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家居建材市場營銷精品(七篇)

時間:2024-01-12 15:38:52

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇家居建材市場營銷范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

家居建材市場營銷

篇(1)

建材家居營銷方案

1.建材市場的特征分析

1.1 市場消費需求非彈性需要

建材產品需要技術做基礎,市場需求量具有一定的比例要求。例如水泥的價格下降,建筑業并不會因此而大量增加水泥的使用量和庫存量。只有在多用水泥可提高產品質量、同時不增加諸如人工費、機械使用與維修費等生產成本、或可以大幅度降低建筑產品價格、或建筑產品市場需求大量增加、或可以長時間存放而不損害使用價值等,建筑企業才會因水泥降價而大幅度增加購買量。

1.2 建材市場波動性與區域性

建筑行業受氣候條件的限制有明顯的季節性,會比消費者對消費品市場的需求更易于變化。這也導致我國大部分地區建材價格在春季高啟、入冬下跌的周期性波動,且幅度也更大。其波動的幅度取決于生產企業、經銷商、用戶三個利益團體之間的博弈。建材生產與自然資源、地理條件的關系十分緊密,不同地區建材企業的分布也是極不均衡的,建材的供求顯示出明顯的地區性。

1.3 消費具有集中性和延伸性

建材產品的使用者往往受生產力布局或某些重大工程項目的影響,根據國家工程建設規劃,消費活動往往在某一時間或某一地點比較集中,建材產品應具有同步性,具有集中消費特點。建材產品的市場需求歸根結底是從最終消費者對消費品的要求延伸而來的。例如,水泥需求的流通環節就是:水泥建筑企業需求房地產公司需求商品房需求消費者住宅需求,顯然,對水泥產品的需求,實質上是從消費品(住宅)的需求延伸而來的。

2.建材市場營銷的現狀分析

2.1 經銷渠道不穩定,風險較大

建材是基建最重要的材料之一,屬于建材市場標志性產品。隨著經濟增速的下滑,特別是房地產業的滑坡,使水泥市場感受到寒意,市場越做越透明,競爭越來越激烈,建筑工程材料大多招標,價格壓得很低,相應利益空間也越來越小。在某些市場,企業報給經銷商的價就已經高出了中標價,即使經銷商不再加價,要中標也不太可能。大部分經銷商與企業無任何合同關系或其他關系,是自由的、獨立的個體,有權決定去哪家公司做項目經銷。

2.2 建材市場營銷意識、營銷水平較低

工程建材生產企業缺乏現代營銷理念,營銷策略運用的不合理,工程建材企業產品組合的寬度太窄,深度淺,產品規格少,結構單一,企業資源利用率低。營銷渠道還依靠高層社會關系推銷產品和承攬工程。或者大多數工程建材企業的所有營銷工作都落在業務員身上,業務員不僅要進行項目信息搜集、公關、投標、洽談合同,還要負責資金的回籠,市場營銷的專業化分工在工程建材行業很少得到體現,更談不上團體作戰、充分發揮現代營銷的組織設計功能。工程建材企業對自己的產品隨意夸張擴大,刻意隱瞞其缺點,久而久之,導致企業形象不佳,客戶忠誠度持續走低,導致市場很難得到穩定。

2.3 市場營銷風險大,應收賬款的回收難

當前大多數工程建材企業的客戶資源都掌握在業務員和銷售經理手中,缺乏客戶關系管理基礎系統。一旦辭職,將失去很多客戶,給企業銷售業績造成較大影響。另外建筑工程材料銷售通常貨款需要墊資,建筑工程材料大多產品已經高度同質化、因為招標,價格壓得很低,而且整個銷售環節銷售費用較高,因此企業本來的利潤回報就已經微乎其微了,如果企業在最后的環節,賬款無法回收對企業影響極大。資金回籠周期長應收賬款呆賬過多、壞賬準備率高是工程建材企業一個顯著的特點。

3.建材營銷策略對策

3.1 加強市場調研

市場調研的目的是準確了解市場需求,認識購買行為,市場調研為產品的研制、開發與產品組合指導方向,為企業生產做好相應產品匹配。工程建材市場的地域性特點決定了工程建材市場調研的必要性。一方面,地域的差異導致需求的差異和購買行為的差異,只要通過市場調研,才能分辨出這種差異來,從而為企業采取正確的營銷策略提供依據;另一方面,不同地域的建筑市場規范化程序不一樣,越是規范化的市場,競爭越激烈,越需要成熟的市場營銷策略,當然越需要市場調研。對多數建材企業來說,保持適當的寬度,拓展產品的深度,即走專業化生產的道路往往能較快地形成產品的核心競爭能力。

3.2 建立健全銷售渠道

銷售渠道企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑,是企業最重要的資產。銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用,完成廠家很難完成的任務。根據工程建材市場具有消費集中性、需求的季節性和地域性特點,工程建材的分銷宜選用直銷與商相結合的渠道策略。生產廠家在本地和周邊地區可通過建立銷售分公司或辦事處進行直銷,能及時了解市場的變化,信息反饋快,容易根據市場形勢的變化而及時采取對策;外地宜采取制,通過選擇有實力操作的公司作為商,利用商的營銷資源,往往能迅速贏得市場。

3.3 建立品牌經營營銷

品牌經營就是把其作為無形資產進行經營管理的行為,真正把企業的品牌定位戰略做好,以便把它作為企業發展戰略的有效支撐,利用品牌效應進行市場促銷。從經營企業品牌資產的高度,搞好品牌定位。

家居市場營銷方案參考

信息分發

通過像一樣的網站進行免費的和低成本的新聞與信息分發,可以有助于你的業務在線推廣。

街頭宣傳

與客戶面對面,尤其是在B2B行業,可能會鞏固也可能會毀掉與客戶的關系。當曼娜德打算擴大其業務時,她和雇員邀請客戶在萬圣節這一天來參觀,一起去分發巧克力與祝福,同時進行一個有趣的、與節日相關的賀卡征集,隨后發郵件告知不能親身來的客戶。這項活動使當月的收入躍升了22,000美元。

利用你的門面優勢

如果你的公司處于繁華地段,在你的建筑上放一些招牌或旗幟進行營銷(當然先要遵守相關管理條例)。莫平使用一些小招牌浮于空中,這種東西售價不過20美元~30美元,這些招牌使促銷更加引人注目并指向其餐館。

建立博客

海格認為,可以在專門的博客服務網站上建立一個免費的博客空間,寫一些與你的業務相關的有趣的文章。為提高流量,可以在其它相關的博客上發表評論并鏈接回你自己的博客。

培養忠誠的客戶

WriteBrainMedia公司的創始人、公共關系專家丹尼斯。多爾曼認為,培養忠誠計劃可以帶來眾多的回頭客,當他們成為忠誠客戶后,可向他們提供只有會員才享有的購物預告、打折信息、重要的行業內部消息,或者是只對公司最好的客戶才會提供的產品與服務。再次購買的話要給他們打折、禮物或者其它的獎勵措施。把你的產品或服務與客戶之間建立感情聯系,你就會成為他們心中的名牌。

建立客戶咨詢委員會

庫柏建議邀請客戶參加一個咨詢委員會,這使你可就從設計到最新廣告方案的每一件事情都能夠獲得反饋。他們可能幫助你產生新的創意和發掘出新的客戶,對此的酬報是一件小禮物或一個特別折扣。

與人協作

大多數業務都可以與針對同一客戶群但并無競爭關系的公司建立協作關系。餐館經營者莫平與一家當地的個人訓練機構合作,這家機構把綠色食物追隨者培訓為健康意識的追隨者。他們在培訓課程開始前下一份訂單,這家訓練機構把訂單交給Green Tango,在學員課程結束后就將有沙拉送到他們面前。

挖掘數據

為了使GreenTango餐館更有效率,37歲的比利和36歲的艾麗薩。莫平開始提供在線訂購和短信訂購。在使客戶愉悅的同時,這些給客戶帶來便利的特點也產生了一個附加好處:些在線和短信訂購的信息使公司很方便的建立起了一個數據庫,用以跟蹤在系統上注冊和消費的近4,000個客戶的購物習慣。這家由3個人經營的餐館年銷售額約150萬美元。

運用好你擁有的資源

科伯勒認為你應該把平時的各種通訊、聯絡方式作為營銷機會。在信件、發票郵寄與其它通信形式上明顯地標出你的產品或促銷信息。在你的信封或明信片上放上你的LOGO,在你的電子郵件簽名中放上LOGO、聯系信息和你的網站上提供打折與信息網頁的鏈接。

利用團體的力量

多爾曼認為,你可以在一些社交網站如Facebook,LinkedIn和MySpace上貼出你公司的簡介,進而可以建立一個屬于自己的群。你可以免費地與同好在線交流一些信息。另外,每當有新用戶加入群,群的名字將會在個人簡介頁面實時顯示出來。"通過群來公告是宣傳自己的好方法".

成為行業專家

莫平及其伙伴為GreenTango設計了沙拉專用菜單,他說:"俗話說:"要做就要做好‘,我們想成為某一特殊領域中的最佳者。"你也能做到。科伯勒說企業主可以嘗試在某一特定領域從某一學院或大學的非學歷項目中獲得一項證書,或者從同業公會獲得證書來提高其專家信譽。

充分利用網絡

多爾曼勸告其客戶把其公司的信息放到、和等網站上,"更重要的是,讓你的產品或服務的粉絲們不斷地向你刺探相關的情報。"

年末要有計劃

在這一年的最后一個月,查看一下你的目標媒體在2009年度的編輯日程表。多爾曼說:"你可以很容易地在每一本雜志的網站上找到這些內容,瀏覽一下每個計劃的主題,然后做一個表格,盡可能使你的公司可以出現在相關報道中。"

競賽,然后重復去說

當GreenTango進入一家本地報紙舉辦的"最佳沙拉"決賽時,莫平及其伙伴立刻消息:他們向其客戶發出了一批電子郵件。多爾曼認為參加由媒體、行業協會和其它組織贊助的比賽是一個不錯的創意。

利用讀者來信

多爾曼認為,如果有關你公司的報道中止了,你可以經常以"讀者來信"的形式發表評論。你的評論會被故事的原創者看到,同時也將會引起編輯的注意,你可能會成為他們未來的報道對象。

貼出視頻廣告

海格認為用數碼攝像機就可以制作公司相關信息的視頻,這些視頻可以免費上傳到YouTube、GoogleVideo和其它一些視頻網站。Cynergy系統軟件開發公司制作了一段有關給雇員為公司新的創意提供資金與支持的簡單的室內視頻來營銷其系統方案。貼出這段視頻后,公司的一個員工用電子郵件把這段視頻發給了朋友。10分鐘內,這段視頻被下載了數百次,至今已有20多萬次。

口頭宣傳

科伯勒(Kobler)建議在你客戶出現的地方做一些口頭宣傳:如當地的行業協會的會議上、全國招商會上或者是在當地的學院或大學做客座講師。你也可在公司里舉辦一個宣講活動,科伯勒說:"請你的客戶和潛在客戶來,然后讓你的分銷商來支持你,讓他們支付這次活動的費用或者提供一些最新的產品放在櫥窗里供活動中展示。"

電子郵件營銷

營銷顧問、《營銷中的技巧與陷阱》一書的作者之一斯科特。庫柏建議,一旦在你的內部數據庫中收集了足夠的有關客戶的購買模式、季節性需求與產品喜好等數據,就要用于營銷。運用這些信息,通過有針對性的電子郵件、直郵和店內促銷,你將獲得極大的成功,因為有數據分析的支持。

讓員工成為銷售工具

GreenTango公司的員工在T-恤衫、帽子、圍裙甚至鈕扣上都有其品牌的不同信息。比利。莫平說:"當我們推出一項新產品,你在員工的制服上就可以看到。"為了擴大銷售額,員工們要接受培訓去推銷在菜單上的一些產品。

進行調查

通過一項自己設計的民意調查來擴大你的宣傳。對你的受眾就他們認為重要的問題進行調查,定期與你的業務相關的調查結果。

篇(2)

招聘崗位:營銷總監

人數:1人 地點:武漢

崗位要求:30―40歲,10年以上營銷工作經驗,3年以上同崗位工作經驗;操作過全國30億以上大的建材市場,有較強的市場管理能力,帶領的銷售團隊至少200人以上;參與公司戰略決策,有優秀的營銷策劃、市場開拓及全局掌控能力;制訂營銷工作方針、政策,提供公司內部營銷管理改進方案,有很強的抗壓能力,敢于接受新挑戰。

招聘企業:北京安邦咨詢公司

招聘崗位:市場總監

人數:1人 地點:北京

崗位要求:32歲以上,本科以上學歷;具備豐富的銷售經驗,承擔整體業務管理的職能,主管銷售策略與綜合業務拓展,負責建立公司銷售策略與政策,開展經營活動;協助CEO制訂公司的業務發展計劃,并對公司的經營績效進行考核;很好的語言表達和溝通能力,善于識別方向,發現問題;有5年以上銷售團隊管理經驗者優先。

招聘企業:北京纖絲鳥服飾有限公司

招聘崗位:營銷總監

人數:1人 地點:北京

崗位要求:本科以上學歷,5年服裝行業營銷管理經驗;負責全國銷售渠道及銷售網絡的規劃與建設,解決渠道開發及網絡布局過程中出現的問題;合理分解任務,帶領團隊達成各項績效目標;具有良好的營銷策劃及執行力、優秀的公關能力,精通商務談判;勤奮敬業,高度的責任感,能適應經常出差。

招聘企業:漢王科技股份有限公司

招聘崗位:大區經理

人數:2人 地點:北京、上海

崗位要求:本科以上學歷,具有知名品牌IT/電子產品3年以上渠道開拓與維護經驗;負責管轄地區電紙書渠道銷售,及商的開拓和維護工作;負責管轄地區渠道推廣活動和行業推廣活動計劃制訂與實施;熟悉負責區域內渠道狀況,有豐富的客戶資源;有強烈的進取心和責任心,能長期出差,適應壓力。

招聘企業:福建福馬食品集團有限公司

招聘崗位:銷售副總監

人數:1人 地點:泉州

崗位要求:大專以上學歷,6年以上快消行業工作經驗,熟悉食品行業各渠道的銷售狀況;能出色完成銷售策略制定,達成銷售目標,有效管控市場費用,管理經銷商,以及內部團隊管理工作;抗壓能力強,可塑性強,心態積極,有較強的管理能力和執行能力;適應福馬的文化,認同福馬的價值觀,樂觀豁達,富有開拓精神和強烈的進取心。

招聘企業:公牛集團有限公司

招聘崗位:大區經理

人數:3人 地點:全國

崗位要求:擔任開關、插座、涂料、板材行業銷售大區兩年以上,上海、北京、廣州、深圳等大區域建材行業辦事處經理4年以上管理經驗;有電工行業多區域運作經驗,在行業內有豐富的人脈及資源;能獨立完成市場營銷計劃,管理過30人以上大區銷售團隊,能夠快速組建并管理銷售團隊;冷靜分析能力,適合長期出差。

招聘企業:大唐移動通信設備有限公司

招聘崗位:海外銷售總監

人數:若干 地點:海外

崗位要求:3年以上售前/銷售工作經驗;負責完成本地區市場的各項業績指標及新市場開拓,以及本地區政府/運營商項目的當地市場運作、招投標、商務談判、合同簽訂、回款以及發貨驗收等工作;英語或法語/俄語/西班牙語聽說流利,具備良好的溝通技巧和內外部協調能力;適應長期出差,擁有渠道和客戶關系者優先。

招聘企業:江蘇紫羅蘭家用紡織品有限公司

招聘崗位:市場總監

篇(3)

中宇借船出海

20世紀80―90年代,國內衛浴市場風云變幻,高端商用團購消費是主流,民用消費處于啟蒙期,高端市場被TOTO、科勒、美標等跨國品牌牢牢把控。面對這種局面,中宇戰略性放棄了國內市場,將重點放在“三來一補”為特征的外銷渠道上。

中宇的外向型戰略得到了豐厚的回報。

2001年,中宇的出口額超過億元,成為名副其實的外銷衛浴巨頭。期間,中宇還站在巨人的肩膀上,攜手行業巨頭德國高儀聯縱布局衛浴市場。一方面,中宇借助高儀進入海外市場;另一方面,高儀斥資1890萬歐元收購中宇約20%的股份,為后者注入資金和技術。2010年3月,中宇衛浴聯手高儀在德國法蘭克福證券交易所主板市場正式掛牌。

相對國外市場的順風順水,中宇在國內市場卻“起個大早趕了個晚集”。

中宇借船出海的同時,國內市場迎來了“井噴”,昔日的小兄弟九牧、輝煌、申鷺達異軍突起。2007年,九牧年銷售額超過10億元,成為南安的老大。面對國內市場的火爆局面,2005年中宇決定出口轉內銷。

由于長期以來聚焦外貿,中宇對國內市場營銷是門外漢。營銷需要企業對渠道、終端、消費者具備深刻洞察與準確的判斷力。像許多出口轉內銷企業一樣,中宇的狀況是“三長兩短”,即長于研發、技術、生產,短于營銷、團隊。于是,中宇從競爭對手九牧那里挖來操盤手,希望能盡快彌補這一短板。

九牧祭出“林氏三刀”

20世紀90年代后期,隨著房地產市場的升溫,衛浴市場爆發式發展。2007年,九牧銷售突破10億元,儼然成為本土五金衛浴的老大。

與中宇主要做海外市場不同,九牧甫一亮相便與同城另外兩家強勢大佬申鷺達與輝煌陷入殘酷的肉搏戰。最初,九牧并沒有占到上風,但后來九牧是如何實現彎道超車的呢?

九牧發現,申鷺達與輝煌存在兩大軟肋。一方面,產品品類相對單一;另一方面,渠道上沿用傳統批發制,效率較低。

針對兩大軟肋,九牧很快祭出“林氏三刀”。

第一刀:九牧以水龍頭為核心,將產品線延伸至掛件、配飾等五金產品領域,在兩年內就開發出200多款新產品,大大提升了產品線長度和深度。

2003年,九牧斥資2億多元,建起占地300畝的新型水暖工業基地,進一步提升了產品力和產能。

第二刀:面對競爭對手渠道重心高,決策、流通速度慢的現狀,九牧實施渠道下沉,以專柜、專賣店、專營店直面消費者。到2009年,九牧在中國本土市場就擁有含旗艦店、品牌專賣店、專列區等近2萬個銷售終端。

第三刀:2006年,九牧開創了業內品牌代言之先河,影視明星鄧婕成為九牧品牌代言人。同時,“九牧,好潔具的標準”的品牌訴求通過央視實現了廣而告之。

當然,面對九牧的頻頻出招,申鷺達與輝煌也進行了跟進和反擊。

衛浴行業的王者之爭

隨著中宇轉戰國內市場,九牧持續發力,國內衛浴市場的競爭日趨激烈,多個回合的“你來我往”開始上演。

第一回合:地位之爭。2005年,九牧與中宇雙雙榮獲中國名牌。九牧折桂CCTV年度品牌;中宇則榮獲紅點、iF兩項國際設計大獎。

第二回合:扯虎皮做大旗。中宇攜手福建省水暖衛浴閥門行業協會;九牧借力廚衛五金技術標準委員會。

第三回合:產品力之爭。針對九牧的衛浴全產品線,2007年中宇研發出200多種新品,實現了五金件覆蓋到陶瓷潔具的全面覆蓋。九牧率先切入櫥柜產業,掀起“整體廚衛”的行業變革;中宇則聯手施華洛世奇開發產品,推出子品牌XTIME,進軍高端市場。

第四回合:執行力之爭。九牧實施渠道多元化戰略,以網點為平臺助銷商,不放過當地每一個工程、每一個開盤小區;中宇在七個重點城市設立分公司直營,更加貼近市場。

第五回合:終端策略。在終端的爭奪戰中,九牧的方式是在小地方開大店,在當地產生轟動效應;而在大城市布局專賣店、專營店和社區店等多種終端業態,以滿足大城市多元化的需求。中宇則采取貼身肉搏的方式,所有的中宇專賣店必須布局在建材市場和家居賣場的要沖位置――其店面位置必須比九牧的好。

第六回合:傳播與公關爭奪戰。中宇攜手郭晶晶,演繹“我的尊榮水生活”;中宇發起“紅歌唱響中國”的主題活動,通過各大城市的地面推進拉動人氣與銷量。九牧借助李冰冰,強化“健康衛浴專家”品牌形象,并通過贊助“地球一小時”的全球環保活動,通過微博等網絡傳播贏得大量粉絲……

通常,每個行業的集中度都會從分散走向集中,最終出現雙寡頭局面。同樣,在衛浴行業,九牧和中宇逐漸在競爭中脫穎而出。

衛浴雙雄的問題與隱患

盡管九牧和中宇已經處于行業領先地位,但行業格局并非就此固化,因為它們都存在以下問題或隱憂:

1.無論是九牧還是中宇都在向全品項方向發展。雖然這有利于提升產品覆蓋率和競爭力,但全品項大大增加了產品開發與庫存管理上的難度。同時,兩者都面對傳統衛生潔具品牌在細分市場的擠壓。

2.單店贏利問題。九牧和中宇都在終端建設上投入了巨大的財力與物力,不過,隨著專賣店店租與人力資源用工成本持續上升,如何提高坪效,如何提高人效,還有持續的店面動銷都是系統工程,并非易事。

3.拿捏廠商關系成難題。伴隨衛浴四大家族的崛起,一些大經銷商(超商)也趁勢崛起,這些做大的經銷商有時候甚至開始制約廠家。因為,未來衛浴企業必須處理好廠商關系。在這方面,“格力模式”、娃哈哈“聯銷體”都值得借鑒。

4.渠道模式帶來新的挑戰。以紅星美凱龍與居然之家為代表,家居大賣場繼續攻城掠地,傳統建材大世界逐漸式微已經是不爭的事實,九牧與中宇必須進一步研究大賣場運作模式,學會“與狼共舞”。另外,電商渠道給傳統渠道的沖擊有目共睹,忽視電商渠道會付出極大的代價。

5.實際上,本土建材品牌重渠道輕消費者的頑疾根深蒂固,如何圍繞消費者進行營銷創新決定著衛浴行業的未來。

后雙寡頭時代的猜想

從競爭格局上看,九牧與中宇并非絕對的領先,同城兄弟申鷺達與輝煌從未停下追趕的腳步,更是沒有放棄覬覦行業老大的夢想。誰敢說五金衛浴行業不會復制手機行業“摩托羅拉―諾基亞―蘋果”輪流坐莊的殘酷模式?

早在1995年,申鷺達研發出了陶瓷芯單把雙控水龍頭,實現了單品突破。輝煌水暖則堅持品牌戰,在央視和湖南衛視實現高舉高打。九牧與中宇只能一方面關注對方,一方面擔心后來者超越。

不容忽視的是,除了南安板塊,浙江溫州與廣東開平五金衛浴品牌群也憑借價格屠刀,鎖定消費金字塔低端市場。

毋庸置疑,沒有人懷疑整體家居是泛建材行業發展趨勢。在南安群雄將產品線從五金水暖向陶瓷衛浴延展的同時,陶瓷潔具的傳統根據地佛山群雄也在做產業鏈的橫向整合,從陶瓷潔具向五金衛浴全面覆蓋,在渠道開發與品牌傳播上的力度絲毫不遜于南安群雄。大衛浴行業板塊化競爭態勢昭然若揭。

實際上,佛山板塊整體實力不容小覷。安華擁有銷售網點1500多個,經銷商500多個;箭牌經銷網點600多個,服務網點3300多個;恒潔銷售網點1900多個;東鵬潔具已建立1500余個服務網點,服務人員達6000人。

在品牌傳播方面,東鵬簽約申雪、趙宏博;恒潔簽約濮存昕;唯一衛浴簽約王力宏;阿波羅衛浴簽約李嘉欣;新中源衛浴簽約王珞丹……另外,蒙娜麗莎的公益營銷,金意陶的簽售營銷,鷹衛浴、特地陶瓷的文化營銷、新中源的團購營銷,還有益高衛浴簽售國家游泳隊的體育營銷等都可圈可點。

篇(4)

孫明波:百年老店的年輕品牌

中國超過百年歷史的企業沒有幾家,青島啤酒股份有限公司(以下簡稱青啤)是一個。青啤總裁孫明波說:“青啤能成為百年企業,最根本的原因是創新。創新是不斷否定自我的過程,這使企業時刻保持活力、基業長青。”

“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”是青啤的愿景,創新是支撐青啤過去百年發展的重要基石,也是未來快速發展的關鍵。孫明波說,“創新”是實現公司發展戰略的手段之一,是融合在公司發展中的文化因子。無論技術創新、管理創新、文化創新,還是品牌創新、產品創新、制度創新等,都是圍繞企業戰略和發展目標而實施。未來,青啤必然需要不斷創新,贏得可持續發展。

青啤的創新體現為全面性、持續性和開放性。孫明波說,全面性,不僅指產品創新,也指技術創新、管理創新、文化創新等;持續性是指創新永無止境,不能是某一階段心血來潮式的創新。

在青啤成立一百年的2003年,青啤進行重大的調整—把過去的歷史拋掉,百歲歸零,根據市場和消費者的需求打造新青啤。孫明波說,首先是從組織上做大手術,調整機構適應新發展;二是品牌年輕化。說起百年歷史的青啤,很容易給人一種古老又厚重的品牌形象,而啤酒的消費者主要是年輕人。對此,青啤開展一系列三位一體的營銷活動,包括“我是冠軍、傾國傾城”,簽約成為奧運贊助商等活動,使品牌形象更時尚、年輕、激情,更有時代感,引領時代潮流。

創新的開放性,體現在建立包容、多元的文化平臺,建立吸引人才的機制和平臺。青啤要做成全國性乃至全球化的大公司,必須引進各地人才。孫明波認為,全國性公司、全球性公司,衡量的標準不是產品賣到什么地方,而是看公司能否容納全球人才。青啤營銷中心設在上海,一個主要目標是廣泛吸引人才,不局限于創新型人才,創新能力只是其中的一個方面。同時,要提高企業的文化融合能力,其過程本身就是企業創新發展的過程,是廣泛吸引人才、留住人才的過程。青啤上海營銷中心成立后,不僅吸引人才,還影響總部的文化,提升公司的國際化文化水平。

現在,青啤的高管團隊至少一半以上不是青島當地人。青啤的品牌知名度和多元化文化成為吸引人才加盟的重要因素。青啤基本是一家業績導向型公司,薪酬跟能力掛鉤。孫明波說,公司招聘人才主要看兩點,一是認同青啤最基本的價值觀,必須在實現公司價值的前提下實現個人價值。作為一名職業經理人,為公司創造價值是天經地義的;同時,公司尊重員工實現個人價值。二是工作重在業績。

青啤的定位是成為中國啤酒行業創新的領導者,尤其重視產品和技術創新。啤酒新產品開發與電子產品有點類似,除了具備新功能外,還必須在市場占據主導地位,得到消費者認可,光有新技術沒有強力的營銷渠道,是無法成功的。

青啤營銷中心每年都做調研,結合外部市場調查公司的報告,了解消費者的喜好。青啤有自己的情報系統,研究全球技術信息、發展趨勢,站在技術發展前沿研制新產品。近年來,青啤發現消費者喜歡低酒精度、具備保健功能的啤酒品種,于是根據市場需求,推出奧運時期的歡運啤酒以及結合NBA活動的冰醇產品。

啤酒企業每年都推出許多新產品,但大都沒有流行起來,這不是單純的技術原因,與市場營銷有很大關系。青啤純生啤酒是一個比較成功的品牌。孫明波說,純生啤酒率先在國內上市時,公司跟朝日啤酒充分合作,設備全部從歐洲引進,工廠設在深圳,全部是無菌生產,打造的是高端啤酒。純生啤酒與一般啤酒比,如同新鮮水果與水果罐頭的區別。青島純生啤酒推出后受到市場歡迎,如今已占領中國純生啤酒一半以上的市場。

2010年9月,青啤推出其高端啤酒力作—逸品純生,超市售價十幾元一瓶,在中高端餐飲店也有銷售。在此之前,它推出了另一款高端啤酒奧古特。如今奧古特銷量可觀。逸品純生、奧古特的原料采用加拿大和澳大利亞等地的金色二棱大麥及捷克的優質啤酒花,以及暢銷全球的百年啤酒酵母,為青啤的高端產品。

在新產品研發上,青啤向低醇、低嘌呤方面發展。以前的無醇啤酒,酒精含量在0.5%以下,能被儀器檢測出來。青啤正在研發的0.0啤酒,一點酒精沒有,仍保持啤酒口味不變。青啤還在研發低嘌呤啤酒,以滿足一部分消費者特別的需求。

技術創新方面,青啤主要著重于“低碳環保”。在青啤人看來,低碳環保不是一句口號,更不是企業一時之策,而是青啤未來持續發展、關系到企業競爭力的重大戰略之一。孫明波說:“以前啤酒廠都是把麥汁煮沸產生的二次蒸汽排向天空,我們采用糖化節能煮沸系統及余熱回收系統,把這些熱氣回收用來預熱麥汁,節省能源25%左右。”目前,青啤本埠企業開展第二輪清潔生產審核工作,共產生清潔生產方案184個,主要有糖化熱能回收和麥汁煮沸新技術、高溫蒸汽冷凝水余熱和集中供熱冷凝水回收利用,以及二氧化碳回收等。方案實施后,每年可節省15756.57噸標準煤、節省水114萬噸,減少污水排放96.8萬噸、COD(化學耗氧量)排放128噸、沼氣排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32噸,達到國家清潔生產一級標準,形成了低能耗、低排放、低污染的低碳經濟模式。

李想:中國社會化營銷的見證者

近年來,雖說社會化營銷在中國不時被人提及,但只是在新浪微博興起之后,社會化營銷才從概念大范圍地進入實踐,成為中國企業做出營銷決策時,必須考慮的一個投放方向。在推動社會化營銷的過程中,新浪全國銷售總經理李想發揮了相當大的作用。

2010年是中國的微博元年,2011年是中國的微博營銷元年。2011年,李想帶領新浪銷售團隊努力提升新浪的業績,并且在不同的場合,無論是與媒體交流還是對企業宣講,所有的話題都離不開微博營銷。

在新浪和李想及其團隊的努力下,基于微博平臺的社會化營銷為更多的企業接受,取得了非常好的實效。毫不夸張地說,李想是中國社會化營銷的一個標志性人物。

見證網絡營銷的關鍵時刻

無論是第一代互聯網,還是第二代、第三代互聯網,李想都深度參與其中,是中國網絡發展歷史的重要見證人之一。

同時,李想在網絡營銷領域耕耘近10年,參與和見證了中國網絡營銷發展的多個關鍵時刻。無論是從初期的展示廣告還是后來出現的互動廣告,再到當今的社交媒體營銷,李想都深深參與其中,積累了豐富的經驗。

2011年,是李想加入新浪的第7個年頭。在過去的7年里,她與團隊成員一起,搭建了新浪龐大而高效的營銷體系,覆蓋了汽車、電信、手機、家電、快速消費品等行業。李想說:“新浪從順應時代到引領潮流,以主流媒體的公信力、強勢平臺的影響力,以及源源不竭的創新力,不斷創造出新的營銷理念和營銷模式,引領著中國互聯網的發展進程。”

新浪“微博營銷四部曲”

微博是近幾年最引人關注的社會化營銷陣地,新浪微博的問世更是把社會化營銷實踐推向縱深。截至2011年9月,新浪微博的注冊用戶為2.5億,用戶平均每天微博數為8600萬條。李想說,隨著微博的大范圍推廣應用,很多企業開始將企業官網向新浪微博上轉移,目前已有5萬多個品牌在新浪微博注冊賬號,其中包括國際知名品牌和本土知名品牌,越來越多的企業開始嘗試社會化營銷。

2011年,李想和她的團隊根據社會化營銷實踐經驗,總結出企業“微博營銷四部曲”:開設微博,利用新浪雙平臺,整合傳統媒體,整合傳統營銷工具。如今,新浪的“微博營銷四部曲”已經成為很多企業開展微博營銷的鐵律。

“門戶+微博”雙平臺營銷

新浪微博誕生后,新浪得以擁有獨特的“門戶+微博”雙平臺優勢。李想與她的團隊成員一起,基于新浪的雙平臺優勢,統攝新聞資訊、論壇、博客、視頻、微博、無線等多種表現形式,并將多種表現形式融合、補充,整合成一個立體式的傳播渠道,為廣告主構建了一個擁有豐富資源的傳播平臺,借助新浪內容生產和傳播的優勢,推動互聯網的內容生產和傳播,加快了中國微博營銷、社會化營銷的進程。

李想說,新浪的“門戶+微博”雙平臺可以為廣告主提供多元化、精細化、個性化的互聯網營銷服務,帶動品牌客戶認知和嘗試事件營銷、無線營銷、視頻營銷、社區營銷及內容營銷,推動營銷變革和發展。“門戶+微博”雙平臺營銷,也體現了新浪專業化運作的團隊,在為廣告主提供優質、高性價比、個性化服務的同時,促進中國網絡營銷不斷向精細化服務發展。

面向多屏時代的整合營銷

李想及其團隊以豐富的營銷實踐和營銷成果,為新浪的“門戶+微博”雙平臺價值營銷作了最好的注腳,并收獲了多項榮譽大獎。

新浪“門戶+微博”雙平臺營銷案例,2011年先后在中國互動網絡廣告創意獎、中國媒介創新獎、中國艾菲獎評選中屢獲殊榮,將多項金獎收入囊中,新浪成為年度榮獲金獎數量最多的營銷平臺,坐上了中國網絡營銷的頭把交椅。

李想一直致力于研究新媒體、新營銷,并將自己的研究成果融入日常的銷售實踐,領導新浪的銷售團隊,不斷提高新浪門戶的廣告銷售業績。李想對網絡營銷充滿了興趣和激情,期望未來自己與新浪一起成長,為中國的網絡營銷做貢獻,在多屏時代成為一名優秀的整合營銷人。

陳榮華:凝聚營銷團隊的圓心

從事營銷工作14個年頭,陳榮華把他的職業生涯分成三個階段:在基層踐行腳營銷,用腳丈量每一寸市場,在一線深耕,學習基本的營銷技能;在中層應用腦營銷,建設營銷體系、統一思想、做出決策;在高層啟動直覺營銷,用自己多年市場經驗形成的“營銷生物鐘”,運籌帷幄,攻城略地。

在太陽雨,他將自己的營銷天賦和營銷經驗充分發揮出來:用策略提升太陽雨品牌,堅持一年一大事:世界太陽能大會、殘奧助威團、太陽雨公益慈善基金、上海世博會生命陽光館愛心合作伙伴、中國環保事業合作伙伴;創新完善了太陽雨的網絡:從建設二級渠道到城鄉聯動再到1+4金網絡,不斷推出新的渠道模式;用激情帶動太陽雨營銷隊伍的士氣,培養出一批驍勇善戰的營銷人才;用決策拉動太陽雨的銷售,使太陽雨超越競爭者成為行業領跑者;基于人文思想提出‘永久經銷商’概念,廠商同心,圖強求變,進入“大品牌、大市場、大未來”的新時代。

陳榮華認為,營銷的本質是六個字:培養人、帶隊伍。在日常工作中,他將30%的時間用在和營銷團隊成員一對一的溝通上。因為他堅信:“只有當你擁有一個最有戰斗力、最具創新意識的團隊后,企業才會穩步、高速發展。”

陳榮華管理團隊的心得體會是:敢負責任,不諉過于人;言傳身教,自我管理。他認為,作為營銷總經理,自己必須勇于承擔責任。基于相互信任,太陽雨的營銷團隊相當團結。而言傳身教是以要求團隊的標準要求自己,太陽雨常常組織各種形式的拓展培訓活動,如爬山、看電影、郊游,團隊成員進行交流,增強互信,這些活動陳榮華不但參加,還常常以身作則。他特別看重用思想力影響他人,每當他看到有價值的電影、文章等總是想,這些東西對營銷團隊有什么啟發,想清楚了便與團隊成員分享。閑暇時,他記錄一點一滴的工作思索和生活感悟。

他像一個圓心,將團隊凝聚在自己周圍,逐漸擴大圓的面積。從2007年不到100人到2011年1300多人,他為太陽雨帶出一支驍勇善戰的營銷隊伍,為太陽雨打贏了一場又一場市場攻堅戰。

郭特利:“5倍到100倍”的傳奇

以現場跆拳道表演和舉啞鈴等方式吸引媒體注意,從而讓奧圖碼品牌曝光,郭特利以特立獨行的方式帶領奧圖碼走出困境,書寫了從“5倍到100倍”的傳奇故事。

2003年,郭特利為奧圖碼設定了一個5年進入全球投影機行業前三位的發展目標,為此奧圖碼前三年每年的業績增長都要達到300%,后兩年每年的業績增長要達到200%,而當時投影機市場的行業增長率僅為20%。

郭特利最終實現了自己的銷售目標。第二年,業績是上一年的300%;第三年,300%;第四年,200%;第五年,200%。5年增長了108倍,奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機第一品牌,并且在最近的4年里位居DLP投影機市場全球銷量第一。在郭特利的帶領下,奧圖碼先后被評為“十大金磚企業”、“臺灣高科技FAST 50”、“德勤亞太地區高科技FAST 500”。

不到10年時間,郭特利就將一個名不見經傳的投影機品牌發展成為位列全球三甲的品牌。

在郭特利帶領奧圖碼進入中國內地時,為了讓公司每塊錢的投資都能創造更多的業務增長,郭特利確定奧圖碼要專注只做一件事,重點投入經費及資源,開拓市場。

傳統的渠道模式,是通過總經銷體系,絕少涉及零售渠道。奧圖碼卻采取多元化渠道策略,與專業渠道、非專業零售渠道接觸,同時拓展虛擬渠道和直銷渠道,減少運營成本,擁有價格優勢,同時對市場做出快速響應。

郭特利愛講生活中的小故事,因為他認為有價值的構想就潛藏在小故事之中,可以幫助營銷人員做好產品推廣。

“英雄是打出來,功夫是磨出來的”、“日積月累成功夫”、“箭頭對準月亮,至少射得到老鷹”、“抓雞生蛋,蛋生雞”、“永遠把一塊錢當五塊錢用”、“立場堅定,態度溫和”……正是尋常生活中的小故事,從不同的側面形成了郭特利帶領奧圖碼前進的準則。

吳長江:企業文化是雷士照明的核心驅動力

在董事長吳長江的帶領下,雷士照明每年的復合增長率高達50%,從10年前一個名不見經傳的企業,到如今成為市值高達數十億元的大企業。他不僅將雷士照明做成了中國最大的照明企業,更為關鍵的是,他還使雷士照明在短短10年間成為一個在全球范圍內受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因,吳長江認為主要有兩方面:其一,依靠多年來的持續創新;其二,企業文化是雷士照明的核心競爭力。

2000年,雷士照明在行業內率先推出“品牌專賣模式”。在國內,目前雷士照明擁有1500多家經銷商和近3000家品牌專賣店,建立了36個運營和服務中心,營銷渠道已成為其發展的優勢資源。

一直以來,雷士照明在對員工的激勵方面,有很多獨特的創新。比如,為了充分調動員工的積極性,對其超額完成預定目標的部分,給予高額獎勵。因此在2011年市場萎縮的情況下,雷士照明仍能保持30%-50%的業績增長。對經銷商的管理也是別出心裁,雷士照明把經銷商當成自己的員工來管理,在當地尋找最優秀、有實力的經銷商出任分公司總經理,通過好的企業文化而不是股權關系來控制對方。

吳長江認為,共贏是雷士照明文化的核心,與企業的員工、股東、客戶,包括供應商都是“共贏”的理念,即大家一同發展、一起賺錢。吳長江認為,最好的管理就是文化的管理,也就是要讓大家真心認同企業文化。在他看來,怎么處理與經銷商之間的關系是企業最核心的問題。“很多盲目投資的人,認為掌握了技術就能成為市場的主導,其實最主要的是掌握市場的主導權、掌握渠道,這才是最有價值的。很多人在模仿我們的模式卻不成功,是他們只看到了模式,沒有看到模式背后誠懇、共享的企業文化。”

吳長江認為企業家必須做好三件事:首先是做好戰略規劃,設計企業未來的發展目標及路線。其次是創新,包括模式和管理創新,比如連鎖加盟、建立運營中心、把經銷商當員工管理,這些都是雷士的創新,在創新中善于發現商機,做一個積極的探索者。最后就是堅持與執著。

龐康 :調味品大王的道與術

海天味業作為中國乃至世界最大的調味品生產企業,其前身可以追溯到清朝乾隆年間的佛山醬園,距今已有300年的歷史。

和佛山當地的許多企業家一樣,作為海天味業掌舵人的龐康異常低調。但對于企業的運作,龐康并不低調。事實上,海天味業能取得今天的成就,除了堅持品質至上外,更重要的就是進行專業化的品牌運作。這才是調味品大王龐康的企業發展之“道”。

在人們普遍的印象中,調味品作為一個傳統的產業是分散的,小手工作坊式的。然而,“老字號”海天味業卻顛覆了人們的認知,早在很多年前它就確立了規模化、產業化、全國性品牌的發展戰略,并為此精心布局。海天味業建成了中國規模最大的玻璃曬池群,總面積為60萬平方米,可以從容面對長達3至6個月的調味品釀曬、發酵周期;引進了多條國際先進水平的自動化生產線,一條生產線8名員工,每小時可以生產2.88萬瓶調味品;實施ERP系統管理,以銷定產。2005年建成佛山高明綜合生產基地,占地約3000畝,首期投資十幾億元,年產量為100萬噸。海天味業擁有了規模優勢,迅速進行品牌升級,為行業樹立了標桿。

從某種意義上說,海天味業提高了調味品行業的進入門檻。據悉,海天味業參與制定的國家標準有6項、行業標準有2項。在科研方面,海天味業組建了國內一流的工程技術研發中心,擁有20多個實驗室,以及具有國際先進水平的檢測與實驗設備。海天味業與科研院所及高等院校建立長期合作聯系,共同開展膜過濾技術、食品安全檢測等方面的研究。海天味業還設立了博士后工作站,開展食品安全關鍵技術專題項目研究,推動技術升級。

龐康說:“由分散生產向集中過渡,是調味品市場發展的必然趨勢。國內調味品市場的競爭將更多地表現為大的品牌與國外品牌之間的較量。”針對市場變化,龐康主導了海天味業的品牌升級,拉升海天味業的品牌形象,掌握市場的主動權。

陳年:微創新成就凡客誠品快速成長

毫無疑問,凡客誠品CEO陳年是2011年電子商務領域最耀眼的明星之一。盡管凡客誠品成立只有4年多的時間,但創造了一個高速成長的神話,銷售額從第一年的1億元增長至近50億元,4年增長超過40倍。在許多人看來,凡客誠品沒有顛覆性的技術,沒有革命性的產品,何以支撐這一增長奇跡?凡客誠品的快增長是與陳年的營銷創新精神分不開的。

創辦凡客誠品伊始,陳年就明白,相比雜志、報紙、電視,互聯網廣告成本是最低的,拉動銷售的效果也最直接。網絡廣告上的發力讓凡客誠品快速崛起,廣告投放不到一個月,其月銷售額就達到了2000萬元。

陳年非常注重用戶體驗,他規定:用戶的投訴和建議直接發到所有高管的郵箱,充分重視用戶的投票權。陳年認為,對用戶的需求必須通過管理層自上而下的強化,只有一波一波的強化,才會形成一個浪潮。外包裝被凡客誠品視為最大的品牌廣告,僅此一項費用支出,就占到整體費用的5%。陳年認為:“一定要讓消費者打開的時候感覺舒服,即使成本提高百分之二也是值得的。”

在退換貨方面,陳年也有著極其苛刻的要求。凡客誠品廣告上的一行字─“當面驗貨,無條件試穿,商品質量問題,30天內無條件退換貨”,不僅引發內部激烈爭論,而且讓物流體系叫苦不迭,以至于陳年最后只能自建物流體系。但是,正是這些退換貨政策征服了無數顧客的心。

陳年大膽拓展商品品類,當意識到僅靠男式襯衫一種產品已經達到增長極限時,他不顧內部一致反對,果斷推出了女裝、鞋和童裝。他拋棄傳統的自主設計路線,轉向設計眾包─通過利益分享,激發產業鏈的創意能力。Bra-T、絲襪、帆布鞋、印花T恤衫等一批平價產品的熱賣,印證了其策略的正確性。

同時,陳年大膽嘗試傳播新策略。自從凡客誠品簽約韓寒、王珞丹、黃曉明、李宇春等明星,啟動“凡客體”廣告活動后,“凡客體”就成為一股傳播風潮,經過不斷發酵、放大,將凡客誠品的品牌個性放大到極致。

在陳年看來,創新就是亂來。“亂來”的意思是多嘗試、多犯錯,但以結果為導向。熱賣的帆船鞋就是“亂來”的產物。因為陳年以及凡客誠品,網絡品牌正在悄然改變著中國傳統服裝工業的格局。

郭德英:打造國產手機第一品牌

郭德英是技術出身,1993年年初成立宇龍計算機通信科技有限公司,以技術為切入點,為電信系統提供軟件。但他以及他掌舵的宇龍真正進入大眾視野卻是近幾年,其引爆點就手機。宇龍成立之初,還是尋呼機鼎盛的年代,其主要業務圍繞尋呼機展開。在此過程中,郭德英發現:軟件要和終端配合,才能把技術支持的相應功能提供給消費者。于是,上世紀90年代后期,隨著尋呼機衰退,郭德英開始帶領宇龍開展一體化的呼叫中心業務,進入終端領域,一直深入到對操作系統的研究。

郭德英曾提出“3年打造國產手機第一品牌”,如今漸漸成為現實。當眾多知名國產手機品牌集體敗退之時,宇龍卻快速崛起。2009年,3G市場爆發式增長,以技術見長的宇龍躋身3G市場前三名,市場份額僅次于三星、諾基亞。

隨著3G網絡逐漸成熟以及2010年智能手機市場勃然而興,在智能手機上有深厚積累的宇龍針對運營商的定制需求,及時轉型。2010年,宇龍推出多款產品,覆蓋了高中低市場,從一個高端細分市場轉型成為大眾品牌。宇龍還將手機操作系統從WinCE切換到Android,實現了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆蓋,在2011年共推出40多款新機型。

在中國3G市場,運營商采用了不同于國外的操作模式。為了帶動產業鏈發展,各大運營商鼓勵渠道商參與到銷售環節,這就意味著手機廠商必須和渠道商建立緊密的合作關系。為此,郭德英啟動“渠道深耕計劃”,在最短的時間內彌補短板。“所謂深耕,就是真正到縣市,乃至鄉村。”即使工作再忙,他每個月有將近一半的時間在和渠道商交流。

郭德英強調提升智能手機用戶基數、品牌知名度的一個重要手段就是差異化設計。這種差異化除了體現在雙網雙待、超長待機等附加功能上,更多地體現在軟件開發方面。為了提升用戶體驗,宇龍通過與Android 平臺的第三方獨立軟件開發商合作,開發軟件應用程序。

2011年6月,宇龍推出首個手機云計算服務平臺“Coolcloud”─酷云,這是它未來的戰略重心,基于云計算技術及酷派終端的綜合解決方案及應用程序平臺服務,專門面向中國用戶及市場推出。

藍偉光:“膜技術教父”的生態營銷

新加坡三達國際集團董事局主席藍偉光博士,在國際高新科技工業界是塊響當當的金字招牌。他深耕生物膜技術領域,長期致力于膜技術的研究與應用推廣,以獨特的膜分離純化過程工藝享譽海外,被稱為“膜技術教父”。

從創辦三達國際集團至今,藍偉光博士的“膜事業”版圖逐漸擴展到新加坡、中國、德國、美國、印度、印度尼西亞等國家和地區,業務涉及膜分離純化、環保水務、食品、環保、冶金、生物化工和林產化工等領域。

藍偉光博士創辦的新加坡三達國際集團,經過多年布局,已經形成一條“三達牌”膜產業鏈,即圍繞“膜材料—膜設備—膜軟件—膜應用”,實現從一個“點”到“線”,再到一個“平臺”,甚至一個“立體”的轉變。

同時,這位把技術與商業整合到一起的科研型企業家還是將生物膜技術引進中國的第一人。如今,國內大多數的原料藥生產商都在使用三達國際集團提供的膜設備和服務。

自1996年進入中國,三達國際集團在中國市場取得了巨大的成就。藍偉光博士開發出一系列適合中國傳統工業分離的膜應用工藝,將先進的膜技術應用于供水處理、廢水治理與中水回用等項目中,為中國的環保工業做出了巨大的貢獻。

藍偉光博士在吉林省四平市投資建成的“生態城”房地產項目,是中國第一個真正意義上的“生態型居住區”。

藍偉光博士明確表示,未來三達國際集團將重點開展環保水務。從工業走向民用,三達國際集團將目標對準了終端市場—這是一個龐大且快速成長的膜應用市場。通過“納濾芯”讓“膜”技術由工業應用進入家庭應用,開發生產民用凈水設備,藍偉光希望由此提高中國人日常生活的飲水質量,同時帶領三達國際集團由一個工業行業的知名企業變身為大眾化的知名企業。

楊東文:產品主義者的大趨勢營銷

2011年6月29日晚,在香港上市的創維公布了2010年財務報告。報告顯示,在復雜多變的市場競爭中,創維數碼2010財年盈利能力持續保持行業領先優勢,營業額高達243.39億港幣,比上一年增長6.9%,連續5年保持增長,平均增幅為18%。這已經是創維第5年蟬聯彩電銷售冠軍了。

在三網融合的大背景下,彩電行業的商業模式逐漸由賣“硬件”向賣“硬件+內容+服務”的模式轉變,伴隨著商業模式的改變,整個產業格局即將發生巨變。面對洶涌而來的產業大勢,創維憑借強大的技術能力和系統能力,進行戰略轉型,強勢進入白色家電及消費電子領域。

在楊東文看來,創維能夠逆市增長主要是因為認清了市場形勢,快速轉型。當意識到LED電視的普及勢不可擋的時候,創維沒有當“守望者”,而是借助自己的系統競爭力,在復雜多變的產業環境中成為“領跑者”。

近幾年來,創維形成了自己的系統競爭力,把資源集中在彩電業務上,保持了相對的專業化。創維在產、供、銷、研的組織架構下,采用事業部制,統一指揮、分工明確、目標單一,讓整個系統高效運轉。創維建立了一套符合上市公司運作規律的企業管理機制,企業的所有者、董事會、經營團隊都有非常清晰的授權,同時制定考核指標和建立激勵機制,讓團隊跟隨企業共同成長,共享成果。而且,創維采取了務實的發展策略,無論是在CRT時代、液晶時代、LED時代還是在3D智能時代,創維都及時制定了符合中國彩電市場運行規律的策略。

楊東文認為,一個企業的強大,不僅是品牌的強大,更是產品的強大。他說:“做一個徹底的產品主義者,就必須建立一個能執行到位的機制,加強基礎型研究和應用性研究。創維在研發上從來不吝嗇,我們不僅是中國彩電行業研發投入最多的企業,而且是發明專利最多的企業。我們不僅有創維研究院,還有各個產業公司的研發中心,這些機構確保創維在技術上始終保持領先的地位。”

憑借強大的產品研發能力和營銷能力,創維和楊東文的目標已經不再是成為彩電行業的領導者,而是成為一個抓住新一輪產業機會全方位領先的公司。

蔡明:從賣產品到賣生活方式

他是電視劇《奮斗》的原型人物之一,被譽為家居裝潢領域第一人、中國家居時尚販賣者。在他的帶領下,科寶博洛尼年銷售額連連攀升,吸引了摩根史丹利、聯想弘毅等著名的風投機構。

他被人稱為“生活方式”大師,喜好昆曲、馬術、游艇,自己操刀設計過多款產品,是人們眼中的時尚達人、藝術企業家。他是蔡明,科寶博洛尼創始人,一個“頑主”。

上個世紀90年代初,科寶博洛尼還只是一家從事廚房日常用品和電器產品銷售的公司。直到1999年才開始涉及廚房家具產品的生產。因為廚具行業競爭很激烈,蔡明想到了通過整合形成自己的核心競爭力,想到了整體解決方案。2003年,蔡明向市場推出整體衛浴。

此后,在“整體解決”的商業模式上,科寶博洛尼越走越遠。從整體衛浴到整體廚房乃至整體家裝,蔡明把科寶博洛尼打造成這樣一家公司:“只要屬于家居范圍的,都做,即使建材市場找不到的,我們也有。”

科寶博洛尼獨創“項目管家”模式,做起了從設計顧問到施工監理再到協調物業的全程管家。他的這一做法改變了傳統的家裝產業鏈,改變了行業生態。以往是各自為政、各謀其位,現在則是從室內設計、裝修服務到提供建材產品、家居產品的四合一服務。

競爭下的無心之舉恰恰順應了消費者的需求。據統計,普通消費者在裝修過程中要與30~50個供應商打交道,且裝修時間較長,耗時耗力。從消費需求上看,打包服務讓消費者更省心。

“在我看來,凡是打造品牌的,就是賣生活方式;凡是純粹的制造型企業,都是只賣產品、只賣性價比。”可以清晰地看出,蔡明已經從單純的賣產品過渡到了賣生活方式。他提出“7個姿勢+16種生活方式”的家居理念,說,“科寶博洛尼從來就不是一個賣產品的公司,我們賣的是文化和生活方式,這是我們和其他公司最根本的區別。”

如今,賣生活方式已經成為科寶博洛尼應對競爭的重要壁壘。

趙浦:重新定義孕婦裝

“十月媽咪”孕婦裝創始人趙浦總是穿梭于國內外各大城市,考察市場,搜集信息,拜訪業內時尚達人,了解最新流行的花色、布料等。這一切都是為了讓他創辦的“十月媽咪”更迎合時尚孕媽媽的愛美之心。

“十月媽咪”重新定義孕婦裝,將旗下的孕裝產品從嬰兒用品區剝離出來,以年輕化、時尚化和可搭配性取悅白領女性,是目前國內最大的孕婦裝公司之一。原本只能在懷孕期間穿著的孕婦裝,趙浦通過一些特別的設計,把孕婦裝的穿著周期拉長,改變了許多孕婦的消費觀念。

拉長產品使用周期的同時,趙浦有意縮短產品的時尚周期,以提高競爭門檻。“時尚性越強,淘汰率越快,對企業的設計要求越高,一些沒有設計能力的公司就會被清除出去。”

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