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篇(1)

（一）企業(yè)預(yù)算管理編制不健全預(yù)算管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對未來企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況和生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果進(jìn)行的預(yù)算，如果企業(yè)的預(yù)算管理編制不健全，就會使得企業(yè)的預(yù)算管理缺乏科學(xué)性和合理性，就會阻礙企業(yè)預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，因此，使得企業(yè)的預(yù)算管理編制也是無效的。同時，有的企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中，對預(yù)算管理并沒有引起重視，重視預(yù)算管理制度的建立，在實施的過程中，卻并沒有按照預(yù)算管理的內(nèi)容進(jìn)行實施，使得預(yù)算管理流失于形式，使得預(yù)算管理在企業(yè)管理中并沒有發(fā)揮預(yù)算管理的功能，也無法為企業(yè)提供實質(zhì)上的服務(wù)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）企業(yè)預(yù)算管理缺乏有效的考評和監(jiān)督機(jī)制考評和監(jiān)督是企業(yè)在預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)建立健全的考評和監(jiān)督機(jī)制，有助于企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施。在預(yù)算管理中，不僅要重視對預(yù)算編制的指標(biāo)和實際的結(jié)果進(jìn)行考評，更重要的是對預(yù)算管理實施的過程中的考評，通過對預(yù)算管理實施過程中的考評和監(jiān)督，有助于企業(yè)及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并及時的制定措施解決。另外，通過建立有效的考評機(jī)制，還可以提高員工工作的積極性，充分調(diào)動員工工作的熱情。但是就目前的大多數(shù)企業(yè)來說，雖然建立了預(yù)算管理編制體制，并建立了專門的預(yù)算管理部門，但是在實際的設(shè)施過程中，還缺乏對預(yù)算管理的考評和監(jiān)督，使得監(jiān)督流于形式。這種情況的存在，嚴(yán)重的阻礙了預(yù)算管理職能的發(fā)揮，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴(yán)重的損失。

（三）預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高企業(yè)預(yù)算管理人員素質(zhì)的高低，直接決定了企業(yè)預(yù)算管理的水平和效果，從本質(zhì)上來說，企業(yè)預(yù)算管理人員的素質(zhì)能力是保證預(yù)算管理有效性的重要保障，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。但是，目前很多預(yù)算管理人員并沒有切實提升自己的專業(yè)水平和素質(zhì)能力，對預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，無法將信息技術(shù)準(zhǔn)確應(yīng)用到預(yù)算管理中來。另外，某些財務(wù)人員的道德素質(zhì)也不過關(guān)，做不到愛崗敬業(yè)和積極奉獻(xiàn)，對預(yù)算管理缺乏認(rèn)識。雖然目前很多企業(yè)已經(jīng)實施了預(yù)算管理，但是由于預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高的問題，使得企業(yè)的預(yù)算管理流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（四）企業(yè)在預(yù)算方面存在的難點在預(yù)算審部門審批預(yù)算資金以后，企業(yè)執(zhí)行預(yù)算主要是依靠企業(yè)的預(yù)算管理部門。雖然企業(yè)的財務(wù)部門強(qiáng)調(diào)要加快預(yù)算執(zhí)行，提高資金的使用效率，但是由于企業(yè)沒有建立起有效的預(yù)算管理編制，有的企業(yè)缺乏專門的預(yù)算管理部分，使得企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，存在預(yù)算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經(jīng)費被人員經(jīng)費擠占等。企業(yè)在預(yù)算管理中還存在預(yù)算超支或者物預(yù)算支出的情況。企業(yè)在支出預(yù)算的過程中，存在隨意性，并沒有根據(jù)預(yù)算管理編制進(jìn)行資金的支出，使得預(yù)算資金超出預(yù)算范圍。

二、預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

（一）完善企業(yè)預(yù)算管理制度企業(yè)建設(shè)一個健全的預(yù)算管理制度，能夠避免企業(yè)出現(xiàn)差錯的情況。企業(yè)要對預(yù)算管理編制、預(yù)算管理執(zhí)行以及其他工作流程都要進(jìn)行明細(xì)的劃分，規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理制度，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。因此，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理編制建立的過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，并按照企業(yè)財政部門下達(dá)的預(yù)算管理的相關(guān)要求，對企業(yè)預(yù)算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業(yè)發(fā)展和實際情況的內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度以及財務(wù)資金管理制度等，并嚴(yán)格的實施，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。

（二）全面提高對預(yù)算管理的認(rèn)識企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點工作內(nèi)容之一，企業(yè)預(yù)算管理水平的高低，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理能否有效的實施，對企業(yè)是否能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的意義。因此，首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對預(yù)算管理引起重視。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實施，企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業(yè)還要制定完善的培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)。、

（三）企業(yè)預(yù)算管理要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要想更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平，企業(yè)的預(yù)算管理就必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。企業(yè)實行預(yù)算管理就是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)的，這就要求企業(yè)在制定預(yù)算管理的過程中，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，然后在根據(jù)劃分的內(nèi)容制定起相應(yīng)的預(yù)算管理措施和目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供服務(wù)和保障。從本質(zhì)上來講，企業(yè)的預(yù)算管理就是一種過程上的管理，是對企業(yè)收入和利潤的有效控制，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)有一定的引導(dǎo)作用。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，更有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）加強(qiáng)對預(yù)算工作執(zhí)行的監(jiān)督全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行和監(jiān)控室緊密聯(lián)系的，要確保預(yù)算管理工作的正常開展，就要對全面預(yù)算實行有效的監(jiān)督。通過對企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的監(jiān)督，可以保證全面預(yù)算工作的實施效果。因此，企業(yè)要建立起全面預(yù)算監(jiān)督體系。首先企業(yè)要明確預(yù)算監(jiān)控的范圍，對企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督，及時的發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行中存在的問題并糾正，把握好預(yù)算控制的范圍和程度，選擇關(guān)鍵的控制點控制，達(dá)到減少監(jiān)控費用，提高監(jiān)控效率的目的。其次，是要全方位的財務(wù)預(yù)算監(jiān)督措施。預(yù)算管理單位要完善各項管理的規(guī)章制度，嚴(yán)格遵守企業(yè)資金的使用管理、核算方法。強(qiáng)化對現(xiàn)金的管理，對企業(yè)的資金實行統(tǒng)一的管理，確保各項經(jīng)濟(jì)費用的合理支出和各項資金的回籠。

（五）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預(yù)算管理的認(rèn)識是有密切關(guān)系的。因此，必須要糾正管理者全面預(yù)算就是財務(wù)管理部門工作的錯誤認(rèn)識。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實施，高速公路企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。

三、總結(jié)

篇(2)

全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，首先應(yīng)該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行中長期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標(biāo)，通過制定運行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式

（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險較大。此時的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項目預(yù)算規(guī)劃時，應(yīng)要求項目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測算時，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長期的風(fēng)險主要來自于產(chǎn)品的市場認(rèn)可度以及價格的接受度，經(jīng)營風(fēng)險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務(wù)風(fēng)險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點的預(yù)算管理模式。此時的預(yù)算管理重點應(yīng)放在健全機(jī)制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險主要來自持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險和成本方面，成本控制是這個階段財務(wù)管理的重點。此時的企業(yè)應(yīng)該采用以市場為導(dǎo)向，以成本為起點的預(yù)算管理模式。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的日常費用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機(jī)構(gòu)的費用。

4．衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期的風(fēng)險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務(wù)風(fēng)險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預(yù)算管理的重點，此時的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強(qiáng)項目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇

1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃權(quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點是強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。

2．財務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式財務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差?？偛恐饕獜氖沦Y本運作，更關(guān)注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標(biāo)為起點，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行獨立運作。

3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績評估權(quán)在集團(tuán)總部。此時的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。

三、搭建預(yù)算管理信息平臺應(yīng)注意的問題

（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對資金進(jìn)行集中管理，通過年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個月滾動預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購成本

集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購時，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，提高與供應(yīng)商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購。

（三）將成本控制指標(biāo)通過預(yù)算進(jìn)行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門及若干成本責(zé)任中心，將費用預(yù)算執(zhí)行納入績效考核目標(biāo)，降低日?？煽爻杀举M用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項目實施過程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。

（四）將企業(yè)信息化建設(shè)與預(yù)算管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理效率

篇(3)

(一)管理理念有待更新——全員參與理念欠缺

全面預(yù)算管理中的“全面”從員工管理角度來講主要強(qiáng)調(diào)要實現(xiàn)全員參與，即船舶企業(yè)全體員工要參與到企業(yè)的預(yù)算管理當(dāng)中。目前，一些船舶企業(yè)的預(yù)算管理工作缺乏全員參與的理念，主要集中于財務(wù)預(yù)算管理部門。在預(yù)算編制階段并沒有對員工的相關(guān)看法予以調(diào)查，對于考核與激勵等措施的實施也只是流于形式。它們認(rèn)為員工只是具體制度的執(zhí)行者，一些基層員工文化素質(zhì)不高，其建議的可取性較低，因此忽略了員工在整個預(yù)算管理中的重要性，

(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差

全面預(yù)算管理中的“全面”從技術(shù)管理角度來講主要強(qiáng)調(diào)要實現(xiàn)預(yù)算管理的體系化，即實現(xiàn)管理的流程化和規(guī)范化。在實務(wù)中，船舶企業(yè)的全面預(yù)算管理往往不成體系，要么是不重視預(yù)算分析，要么是不重視預(yù)算的考核與激勵。一些企業(yè)雖然有著完整的預(yù)算管理體系，但是在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失、預(yù)算編制本身的不合理、預(yù)算執(zhí)行的隨意性以及預(yù)算監(jiān)督控制措施的流于形式等現(xiàn)象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導(dǎo)致全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，船舶企業(yè)運營成本依舊居高不下。

(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息

化均需進(jìn)一步健全航運業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預(yù)算管理的實現(xiàn)需要建立在全面的、及時的、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)之上。目前，多數(shù)船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預(yù)算管理信息化軟件，在前期的數(shù)據(jù)收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進(jìn)行整理，無法及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務(wù)小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預(yù)算管理中各部門預(yù)算分析、預(yù)算總結(jié)工作的開展。

二、完善船舶企業(yè)全面預(yù)算管理的具體建議

(一)轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工在全面預(yù)算管理中的作用

基層員工是船舶企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動以及管理活動的具體執(zhí)行者，他們對于預(yù)算管理指標(biāo)的合理性、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務(wù)預(yù)算部門的管理工作。以青島遠(yuǎn)洋大亞物流集團(tuán)為例，在開展預(yù)算編制前期，該企業(yè)充分調(diào)動基層員工的積極性，通過建設(shè)電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)以及預(yù)算考核等管理方面的意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內(nèi)部針對性的進(jìn)行全面預(yù)算管理工作的宣傳與培訓(xùn)，使基層員工明白全面預(yù)算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內(nèi)憂外患的重要性。只有在此基礎(chǔ)上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識，為企業(yè)全面預(yù)算管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

(二)構(gòu)建體系化全面預(yù)算管理

體系化的全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)船舶企業(yè)各項運營業(yè)務(wù)的全覆蓋,也可以將全面預(yù)算管理付諸實施。首先，船舶企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理的整個流程，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、激勵與控制以及預(yù)算分析等程序納入到企業(yè)的每項業(yè)務(wù)中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項業(yè)務(wù)作為橫坐標(biāo)，將全面預(yù)算管理的各個流程作為縱坐標(biāo)，在整個圖表構(gòu)架當(dāng)中體現(xiàn)出整個預(yù)算管理的全過程。對于每項業(yè)務(wù)的具體分支，則由各部門負(fù)責(zé)人按照上述方式進(jìn)行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務(wù)納入到全面預(yù)算管理中。其次，船舶企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范化的全面預(yù)算管理。一方面要將預(yù)算管理的各個流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴(yán)格的考核來加強(qiáng)每個環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、預(yù)算編制方法的科學(xué)選擇、預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)格監(jiān)督、預(yù)算考核與激勵措施的規(guī)范化實施等）。

(三)引入全面預(yù)算管理信息化軟件，構(gòu)建信息化辦公平臺

以航運業(yè)務(wù)為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達(dá)目的地，其間經(jīng)歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預(yù)算管理，產(chǎn)生一系列的預(yù)算數(shù)據(jù)，只有通過專業(yè)化的預(yù)算管理軟件，才能及時、高效的實現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的收集與分析。實務(wù)中，一些大型船舶企業(yè)通過引入ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關(guān)財務(wù)軟件來開發(fā)預(yù)算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預(yù)算信息的收集與傳遞，能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的，則通過局域網(wǎng)來實現(xiàn)預(yù)算管理的交流；不能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳遞與在線分析。

三、結(jié)束語

篇(4)

建立了定期評價和考核機(jī)制。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的定期評價通報，將預(yù)算執(zhí)行信息傳遞到全體員工，反映預(yù)算執(zhí)行偏差，分析原因，提出改進(jìn)建議;同時，通過考核通報，全面總結(jié)預(yù)算管理工作，肯定成績，指出不足，與工作績效相掛鉤，初步建立起激勵與約束機(jī)制，在一定程度上調(diào)動了公司各部門預(yù)算管理工作的積極性、主動性，促進(jìn)公司管理水平的不斷提升。

2、G公司全面預(yù)算管理存在的問題

2.1組織機(jī)構(gòu)方面

部分歸口管理職責(zé)履行不到位，導(dǎo)致部分預(yù)算項目松弛或管控不嚴(yán)，造成預(yù)算調(diào)整頻繁或與實際情況偏差較大的情況發(fā)生，削弱了預(yù)算管理的資源配置作用。

2.2管理控制方面

2.2.1預(yù)算編制指標(biāo)不夠完善仍然偏重于財務(wù)指標(biāo)，無法全面反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合還不夠緊密，且對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的影響研究不足，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠科學(xué)、全面，戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解不能完全到位，在一定程度上影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。2.2.2預(yù)算定額管理還比較粗放，有待精細(xì)化部分預(yù)算項目還沒有定額管理，預(yù)算編制難免有水分，預(yù)算審核缺乏依據(jù)，不利于預(yù)算管控。2.2.3預(yù)算管理信息系統(tǒng)有待完善一是由于信息系統(tǒng)未能實現(xiàn)無縫對接，部分預(yù)算項目執(zhí)行取數(shù)不及時，無法實時準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行情況。二是部分預(yù)算項目只進(jìn)行總額控制，項目控制比較粗放。同時，缺乏預(yù)算預(yù)警設(shè)置，異常情況反映相對滯后，不利于提前發(fā)現(xiàn)問題。三是成本預(yù)算系統(tǒng)設(shè)置過于復(fù)雜，流程長，效率不高，無法滿足預(yù)算管理需要。

2.3考核評價

2.3.1預(yù)算考核評價方法簡單指標(biāo)設(shè)計不夠合理，無法有效傳遞管理意圖，引導(dǎo)員工正確行動;分析淺顯，流于表面，不利于發(fā)現(xiàn)問題，并提出有效的預(yù)算管理建議，未能全面反映預(yù)算管理整體情況。2.3.2考核結(jié)果沒能完全有效利用與員工績效、薪酬不掛鉤，造成預(yù)算考核有名無實，未能很好起到激勵與約束作用。

3、G公司全面預(yù)算管理的完善措施

3.1組織機(jī)構(gòu)

完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)預(yù)算管理辦公室建設(shè)或建立矩陣式、跨部門的歸口管理小組，將相關(guān)部門的專業(yè)管理職責(zé)和能力進(jìn)行整合，提升歸口管理機(jī)構(gòu)的管理活力和能力，更好地發(fā)揮歸口管理作用，科學(xué)、合理配置企業(yè)資源。

3.2管理控制

3.2.1完善預(yù)算指標(biāo)體系，提升預(yù)算編制水平加強(qiáng)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析，收集國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展相關(guān)數(shù)據(jù)，開展數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步考慮對行業(yè)、企業(yè)的影響，更深入地了解行業(yè)、企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)，挖掘企業(yè)潛力，發(fā)揮優(yōu)勢，從以財務(wù)指標(biāo)為主轉(zhuǎn)變以G公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算指標(biāo)體系，夯實預(yù)算編制基礎(chǔ)，密切將預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地。3.2.2深入推進(jìn)預(yù)算定額管理開展預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析和對標(biāo)管理分析，找出企業(yè)和行業(yè)中優(yōu)秀的管理案例作為標(biāo)桿，建立與實際相結(jié)合的數(shù)據(jù)分析、預(yù)測模型，科學(xué)制定預(yù)算定額，使預(yù)算編制更具科學(xué)性和實踐性。3.2.3按照管理要求對預(yù)算信息系統(tǒng)進(jìn)行改造一是對預(yù)算系統(tǒng)取數(shù)進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況實時數(shù)據(jù)傳輸，及時、準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、情況，提升管控能力;二是探索對預(yù)算項目進(jìn)行預(yù)警設(shè)置，提前反映異常情況，為各級管理層提供有效信息，及時采取措施調(diào)整偏差，提升預(yù)算執(zhí)行效果;三是改造成本預(yù)算系統(tǒng)，優(yōu)化流程，提升效率。

3.3考核評價

篇(5)

預(yù)算管理在事業(yè)單位管理中具有十分重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：預(yù)算管理有助于事業(yè)單位實現(xiàn)有效提供公共服務(wù)的職責(zé)使命。事業(yè)單位的預(yù)算管理水平提升后，能夠促使內(nèi)部整體管理水平不斷提高，進(jìn)而促使事業(yè)單位職責(zé)使命目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理有助于事業(yè)單位內(nèi)部的管理流程日益完善。在事業(yè)單位內(nèi)部加強(qiáng)預(yù)算管理，能夠?qū)⒒局С龊晚椖恐С鲱A(yù)算資金合理分配到各職能部門，明確各部門職責(zé)，也在一定程度上對各部門起到監(jiān)督的作用，進(jìn)而逐漸地規(guī)范內(nèi)部管理流程。預(yù)算管理有助于事業(yè)單位對其公共服務(wù)職責(zé)進(jìn)行績效考評。在事業(yè)單位內(nèi)部實施預(yù)算管理，可以通過各部門資金使用情況和相關(guān)業(yè)務(wù)活動產(chǎn)出結(jié)果的考核，并以此為依據(jù)對其進(jìn)行績效考評，總結(jié)業(yè)務(wù)活動產(chǎn)出效能，加以評價服務(wù)效率和效果。

二、事業(yè)單位實施預(yù)算管理時所存在的問題

(一)我國事業(yè)單位預(yù)算管理基礎(chǔ)上存在的問題

我國事業(yè)單位預(yù)算管理基礎(chǔ)上所存在的問題主要包含以下兩個方面：事業(yè)單位中的一些管理人員對于預(yù)算管理的意識不強(qiáng)。一部分管理人員對于預(yù)算管理難以進(jìn)行正確的認(rèn)識，并未意識到預(yù)算管理在整體管理中的重要作用，反而覺得預(yù)算管理會影響和約束業(yè)務(wù)活動的開展，并未按部門預(yù)算合理使用公用經(jīng)費和項目經(jīng)費，進(jìn)而阻礙預(yù)算管理的合理運用。從事預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)高低不一。負(fù)責(zé)預(yù)算管理的財務(wù)人員對于預(yù)算管理的整體內(nèi)涵未能全面準(zhǔn)確的認(rèn)識，也沒有相關(guān)預(yù)算管理的經(jīng)驗，致使預(yù)算管理在履行活動中難以得到合理的運用。

(二)我國事業(yè)單位預(yù)算管理編制上存在的問題

預(yù)算編制在事業(yè)單位的發(fā)展中占據(jù)著十分重要的地位和作用。但是在預(yù)算管理的編制上卻存在著一些問題，阻礙了預(yù)算管理在管理中的積極運作。事業(yè)單位編制的預(yù)算管理往往與實際業(yè)務(wù)活動制定的目標(biāo)缺乏有效的聯(lián)系。事業(yè)單位所編制的預(yù)算管理是以實現(xiàn)提高公共服務(wù)效率和效果為目標(biāo)，但是現(xiàn)階段只能夠依據(jù)各項業(yè)務(wù)活動制定各項目的短期目標(biāo)。事業(yè)單位所運用的全面預(yù)算編制方法已不適應(yīng)事業(yè)單位發(fā)展的需要。沒有較為科學(xué)化精細(xì)化的預(yù)算管理制度，沒能發(fā)揮管理人員的積極作用和提高管理的實效性。加上我國事業(yè)單位預(yù)算管理的編制方法較慢，更進(jìn)一步的阻礙了預(yù)算管理在事業(yè)單位中的運用。

(三)我國事業(yè)單位預(yù)算管理執(zhí)行上存在的問題

除了上述的兩點外，事業(yè)單位預(yù)算管理執(zhí)行上存在的問題也是預(yù)算管理在運用中所受到的阻礙。而預(yù)算管理執(zhí)行上存在的問題又可以從以下兩個方面展開論述：事業(yè)單位預(yù)算管理的執(zhí)行力較差。一些事業(yè)單位雖然年年編制預(yù)算管理，但是其所編制的預(yù)算管理并未與其實際業(yè)務(wù)執(zhí)行的情況相一致。往往是編制預(yù)算管理是一件事，執(zhí)行起來又是一件事，難以按預(yù)算管理要求進(jìn)行有效的執(zhí)行。事業(yè)單位預(yù)算管理執(zhí)行的考核不夠。一些事業(yè)單位雖然能按編制的預(yù)算管理要求進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行，但是由于缺乏有效的監(jiān)督管理與績效考核機(jī)制，使預(yù)算管理執(zhí)行效果甚微。

三、針對我國事業(yè)單位預(yù)算管理中存在問題的建議

我國的事業(yè)單位要想在未來社會中得到更好的發(fā)展，能夠充分發(fā)揮其職能作用，以獲得較高質(zhì)量的服務(wù)效率和效果，就應(yīng)針對其預(yù)算管理中所存在的問題進(jìn)行合理分析并采取有效的控制措施。下面將對我國事業(yè)單位預(yù)算管理中所存在的問題提出以下幾個建議。

(一)使預(yù)算管理的實施環(huán)境更加的完善

要想實現(xiàn)事業(yè)單位預(yù)算管理水平的提升，不僅需要預(yù)算管理的實施環(huán)境得以完善，而且需要管理人員重視預(yù)算管理在各項業(yè)務(wù)活動開展中得以充分有效運用，從自身做起，嚴(yán)格按照預(yù)算管理的編制、執(zhí)行與考核管理各項業(yè)務(wù)活動。同時也需要事業(yè)單位在職員工積極參與到預(yù)算管理的實施中，在單位領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，積極配合各個部門的工作，為預(yù)算管理順利實施創(chuàng)建一個良好的環(huán)境，促使預(yù)算管理在事業(yè)單位中能夠得以高效運用。

(二)在事業(yè)單位中建立預(yù)算管理的績效考核機(jī)制

為了促使預(yù)算管理能夠得以高效運用，建立績效考核機(jī)制是十分必要的。因為預(yù)算管理在事業(yè)單位中的運用較晚，一部分管理人員及工作人員對于預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)識，使得預(yù)算管理難以順利的運行操作，因此就需要建立預(yù)算管理的考核機(jī)制，使得所有員工能夠嚴(yán)格的按照預(yù)算管理的要求進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的運作。例如：對所有在職員工采用績效考核制度，對于違反相關(guān)規(guī)定的工作人員進(jìn)行處罰或是通報批評，促使員工能夠按照預(yù)算管理嚴(yán)格開展業(yè)務(wù)活動；采用不同的分析方法對員工進(jìn)行考核等。這樣，在一定程度上能夠提高員工的積極性，同時也有利于預(yù)算管理能夠更好地實施。

(三)提高事業(yè)單位中預(yù)算編制人員的職業(yè)素質(zhì)

除了上述兩點外，提高財務(wù)人員的素質(zhì)，也是加強(qiáng)預(yù)算管理，提高自身預(yù)算管理水平的一個重要的舉措。那么應(yīng)當(dāng)如何提高財務(wù)人員的素質(zhì)呢？首先，應(yīng)當(dāng)促使預(yù)算編制人員多了解單位文化，以及各類項目業(yè)務(wù)活動內(nèi)容、范圍、依據(jù)等等。財務(wù)人員在編制預(yù)算管理時，往往以較為空泛的理論為依據(jù)，缺少業(yè)務(wù)活動經(jīng)驗，對項目活動的認(rèn)知不夠深入了解以及預(yù)算項目不細(xì)、編制粗糙，隨意性大，這樣往往使其編制的預(yù)算管理不符合業(yè)務(wù)活動發(fā)展的要求。因此財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算編制的培訓(xùn)，與項目活動負(fù)責(zé)人進(jìn)行有效溝通，深入了解項目內(nèi)容，編制出符合業(yè)務(wù)活動情況的預(yù)算管理。其次，預(yù)算管理編制人員應(yīng)當(dāng)改進(jìn)原有的落后的預(yù)算管理編制方法，及時采用有效的預(yù)算管理方法，促使其所編制的預(yù)算管理合理有效，更有利于事業(yè)單位在未來的長久發(fā)展。

四、結(jié)束語

篇(6)

精益化的企業(yè)預(yù)算可以通過量化指標(biāo)來實現(xiàn)，比如，在月份基礎(chǔ)上的企業(yè)滾動預(yù)測可以為企業(yè)的運營提供精確的數(shù)據(jù)支持，從而為企業(yè)預(yù)算編制提供可靠依據(jù)。在此基礎(chǔ)上的企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的識別顯得更為科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，加上包括流程實施的價值分析在內(nèi)的內(nèi)容，可以使企業(yè)目標(biāo)的制定變得可靠、可信和可行。由企業(yè)目標(biāo)可以分解出詳細(xì)的目標(biāo)考核指標(biāo)以便于預(yù)算的實施，預(yù)算實施的結(jié)果可以與原預(yù)算比較。如果預(yù)算實施的結(jié)果與原預(yù)算存在差異，可以分析造成差異的原因，從而達(dá)到預(yù)算控制目的和為未來預(yù)算提供精確的修正。

二、企業(yè)精益化預(yù)算編制的過程

FSSL公司通過“三下兩上”的程序?qū)崿F(xiàn)精益化預(yù)算編制。管理層首先進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備（A步驟），然后進(jìn)行預(yù)算啟動（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個“下”。職能部門首先進(jìn)行部門業(yè)績預(yù)期與初步預(yù)算（C步驟），然后上報業(yè)績預(yù)期與初步預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第一個“上”。管理層與職能部門討論初步預(yù)算（D步驟），批示并下發(fā)詳細(xì)預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第二個“下”。部門編制詳細(xì)計劃與預(yù)算（E步驟），上報詳細(xì)工作計劃與預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第二個“上”。財務(wù)部匯總編制預(yù)算（F步驟），審批并下發(fā)預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第三個“下”。通過“三下兩上”的程序，企業(yè)管理層和職能部門不斷溝通與細(xì)化企業(yè)預(yù)算，最終實現(xiàn)預(yù)算編制精益化的目的。

三、企業(yè)精益化預(yù)算實施的過程

FSSL公司精益化預(yù)算實施的過程與四個內(nèi)容緊密聯(lián)系，這四個內(nèi)容是預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制、預(yù)算的回顧和預(yù)算的預(yù)測。預(yù)算實施要通過具體的執(zhí)行步驟來實現(xiàn)，要隨時關(guān)注企業(yè)實際運行中的問題，運用預(yù)算加以控制。同時，預(yù)算回顧可量化分析預(yù)算實施中的差異，預(yù)算預(yù)測為今后的預(yù)算提供定量化的反饋。預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制、預(yù)算的回顧和預(yù)算的預(yù)測之間也相互關(guān)聯(lián)和銜接，共同構(gòu)成了精益化預(yù)算實施的過程。預(yù)算的執(zhí)行過程需要預(yù)算控制，預(yù)算的控制過程有利于預(yù)算回顧，預(yù)算的回顧為預(yù)算的預(yù)測提供直接依據(jù)，預(yù)算的預(yù)測也為下一步（次）預(yù)算的執(zhí)行提供支持。

四、精益化生產(chǎn)預(yù)算管理的具體實施例子

（一）背景介紹

FSSL公司是一家全球500強(qiáng)企業(yè)在華的獨資控股公司，其母公司具有悠久的歷史，是全球該行業(yè)的龍頭企業(yè)。企業(yè)提倡互信和人文的文化理念，以追求品質(zhì)作為企業(yè)的經(jīng)營思想。近年來，F(xiàn)SSL公司在中國的年營業(yè)額在人民幣100億元以上，且每年以25%的比率增長。FSSL公司實施企業(yè)全面的精益化預(yù)算，其全面精益化預(yù)算重點內(nèi)容之一就是生產(chǎn)的精益化預(yù)算。由于其實施精益化生產(chǎn)預(yù)算，使得理想的生產(chǎn)作業(yè)模式成為可能。

（二）企業(yè)理想的生產(chǎn)作業(yè)模式

通常情況下，企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)模式有兩種：按訂單生產(chǎn)和按產(chǎn)能生產(chǎn)。按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式的優(yōu)點是：企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷的無縫對接，使得企業(yè)組織生產(chǎn)的效率達(dá)到了最高。但按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式存在先天的缺點，客戶訂單的及時性和時間性直接影響企業(yè)組織的生產(chǎn)，企業(yè)受外部的影響極大；同時，如果訂單不足會造成產(chǎn)能閑置，而超過企業(yè)產(chǎn)能的訂單不能滿足，失去了客戶和收益。按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式優(yōu)點是：企業(yè)組織生產(chǎn)的效率較高，企業(yè)能較好地滿足客戶的需求。但按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式的缺點是企業(yè)的產(chǎn)品積壓時間變長，生產(chǎn)資金和資源被占用，企業(yè)運營效率變低。企業(yè)理想的生產(chǎn)模式作業(yè)應(yīng)該是按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式和按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式的結(jié)合，這種模式結(jié)合了兩種不同模式的優(yōu)點，最大程度地減少了這兩種模式的缺點，生產(chǎn)的精益化預(yù)算是實現(xiàn)這種生產(chǎn)作業(yè)模式的重要前提之一。

（三）生產(chǎn)精益化預(yù)算和理想生產(chǎn)作業(yè)模式的實現(xiàn)

在事先無法得知客戶訂貨需求的情況下，生產(chǎn)精益化預(yù)算可以通過預(yù)測客戶訂單量的過程來實現(xiàn)。FSSL公司某年上半年客戶訂單量的預(yù)測?？蛻粲唵瘟浚ê谏匦慰颍┰诋?dāng)年上半年的1、2、4、6月份將低于企業(yè)生產(chǎn)能力水平，形成閑置量；而在3、5月份則高于企業(yè)生產(chǎn)能力水平，形成超荷量。企業(yè)在1和2月份生產(chǎn)超過訂單量的產(chǎn)量，即生產(chǎn)量=訂單量+追加量，以彌補3月份超出生產(chǎn)能力水平的訂單量。4月份也生產(chǎn)超過訂單量的產(chǎn)量以彌補5月份超出生產(chǎn)能力水平的訂單量，6月份如此進(jìn)行下去。通過精細(xì)化的生產(chǎn)預(yù)算，可以實現(xiàn)理想的生產(chǎn)作業(yè)模式。

五、精益化預(yù)算管理構(gòu)建的內(nèi)容

篇(7)

不同經(jīng)營模式下的非經(jīng)營區(qū)是一種公共物品，而預(yù)算管理是其經(jīng)營各項事業(yè)的發(fā)展計劃在財務(wù)上的體現(xiàn)，同時也是政府資源分配方式的一種表現(xiàn)方式。因此，非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算管理，既是政府部門、高速公路部門、非經(jīng)營區(qū)管理部門之間的橋梁，也是財政部門和上級管理部門對非經(jīng)營區(qū)進(jìn)行財務(wù)管理和業(yè)績評價、激勵的重要依據(jù)。對非經(jīng)營服務(wù)區(qū)進(jìn)行預(yù)算管理，不僅可為高速公路非經(jīng)營服務(wù)區(qū)總體目標(biāo)的實現(xiàn)打下良好的基礎(chǔ)，同時也可以進(jìn)一步提高資源配置的均衡度，減少財政資源浪費，在一定程度上增加非經(jīng)營區(qū)收入，實現(xiàn)其社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的共同提升。

二、不同經(jīng)營模式下非經(jīng)營區(qū)預(yù)算管理的特點

1.企事業(yè)混合經(jīng)營模式下的預(yù)算管理特點企事業(yè)混合經(jīng)營模式下的非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算管理相較于另外兩種模式下非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算管理來說較為混亂，例如河北省專門設(shè)置高速公路服務(wù)管理中心管理非經(jīng)營區(qū)將加油業(yè)務(wù)和非加油業(yè)務(wù)完全分離管理，這一模式就是典型的企事業(yè)混合經(jīng)營模式：非加油業(yè)務(wù)隸屬于事業(yè)單位管理，加油業(yè)務(wù)則是通過一定方式交由企業(yè)經(jīng)營。其經(jīng)營性質(zhì)在一定程度上決定了其預(yù)算管理方式：對非加油業(yè)務(wù)采用事業(yè)單位的預(yù)算管理方式，嚴(yán)格按照“收支兩條線”的方式進(jìn)行管理，也就是說對于非加油業(yè)務(wù)的收入要全部上繳，而其預(yù)算支出也要全部由財政統(tǒng)一撥付，收入和預(yù)算支出是完全分離的“兩條線”，保證了“兩條線”的準(zhǔn)確進(jìn)行，防止“坐收坐支”情況的發(fā)生。而加油業(yè)務(wù)實行的則是另外一種完全不同的預(yù)算管理方法，由于將加油業(yè)務(wù)完全交給企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，所以其預(yù)算管理的模式也完全企業(yè)化，加油業(yè)務(wù)的日常收入和支出完全脫離了財政預(yù)算，由企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一管理。在這種經(jīng)營模式下，非經(jīng)營區(qū)的業(yè)務(wù)按照兩種完全不同的預(yù)算管理方式進(jìn)行，不僅容易混淆兩者的區(qū)別，而且加大了人為調(diào)節(jié)預(yù)算的風(fēng)險，工作難度也加大。如果沒有有力的監(jiān)督機(jī)制制約，這種模式下的預(yù)算管理很容易失控。2.全事業(yè)化經(jīng)營模式下的預(yù)算管理特點在全事業(yè)化經(jīng)營模式下，非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算管理需要完全嚴(yán)格按照“收支兩條線”的規(guī)定進(jìn)行，并明確劃分收入和預(yù)算支出的界限和范圍。國家對高速公路全事業(yè)化經(jīng)營模式的非經(jīng)營區(qū)實行“收支兩條線”這種預(yù)算管理辦法，在一定程度上能夠加強(qiáng)管理服務(wù)區(qū)的收入和支出，易于上級主管部門掌握和控制其收支的總體規(guī)模，因此能夠?qū)ζ滟Y金的支出形成強(qiáng)有力的約束，同時使其資金周轉(zhuǎn)的順暢與有效得到保障。但在這種經(jīng)營模式下有可能會遇到支出預(yù)算審批困難，資金到位時間遲緩等問題，這可能會影響服務(wù)區(qū)預(yù)算計劃的執(zhí)行，不能及時解決資金問題。3.全企業(yè)化經(jīng)營模式下的預(yù)算管理特點在全企業(yè)化經(jīng)營模式下，非經(jīng)營區(qū)實行的是完全企業(yè)化的預(yù)算管理模式。公司的預(yù)算管理與財政部門完全分離，其所有的收入和支出不需要通過財政部門的審批，是由公司內(nèi)部制度進(jìn)行管理。高速公路服務(wù)區(qū)管理部門僅是一個監(jiān)督機(jī)構(gòu)，無權(quán)涉及公司的任何管理制度，非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算相對簡化，無需將各個業(yè)務(wù)分開進(jìn)行，最終的預(yù)算結(jié)果是整個非經(jīng)營區(qū)預(yù)算收入和支出的整體結(jié)果。同時，由于非經(jīng)營區(qū)的完全企業(yè)化管理，企業(yè)有可能為了自身利益而忽視了非經(jīng)營區(qū)的社會功能，不能全面考慮非經(jīng)營區(qū)的社會形象。但是不可否認(rèn)，這種經(jīng)營模式往往是最能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益的。

三、不同模式下非經(jīng)營區(qū)預(yù)算管理存在的共性問題分析

非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算管理方法會因其經(jīng)營模式不同而有所不同，但是盡管如此，三種模式下的非經(jīng)營區(qū)也在預(yù)算管理方面存在著共性的問題，具體分析如下。1.預(yù)算管理缺少科學(xué)管理理念預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，整個預(yù)算過程是一個龐大的體系，需要每一個領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與，每一個環(huán)節(jié)的控制和重視程度對預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性都有著至關(guān)重要的影響。首先由于領(lǐng)導(dǎo)與員工對預(yù)算管理的認(rèn)知程度不同，對預(yù)算管理的作用認(rèn)識也普遍存在不足，同時預(yù)算管理制度也存在一定缺陷，導(dǎo)致了非經(jīng)營區(qū)的管理人員與員工對預(yù)算管理產(chǎn)生許多誤解。其次有些服務(wù)區(qū)的職責(zé)權(quán)屬劃分不清，使得在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)很多不符合實際的預(yù)算方案，也使得有些問題沒有得到重視和反映，如有些服務(wù)區(qū)的權(quán)責(zé)劃分不清楚，將本不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任也一并包攬進(jìn)來，造成預(yù)算編制的混亂或在實際管理過程中預(yù)算經(jīng)費不足等問題。再次，非經(jīng)營區(qū)的管理人員并沒有對預(yù)算管理有充分的認(rèn)識，忽略了預(yù)算不僅僅是一個約束機(jī)制，同時也是一個激勵機(jī)制，不能僅僅用預(yù)算的多少衡量其績效，而要同時關(guān)注預(yù)算金額的合理程度和預(yù)算資金所使用的效率問題。2.預(yù)算執(zhí)行缺少剛性約束和有效的監(jiān)管在預(yù)算管理過程中，剛性約束和有效監(jiān)管是預(yù)算準(zhǔn)確執(zhí)行的基礎(chǔ)，但在非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算管理中，這兩方面還存在一定問題。首先，按照相關(guān)管理規(guī)定，非經(jīng)營區(qū)的預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意更改。但根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查，在眾多非經(jīng)營區(qū)中依然存在隨意變更預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行不充分等違反規(guī)定的現(xiàn)象。其次，在三種經(jīng)營模式下的非經(jīng)營區(qū)普遍缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管機(jī)制，事前、事中、事后的監(jiān)督不完善，沒有形成對預(yù)算的全過程、全方位監(jiān)督。最后，預(yù)算審批周期過長。這將影響項目的適時進(jìn)行，使得資金不能及時到位，不能按時支付承包商的項目款。這種做法若延續(xù)下去將會損害服務(wù)區(qū)的信譽，增加其他項目簽約的機(jī)會成本。例如服務(wù)區(qū)計劃興建某項工程，工程已經(jīng)完工，但預(yù)算款項卻遲遲未能經(jīng)過審批，服務(wù)區(qū)又無資金墊付，拖欠款使得承建商對服務(wù)區(qū)的印象大打折扣。3.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，績效評價制度不完善。服務(wù)區(qū)考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，其制定的考核指標(biāo)較為死板，不能靈活運用，沒有打破傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。例如在實地調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，某服務(wù)區(qū)管理單位對經(jīng)營性和非經(jīng)營區(qū)的考核指標(biāo)都是關(guān)注其內(nèi)部利潤、營業(yè)額、費用這三大考核指標(biāo)的實現(xiàn)數(shù)額，三者權(quán)重相同。非經(jīng)營區(qū)主要體現(xiàn)的是它的社會效益，如果像經(jīng)營區(qū)一樣仍然以內(nèi)部利潤、營業(yè)額、費用的多少來考核評價其績效是不合理的。同時非經(jīng)營區(qū)績效評價的方法過于單一，能夠從多方面對員工工作進(jìn)行評價的良好的績效評價體系還是處于空白狀態(tài)——對預(yù)算執(zhí)行過程表現(xiàn)較好的員工沒有給予相應(yīng)的獎勵，對未完全按照預(yù)算執(zhí)行的個人也并未給予懲罰，這意味著現(xiàn)行的績效評價沒有真正實現(xiàn)將預(yù)算的執(zhí)行情況與個人的績效、工資相勾稽，因此缺少有效的績效評價的預(yù)算管理并未起到應(yīng)有的激勵的效用。

四、不同經(jīng)營模式下非經(jīng)營區(qū)改進(jìn)預(yù)算管理的對策——健全預(yù)算管理制度體系