斗,松下電器產業公司已發展為一家世界一流的大型跨國公司,在美國《財富》雜志1999年全球最大500強企業排行榜上,松下名列第26位,年營業收入597.71億美元,利潤10.59億美元,資產額670.22億美元。

松下公司的成功已成為企業管理方面的一個成功的典范,而這一成功歸根到底是松下人力資源戰略的成功。其企業管理和企業文化的精髓體現在人力資源的管理模式和人才培養措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言:“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電器產品”。可以看出:“學習型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的,但其作為一種企業經營管理哲學早已體現在松下公司的人力資源管理實踐中了:

(1) 共同愿景。松下公司十分重視強化企業員工的共同愿望和價值觀(即共同愿景)的建設,它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨,公司的經理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領、信條和七大精神”。正如松下的一位高級管理者所說的那樣,“在松下公司,全體員工已融為一體了”。

(2)團隊學習。松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧去完成工作,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。另外,公司的經營不僅僅依靠總經理或干部,還要依靠全體員工的集體智慧和團隊合作精神。因此,松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓(1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓中心,全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓),而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就,除了特定的歷史條件和社會環境外,其人力資源管理中對人才的培訓和團隊精神的塑造奠定了其事業成功的基礎。

(3)自我超越。松下公司的成功管理經驗在許多方面都值得借鑒,但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓和使用方面的思想。松下公司一直把對人的培訓放在首位,它有一套獨特的培養人、團結人、使用人的方法。松下十分重視培養員工的競爭意識和不斷學習、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設有“教育培訓中心”,下屬八個研修所和一個高等職業學校。現今,松下公司科長、主任以上的干部多數是公司自己培養起來的,在事業部一級的干部中,有許多通過學習掌握了一門或幾門外語,他們知識面廣、業務精湛,并且十分熟悉公司的經營管理,在激烈的競爭中脫穎而出,實現了自我超越,也為松下公司實現高效率運營管理打下了堅實的基礎。

(4)系統思考。在松下公司的人力資源管理中,怎樣教育和培養人才一直是其不斷探索并形成獨特見解的一個方面。一般的公司主要是注重員工專業知識的培訓和道德品行的培養,而松下公司在這兩個十分重要的方面之外,進一步提出要培養員工,特別是高層管理人才的價值判斷能力(即系統思考),松下公司認為,如果沒有足夠的專業知識,就不能滿足工作上的需要,但對企業的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要:沒有正確的價值觀,就會渾渾噩噩,無法促進公司繁榮,沒有敏銳的判斷能力,就不能做出正確的決策。

企業人力資源論文:企業人力資源管理存在的問題

內容 提要:加入WTO使 中國 企業 的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰,也暴露了一些 問題 。其中,重管理、輕開發的現象普遍存在;只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高的問題亟待解決;企業人力資源管理與企業 發展 戰略嚴重脫節;企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些,筆者認為應采取:引導管理者轉變觀念、真正樹立以人為本的企業理念、大力提高人力資源的整體素質、搞好全員培訓、建立企業技術創新機制、在創新中求發展、合理控制人員流動、規進人員流動風險、全面加強企業文化建設、培育企業精神等有力對策,以壯大競爭實力,迎接嚴峻挑戰。

加入WTO對中國企業的發展將會產生深刻的 影響 ,中國企業的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰。當今世界, 科學 技術突飛猛進,知識 經濟 已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟、 科技 、國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀90年代以來,一場世界范圍的設有硝煙的人才爭奪戰此起彼伏,愈演愈烈。在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導致經濟失敗、企業破產的也不乏其例。種種跡象表明,知識經濟必將加劇人才供求的矛盾,推動著世界范圍內人力資源的重組。人世以后,我國的國際交往將更加頻繁,人員往來將更加便捷,信息共享、人才共用將會表現的更加明顯,國際間的人才爭奪戰將會進一步加劇。面對人世的挑戰,我國企業如果不采取有效的措施,屆時高素質的人才將會大量流失。企業對此必須要有清醒的認識,決不可麻痹大意,掉以輕心。在這種情況下,我國的企業如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。

一、人力資源是存在于人身上的 社會 財富的創造力.亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映。現在,美國的企業,尤其是成功的大型跨國公司,其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理,企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國企業中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現有四:

1.重管理、輕開發的現象普遍存在

有些單位在做人力資源的開發管理工作時,許多領導往往抱怨國外的管理經驗不起作用,單位的職工管不了,沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。 目前 ,我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距O從開發利用方百來看,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質確實不高。一個人的潛質有賴開發,大量潛在人才有待開發。人只有開發好,講管理才容易出效益,許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓,他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益,投入越多回損越大。然而,我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下。

2.只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高。

國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業員工總數的5—10%,而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業組織中的作用。所以,管理者的好壞,直接影響到企業人力資源的開發與管理,直接關系到企業的生存與發展,“當官者”做的好,員工也會跟著去做,如果做的不好,很難去要求員工,因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念,只用老一套來要求員工,必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。企業的成功取決于領導者的綜合素質,在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。據權威統計:1997年中國企業家創新的綜合素質水平列世界46個主要國家的41位,能勝任高級管理人員及開發市場的素質能力列46位(最末一位)。由此可見,中國企業家的素質狀況是較差的,這也在一定程度上影響了中國企業在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學著名的管 理學 教授約翰科特曾在(變革的力量一領導與管理的差射一書中指出, 現代 企業家應是售現代技術、伍現代管理、有國內外的經營經驗、善于運用歸納恩維和統計 方法 進行現實觀察、 分析 和 研究 發展戰略的能力的人才。“將帥無能,系及三軍”,一個好的企業肯定有一個好的領導。大量事實也證明,那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

3.企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。

改革開放以來,我國企業雖進行過一系列的改革,但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段,其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等,還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定,以達到盡可能地利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜,人事配制手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國,企業培訓工作通常是與人事部

門分離的,一般都由業務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于眼前。這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度,制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前企業人力資源現狀看,職工自身素質不適應企業的發展需求,人才得不到發掘,企業的興衰多系于主要領導人身上,而且工資的激勵作用得不到發揮。在美國,企業給雇員的工資不是一風不變的,而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人,無論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之則小,愈在上,則升幅愈大,達到上限則需要晉升職務才可能升工資,這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰。在職工工資類別等級上,我國國有企業與之多有相似之處,但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業有效益,職工干好干壞都能升資。對職工的業績考評,則更是情高手法,激勵作用不能發揮應有作用。

4.企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。

我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來,沒有被作為經濟發展本身的一種科學 規律 加以 總結 和 應用 ,職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下,必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。同時,我國企業人事部門的工作人員,缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有:(1)具有善于交際的技巧,能夠傾聽和理解他人的想法和要求;(2)具有較高的語言表達能力;(3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系);(4)能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況;(5)具有法規方面的知識(如勞工法、雇傭標準法及相關法規);征消理領導的能力(即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作);(7)對公司情況要熟悉,對企業的發展戰略目標要了如指掌,并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源,這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容,人力資源部門也上升為戰略部門。新 時代 的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能,促進其成長和發展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質。

二、入世給中國企業的人力資源管理與開發帶來了許多難得的機遇。入世后,我國經濟與世界經濟將更加融為一體,我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。人世后,我國的經濟活動空間將會大大拓展,這將給企業的各類人才盡情地施展才華,提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀,技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的關鍵。人世后,國際競爭將進一步加劇,中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識,繼而轉變觀念、突破體制、營造機制,增強中國企業的憂患意識,更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。

1.引導管理者轉變觀念,真正樹立以人為本的企業理念。

認為“人作為個體,有能無能并不重要,關鍵還在于有沒有權力支持”,這是以“權”為本的思維方式,在中老年階層里的影響很深,反映在企業組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同,其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源,管理的重點是創造一個好的環境,讓每個員工充分的發揮所長,做出更大的績效。在對待所屬人員時,應特別注意他們希望公平,追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足,而同時又不忽視任何原則,不忘掉總體利益,企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來,努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統的舊觀念徹底摒棄,要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念,包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業,元論其規模大小,都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發戰略,包括穩定人才隊伍,提高員工素質,增大人才含量,優化人力資源結構,增強員工的活力等。

2.提高人力資源整體素質,搞好全員培訓。

我國人力資源數量多但素質低,入世后,對人力資源的素質將提出更新更高的要求,即知識復合型。未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,掌握多種技能,既要提高人的智商,也就是做事的本領;又要提高人的情商,也就是做人的道德。 中國 的 企業 在未來的 時代 里,能不能從容地走向世界,越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后,是人的素質的較量,面對人世的挑戰,盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才,努力提高我國人力資源的整體素質,搞好全員培訓,已成為當務之急。

3.建立企業技術創新機制,在創新中求 發展 。

針對企業技術創新存在的 問題 ,力求避免進入誤區,必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。“企業 現代 化,首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備,而掌握它們的人缺乏先進技術,墨守成規,企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識,特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。需求是企業技術創新的動力源泉,用戶與市場是創新成功實現的最終落腳點。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統,以市場為導向,推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新,包括企業產權制度、經營制度、管理制度等,建立一個有效的企業創新機制,保證創新順利進行。四是增加技術創新投入,提高企業整體技術水平。企業 經濟 實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入,一方面企業應依靠自身的實力,另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯系,實行企業與科研院所和大專院校的聯合。

4.合理控制人員流動,規避人員流動風險。

“戶樞不蠢,流水不腐”企業保持活力的條件之一,就是不斷改善人員結構和人員素質。人員流動具有一定的合理性,對企業而言,既可以給企業增添活力,也可能給其發展帶來負面 影響 ,這就是人員流動風險。因此,應采取措施,將人員流動風險限制在可接受的規范內。首先要進行風險預防,在風險事故發生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風險事故發生的概率。在招聘過程中,要預防團應聘者提供不真實信息引人的流人風險。此外,依據員工流動的必然性,可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量。其次,要進行風險減輕。在處理人員流失風險時,與員工面談必不可少,通過面談可了解其離職的真正原因,并有針對性的采取挽囹措施。即使挽留失敗,企業也可從談話中獲得有用的信息,從而有利于對其他員工流失的防范。另外,當流失事件不可挽回時,企業需設法減少損失,甚至采取 法律 手段維護自身的合法權益。再次,是進行風險轉移。其目的不是降低風險發生的概率,而是借助合同或者協議在風險事故一旦發生時,將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上。最后,進行風險回避。當潛在威脅發生的可能性太大,不利后果也太嚴重又無其他策略可用時,主動放棄行動或改變行動方向,從而規避風險的一種策略。它雖簡單卻較為積極,其意義在于設法回避更大損失發生的可能性。

5.全面加強企業文化建設,培育企業精神。

企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的企業經營 哲學 ,即以價值觀念和思維方式為核心 所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。它可以分為企業精神文化、企業制度文化和企業形象物質文化三大層次。企業文化的核心是企業精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業文化對人力資源管理的導向作用,主要指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。

企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則,一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的,另一方面也是由個人在 社會 化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業文化是亞社會文化,企業的員工走進企業時她不是一個抽象的 自然 人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來,營造一個更好的企業文化環境,從而有利于人力資源有效管理。

企業人力資源論文:經濟學下企業人力資源開發問題研究

摘 要:人力資源開發是企業的一種投資行為,能為企業發展提供所需的專門人才,同時也會產生開發風險,由于它是一項長期而系統的工程,必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃,優化制度建設,提高執行效果,從而有效地降低開發風險。

關鍵詞:人力資源 投資風險 規劃

從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題,企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險,當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化,所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報,然后采取相應措施降低風險,爭取利潤的最大化。

一、企業人力資源開發的風險

人力資源開發對于企業而言也是一種投資,市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險,總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。

(一)核心員工流失

企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失,這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術,特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失,同時由于崗位的空缺,會影響到企業生產與經營活動的正常進行;也會對士氣產生較大的負面影響,使生產效率降低,并導致員工不配合企業后續的人力資源安排,對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工,他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。

(二)開發低效或無效

人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高,為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標,或者是員工的知識與技能未得到提高;或者是開發的轉化不到位,員工未將其獲得的知識與技能服務于企業,都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工,原計劃的工作會隨之受到影響,導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來,而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量,但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業人力資源開發風險的成因

(一)外部環境的風險

由于人力資源開發周期較長,而企業所處的外部環境是快速變化的,且具有很強的不確定性,企業在制定及實施人力資源開發方案過程中,始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響,如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況,并以此為依據及時調整人力資源開發策略,就會導致開發滯后或開發不對路,造成重大損失。

(二)零開發的風險

零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法,由于主客觀因素的影響,許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓,而不考慮員工上崗后的培訓和開發,有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人,對員工進行一種掠奪性的使用,僅僅是對其支付勞動報酬,不考慮員工的職業發展,人員結構的優化,更多的是傾向于從外部人才市場聘請,員工的崗位技能未得到提高,相應的工作效率會直接受到影響,員工職業危機感加強,對企業的認同感減弱,形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。

(三)人力資源規劃不當

沒有制定人力資源開發規劃的企業,員工的開發是一項非常規性的工作,呈現出臨時性、簡單化的特點,由此,人力資源配置會進入一種非常規的局面,在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘,不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性,對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題,開發手段單一,缺乏整體的開發部署,導致員工的職業方向不夠明晰;在選擇開發項目時,沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確,開發的知識與技能不適應企業發展的需要。

相對于零開發的風險,企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的,管理者急功近利,希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍,能夠一勞永逸,在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素,開發目標好高騖遠、不切實際,完全由管理者一廂情愿的強制推行,這樣會使員工面臨較大的壓力,且產生一定的抵觸心理,因此效果不會很理想。

(四)人力資源開發的執行不力

在開發項目實施的全過程中,會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實,如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾;開發創新與抵制變革之間的沖突;其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮,在項目執行時沒有給予及時的調整,就會影響到項目正常進程,使整個工作偏離預期的開發目標,導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位,在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。 (五)缺乏內部成長通道

人力資源開發除了提高員工的知識與技能,還要明晰員工的職業發展目標,這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能,經過開發知識與技能得以提高,員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索,會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺,希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可,如果管理者不關注員工變化了的需求,企業內沒有明晰的職業發展規劃,員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑,在較長時間的失望過后,其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會,或者是員工意志消沉,喪失了追求個人理想的執著,喪失了對工作的熱情,使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應,使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度,對企業的人力資源政策產生不滿,后期的開發工作會更難開展。

三、企業人力資源開發風險的防范措施

(一)制定有效的人力資源開發規劃

一個好的規劃應該目標明確、系統完整,可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向,為企業的發展預先儲備專業人員;系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求,從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發,時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃,進行長期的開發,

在職業發展的不同階段,為其提供有針對性的開發項目;動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況,對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整,保證開發效果。

(二)簽訂保證企業權益人力資源開發合同

確定好開發對象后,企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等,為防止員工專業技能提高后另謀高就,合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任,對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束,假使員工離職,企業還可獲得一定的經濟賠償,減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款,如果在員工的聘任合同中未進行有關規定,則在開發合同中,一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益,在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。

(三)注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作,這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊,避免出現個人控制某個工作項目的狀況,工作就不會因為個人的離開而出現中斷;除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設,以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才,當第一梯隊人員離開時,后續梯隊的人員能夠迅速補充上來,保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念,處理好人才為我所用與為我所有的關系,積極探索各種靈活的用人機制,建立人才信息庫,在需要時可迅速與相關人員取得聯系,通過聘請兼職員工、短期工,解決企業在不同情況下出現的人員缺口。

(四)加強企業文化和管理制度的建設

通過加強企業文化的建設,并進行配套的制度建設,以形成企業倡導的價值體系,從精神層面上給予激勵,增強企業凝聚力,引導員工的行為方式,降低流失率。企業可建立內部競爭機制,改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式,更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力,為員工提供展示才能的“賽場”,為其提供廣闊的職業發展空間。

(五)提高專業人員的業務水平

企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障,這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題,對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。

企業人力資源論文:美國企業人力資源管理的特點

作為現代企業管理發源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創新、進步，不 斷地發展完善。以下將介紹當今美國企業人力資源管理的一些新形式和新特點。

一、美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴

20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助 型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競 爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業 的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理 ，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來 認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于 培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效 地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立 之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整 個企業”。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負 擔某個具體的職位。

二、美國企業的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯

互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時 間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包 現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的 公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價 值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人 力資源管理部門最基本的業務——工資發放外包給企業以外的專營業主/，！/，使得薪金支票發放 率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以 及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主 ，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中 。人 力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面 還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬 化具有得天獨厚的優勢。

三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點

美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對 每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分 工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率 ，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎， 特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依 據 。

四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制

美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成 了比較靈活、有效的分配制度。美國企業的工資分配具有兩個特點：

1.合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如 ：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險（相當于中國的補充養老保險）和 比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的 人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資， 而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。

2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險， 薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會 房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調動了雇員的工作 積極性。

五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分

美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工 作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。 美國的培訓主要包括以下方面：

1.新員工培訓(new employee orientation)，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情 況和規章制度進行言傳身教。

2.基本業務培訓(on-the-job training)，主要

培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。

3.繼續教育工程(continue education)，主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學 習，并由公司支付全部或部分費用。

4.職業發展(professional development)，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。

5.特殊培訓(special training)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。

六、美國人力資源管理專業人員的素質非常高

美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人 力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推 動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而 實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經營能力 、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業廣泛接受。

可見，美國對人力資源管理從業人員要求是很高的。從業人員不僅需要具備相關的教育水 平、從業經驗，還要經過人力資源證書考試（分為人力資源專業人員和人力資源高級專業人 員兩級）。“人力資源管理協會”是美國人力資源專業人員的專門管理機構，它負責向會員 提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專 業人員訓練成其組織的領導和決策者。“人力資源證書機構”是世界上最大的致力于人力資 源專業的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發新證和換證，監督證書考試操作機 構——評價系統有限公司的運作等等。人力資源管理專業人員的管理與認證機構在美國是 一個龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發展起了很大的促進作用。

企業人力資源論文:基于網絡的企業人力資源信息管理系統研究

論文關鍵詞:網絡 企業人力資源管理系統

論文摘要:隨著社會經濟的高速發展,互聯網技術逐漸得到推廣,應用到社會各個領域當中。本文基于網絡的企業人力資源信息管理系統進行分析與說明。

隨著社會經濟的高速發展,互聯網技術與商務技術廣泛推廣應用于社會各個領域當中。新時期的企業構建了一定的網絡管理系統,大部分企業充分發揮互聯網技術的優勢,將企業的特色以及相關信息在網絡平臺進行。基于網絡平臺的特點,不僅可以對企業自身的形象進行宣傳,提供相關網絡服務,而且還能將企業內部的分支機構充分的結合起來,加強了企業人力資源管理的水平與科學性,同時提升了企業人力資源管理的效率。積極采用基于網絡的人力資源信息管理系統能讓企業在最短的時間內對內部的信息進行優化、溝通、傳播,這樣的發展模式才能使企業在激烈的市場競爭中得到健康快速的發展。本文對基于網絡的企業人力資源信息管理系統進行嘗試性的分析與說明。

一、基于網絡的人力資源信息管理系統分析

以往幾十年社會主義市場經濟發展不夠快,大部分企業內部招用的人數比較少而且企業的規模也不大,通常會采用客戶機與服務器的管理結構來滿足企業的各種需要。但是隨著社會經濟的高速發展,企業經濟效益與規模的不斷提升,企業員工數量的增多,以往的客戶及其服務模式已經不能滿足現代企業的需要,更不能適應時代的發展,因此網絡資源機構被推上了企業平臺。

從目前的實際情況來分析,基于網絡的企業人力資源信息管理系統大部分采用的都是服務器與瀏覽器,針對傳統的客戶機服務器模式還是具有一定優勢的。

第一,利用這種模式能有效地將客戶機的數量與規模減少,在客戶端的部門計算機參照一定的瀏覽器軟件就能實施服務,而且對于硬件配置來說要求也不需要太高,通常使用一般計算機就能實現。

第二,基于網絡的人力資源信息系統維護簡單,標準比較統一。瀏覽服務器結構的主要要求是讓企業將網絡管理的核心放到服務器上來。因此要下足功夫,對服務器進行研究與開發,這樣才能確保客戶端穩定運行,將企業相關人才集中到服務器端,而客戶端利用瀏覽器就能獲得與執行服務器端的各種應用程序與軟件。

第三,基于網絡的企業人力資源管理信息系統,針對客戶端軟件方面是不需要進行開發的。客戶端通常需要的軟件與程序能直接通過互聯平臺獲得,而且這些程序或者軟件對于企業來說是免費的,通過簡單的操作就能實現,在一定程度上降低了成本,提升了工作效率。

第四,基于網絡的企業人力資源管理信息系統能夠實現跨平臺、跨服務器的支持。新的系統采用的是國際標準的網絡協議,新的服務器與瀏覽器軟件同時對多個平臺提供支持,所以企業的內部與外部即使使用沒有采用的網絡結構,新的模式也能在這些結構中充分運行。

二、基于網絡的人力資源信息管理系統的設計分析

1.硬件基礎

在科學信息技術高速發展的今天,大部分企業都構建起了能覆蓋企業所有地方的局域網,企業內部可以利用自己的服務器對互聯網實現鏈接,這樣企業通過自己的主頁來建立新的互聯網與局域網信息管理系統就成為比較容易實現的事情。在新的形勢下,企業新的人力資源系統可以在多個系統與不同型號的計算機上進行工作,并且可以在新的互聯網技術支持下,對這種新的結構進行數據上的綜合開發。新的技術自然具有新的優勢,這些優勢的發揮可以幫助服務器在工作過程中順利運行,并且有效處理各種不同的服務與要求,非常方便用戶對企業數據庫進行瀏覽、閱讀、查詢,而且這種系統還能支持多種語言的轉換。

2.軟件特點

新系統下的瀏覽器能有效將用戶與企業之間的數據進行轉換,而且新的服務器在界面上特別直觀形象,操作更為簡單,從而方便用戶快捷地查詢自己所需要的各種數據。新的系統通常是采用統一的國際HTML標準,能支持多種語言的轉換,而且能對很多網站開發模式提供支持,在相關語言與命令的實施下,能建立交互的動態網絡服務器應用程序。通過這些程序能有效減輕負擔,提升服務器與用戶之間數據交換的效率。

三、基于網絡的企業人力資源信息管理系統的應用

1.網絡客戶端軟件的選擇

企業客戶端建議安裝微軟正版Windows 2000以上的操作系統來進行支持,同時在系統上安裝瀏覽器與IP協議相關軟件。安裝網絡服務器

網絡服務器可以安裝一臺具有微軟Windows 操作系統中文版的服務器,然后在這個服務器上再進行微軟 Windows中文版操作系統的安裝。這里需要提醒注意的是,需要在操作系統上安裝Server Pack,將32位的ADO驅動程序安裝在服務器前,還需要安裝一臺備份服務器,對重要的數據進行備份,以防萬一。數據庫解決措施

通過標準的HTML語言SQL命令與ADO驅動程序。通常情況下,腳本的代碼會在服務器上進行運作,而不會在瀏覽器上進行運作。因此,用戶端可以不用安裝特殊的應用程序,只需要安裝IE就可以查詢重要的數據了。新的系統具有這樣的物理結構特征,通常這樣的結構有三層,一般第一層是企業集團與用戶的終端,只有企業網絡的相關工作人員才能在授權范圍內通過瀏覽對管理系統進行訪問。第二層是企業信息中心的網絡服務器。此服務器主要針對所有用戶的訪問請求進行控制,對于允許或者不允許的用戶訪問,服務器需要將處理結果及時反映給用戶。第三次是企業數據服務器。此服務器的主要作用是對各個數據進行分析、處理、儲存。核心是網絡服務器,一方面服務于用戶的查詢需求,同時分析實際的需求條件,然后到服務器中獲取有關方面的數據,一方面將查詢結果進行翻譯,如HTML語言或者腳本代碼,及時將這些反饋給用戶瀏覽器,另一方面,瀏覽器也會進行相應的必要的分析與處理。

四、基于網絡的企業人力資源信息管理系統功能

一是福利管理。該系統針對企業福利管理提供有利的、客觀的依據,同時對這些依據進行計算與統計,提升福利管理的水平。

二是該系統能對企業生產經營過程進行客觀的統計與分析、數據收集等等,而且能為生產分析提供有利的數據。

三是考勤機設備與考勤管理程序相結合,該系統可以提前對編辦的班次信息進行處理,然后生成簡潔的出勤 報告,并將這些報告轉化到企業的福利程序中或者薪酬管理中,讓福利與薪酬有機結合,這些記錄還能儲存到服務器上,為企業管理人員提供分析、研究、查閱、統計的幫助。

四是該系統可以有效地處理企業內部人力資源的相關信息,除了保持不變的信息以外還有工作人員的職位變動情況,需要將職務與薪酬掛鉤。

五是該系統保密功能很強,可以最大限度地保障相關數據的安全。

總之,時代在不斷發展,企業也需要隨之對內部管理進行改革,提高人力資源管理水平。新的管理系統為人力資源管理提供了很好的平臺,能將企業內部的信息很好集中起來進行分析、管理,為相關決策提供客觀的依據,最終才能提升企業的市場競爭能力。

企業人力資源論文:知識經濟視野下企業人力資源管理的創新思考

摘要:隨著知識經濟的到來,企業的競爭則成了知識的競爭和人才的競爭。如何在激烈的市場競爭中做到拴心留人不僅是企業決策管理層思考的問題,而且是現代企業管理適應市場經濟的人力資源管理的重點和難點問題。本文就知識經濟視野下的企業人力資源做了一些簡單的思考,以期得到廣大老師的指正。

關鍵詞:知識經濟;人力資源;激勵;個性管理

知識經濟時代,企業人力資源管理的內核發生了根本的變化,在管理過程中,首要追求企業人力資源管理的制度與管理內容的平衡,其次要注重管理的優化;再有就是要注重企業管理模式的創新,只有在這樣的基礎上,企業人力資源管理才能適應知識經濟的需求。以下是筆者在長期工作中,根據經驗積累總結的幾點思考。

一、人力資源管理的優化

知識管理時代也要求人力資源管理部門轉換角色,為組織的知識管理發揮更大的作用。這就要求無論是從管理理念還是管理方式,管理環境上,人力資源部門都要這是因為人力資源部門專門負責獲取、分析、跟蹤公司最寶貴的資產—員工的信息,如果人力資源部門能緊密與各業務部門經理合作,將對員工信息的了解充分地運用于為公司項目尋找最合適的員工或為員工尋找最合適的項目!就能最好地利用公司的人力資本。這就對人力資源部門提出了新的要求,他們必須適應新的任務導向,促進公司文化向著共享、合作、跨功能小組的方向發展。在這個過程中首先要注重樹立“以人為本”的人力資源管理觀念。以人為本就是以人為中心。人是知識的載體,知識作為最重要的生產要素在企業中的配置、傳播和商品化過程,實際就是對人的配置、培訓和管理過程。而員工大腦智力的開發、知識共享的實現,正是知識管理區別于信息管理的關鍵所在。“以人為本”要求企業加強人力資源管理工作,企業經營戰略的制定及其實現過程的監督,必須有人力資源經理的參與。在企業經營發展過程中,把對人的能力的培養和積極性的發揮放在頭等重要的位置。在知識經濟時代,人力資源部將以“學習中心”取代“福利中心”,培訓也將成為它的主要職能;傳統管理以管理財、物、技術為主,在知識經濟時代轉變為人本管理。實現人力資源開發與管理的有效運作,使人力規劃與企業戰略實施相匹配,將人本管理,現代管理的核心理念和目標貫徹到企業管理的每一項細節當中。通過提供共同遠景,將企業的經營目標與員工的個人價值實現結合在一起,重視員工的個人發展和職業生涯的設計,滿足員工的事業發展期望;其次要創建多元化、人性化和柔性化的人力資源管理方式。隨著知識經濟的發展,人力資源及管理亦面臨著新的環境、新的問題與新的趨勢,需要管理突破原來的思維模式和運作方式,進行革命性的創新。

二、突破傳統模式,增強現代人才資源管理意識

企業要想在新的挑戰中立于不敗之地,就必須突破傳統的人力資源管理模式,增強現代管理意識,以帶動企業經營績效的改善。首先,在管理觀念上必須改變將人視作一種工具、一種成本的傳統觀念,而要將其視為一種資源,一種稀缺的資源。企業一旦擁有了豐富的和高質量的人力資源,就擁有了成功之本;其次,在管理職能上要改變只見“事”不見“人”適應制度的做法,而注重把對人、對事和對物的管理緊密結合起來,并以對人的管理為中心,在不斷提高人力資源綜合素質的基礎上,使制度、規范適應人的能力和人的發展,做到人與物、人與事的統一發展;第三,在管理活動上要改變先制訂企業規劃,再制訂人事勞動計劃的做法,而將人力資源管理納入企業的戰略規劃,同時根據企業的內、外部條件的變化,制訂相應的發展戰略,為充分發揮人力資源優勢進行各種合理的籌劃。

三、積極實施人力資源戰略

企業要想在新的國際競爭領域占得先機,并長期維持已獲取的競爭優勢,必須從戰略的高度來推行現代先進的人力資源管理。企業在確定人力資源戰略時,首先必須明晰企業的遠景規劃和近期發展目標,并將人力資源戰略與其緊密結合起來,使人力資源管理自覺地成為各級管理人員的共同職責,而不再只是人力資源管理部門的任務,力爭讓每位管理人員都成為人力資源管理方面的專家。加強人力資源專業人員與業務管理人員的協調配合,將使企業內部各級人員形成親密的伙伴關系。

四、完善激勵機制

一是建立起能夠真正體現人才價值的薪酬體系,改變目前企業內部工資、福利基本持平的狀況,根據實際工作能力和業績拉開報酬檔次,對分配激勵機制實行市場調節,以保持企業的競爭力。二是充分考慮不同職工的需求差異,靈活采用多種形式滿足其需求,以達到良好的激勵效果。例如,可以通過員工參與管理、工作豐富化等來提高其積極性和滿足其成就感;還可以借鑒國外 的自助式獎酬制度,即由企業提供一套包括多種形式的獎酬辦法,職工可以根據個人需要任意選擇最渴望得到的某種獎酬,如提薪、獎金、休假、退休待遇或當眾表揚、授予“榮譽稱號”等。三是破除論資排輩、求全責備的思想,樹立用人所長、能者居位的觀念。避免人才閑置,尊重其工作意愿,對已取得的成績及時予以肯定和鼓勵。同時,在企業內部營造競爭氣氛,樹立憑借努力和才能可以獲得發展機會的范例,充分調動員工的積極性、創造性,發掘其潛力,在不斷超越中產生成就感、滿足感,實現優勝劣汰。

作者單位:中基發展建設工程有限責任公司(北京)

企業人力資源論文:企業人力資源管理制度績效評價的分析

在這個優勝劣汰的社會市場,如何讓企業成為核心競爭力已經成為人們思考的難題。企業想要得到更好的發展,必須要建立起優秀的人力資源管理的制度。而績效評價就作為人力資源管理的核心存在,它的科學有效和可行性都得到了人們的認可,績效評價是否建立完整關系到了企業的未來發展狀況。

一、企業建立人力資源管理體系的理念分析

企業最關鍵的組成部分是企業的人力資源,為了讓企業得到更好的發展,進一步讓企業自身的管理更加科學。建立人力資源管理制度尤為必要,還要使尊重作為前提,對企業的員工進行科學有效的管理。在目前,國內的人力資源管理制度是將員工作為最為珍貴的人力資源,用更為人性科學的方法,肯定員工的努力和追求。這樣才是真正做到了了解員工的需求,為員工著想,不斷的進行自我的激勵,也幫助員工進行自我的完善,實現自我的價值目標。而且,該理念是將人作為企業的核心,對員工進行不斷的培育和鍛煉,來達到最終的目標和宗旨,這樣實現了企業和員工的雙贏。員工的綜合素質得到了提升,企業的核心力量也得到了升級。當企業擁有了優秀的人力資源體系,用以人為本作為工作的核心理念,充分對員工肯定,也要時刻掌握員工的需要。這樣的企業才能得到發展和提升,然而這其中最為重要的績效考核,在其中起到了關鍵的作用,在企業的核心發展上起到了至關重要的作用。

二、績效評價管理體系的建立遵循的基本原則分析

績效評價的管理體系也是人力資源管理制度的關鍵,這一構建還需要吻合以下的原則:

第一,這一制度的構建要確立該企業的核心戰略的目標和宗旨,績效的管理制度也在企業之內有完整的落實,這一實施要用企業的戰略指導目標作為引導,這一引導具有主要的地位。企業發展的目標也是企業的績效管理的基礎內容,一個企業的經濟水平發展可以促進社會水平的發展。企業的績效管理可以讓企業之間的不同部門具有相同的目標和意識,采取各個部門之間的協作來完成企業發展所確立的目標,從而讓企業得到更長遠的發展。

第二,績效的管理制度也要遵守平衡客觀的原則。企業的績效管理的建立有嚴格的制度,要遵循企業內部發展的規律,不光要兼顧到下層的員工,也要顧及到上層的領導者。因此該制度要具備全面性,才能讓企業有整體的效果,還要達到客觀的標準,能夠在企業的各個部門的執行過程里,更為鮮明,沒有模糊的工作界限,也不會產生相互推脫的情況。

第三,企業的績效考核制度的建立還要有相應的賞罰原則,企業的績效考核制度的實行還要與企業的現實職位進行結合。精神上的獎懲要與物質上的獎懲相互融合,在職位的升降上有所聯系,這樣企業的員工能在實際的工作里得到應有的獎懲。如此一來企業員工的工作熱情和效率都得到了提高,因此在進行獎懲設定的時候,還要根據不同企業中的發展情況和不同崗位的需求進行有效的結合,這樣才能讓不同的員工都得到相應的鼓勵。

三、企業人力資源管理制度績效評價存在的問題

1.沒有對企業資源管理制度充分的認識。我國企業的管理者和相應的領導對績效考核的評價制度都沒有鮮明的認識,也不能提起足夠的重視和肯定。國內的大部分企業在引進人力資源管理制度之后,都沒有得到很好的落實,一般意義上的企業都停留在非常淺顯的層次,不能深刻的挖掘制度的意義。大部分的企業都處在非常淺顯的層次,只是在特定的時間上使用這個制度,來進行一定的數據上的支持。所以國內的績效考核制度的最大功效是數據庫的功能,會出現這樣的情況的主要原因是國內對于該制度的認識和了解還十分的淺顯,沒有深刻的了解到該制度的優勢。因此想要取得更好的企業效益,還要不斷的深挖該制度的深刻意義和內涵,唯有了解該制度才能更好的使用,這還需要我國企業的共同努力。

2.評價制度所反饋的信息無法發揮其功能。國內的人力資源管理的制度運作之內,與體系聯系最為完整的是企業的員工,國內的體系還處在非常低的水準,各個部門之間沒有密切的聯系,因此并不能深刻的發揮該制度的優越性。因此在這樣的背景之下,國內的大部分的人力資源管理的評價體系沒有實現,也沒有辦法實現資源的共享,因此資源形成了浪費,所以評價制度的信息沒有辦法發揮功能。

3.評價制度的技術支持不完善。國內的大部分的企業所采取的評價體系都過于單一,大部分采取的是靜態的數據系統,沒有將這個系統之中的關鍵功能進行開發,在真正的數據決算上還是使用了人工,因此企業內的效率沒有得到很好的提升,這也會導致企業的效率降低,沒有辦法實現自動生成的功效,還有更多的功能沒有辦法實現,這其中最關鍵的原因是其中對應的技術知識沒有完備。企業還要適當的挖掘先進人才,培養創新獎勵制度,這樣才有更多的后備人才涌出。

四、企業人力資源管理制度績效評價體系改進的措施

國內的制度還存在著許多的問題,其中最為主要的原因是國內的企業在進行制度的引進之后,沒有進行對應的研究和深入的了解,因此這部分所存在的問題不能得到很好的解決,想要針對這部分的問題,讓國內的體系得到更好的使用,可以通過下面幾個方法來完成:

1.明確管理者對人力資源管理制度績效評價的認識。企業想要實現該制度,光靠領導層的努力還是遠遠不夠的,這也不是短期之內能夠完成的,這是系統的工程,因此想要在企業之內真正實現該體系,需要企業各個層次之間的使用,還需要企業的各個部門之間的通力協作,與企業的自身情況相結合,制定出真正吻合企業制度的方案,來進行實際可靠的評價,將各個部分的工作進行完整的落實,也要進行更為全面的體系建設。

2.增強績效評價信息的對稱性與時效性。針對目前的人力資源管理的建設體系,不能很好的發揮功能的問題,企業還需要將評價的體系落到實際的部分,也要通過人力資源管理體系進行。企業應該先將評價的制度體系所反應的內容放到實際的工作之中,還要采取實際的方案。在具體的實行中將評價的體系和內部的制度進行有機的結合,將部分的優秀政策適用在成績優秀的員工上,制度起能夠激勵員工的考核制度,這一類的體系才能更好的開發。

3.開發更為先進的評級軟件支持系統。在企業的實施人力資源的體系之內,由于技術支持所產生的問題,還可以適用企業內部優化的軟件支持來進行解決,具體方面可以通過人力資源管理來進行整合,提升績效評價的體系,逐漸開發起了更為高級的功效,運用技術來實現更為優秀的支持,從此可以為企業的人力資源管理得到更好的提升。

結語

綜上所述,為了企業能更好的發展,必須要以人為本,構建更為合理的人力資源體系,只有這樣才能建立起更為完善的國內市場秩序。這一點還要企業自身和企業的員工共同努力,也離不開各類政策的大力支持。

企業人力資源論文:民營企業人力資源管理對策的要點

論文摘要:文章從以人為本,增強企業的凝聚力;轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系;樹立現代“雙贏”的價值觀等三個方面,分析論述民營企業的人力資源管理對策。

在市場經濟的條件下,企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人,最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性,使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊,這是一個企業是否能夠在市場經濟的大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。

民營企業要做好人力資源管理,首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事,所有管理者,上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任,并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與;同時,各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責;員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此,如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情,員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次,做好人力資源管理,更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓,或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的,這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。

加強民營企業的人力資源管理除了要注意上述所講問題外,民營企業的決策者們還必須樹立以下觀點。

一、樹立現代“雙贏”的價值觀

民營企業的老板們應該知道,企業的法人是你,這只意味著企業過去是你的,企業的現在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營企業的老板們只有勇于面對這一點,舍得與別人分享自己的經營效益,舍得把“我的公司”變為“我們的公司”,同時要做到以德服人,在權利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業才能真正做大、做強,做成“百年老店”。民營企業必須同時兼顧業主利益、社會利益和員工利益,樹立“雙贏”的價值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要,保障員工的權利和利益。對員工而言,只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障,才能對企業產生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的,只有這樣,才能形成企業與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點:

1.讓企業核心層和骨干員工擁有企業的股份。企業的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術骨干、知識人才、營銷高手等。這部分企業的中堅力量人數上雖只占整個員工人數的20%,但他們創造的企業價值和利潤卻占企業總利潤的80%,報酬應向這20%傾斜,并和這些中堅力量結成利益共同體,建立“分享報酬”體系和“持續激勵”機制。企業可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎配”、或采用“職位股”、或采用“期權股”等形式配售給這部分員工。

2.實施公平、合理和多種價值的分配獎勵體制。依能力強弱、責任大小、貢獻多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎金(突出功效獎、科技創新獎、特別貢獻獎)、股份(獎勵股份、職責股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫療保險、養老保險)等物質獎勵,又要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓等非物質獎勵。企業要針對不同員工、不同人才,實行不同的分配和獎勵政策。對普通員工采用多級別職能工資,每年按考核情況適時提升工資和給予績效獎勵;對知識型員工應依據可持續貢獻才能、品德和職責采用職能工資為主,結合股份獎勵等分享式分配形式;對中高層管理員工宜采用以職務、責任和績效價值為本位的職務工資、年薪效益工資加股份分享制報酬體系,年薪效益工資部分按所負責部門和工作的實際績效確定。需特別強調的是,要做到使報酬與獎勵公平、合理、科學,真正起到激勵員工發奮向上、團結和凝聚員工的積極作用。

3.要依法建立勞動用工制度。依法簽訂

勞動合同,體現勞資雙方的權利和義務,要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準,要改善勞動條件和勞動保護、住宿及伙食條件,要依法落實員工的社會保險。

4.勇于放權,讓“干部”責權一致。企業“干部”或稱為企業中高層管理人員,是企業的中堅力量。用好這一批人,使其成為能同企業一起抗擊風浪的不可動搖的層層核心,是企業人力資源管理和開發的重要內容。民營企業的老板要轉變人才觀和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權。在加強審計稽核和嚴格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權,能說話,能拍板。老板要注意在下級員工面前維護“干部”的權威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會“看輕”干部,使層級管理流于形式,事無巨細都去找老板,去討好老板。

二、轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系

人力資源管理作為現代管理思想的一部分,把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存發展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學管理。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,所以民營企業的決策者要轉變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業人力資源管理的發展奠定一個良好的基礎。企業要按照現代企業人力資源管理理論,依據企業的實際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進行人力資源規劃、招聘計劃、職務設計與職務分析,對員工進行科學的招聘、選拔與任用、對員工進行事業生涯的設計、進行績效評價、對員工進行培訓與開發、制定薪酬政策、緩和勞資關系、關心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點:

1.建立動態的人力資源管理機制。建立一套人才競爭機制,無論是家族內部、還是家族外的人才,都應有平等的競爭機會,企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才擔任要職,并使家族外的管理人才應有職有權。對員工實行“三工轉換”,優秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實行公開競聘上崗、職務轉換和定期述職,干部能上能下。對知識型員工解決好人才流動與穩定骨干人才的矛盾,對能給企業創造持續價值或可以作出突出貢獻的知識員工,應采取領導與被領導角色置換的互動式情感化管理體制。

2.把人才當作一種資源來進行管理和開發。知識經濟和信息時代,人才管理首先應從直接控制式轉向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認同企業的核心價值觀,淡化過程控制,強化結果評價,創造一種寬松的又可有效評價工作實績的工作環境和管理環境。增加人才對企業決策的參與性,按人才的知識、能力、貢獻確定其在企業的地位和權威性,讓人才的知識、能力充分為企業創造價值。

3.建立嚴格、公正、準確的考核制度。民營企業的考核應規范化、制度化。考核是獎懲的依據,獎得不公正、罰得不公正,都會挫傷員工積極性。考核應以關鍵業績為主,對不同類型崗位制定不同的關鍵業績指標體系,使考核盡可能量化。

4.重視員工的教育培訓。對員工進行培訓,受益的是企業和員工。使員工在培訓中接受到新的觀念、新的方法,能夠認識到企業目前所存在的問題,對自己及企業的發展有一個清醒的認識,把個人的發展目標同企業的發展目標結合在一起。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,企業可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

三、以人為本,增強企業的凝聚力

破除家族式經營和家長式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業中的“參與性”,加強員工與企業的雙向溝通和感情聯系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會加倍愛你的企業。從感情上關心員工,生日、節日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產給員工帶薪休假。從遠利益上為員工做好醫療保險和養老保險,解決員工后顧之憂,體現管理人情味和人本主義精神。民營企業內部一定要有競爭機制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對不能讓員工覺得隨時都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營企業不搞終身制,但也應該有員工為企業終身服務。一個企業創辦5年,其員工在本企業工作時間最長的只有3年;一個企業創辦10年,在企業供職最長的只有7年,一個企業創辦了50年,而沒有一個在本企業退休的員工,這樣的企業,很難讓員工有“歸屬感”。有的民營企業甚至害怕員工在企業工作時間過長,企業將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業建立企業與員工“命運共同體”戰略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時的迎新會上,總會請幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵。

總而言之,企業的人力資源管理,應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手,才能逐步建立起完善的人力資源管理體系,是民營企業人力資源管理要點。更多精品：3edu文書

企業人力資源論文:析我國企業人力資源成本控制與管理

摘要:企業人力資本在使用過程中必然會產生成本,我國企業在人力資源成本的控制與管理方面還很薄弱,存在不少問題。因此企業有必要更新觀念,長期規劃,不斷探索新的管理方法以增強自身的競爭力。

關鍵詞:企業;人力資源成本;控制與管理

1人力資源成本的含義與構成

1.1人力資源成本的含義

人力資源不僅可以為企業的現在而且能給未來提供服務并帶來效益,要取得這種資源須付出一定的費用,即人力資源成本。從不同角度考察可得出不同的人力資源成本含義。從勞動者個人來說,是指為了提高個人的勞動能力而在接受教育、訓練、保健以及進行合理流動等由個人或家庭支付的各項費用。從企業的角度來說,人力資源成本是指取得、開發、使用和保障人力資源再生產而支付的全部費用。一般從人力資源使用過程的角度可將人力資源成本定義為一個企業組織為了實現自己的組織目標,創造最佳經濟和社會效益,而獲得、開發、使用和保障必要的人力資源及人力資源離職所支出各項費用的總和。

1.2人力資源成本構成

(1)取得成本。取得成本包括企業在招募和錄用員工過程中發生的成本,包括招募成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。招募成本是為吸引和確定企業所需的人力資源的內外來源而發生的費用。選拔成本是企業對應聘人員進行挑選,評價,考核等活動所發生的成本。錄用成本是企業從應聘人員中選拔出合格者后,將其正式錄用為企業成員的過程中所發生的費用,如錄用手續費等。安置成本是企業將所錄用人員安排到確定的崗位上時所發生的各種費用。

(2)開發成本。開發成本是企業為提高員工的工作能力,為增加企業人力資產的價值而發生的成本,包括崗前培訓成本、在職培訓成本、脫產培訓成本。崗前培訓成本是企業對上崗前的新員工進行有關企業歷史文化,規章制度,業務知識,業務技能等方面進行教育時所發生的費用。在職培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下對在職員工進行培訓所發生的費用,包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。脫產培訓成本是企業根據工作的需要,對在職員工進行脫產培訓發生的費用。

(3)使用成本。使用成本是企業在使用員工的過程中發生的成本,包括維持成本、獎勵成本、調劑成本。維持成本是為保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用,是員工的勞動報酬,包括員工的工資,各種勞動津貼和各種福利費用。獎勵成本是企業為激勵員工使其更好發揮主動性,積極性和創造性,而對員工做出的特別貢獻所支付的獎金,它是對人力資源主體所擁有的能力的超長發揮做出的補償。調劑成本包括員工療養費用,員工娛樂及文體活動費用,員工業余社團開支,員工定期休假費用等。

(4)保障成本。保障成本指保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用,包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。勞動事故保障成本指企業對員工因工傷事故應給予的經濟補償費用。健康保障成本指企業負擔的員工因工作以外原因引起的健康問題不能工作而需要給予的經濟補償費用。退休養老保障成本是企業負擔的保證員工老有所養的退休金和其他費用。失業保障成本是企業對有工作能力但因客觀原因造成暫時失去工作的員工給予的補償費用。

(5)離職成本。離職成本是由于員工離開企業而產生的成本,可以分為離職補償成本、離職前低效成本、空職成本。離職補償成本是員工離職時補償給員工的費用,包括一次性支付給員工的離職金、必要的離職人員的安置費等支出。離職前的低效成本是員工即將離開企業而造成的工作效率低的損失費用,這種成本不是支出形式的費用,而是由于其使用價值低造成的收益減少。空職成本是員工離職后職位空缺而造成的損失費用。它不僅應該包括因該職位空缺造成的直接損失,也應該包括因職位空缺給相關工作帶來的間接損失。

2企業人力資源成本管理存在的問題

2.1觀念落后,意識淡薄

改革以來,企業接觸和嘗試了許多新的管理理念和方法,但是許多企業在人力資源管理方面還沒有擺脫計劃經濟思想的影響,沿用陳舊的管理理念,導致其人力資源管理體制的陳舊。大部分企業在對人力資源的管理過程中,還處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業對于物質資源投入成本的核算、計量和控制很熟悉,但對人力資源成本的觀念還比較淡薄,沒有對人力資源成本進行總量控制和核算,更缺乏對人力資源成本的分析和控制。

2.2缺乏規劃,管理單一

受傳統計劃經濟體制影響,我國企業在管理上模式單一,偏重于直接和指令性管理,管理方法比較單一。對人力資源的管理還沿用過去的老方式,沒有計劃性和目標性,隨意性較大,從而造成人才浪費或者人員短缺等問題。目前有很多企業也引入了現代企業制度的管理模式,提出機構、人員精簡高效,但是有的企業沒有從自身的實際情況出發,照搬別人的管理理念和方法,導致產生機構重復,人員浪費,使企業人力資源成本的使用成本和保障成本居高不下。

2.3制度不全,方法落后

我國人力資源成本管理沒有一套完整系統的核算、控制體系,也沒有相應的法律法規進行規范和指導,實踐中隨意性很大,造成管理混亂。人力資源成本管理是伴隨著人力資源會計的出現,而逐漸形成并走向實際應用。人力資源成本管理首先要建立人力資源成本核算制度,由于人力資源沒有實物資產管理那樣容易,對企業人力資源的成本和價值進行計量和控制存在著困難。 這導致人力資源成本核算和控制方法不完善,不能準確反映企業人力資源成本情況,從而制約了人力資源成本管理和控制。。

企業對人力資源成本管理的方法很落后,首先在計量方面,我國企業基本上都還在沿用傳統的會計核算制度和管理方法,沒有計量人力資源成本,不能反映和提供人力資源取得、開發、使用、保障等方面的耗費和人力資源產生的效益。其次在控制方面,由于基礎工作制度和方法不完善,尚未形成完整的具有中國特色的人力資源會計理論體系,因而整個人力資源成本管理都缺乏系統性和規范性,實踐中缺乏整體的戰略性和可操作性。

3企業人力資源成本管理及控制策略

人力資源成本管理無疑是人力資源管理的重要部分和內容,加強企業人力資源成本的管理對企業管理有著重要的現實意義,不僅是適應社會主義市場經濟的需要,更是增強企業競爭力的重要途徑。因此,企業應不斷創新、探索和嘗試科學的管理方法和控制策略。

3.1更新觀念,提高意識

思想決定行動,企業在新的經濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經濟增長以及貧富差距的決定因素。大量企業人力資本投資的實踐證明,人力資本投資的回報率要大大高于物力資本投資的回報率。因此,企業不僅重視物質資本的管理也要重視人力資源的管理和控制。

進行高效率的人力資源管理成本控制是每一個企業在人力資源管理以至整個組織的管理中必須重視的問題。人力資源的成本管理問題,不是簡單的少花錢、多辦事,而是在人力資源管理的各個環節上,都要用高水平的管理,來獲得最佳效益。因此,要加大宣傳力度,強化人力資源成本管理的意識,提高對人力資源成本管理重要性的科學認識,使管理者明白人力資源同樣需要成本核算和控制。

3.2長期規劃,全面控制

科學、長遠的人力資源規劃可以有效降低人力資源取得,開發成本,因此有必要制定目標,長遠規劃。首先要擬定人力資源的長遠目標和規劃。這是成本控制的基礎,可以確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求,使企業管理活動有序。人力資源的長遠目標和規劃要符合企業的整體目標和規劃并在企業的發展中逐步去落實和不斷完善。企業要評價現有人力資源狀況,并進行分析;然后估計和預測將來需要的人力資源,未來人力資源的需要由企業總目標和戰略方案決定;最后根據對現有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。

其次,加強成本計劃和全面控制工作。同其它成本管理一樣,人力資源成本管理分為事前、事中和事后的控制與管理。事前,要精打細算,根據整體規劃詳細地做好計劃和預測;在成本發生過程中,則要合理控制各項支出,這是降低企業成本的直接方法;成本發生后,則要總結經驗,修訂來年預算,不斷降低人力資源的長期成本。

3.3開拓引新,優化成本

人力資源管理要花費資金,這讓組織背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企業人力資源成本的核算制度。通過這些成本核算制度,實行成本對象化,細分成本項目,運用橫向比較、縱向比較、計劃與實際比較等比較分析方法,找出成本管理中的問題,規范支出范圍和結構,嚴格支出預算管理,從而降低成本,提高效益。

同時,管理者有必要考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系,提高人力資源管理的職能作用,控制成本。比如外部有其他企業或組織能夠以更低的成本,更有效地完成人力資源管理工作,就可以選擇人力資源外包,將某一項或幾項人力資源管理工作外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,實現效率最大化。此外,人力資源租賃也是降低成本,精簡機構的好方法。企業與租賃公司以契約形式達成協議,讓其提供規定的產品或服務,可以讓管理者從煩瑣的事務中解放出來,實現使用權和管理權的分離,使企業更加注重人力資源配置和使用效率,有效實現成本的降低和風險的轉移。

可以看出,在知識經濟時代,企業的實力和競爭力將會由其掌握的物質資源轉移到擁有知識和服務能力的人力資源上去。企業的發展如果僅僅依靠物質資源的管理和落后的人事管理將會導致資源浪費,成本居高。因此,在現代企業管理中,引入和完善人力資源成本理論,建立科學的人力資源成本管理制度,運用恰當的確認、計量、核算和控制方法是很有必要的。唯有加大人力資源管理,對人力資源成本進行有效控制,才能降低成本,提高經濟效益,令企業立于不敗之地。

企業人力資源論文:中小民營企業人力資源管理現狀的分析

【摘 要】人力資源是現代企業中最重要的資源,如何有效的開發和科學合理地管理人力資源是現代企業走向成功的關鍵,為了實現經營目標,民營企業應該切實從自身的條件出發,依據自身的條件,合理借鑒不同人力資源管理模式,進而為企業更好的服務。本文就人力資源管理在我國中小民營企業中的現狀及存在問題進行分析基礎上,提出一些實際的解決對策。

【關鍵詞】民營企業 人力資源管理 現狀 對策

自改革開放以來,中國民營企業異軍突起,為國民經濟的發展做出了巨大貢獻,并逐漸成為決定我國經濟發展的主導力量。民營企業承擔著吸納大批勞動力就業的作用,因此民營企業的人力資源管理也影響著社會穩定的大局。隨著我國市場經濟的發展,在管理上,中小民營企業開始重視現代化人力資源管理,并因此取得了豐碩成果。但大多數民營企業在人力資源管理方面,還沒有形成一套適合本企業發展的科學合理的人力資源管理系統,造成企業在管理方面出現了種種問題,嚴重阻礙了企業的發展,因而在新形勢下,加強人力資源管理是擺在每一個中小民營企業面前的首要任務。

一、中小民營企業人力資源管理的重要性

在知識經濟時代的今天,人力資源是第一資源,人力資源是企業最寶貴的資源,是企業構建核心競爭力的基礎;是組織生存發展并始終保持競爭力的特殊來源;是企業經營戰略實施的保證;更是企業創造利潤的源泉。可以說,企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭,人力資源對企業起著舉足輕重的作用。越來越多的中小民營企業主也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性,但由于中小民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識,以及制度上的缺陷,使得人力資源管理并沒有真正的在企業中發揮其應有的更大的作用。因此,民營企業要想獲取人力資源管理的優勢,必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢,不斷采取有效的措施加強和完善人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營企業才能提高其效益,在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

二、中小民營企業人力資源管理存在的問題

(一)缺乏科學的人力資源戰略

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源,它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗,人力資源戰略對組織具有持久、長期的影響。隨著經濟的進一步發展,越來越多的企業逐漸認識到人力資源對企業具有重要的戰略意義,并著手制定本企業的人力資源規劃,但由于意識與實際操作過程中存在差異,我國的中小民營企業在制定發展戰略時,往往忽視人力資源的規劃,不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展戰略,導致人力資源與企業發展戰略不匹配。

(二)家族式控制,導致管理混亂

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源,但當企業發展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來,企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為:

1.“自己人”的文化層次和管理素質偏低,缺乏科學的現代管理知識和管理思想,對市場經濟體制及其運行機智了解甚少,導致高層決策短期化,無法顧及企業長遠發展,甚至導致決策失誤,從而為企業帶來滅頂之災。

2.企業內部中高層管理者大多數是“自己人”,在本來就缺乏管理制度的中小型民營企業內,更難于進行科學化管理和指揮。

3.近親繁殖導致獲取信息量小,思路狹窄。

4.容易導致人員配置不合理,由于某些崗位被“自己人”占用,導致真正有用的人力資源無法進入,而“自己人”的素質又不高,不適應專業化的工作要求,造成企業工作的低效率,低效益。

5.由于企業內部中高層管理者大都是由“自己人”任職,造成招聘進來的員工缺乏對企業認同感,感到缺乏成長空間,難以得到提拔,對自己的職業前景充滿擔憂,久而久之產生跳槽的念頭,不利于公司的長治久安。

(三)人力資源管理機構設置不科學,人員素質不高

要建立科學合理的人力資源戰略,完善的激勵、薪酬機制,必須依靠科學合理的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。但由于民營企業管理的基礎薄弱,人力資源部門功能定位不清,一些民營企業主的觀念還沒有轉變,認為人力資源部就是人事部,只是名稱更改一下而已,領導人照舊,管理制度照舊,管理模式照舊,工作范圍也照舊。同時人力資源管理工作需要各個直線領導和職能部門的支持和協作。但許多企業主不了解人力資源工作的內容和意義,對人力資源地工作支持不到位,致使人力資源工作開展困難,不能深入到各個層面,人力資源管理滯后。

(四)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

為了能夠吸引和保留有能力的員工,公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,這一方式并不一定起效,報酬對他們來說不僅是一種謀生手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。

(五)注重培訓的形式和數量,忽視培訓的內容和質量

隨著民營企業的不斷發展壯大,企業發展靠人才這個道理差不多人人都懂,但是不少民營企業老板出于對員工忠誠度的疑慮,只重視使用人而不重視培養人才,只愿意在用人上花錢,卻不愿意在培養人上投資。即使認識到培訓是人力資源開發的重要手段,許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓,結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大,參訓的

積極性不高,培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯,最終導致培訓的整體效果并不理想。

(六)人事法規政策淡漠

我國中小民營企業中,由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性,而對人力資源管理的重要性認識較少,所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上既不懂勞動人事政策的具體應用,又沒有勞動人事管理專業知識和經驗,在管理上輕視人事法規政策。

三、解決措施

(一)對人力資源管理進行戰略性定位

首先,民營企業要對現代人力資源管理有正確認識,在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛,深刻認識到人力資源是一種資本性資源,人力資源的投資收益高于其它一切形態資本的投資收益,而并非單純的成本耗費部門。另外,還應認識到現代人力資源管理不再只是人力資源部門的事情,企業的各項工作都與人息息相關,必然與人力資源管理的工作密不可分。其次,企業要樹立人力資源管理的戰略觀,要對人力資源管理進行戰略性定位。現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分,要求企業圍繞戰略目標,從企業戰略的角度出發,把人力資源管理工作納入到整個企業發展戰略中,系統看待企業人力資源管理,以促進整個人力資源管理工作。再次,企業領導要高度重視和支持人力資源管理,樹立“以人為本”的觀念,突破原有的思維模式,投入時間和資金指導人力資源管理工作,直線經理和員工的觀念也要轉變,力爭將民營企業非規范化的人力資源管理模式轉變為適合企業發展的規范化管理模式。總之,只有結合我國民營企業的實際,采取積極有效的人力資源管理策略,民營企業才能實現可持續發展,才能在市場競爭中立于不敗之地。

(二)對企業人力資源進行優化配置

所謂優化配置,簡單地說就是讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作。企業通過人力資源的優化配置,能有效地挖掘企業潛力,提高企業人力資源使用的效率。為求得人與事的優化組合,企業人員配備應遵循因事擇人、量才使用、動態平衡的原則。因事擇人就是根據崗位的要求,選擇具備相應的知識與能力的人到合適的崗位,以便卓有成效地完成工作;量才使用就是根據人員的不同特點來安排工作,以便使人的潛能得到充分發揮;動態平衡就是企業要樹立能者上、平者讓、庸者下的觀念,不能論資排輩,使企業的員工處于一個競爭的環境當中,這樣員工既有壓力也有動力,從此激發他們工作的積極性和創造性,這樣企業才有不斷向前發展的推動力。

(三)加強培訓工作,提高培訓實效

當前企業處于激烈的競爭環境中,企業為了生存和發展,就要不斷的進行培訓。對管理人員要經常的進行培訓,這些培訓既要包括經濟學、管理學等理論知識的培訓,也要包括對管理理念、專業技術以及國內外政治經濟環境形勢等內容的培訓。對員工則是要依據市場的變化和技術的發展而制定相應的培訓計劃,持續不斷地開展新工藝、新技術、新知識的培訓,以保持和不斷提高員工的素質和技能。

(四)建立完善的人力資源考核體系和激勵機制

人力資源考核本身不是目的,而是手段。從其內涵上說,就是對人與事的評價。有兩層含義,一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。現階段中小企業在考核上還比較粗放,定性考核多,定量考核少,不能適應形勢的發展。績效管理應根據不同類別、不同層次的員工,制定盡可能量化的考核指標體系,制定合理的績效評估流程,評價方法則可以根據企業的行業特征,企業所處的生命周期,企業目前擁有的資源及能力等各方面加以制定。

一是薪酬激勵。薪酬多寡應與個人業績掛鉤,切實做到按勞得酬,公正合理,促使企業和所有員工共同進步、發展。

二是期權激勵。現階段許多企業的員工已不限于獲取短期的利益,需要長期利益保障,以分紅、股權為代表的期權制形式是目前增加企業凝聚力的主要方式之一,也讓員工感到是為自己的未來工作。

三是授權與民主參與激勵。民營企業應沖破家族任用,大膽啟用具有管理特長和專業技能的人才進入企業中、高層,讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權利,從而增強員工的主人翁意識,使員工愿意把企業當作自己的家,產生與企業榮辱與共的責任感。

四是職業生涯規劃激勵。對于員工來說,職業發展是人生大事,幫助員工實現自己的理想,會讓員工在企業中獲得自我實現的動力,那么員工就會心懷感激,為企業盡自己最大的努力,用忠誠和業績來回報企業。

五是情感激勵。管理者是做人的工作的,而人是有感情的,管理者必須用自己的感情去打動和征服下級的感情。要對下級尊重、信任和關懷,多幫助他們、贊揚他們、理解他們,從感情上贏得下級的信賴,推動工作的進展。

六是對員工要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓,提供優良的辦公環境等非物質激勵。

(五)培育優良的企業文化

企業文化建設是人力資源管理的重要內容,它是一只無形的手,通過精神和文化的力量,從管理的深層來規范企業的行為,引導人力資源發揮出巨大的潛在能量。優秀的企業文化能夠激發員工的創造熱情,培育員工對企業的認同感和與企業共命運的精神,發揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量,產生超常的激勵效率。而我國民營企業大多都沒有把企業文化納入人力資源管理,企業文化在一個企業中所具有的功能沒有很好地挖掘出來。因此,民營企業應注重培育優良的企業文化。民營企業要建立優秀的企業文化,一是要樹立正確的價值觀念;二是依靠員工的力量樹立良好的企業形象;三是要共建員工與企業的“心理契約”,即企業能清楚每個員工的發展期望,并滿足之,每一位員工也為企業的發展做出全力奉獻,因為他們相信企業能實現他們的愿望。只有這樣,才能充分發揮企業文化優化人力資源管理的功能。

(六)改變經營管理理念

民營企業管理者要走出思想上的誤區:所有權與經營權不能分離。大多數中小民營企業主未接受過專門的企業管理培訓,實踐感受較為豐富,而理論知識卻比較缺乏,當企業逐步發展壯大時,會覺得心有余而力不足,此時民營企業主應適時聘請職業的經理人,讓那些真正擁有較多管理經驗、技術的職業經理人來負責企業的經營發展。同時,要有海納百川的胸懷,敢于在國際市場上用優秀的理念,高薪高酬,實職實權聘請一流的高薪技術人才和企業所需要的其他人才,從而提升產品的國際競爭力,使得企業不斷發展壯大。

四、結論

總之,民營企業的成長不是一帆風順的,人力資源管理機制沒有理想狀態,只有適應企業發展和市場需求的最佳狀態,要想在激烈的市場競爭中生存發展,必須注重人力資源的管理。人力資源管理部門應不斷地結合我國民營企業的實際,采取積極有效的人力資源管理策略,以優秀的人力資源配置為企業發展服務,建立和不斷完善人才激勵機制,在管理中不斷總結經驗,樹立以人為本的人才意識,才能留住人才,培訓人才,任用人才,達到人力資源的合理配置,民營企業才能實現可持續發展,在市場競爭中立于不敗之地。

企業人力資源論文:有關油田企業人力資源開發與管理

企業之間的競爭，本質上是人才的競爭，已為企業管理者所共識，對人力資源的最大限度利用，成為企業管理者提高管理水平，實現企業目標的必然選擇。油田企業的人力資源開發是實現油田企業長期發展，提高市場競爭力的重要舉措。現代管理科學普遍認為，要管理好一個企業需要4大資源：人力資源、經濟資源、物資資源、信息資源，在這4大資源中，人力資源是最重要的，人力資源是能動性資源，這是人力資源與其它資源最根本的區別，如果一個企業缺乏人力資源，或者人力資源開發、管理存在問題，其它3大資源也會失去優勢，不能得到合理的開發利用，甚至會毫無用處。相反一個企業具有優質的、充足的人力資源，其它資源都可以從無到有，資金可以籌集，設備、廠房可以擴建，信息可以采集、處理，人力資源的合理開發利用可以彌補其它資源的不足，油田企業幾十年來的艱苦創業史就證明這一點。改革和創新的浪潮中，市場瞬間萬變，在企業的一切資源中，把人力資源放在核心地位，實現人力資源合理開發，是企業面對市場競爭的有力武器。

一、油田企業人力資源管理現狀

1．職工人數總量過剩。目前油田行業普遍存在人員過剩，油田幾十年來發展過程中，人海戰術思想一直占主導地位，人員膨脹超過了油田勘探地質新增探明儲量的增長速度，隨著技術更新，管理更新，油田出現人員過剩，經過最近幾年的改制分流，已減少了用工總量，但和國外相同行業相比，人均產油仍處于非常低的水平，企業運營人力資本總量過剩，油田企業的勘探、鉆井、大修等施工隊伍開工不足，輔助生產單位工作量也不飽滿，形成人力資源相對過剩，解決轉崗待崗職工再就業工作難度大。

2．人員結構不合理。油田企業人力資源來源于大中專畢業生、技工學校畢業生，以及招工、復轉軍人等，人才素質個體差異大，采油、作業、施工隊伍間的素質差異大，人力資源整體質量不穩定，受績效評定、工作環境、各種待遇的影響，職工個人的努力差異也很大，企業教育培訓工作針對性、有效性方面的缺陷也制約了人才素質的提高，通用人才過剩，專業技術人才緊缺，一線人員尤其是生產技術骨干緊缺，后勤通用崗位人員過多。稀缺人才不能因生產需要及時得到補充。

3．人力資源開發力度不夠。對人力資源重要性的認識，可以說，通過這么多年的改革和創新，各級管理人員都有了正確的的認識，首先從觀念上都已得到重視，人事部門的工作也從人事調配逐步轉化為尋求對人力資源的開發與管理，內部勞動力市場也模擬了市場化運作，已初見成效。但從與市場接軌走出國門參與國際市場競爭來看，人力資源的開發管理還沒有真正發揮應有的作用，首先表現在內部優秀的人才還不斷流出油田企業，油田內部單位之間的人才合理流動受到制約，人才流動市場化程度還很低，人才的流動及使用在很大程度上還取決于領導的意志，在用人方面雖有考查、競爭、公示征求群眾意見等程序，用人過程中的領導意志還是或多或少存在的。在技術人員的培訓和使用上也存在缺陷，主業生產崗位人員培訓力度不夠，擁有高中級技術等級的技術工人比例少。

4．績效考核激勵效應弱。油田企業改制上市后，管理模式也發生了巨大變化，但傳統的“干部、工人”身份界限仍然存在，身份等級決定了等級工資，雖然分配制度改革建立了以效益為中心的分配機制，今年又對工資收入進行了以績效工資為重點的調整，但力度還遠不夠。并且企業的效益目標和個人的目標聯系不緊密，企業效益好時，個人并沒有取得相應收益，企業效益差時，為保持隊伍穩定，個人收益有影響但不大，績效考核沒有對人力資源發揮足夠的激勵效應。

二、油田企業人力資源開發存在的制約因素

1．企業的內部保護政策。由于油田企業職工人數總量過剩，企業內部再就業壓力大，人員流動實行出多進少，控制進人，優先考慮職工子弟就業。二級單位之間也各自為戰，控制人員的流進，鼓勵職工走出油田，內部保護政策雖不得已而為之，但由此產生的負面效應是人力資源流動性受到限制，真正有能力的人才只有通過跳槽來實現個人的努力目標，因此職工個人的工作滿意度和投入感得不到發揮，職工缺乏危機感和參與競爭的意識，勞動積極性受到制約。

2．社會保障體系的完善狀況。社會保障是以國家為主體，通過居民收入的分配和再分配，依據法律規定對勞動者因年老、疾病、傷殘、失業等提供的幫助以保障其基本生活的制度。社會保障制度建立和完善，是人力資源市場正常運行的基本前題，為企業的人力資源開發與管理解除后顧之憂。目前油田企業的各種保障制度正逐步與社會保障并軌，為進一步溶入社會保障體系進行改革。社會保障體系的完善，有利于企業的人力資源市場化管理。

3．人力資源市場的規范行為。勞動者、企業、及作為勞動需求者身份出現的政府是人力資源市場上的3大主體，其中勞動者是人力資源的供給方，人力資源的供需雙方的行為動機是相同的，雙方都尋求各自收益最大化，并以此決定各自的供給和需求行為。在供需雙方的選擇過程中，工資率又作為價格信號引導調節人力資源在社會各種需求中分配，規范的工資形成機制和實現機制是市場正常運行的潤滑劑，人力資源市場的規范化運作是人力資源開發與管理取得成功的基礎。

4．政府適度的宏觀調控。市場經濟通過競爭實現優勝劣汰，促進技術和管理的進步，實現資源最優化配置，促進社會生產發展。但市場經濟在社會結構調整、公平競爭、收入公平分配等方面都還存在缺陷，無法自身調節，需要政府通過宏觀 計劃、政策法規進行宏觀調控，所以純粹的市場經濟是不存在的，人力資源市場也一樣，需要政府適度的宏觀調控，實現人力資源的優化配置，促進人力資源的合理開發利用。三、提高人力資源開發管理效益的途徑

1．建立規范的人力資源市場。人力資源開發與管理過程中，人力資源市場的作用非常重要，人力資源市場直接影響著用人單位的具體計劃落實，企業內部的人力資源市場在模擬市場化運作過程中，要進一步提高管理水平，強化規范操作，發揮模擬市場應有的職能和作用。要根據石油企業勞動力總量過剩的狀況，加強與國際國內人才市場的勞務合作，增加就業渠道，通過對外合作，改善本企業的用人環境。

2．完善企業的用人機制。進一步完善企業選撥、聘用、考核、解聘各級管理人員、技術人員的管理制度，健全選用人才執行機構和監督約束機構，推行雙向選擇、競爭上崗，崗位競爭是優化人力資源配置的手段，崗位缺員，不能只靠領導確定人員，在人才使用上引入競爭機制，形成人盡其才，才盡其用的機制。管理人員實行競聘上崗，普通崗位由本部門組織競聘，人力資源部門進行監控，形成內部層層聘任，真正實行能者干，平者讓，通過競爭上崗，會對職工提高自已的工作能力，為企業盡心盡力工作起推動作用。為不同類型、不同能力的人才提供施展才干的公平競爭環境，形成良性的人才競爭機制。實現用人過程的優勝劣汰，人力資源開發才能見效，各類人才才能脫穎而出。同時在企業勞動力管理上，要實行全員勞動合同制，依法辦事，使企業人力資源的使用管理走向法制化管理的軌道。

3．制定企業人才發展戰略目標。常言道，商場如戰場，只有充分了解行業現狀，正確把握本企業市場定位，重視人才的開發利用，把人力資源的開發管理和人才的保值增值，提高到戰略高度來認識，制定符合本企業的人力資源開發戰略，使人力資源發展戰略符合本企業發展戰略，確立人力資源管理的長期發展規劃和近期目標，確定合理的管理層次，有效地落實責、權、利三者關系，規范本企業人力資源市場運作方式，合理調整人力資源配制，使人才供需比例動態平衡，使人才發展與企業發展步調一致，形成良性的人才發展動態系統。

4．完善和強化職工培訓工作。企業對職工培訓是提高職工素質的重要方法，也是企業人力資源保值增值一種方法，企業通過培訓和技能鑒定工作，可以提高職工對技術崗位的適應能力和實際操作技術水平，，在通過培訓和技能鑒定后，職工會獲得相應工種的資格證書，不但可以提高職工的積極性，為職工開辟了崗位成才通道，同時也為企業的發展儲備了人才。建立和完善職工培訓、考核鑒定與使用相結合、與待遇相聯系的激勵制度，使職工的培訓工作踏上企業發展的步子，使企業人力資源得到良性開發。

5．合理使用企業人才。優秀的人才不一定是最合適的人才，三國時期諸葛亮用馬謖守街亭失誤，最后揮淚斬馬謖，可謂是用人失誤上的典型事例，說明在選用人才方面應注重實效，重視工作實績，文憑資歷只能作為參考，對于言過其實，只會理論知識，不會在生產中靈活解決生產實際問題的人員要慎用，.對人才的考察要注重實效，同時績效考核要與企業發展目標相一致，進行綜合全面的考核。在具體使用人員時，還要考慮油田生產一線工作環境艱苦，勞動強度大等因素，使用人才上不光要注意才人的個體差異，也要注意崗位的差異，因人錄用，知人善任。讓職工充分發揮自已的才智，充分調動廣大職工的積極性，使職工個體努力目標都得到實現，只有職工個體大多數人的目標都獲得成功，企業的組織目標才能實現。

6．塑造現代企業新文化。現代企業人力資源的開發管理，與企業文化建設有著必然的聯系，職工的招聘、使用體現出企業的用人理念，職工的培訓體現出企業的發展理念，考核、績效評定體現出企業的管理理念，企業的用人、培訓、績效評定又都能體現出不同企業文化風格，企業文化能夠影響企業職工的心智模式，直接影響企業職工的成長和敬業精神，創建良好的企業文化可以塑造企業新形象，留住企業所需的人才，創建一支敢于創新，精誠協作，團結務實的職工隊伍，油田企業過去曾用艱苦創業的鐵人精神，激勵了幾代石油人。

有關油田企業人力資源開發與管理

企業人力資源論文:企業人力資源成本會計的展望

一、人力資源成本的可計量性

人力資源成本雖然內容廣泛,但各項要素均是可以計量的。根據我國勞動和社會保障部頒布的(2004)30號文件規定,人力資源成本的范圍主要包括:企業員工的工資總額、員工社會保險費用、員工福利費用、員工教育經費、員工勞動保護費用、員工住房費用以及其他人力資源成本的支出,共計七項。其中,企業員工的工資總額在人力資源成本各構成項中的比重最大,是人力資源成本的主要組成部分。可見人力資源成本的發生內容明確,并且是可以確切計量的。

二、發展人力資源成本會計的必要性

(一)科學技術進步和生產力發展的需要

科學技術進步和生產力發展要求企業由勞動密集型向識、技術密集型發展,從而重視對人力資源的開發和利用,并對人力資源進行會計核算越來越重要。因此運用會計的方法對人力資源成本進行確認、計量并報告,以此來滿足企業管理者及外部有關人員的信息需求將成為必然要求。

(二)國家宏觀調控的需要

國家有關部門通過宏觀調控措施,正確引導人力資源的合理流向,發揮我國人力資源的優勢,使人力資源在全國范圍內合理有效順暢流動,最大限度內實現國民生產總值最大化,提升國家綜合經濟實力。

(三)企業提高效益的需要

現代企業的競爭很大程度上是其擁有高素質人才多少的競爭,亦即高素質人才決定企業的生存,如何計量報告人力資源成本的投入產出比將決定企業的戰略經營決策,因此對企業人力資源成本的核算動力將會逐漸加大。

三、發展人力資源成本會計的現狀

(一)在觀念上比較落后

1、在接受人力資源成本會計的概念上保守。人力作為資源對于大多數人來說是可以接受的,但作為能給企業帶來產出的資產卻很多人員接受不了,從而對推進人力資源成本會計有很大的阻力和困難。2、在認識人力資源成本會計達成的目標上存在誤區。人力資源成本會計的推行,很大程度上是為了實現對人力資源成本的有效管理,在對人力資源成本管理存在二個認識上的誤區。(1)人力資源成本管理就是要減少投入,增加工作量,結果就是直接損害了員工的切身利益,造成員工對人力資源成本管理的抵觸心理;(2)比較孤立地看待人力資源成本管理,忽視了人是企業經營管理活動的主體和核心,人力資源成本管理是人力資源管理和財務部門等管理部門密切相關。

(二)相應的人力資源成本會計制度不完善

人力資源成本會計是指主要研究有關人力資源投資支出的確認計量、核算和報告的人力資源會計,而目前企業所建立的財務相關制度中并未直接涉及人力資源成本的確認計量標準、核算制度及報告制度,亦即相應的人力資源成本會計制度還不完善,亟需建立健全相應配套制度。

(三)人力資源成本會計的相應信息化載體未完善

現行的會計軟件未能進一步滿足人力資源成本會計的管理需求,僅僅只是滿足日常會計記賬所需,而對于人力資源成本的歸集及報告方面并未形成行之有效的信息化載體。(四)在管理方法上比較單一人力資源管理方法單一,大多數企業重視招入成本看輕開發成本,往往對于人力資源成本的眾多構成內容中取得成本比較好歸集,而對于開發成本、使用成本及保障成本和離職成本卻未能充分確切歸集,相當一部分成本簡單地計入企業的日常費用。

四、發展人力資源成本會計的新出路

(一)轉變觀念提升人力資源成本會計發展空間

提升企業管理層及普通員工對人力資源成本會計的認知,理解推行人力資源成本會計的必要性及現實意義,從而重視人力資源成本管理,不僅從概念層面上還是從應用層面上都得到很好的推行,有益于企業人力資源成本會計的全方位有效推行。

(二)完善人力資源成本會計制度

1、建立健全人力資源成本核算賬戶。從會計角度出發,設置人力資源成本核算賬戶,從會計一方開始加強對人力資源的經濟考核,力求較為客觀公正地給出人力資源的價值。為了更好地反映人力資源成本的核算體系,在傳統會計核算賬戶的基礎上,增加“人力資源成本”、“人力資源成本攤銷”、“人力資源損益”和“待攤人力資源成本費用”等科目進行人力資源成本核算。2、完善人力資源成本的確認計量標準。對于各項費用成本的入賬確認及計量做出明確規定,使得某項費用成本一旦發生最終是否歸集并且如何歸集到人力資源成本相關賬戶科目做出確定性指導,切實保障人力資源成本的會計記錄有相應的制度作保證,最終使其準則化、制度化。3、加強人力資源成本的會計信息報告。隨著知識經濟時代的到來,人力資源作為企業很重要的一項資產越來越引起企業內外相關人員的關注。在財務管理中企業的各項管理經營指標采用會計報表等形式定期不定期向企業內外相關人員披露,人力資源成本信息也將在會計報表中單獨列示并充分披露,最大限度內滿足有關人力資源成本的需求。

(三)引入以人力資源成本會計為內容的會計軟件

在傳統會計電算化軟件的基礎上,開發以人力資源成本為處理內容的會計軟件,將極大地加快基礎信息的采集及歸納,使人力資源成本會計的成功推行變為可能。具體來說,實施人力資源管理部門、會計核算部門及 銷售經營部門的信息化軟件的相互交叉引入機制,逐漸建立以人力資源成本會計為載體、人力資源管理信息為依托、經營效益為成果的綜合管理體系,從而反映整個企業的人力資源投入產出情況,進而促使企業優化人力資源配置,最終實現企業的價值最大化。

(四)創新人力資源成本管理方法

1、建立健全人力資源成本的預算管理體系。建立健全人力資源成本的預算管理體系,結合人力資源管理部門的工作計劃(主要涉及招聘、培訓及離職等),切實把預算管理體系做實做好,進而保障人力資源成本會計的可持續性發展。2、創新工資分配機制。建立健全工資分配相關制度、加強過程監督、完善績效考核,使人力資源成本的歸集有章可循,做到較為客觀公正地反映人力資源成本的實際情況,切實搞好會計信息的真實反映。

五、結論

人力資源會計是會計學科發展的一個新領域,是人力資源管理學與會計學相互滲透形成的新型會計理論。人力資源會計包括人力資源成本會計和人力資源價值會計,本文從發展人力資源成本會計的角度探討其存在的相關問題或現狀,提出了四條建議,其為改革傳統的會計模式、會計目標和會計方法提供了嶄新的思路,對于員工個人自我實現企業的價值最大化,經濟的可持續性發展等都具有跨時代的戰略意義。

企業人力資源論文:企業人力資源管理的淺議

[摘要]企業在人力資源管理實踐中,正確理解人力資源管理策略所蘊含的科學性和藝術性并給與實施,是企業企業人力資源管理的基礎。因為科學的管理制度是基礎和前提,用理性的思維結合人的感性特征,充分發揮管理者的人格魅力、聰明才智、創新精神,將管理的形式、方法以更合乎人性、更完美的形式表現出來,真正實施“人本”管理。

[關鍵詞]人力資源管理企業用人機制以人為本

市場經濟條件下,企業必須建立以人為本的人力資源管理模式,重視人才的引進和開發利用。隨著企業間競爭的焦點日益轉移到人力資源的開發和利用上,人才在企業經濟活動中的地位和作用顯得更為突出和重要。企業的發展、創新離不開人才,只有以人為本,實現人力資源管理的戰略轉變,才能極大地激活人力資源,更好地服務于企業的發展戰略。

1企業人力資源管理應以人為本

1.1人力資源管理,就是對企業中“人”的管理。具體地講,就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高工作效率,最終達到企業發展目標的一種管理行為,其最終目標是促進企業目標的實現。從“人”和“事”的角度講,是要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧,這種和諧會帶來工作效率的提高,從而達成最終目標。

1.2人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置(包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等),培訓與開發(技能培訓、潛能開發、職業生涯管理、組織學習等),工資與福利(報酬、激勵等),制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)四大類。

1.3人力資源管理是企業健康發展的基石。人才已成為企業健康、快速發展的關健所在,從一定意義上講,企業間的競爭就是人才的競爭。科學、合理的人力資源管理,將為企業發展提供廣闊的空間。只有把人力資源放到重要的戰略地位,積極開發利用,進行科學管理,才能真正發現人才、吸引人才、留住人才,才能真正增強企業的競爭能力,提高企業的可持續發展水平。

1.4人力資源管理理念應與時俱進。計劃經濟時代的人力資源管理模式,是把人作為企業的財產或工具,只重視擁有不重視培訓、開發和使用;在用人制度上,論資排輩、重關系輕業績的現象十分嚴重,這種陳舊的管理模式阻礙了人才價值的釋放,壓抑了人才積極性、創造性的發揮。在激烈的市場競爭形勢下,必須堅持以能力、素質為重點,建立以人為本的現代化人力資源管理模式,充分挖掘人才的潛能。只有這樣,才能使企業的綜合實力不斷提高。

二、企業人力資源管理應重視人才的引進和開發利用

人才是企業和社會的寶貴財富,吸引人才、使用人才、留住人才,充分發揮企業人才的聰明才知,是任何企業發展壯大的根本。因此,企業必須建立選拔人才、引進人才、培育人才、使用人才的用人機制,注重人力資源的開發和利用,為有志氣、有理想、有抱負的企業員工搭建施展才華的大舞臺,充分體現員工的人生價值,重視和加強人力資源的管理,在挖掘企業內部現有人才潛能的同時,還應加快人力資源合理配置,讓企業充滿生機和活力:

第一,要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他們的知識,尊重他們的技術,尊重他們的勞動成果;用好人才就是揚長避短,“智者取其謀,愚者取其力,勇者取其威”,量才用人,以求人盡其才。在企業內部應該積極倡導“能者上、平者讓、庸者下”的競爭用才機制,樹立“注重實績,競爭擇優”的用人理念,通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理,使大批優秀人才在競爭中發揮出聰明才智。同時,根據他們的特長將其安排到重要的崗位,給他們提供充分展示才華的空間,做到容才有雅量,愛才有行動,使他們深深體會到一種責任感和成就感,從而更加勤奮努力,勇于創新。

第二,要大膽引進人才。對一些重要崗位和特殊的專業人才,尤其是企業急需的人才,要敢于打破常規,重金聘用,委以重任。

第三,要吸引和留住人才。要留住人才,除建立各種機制為人才提供施展才華的平臺外,還必須把企業管理目標和員工的個人發展目標有機地結合起來,追求企業和員工的互利發展,實施員工內部合理流動制度,使員工經常保持新鮮感,這樣有利于增強和發揮員工的業務工作能力,使企業最大限度地吸引和留住人才。

三、企業應該建立和完善人才培訓體制

從某種意義上講,一個企業重視員工培訓程度,加強人力資源的開發力度,將決定企業未來競爭潛力的發揮。因此,員工培訓必須列入企業的重要議事日程。全方位、多層次的員工培訓,意味著員工綜合能力的不斷提高,意味著人才資源再生能力的增強,也意味著員工對企業的經濟價值的更大提升。事實上,如果一個企業不能給員工提供多樣的培訓機會,創造良好的培訓環境,那么這個企業就會面臨人才危機,失去可持續發展的條件。

完善員工培訓體制,重點要做好三方面工作:首先,對員工實行全過程的培訓。全過程培訓就是將培訓貫穿于每個員工在企業供職的整個過程,新員工進企業必須進行崗前培訓,根據不同崗位需要對老員工進行各種在職培訓,同時鼓勵員工接受再教育,不斷提高技術水平、文化素質;其次,要進行多樣化培訓。多樣化培訓就是要堅持企業內部培訓和外部培訓相結合,請進來和走出去相結合,長期培訓和短期培訓相結合,專題培訓和相關培訓相結合;第三,加大企業內部培訓力度。培訓內容以企業文化、

規章制度、操作規程和專業技能為主;第四,加強與高校、科研機構的橫向聯系,進行專題講座和科研培訓,為企業的發展儲備各類專業技術和管理人才。

四、企業應該建立合理的薪酬激勵制度

薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要制度,關系到員工積極性的發揮和企業經營效率的高低。科學的薪酬制度不僅對員工有激勵作用,而且對各類人才有很大的吸引力,使他們愿意來企業發展,愿意到苦、臟、累的崗位工作。合理薪酬制度的建立,一是必須以崗位設計和崗位評價為基礎;二是員工的薪酬必須結合崗位實際、技術含量等因素,將績效考核與業績掛鉤,使每個員工的收入與他們的工作業績緊密聯系在一起;三是必須獎懲分明,關注、關心生產一線和任務重、環境差的工作崗位,政策向這些崗位傾斜,以達到充分調動員工的積極性、創造性的目的;四是好的福利制度是企業薪酬制度的重要補充,有利于穩定員工隊伍,提升員工的滿意度;五是關注本企業在同行業中的薪酬水平,看本企業給員工提供的薪酬是否具有市場競爭力,盡可能用一流的薪資來吸引員工;六是加強內部溝通與教育。首先,應加強對實際情況的說明和信息的溝通,使員工真正理解以金錢和非金錢形式支付的報酬的整體情況;其次,進行企業文化理念教育、人生觀教育,幫助員工樹立正確的公平觀,引導員工客觀、正確地對待薪酬,增加滿意度。

總之,人力資源管理就是以人為本的企業管理,即把人當成組織中最具有活力、能動性、創造性的要素。人是企業得以存在和發展的第一決定性的資源,企業要把人力當成是資本而不是成本、負擔。人力資源管理更是企業的組織戰略,不僅要有戰略目標,還要不斷變革和創新,與時俱進;企業的人力資源部門應該是生產和效益部門,通過對人力要素的加工、改造和利用使其變成對社會有效的財富。

企業人力資源論文:企業人力資源規劃存在的問題及對策

摘 要:目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究,但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上,對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念,如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞:企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化,以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測,并使之平衡的過程,實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素,確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例,并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式,對企人力資源進行分層分類,同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等,從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求,設計各職類職種職層人員的任職資格要求,包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候,規劃都是面向未來,而未來總是含有多種不確定的因素,包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計,規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中,要消除一種不好的傾向,即狹窄性,考慮問題的思路比較狹窄,在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上,也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體,有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢,實現優化功能。此外,在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發,將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律,以人力資源現狀分析為出發點,以人力資源需求和供給為基礎,以人力資源發展規律為依據,進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前,我國企業的人力資源管理總體水平還不高,企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足,普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少,人力資源質量有哪些不足,大部分企業沒有科學的數據,顯然,這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題,這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標,結合本企業實際發展需要和周邊影響環境,在此基礎上提出明確的總體指導思想,并以此貫穿整個規劃的始終。

2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后,還要進一步明確各個階段性的具體目標,這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標,具有較強的可操作性。

3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的,要進行具體規劃設計,首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么,要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實,制定階段性實施計劃,每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮,以承接人力資源規劃,使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估;并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動

力市場情況等進行分析,而形成規劃報告。

3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行,要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中,讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持,成立實施小組,制定相應的實施制度,并對相關人員進行理念培訓。

4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型,對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中,基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃,如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃;如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃,如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時,就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析:(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比;(2)生產力水平與建立的目標相比;(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比;(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比;(5)方案執行的結果與期望的產出相比;(6)方案執行的成本與預算相比;(7)方案的投入產出比。

企業人力資源論文:企業人力資源管理信息化系統設計

內容摘要：本文就如何建設企業的人力資源管理系統展開研究，從系統工程和軟件工程的角度系統闡述了建設人力資源管理系統的科學方法和步驟，為企業人力資源管理的信息化提供了具體的實施方案。

關鍵詞：人力資源管理系統工程軟件工程

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作為企業管理信息化的重要內容，人力資源管理的信息化問題無時無刻不在困擾著企業人力資源管理部門的決策者。眾多企業人力資源管理信息化成功的經驗和失敗的教訓無不表明，其成功的關鍵是能否構建出適合企業特點和需要的人力資源管理系統（humanresourcesmanagementsystem，簡稱hrms）。筆者認為，企業hrms的建設如果要取得成功，必須從系統工程和軟件工程的角度加以研究和實施，其參考步驟如下。

澄清認識，規劃為先

hrms是信息技術與人力資源戰略、方法的融合，即信息技術對hrm的滲透而產生的戰略與方法再造，因此它絕對不是純粹的it項目。企業應利用信息技術來推動完善人力資源管理體系，將hrms規劃與其他is規劃一道納入企業戰略目標制定的過程，從企業人力資源戰略與信息技術戰略全局的高度出發，才能應對企業人力資源管理環境的變化，從而提高hrms實施的成功率和服務水平，延長系統應用的生命周期。合理的hrms規劃可以參照以下步驟進行：

成立規劃領導小組并組織相關培訓。hrms規劃領導小組應該由組織的主要決策者之一負責，其成員包括人力資源部門與相關業務部門的業務骨干、人力資源管理專家和系統分析設計人員，通過培訓使其了解hrms相關專業知識并掌握制定hrms規劃方法。

全面收集和整理規劃信息。進行hrms規劃時需要使用的信息包括人力資源管理政策信息、勞動力市場信息和現有人力資源結構信息，通過對這些數據和信息的歸類和匯總，為hrms的規劃準備好“原材料”。

確定規劃性質和期限。hrms規劃需要根據組織規模、管理規范化程度以及產品/勞動需求等基本情況確定規劃的年限和具體方法，以明確規劃的性質和適用范圍，進而合理地選用規劃輔助工具或軟件。

約束條件分析。對hrms的目標、開發方法、功能結構及財務狀況等逐個進行分析后，根據組織自身的財力、人力及物力等諸資源的現狀和限制，將hrms建設的約束條件一一定義出來，為其目標的制定識別障礙。

明確目標和基本結構。確定hrms的建設目標，諸如應具備的功能、項目服務范圍和項目建設質量等，給出其初步形態和基本框架，為項目的分析和設計指明方向。

擬定開發方案。選定優先建設的子項目，確定項目建設的總體順序，制定較為詳細的開發策略，明確具體的開發方法，估計項目成本和人員需求并列出建設進度表。

詳細調查，全面分析

hrms的建設無論采用信息系統開發常用的結構化方法、原型方法還是面向對象方法，對系統的分析都是必不可少的一個重要環節。hrms分析就是對要建設的項目進行系統、結構化的研究，分析hrm過程并提出優化和改進的思路和邏輯方案/模型，解決“做什么”的問題。現代系統工程的方法論提供了系統分析的科學步驟和工具：

項目建設的可行性分析。hrms可行性分析的內容主要包括：人力資源管理人員對項目建設的態度和管理方面的條件是否滿足，當前項目建設隊伍的能力能否滿足系統需求，項目建設經費能否及時到位，項目的經濟效益能否達到或超過支出等。此外，可行性分析的結論應明確指出項目建設是立即進行、暫緩通過還是根本不行，為后續工作指明道路。

業務及數據的調查和分析。項目建設的可行性通過分析驗證后，就應該對人力資源管理部門的結構、職能和業務流程進行詳細調查和分析，在此過程中可以借助組織結構圖、管理功能圖和業務流程圖等圖形分析工具或相關軟件描述相關靜態或動態的管理信息，了解組織內人力資源的基本情況，以發現其不合理甚至錯漏之處，進而為優化業務提供條件。為了有效地引入信息技術輔助管理，還應借助數據流程圖、數據字典、判斷樹/表等工具將管理數據和處理過程抽象地獨立出來，發現并解決數據流通中的問題，為后階段建立人力資源數據庫系統和設計相關功能模塊處理過程奠定基礎。

系統化分析。在對組織原有的管理業務流程、管理職能、數據及處理過程等做了詳細描述和認真分析以后，就可在此基礎上進行系統化的分析以確定hrms的功能子系統及其數據資源分布、數據處理流程和數據處理方式。本階段的工作可以使用系統化的聚類分析方法即功能/數據分析法，通過建立u/c矩陣，檢驗hrm數據的正確性、完整性、一致性和無冗余性，進而確定系統的邏輯功能、模塊劃分和數據資源分布狀況。

邏輯方案的建立。邏輯方案是指經過系統分析和優化后，系統擬采用的管理模型和數據處理方法，其主要內容應包括：系統的業務流程及業務處理工作方式；系統的數據指標體系、數據流程及計算機部分描述；系統邏輯結構和數據資源分布方式；系統在各業務處理環節擬采用的模型或算法；配套的管理制度和運行體制；開發資源和時間進度估計等。由于邏輯方案不同于計算機配置和軟件結構模型等實體結構方案，因此在構思此階段時要保留一定的柔性。

系統分析階段必須形成分析報告，其內容主要包括人力資源部門基本情況簡述、系統目標和開發的可行性、現行管理狀況及系統的邏輯方案。報告形成后，規劃領導小組必須對邏輯方案進行嚴密論證，盡可能發現其中的問題和疏漏，對有爭論的地方應重新核實資料或深入研究。

系統設計，科學選型

hrms系統設計/選型的實質是在系統分析的基礎上進行系統總體設計和物理設計，建設項目的物理模型，解決“怎么做”的問題。本階段可以參照系統工程理論中結構化的設計方法：

總體結構設計。總體結構設計就是對系統總體框架和可利用的資源進行宏觀設計和規劃，主要工作是功能結 構設計和系統流程設計。以結構化和模塊化的思想為指導，借助功能結構圖和系統流程圖，可以將系統分解為功能單一但相互聯系的模塊，并詳細描述出各模塊之間的數據關系，用于表述系統處理過程的大致設想。

代碼設計。代碼設計是利用數字、字母或相關符號的組合來替代各類不同形式的管理信息，便于后面的計算機處理。通過設置信息的分類、編碼和校驗機制，可以在系統和使用者之間提供一種規范的、高效的交流工具，從而使很多的計算機處理變得十分方便和簡單。文秘站版權所有

物理配置設計。此項工作就是在綜合衡量系統性能指標的基礎上，合理選擇計算機硬件設備和軟件系統并明確計算機網絡體系結構。在配置物理設施時，首先要注意嚴格依據規劃和分析的結果決定系統配置，其次要考慮設計方案實現的可能性和技術的可靠性。

輸入輸出設計。i/o設計是系統與用戶之間交互的紐帶，決定著人機交互的效率和效果，因此其內容主要涵蓋i/o內容設計、格式設計、方式設計、設備設計及用戶界面設計等。

數據結構和數據庫設計。本階段的設計任務就是根據數據的用途、使用要求、安全保密規定等特性決定數據結構、載體和權限等一系列問題。在設計過程中，首先應該利用規范化模式和關系數據模型設計系統的數據指標體系和數據庫的關系結構，然后確定網絡環境下的數據資源分布，最后定義數據安全保密級別和權限。

模塊功能與處理過程設計。系統設計的最后一步，也是涉及具體業務處理過程最詳細的一步，是編寫程序實現系統的基礎。結合前階段的分析和設計成果，使用層次模塊結構圖、hipo圖、結構化算法描述語言等工具，具體設計出系統所有模塊的功能和處理過程、步驟及相互之間的連接方式。

設計工作結束后，要提交系統設計報告，其內容主要包括系統總體結構圖、系統分類編碼方案、系統設備配置圖、i/o設計方案、數據庫結構圖、系統處理流程圖和設計方案說明。系統設計報告是設計階段的最終成果，也是下一步系統實施的基礎，一旦設計通過審查，整個項目的建設便可以進入項目實施階段。

周密部署，順利實施

實施是項目建設的最后一個階段，其實質是將設計階段的結果在計算機系統和組織內加以實現。由于牽涉組織管理的方方面面，在實施hrms之前有必要制定周密的計劃，以保證其順利進行。實施階段的主要任務包括：

物理系統的安裝與調試。按照系統總體設計和物理配置方案的要求選擇合適的設備和供應商，安裝并調試計算機系統，連接和測試計算機網絡；按照數據庫設計要求搭建數據庫結構。

程序設計與調試。程序設計應該遵照可靠、規范易理解和易維護的目標，選用恰當的編程工具和設計方法完成計算機程序的編寫。緊隨程序設計的工作是程序的調試，即在計算機上以各種可能的人力資源數據和操作條件對程序進行試驗和檢測，盡可能找出存在的問題并加以修正，使其符合設計的要求。

基礎數據整理與人員培訓。項目建設組應該注意采用統一規范的方法、手段和渠道將組織的人力資源數據整理并輸入系統內，與此同時進行的還有操作人員和用戶的培訓，其主要內容應該集中在系統操作方式和流程、操作注意事項、可能的故障及其排除等方面，這樣做的目的是使用戶更有效地參與系統，加強用戶和分析設計人員之間的理解和溝通。

系統試運行及切換。系統試運行實際上是程序調試和檢測工作的延續，它通過初始化后輸入原始數據讓系統運行并記錄和核對系統輸出，以測試系統運行的速度、可靠性并發現實際運行中可能出現的問題。將通過試運行的系統應用到組織中去替代原有人力資源管理業務操作的過程就是切換，不同的組織可以根據時間、費用、復雜程度等因素決定采用直接切換、并行切換還是分段切換的方式完成系統的平穩過渡。

系統運行維護及評價。系統日常管理的內容主要包含管理機構的運行、基礎數據的管理、系統運行情況的記錄和維護等；此外，系統運行狀況怎樣、績效如何、對組織的影響有多大等問題都需要建立科學的評價指標體系對其加以衡量，并以此為維護、更新和進一步開發的依據。