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篇(1)

【關(guān)鍵詞】新醫(yī)改；公立醫(yī)院；對外合作；發(fā)展戰(zhàn)略

引言

醫(yī)療改革的深化發(fā)展促使公立醫(yī)院的社會服務(wù)意識和管理水平顯著增強(qiáng)，但依據(jù)國家新醫(yī)改政策，國家鼓勵國外資本、社會積極參與國內(nèi)的醫(yī)療事業(yè)，如民營醫(yī)院、外資醫(yī)院等。這對公立醫(yī)院來說，既是機(jī)會，也是挑戰(zhàn)。如何利用自身的品牌、技術(shù)優(yōu)勢開展對外合作，以提高自身的醫(yī)療、科研、教學(xué)，擴(kuò)大品牌效應(yīng)，滿足人民群眾基本就醫(yī)需求，達(dá)到人民群眾對公立醫(yī)院的期望值是我國公立醫(yī)院需要縝密思考、妥善解決的重要課題。

一、公立醫(yī)院發(fā)展對外合作戰(zhàn)略的必要性

（一）市場經(jīng)濟(jì)的必然需求

新醫(yī)改背景下，多元化的辦醫(yī)格局已經(jīng)形成，醫(yī)療環(huán)境、政策法規(guī)也在不斷變化和完善，醫(yī)療服務(wù)供需雙方市場已存在巨大的博弈較量，傳統(tǒng)公立醫(yī)院面臨市場競爭優(yōu)勝劣汰淘汰自然法則，必然需要適度開展對外合作，以在競爭中求發(fā)展，實現(xiàn)公平、效益。

（二）公立醫(yī)院自身發(fā)展的需求

新醫(yī)改進(jìn)一步提升了我國基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，加之地方政府對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的扶持、醫(yī)療衛(wèi)生政策對地方的傾斜，基層醫(yī)院報銷比例較大，很多常見疾病在基層醫(yī)院就診比例大于一二線城市的大型公立醫(yī)院。而病情嚴(yán)重、疑難復(fù)雜的病種成為大型公立醫(yī)院主要救治病種，這無疑是對公立醫(yī)院自身發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，開展對外合作，提高醫(yī)療技術(shù)是公立醫(yī)院適應(yīng)自身發(fā)展需求的唯一有效出路。

二、公立醫(yī)院對外合作現(xiàn)狀

目前國內(nèi)有15家大中型醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展對外合作，其中有10家公立醫(yī)院是以人員培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)為主要對外形式，如大型國家級專科醫(yī)院對地方三甲醫(yī)院，大型公立醫(yī)院對二級醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的技術(shù)、人員培訓(xùn)等，目的是帶動地方醫(yī)院的發(fā)展，滿足人民群眾對健康服務(wù)水平的要求。建立區(qū)域性合作為主的醫(yī)聯(lián)體或者醫(yī)療集團(tuán)主要有南京鼓樓集團(tuán)、上海瑞金集團(tuán)2家。在公立醫(yī)院的對外合作中，主要是以技術(shù)、管理和品牌合作為主，很少以資金作為合作紐帶。在新醫(yī)改背景下，政府將大力加強(qiáng)縣級醫(yī)院的能力建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，這必然增大大型國家級專科醫(yī)院對縣級醫(yī)院的各方面指導(dǎo)，同時還會不斷增加二三級公立醫(yī)院之間的交流合作。

然而，公立醫(yī)院對外合作發(fā)展現(xiàn)狀也存在很多問題，如相關(guān)政策依據(jù)模糊，沒有具體化，醫(yī)院對外投資收到限制，治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，缺乏對外合作項目專才，規(guī)范性管理不到位，風(fēng)險意識薄弱等，而這些問題的存在極不利于公立醫(yī)院開展對外合作發(fā)展戰(zhàn)略，嚴(yán)重?fù)p害其經(jīng)濟(jì)效益和社會形象。

三、公立醫(yī)院開展對外合作發(fā)展的有效戰(zhàn)略

（一）宏觀層面完善對外合作發(fā)展的管理工作

公立醫(yī)院從宏觀層面完善對外合作發(fā)展管理工作需要制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即醫(yī)院要在綜合考慮自身實際情況，優(yōu)化配置醫(yī)療資源前提下，精心規(guī)劃對外合作發(fā)展的布局、規(guī)模、性質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、速度以及投入產(chǎn)出等，確保合作項目的順利實施和公立醫(yī)院的公益性。

（二）充分了解醫(yī)療政策法規(guī)，爭取獲得政府支持

新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院開展對外合作就必須要充分了解醫(yī)療政策法規(guī)，關(guān)注醫(yī)改新動向，尤其是合作項目當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療政策和政府對項目的支持程度等。因為合作項目在國家宏觀政策引導(dǎo)下，當(dāng)?shù)卣⒂^管理政策支持下才能取得成功，而脫離了當(dāng)?shù)卣С郑⑨t(yī)院對外合作項目將難以開展。

（三）制定對外合作的管理工作規(guī)范

公立醫(yī)院制定對外合作管理工作規(guī)范應(yīng)堅持“以患者為中心”的服務(wù)理念，建立標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的工作體系。即從工作流程、組織機(jī)構(gòu)、協(xié)調(diào)機(jī)制等方面入手，并在實踐中不斷總結(jié)與完善，提高合作雙方的服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)效率。

1.制定合作方準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)

公立醫(yī)院設(shè)置合作方準(zhǔn)入條件時可分為公立醫(yī)院、民營醫(yī)院、社會其他資本等類別，設(shè)定準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)要包括合作方的醫(yī)療設(shè)施條件、專業(yè)技術(shù)人員水平、學(xué)科優(yōu)勢、連續(xù)三年以來的負(fù)債、盈利狀況、管理理念以及文化建設(shè)等方面。設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)堅持科學(xué)化、數(shù)據(jù)化實施理念，重點考核合作醫(yī)院的科研能力、學(xué)科建設(shè)、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益、當(dāng)?shù)厝罕娋歪t(yī)的方便性等，有效建立綜合考核標(biāo)準(zhǔn)，完善監(jiān)督考核體系。

2.增強(qiáng)醫(yī)療風(fēng)險的防范意識

（1）評估合作項目的醫(yī)療風(fēng)險因素

合作項目存在較高的醫(yī)療風(fēng)險主要源于醫(yī)療對象的特異性、新技術(shù)和新設(shè)備的研發(fā)、疾病的復(fù)雜性等因素，有效識別醫(yī)療風(fēng)險，對合作項目的醫(yī)療風(fēng)險因素進(jìn)行有效評估是非常必要和重要的。對于高風(fēng)險的醫(yī)療活動，合作雙方必須設(shè)定嚴(yán)格的管理程序和診療規(guī)范，有效避免醫(yī)療糾紛帶來的負(fù)面影響。

（2）制定規(guī)范醫(yī)療風(fēng)險的防范措施

對于公立醫(yī)院來說，良好的醫(yī)療質(zhì)量對內(nèi)可以產(chǎn)生凝聚力，對外可產(chǎn)生吸引力，不僅能夠有效避免醫(yī)療糾紛，還可以有效提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。防范醫(yī)療風(fēng)險可以從兩方面入手：一是建立完善的規(guī)章制度，從不同層面進(jìn)行有效預(yù)防。制定和嚴(yán)守醫(yī)療操作流程；對可預(yù)測的醫(yī)療風(fēng)險果斷采取處理措施，選擇合適的規(guī)避方案；有效提高醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平；對于不確定因素引起的不可控醫(yī)療風(fēng)險，如新的醫(yī)療技術(shù)或者器械引起的醫(yī)療風(fēng)險，管理人員要有風(fēng)險預(yù)先識別意識，同時做好風(fēng)險后續(xù)處理工作。二是建立項目醫(yī)療風(fēng)險基金。建立醫(yī)療風(fēng)險基金可以轉(zhuǎn)移責(zé)任事故外的醫(yī)療風(fēng)險，營造寬松的醫(yī)療環(huán)境。

（四）加強(qiáng)對合作項目的可行性分析論證

一是要反復(fù)論證合作方所在的醫(yī)療政策環(huán)境，包括當(dāng)?shù)卣咧С侄龋诘氐膮^(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、土地的使用方式、醫(yī)保政策以及稅收政策等；二是充分調(diào)研合作項目所在地的醫(yī)療市場環(huán)境，如自然環(huán)境、群眾的就醫(yī)習(xí)慣、當(dāng)?shù)氐母甙l(fā)病和多發(fā)病、發(fā)展規(guī)劃、效率指標(biāo)等；三是論證合作項目預(yù)期的風(fēng)險和收益。四是要選擇合適的合作模式，建立科學(xué)的治理機(jī)構(gòu)，以增強(qiáng)合作雙方的核心競爭力，體現(xiàn)客戶價值。

四、結(jié)語

綜上所述，新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院對外合作發(fā)展是一項長期、系統(tǒng)性工作，且具有較強(qiáng)的政策性，因此，公立醫(yī)院必須在隨時關(guān)注國家政策前提下，進(jìn)一步發(fā)展對外合作新戰(zhàn)略，提高實踐操作層面效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]張偉.公立醫(yī)院運行機(jī)制改革[D].吉林大學(xué).2016

篇(2)

【關(guān)鍵詞】 縣級醫(yī)院 發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃

縣級醫(yī)院是面向農(nóng)村的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的龍頭，在農(nóng)村衛(wèi)生服務(wù)體系中處于核心和樞紐地位[1]。目前衛(wèi)生部把縣級醫(yī)院作為公立醫(yī)院改革的突破口[2]，在改革中明確其發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理，是促進(jìn)其發(fā)展的必要條件。本研究以某縣級醫(yī)院為試點，對其發(fā)展戰(zhàn)略、人員配置情況、崗位設(shè)置情況、績效管理體系和薪酬分配機(jī)制等進(jìn)行了調(diào)查分析，探討日常管理和運營中的問題、發(fā)展方向，為縣級公立醫(yī)院的改革提供參考。

1 對象和方法

1.1 單獨訪談

對管理人員采取單獨訪談的方式，共計訪談56人，其中中層管理人員52人，高層管理人員4人，并隨機(jī)訪談了部分基層員工。

1.2 問卷調(diào)查

對管理人員和員工代表進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查問卷共發(fā)放218份，回收198份，回收率91%，其中高層和中層66份，基層132份。

2 結(jié)果和分析

2.1 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

據(jù)醫(yī)院提供的資料，項目組收集到醫(yī)院年度計劃和年度工作總結(jié)，而沒有看到醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容。調(diào)查統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)顯示，只有43%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和10%的普通員工能了解醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃，有 33%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和13%的普通員工清楚醫(yī)院今年的總體目標(biāo)。這說明醫(yī)院員工對醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和年度目標(biāo)的了解程度還較低，尤其是基層員工，90%的員工對醫(yī)院遠(yuǎn)景規(guī)劃不了解，87%的員工對年度目標(biāo)不清楚。這一方面說明醫(yī)院規(guī)劃的缺失，對規(guī)劃重視不夠；另一方面也反映出對規(guī)劃和目標(biāo)的宣貫不徹底，未能實現(xiàn)以遠(yuǎn)景規(guī)劃凝聚人心、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、增強(qiáng)整體合力的作用。醫(yī)院遠(yuǎn)景規(guī)劃的缺失，會造成醫(yī)院的發(fā)展缺失目標(biāo)和方向，可能會導(dǎo)致經(jīng)營決策的短視和隨意；年度目標(biāo)知曉率偏低，指標(biāo)關(guān)注程度較低，往往會導(dǎo)致“走一步算一步，秋后算賬”的事后管理的被動局面。醫(yī)院應(yīng)在SWOT分析基礎(chǔ)上，對未來的發(fā)展方向和路徑進(jìn)行清晰的梳理，并將明確的規(guī)劃與步驟采取宣貫溝通等方式傳達(dá)給全體員工，以達(dá)到全員共識、上下共鳴和互動，以便最大程度地鼓舞員工，增強(qiáng)醫(yī)院的向心力[3]。

2.2 人員配置情況分析

數(shù)據(jù)顯示，近幾年來，該醫(yī)院規(guī)模沒有增加的情況下，新進(jìn)了一部分人員，目前人員數(shù)量相對編制標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)，增加了人力資源成本；并且由于受社會因素的影響，醫(yī)院難于自主選人，部分在崗人員難于滿足崗位要求，不能做到人適其崗；有個別特殊情況的存在，個別技術(shù)人員沒有執(zhí)業(yè)資格，無證上崗，存在較多隱患；人員結(jié)構(gòu)不合理，臨床業(yè)務(wù)人員偏少，部分職能服務(wù)部門冗員，工作量不飽和；部分專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)部調(diào)整不對口，脫離專業(yè)崗位，造成技術(shù)人員流失；基礎(chǔ)學(xué)歷和專業(yè)技能偏低，綜合素質(zhì)一般，技術(shù)人才業(yè)務(wù)能力提升較慢，出現(xiàn)了人才斷層現(xiàn)象。近年來，醫(yī)院基本沒有新進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，人才梯隊建設(shè)不合理，缺乏高端技術(shù)人才和學(xué)科帶頭人；而且，由于醫(yī)院受目前的醫(yī)療條件和薪酬待遇等因素的影響，在優(yōu)秀人才的引進(jìn)，現(xiàn)有人員的技術(shù)提升等方面還有欠缺，技術(shù)脫節(jié)，技術(shù)水平提升慢，影響著醫(yī)院的發(fā)展。這也提醒醫(yī)院應(yīng)該加大人才引進(jìn)力度，優(yōu)化人員配置。

2.3 崗位設(shè)置情況

醫(yī)院在不同的發(fā)展時期，發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)不同，對醫(yī)院管理的重心也會存在差異，這種差異要求醫(yī)院根據(jù)不同時期的階段性任務(wù)合理設(shè)置崗位并對崗位進(jìn)行動態(tài)管理。崗位管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)層級，也是醫(yī)院管理的落腳點，其基本原則是按需設(shè)崗[4]。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院還存在著很多管理欠缺，一些管理工作急需加強(qiáng)，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)能力，內(nèi)部運營保障水平，外部市場業(yè)務(wù)的開發(fā)等需要盡快提升，但從目前實際履職狀況來看，大量的工作還未能充分展開，崗位設(shè)置不夠完善，崗位的設(shè)置難以滿足這種奮斗目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，由于受多種因素的影響，醫(yī)院在人崗匹配方面存在一定的人情觀念和歷史遺留問題，人員配備不均衡，部門忙閑不均，部分崗位呈現(xiàn)冗員；在崗位設(shè)置上則表現(xiàn)為因人設(shè)崗；職責(zé)履行中出現(xiàn)人崗不匹配，能力與崗位不對等；而且責(zé)任心差，效率低下，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)科室管理和業(yè)務(wù)開展的需求，對各部門的崗位設(shè)置進(jìn)一步完善，對各崗位人員數(shù)量科學(xué)核定，對人員進(jìn)行考核和調(diào)配，做到人適其崗、崗盡其才。在崗位管理中，崗位職責(zé)的履行應(yīng)該是以對崗位的合理授權(quán)為前提。如果有責(zé)無權(quán)，必難盡其責(zé)，而有權(quán)無責(zé)，又會導(dǎo)致。明確崗位對等的權(quán)責(zé)關(guān)系，是發(fā)揮組織中各崗位人員能力的必要條件。由于責(zé)任不明確、授權(quán)不足、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，造成有的事無人管或不愿決策，有些人不肯承擔(dān)責(zé)任，處理事務(wù)的有序性差，影響了工作效率。統(tǒng)計結(jié)果在某種程度上反映了當(dāng)前崗位權(quán)責(zé)關(guān)系的對等情況，說明醫(yī)院在崗位的責(zé)權(quán)關(guān)系方面需要進(jìn)一步明確，領(lǐng)導(dǎo)層對員工參與醫(yī)院管理的重視程度要加強(qiáng)。

2.4 績效管理體系

醫(yī)院績效考核作用的發(fā)揮離不開制度化的結(jié)果反饋機(jī)制。只有通過反饋，才能解除被考核者對結(jié)果的疑惑，提高考核工作的認(rèn)可度，員工也才能發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，才能及時改正和提升。問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示，只有20%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和9%的基層員工反映上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常就考核結(jié)果提出改進(jìn)建議，可見目前的考核結(jié)果反饋方面還沒有形成制度化，檢查工作多采取非定期或口頭隨意的方式，考核流程還不完善。

若只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖制定考核目標(biāo)并下發(fā)給各科室執(zhí)行，容易造成科室被動接受，主動參與性不高，認(rèn)同感不強(qiáng)，甚至容易形成攀比、抵觸等負(fù)面情緒。目前醫(yī)院的科室經(jīng)濟(jì)核算方案主要在于科室的收支結(jié)余，在于科室的經(jīng)濟(jì)效益，比較粗放，綜合的考核還未實行。只關(guān)注于經(jīng)濟(jì)利益，忽視了質(zhì)量、服務(wù)等綜合考核不利于醫(yī)院的綜合發(fā)展，考核的導(dǎo)向作用就會發(fā)生偏離。調(diào)研結(jié)果顯示，醫(yī)院員工對科室目標(biāo)和個人目標(biāo)的了解度還不高，這也客觀反映出醫(yī)院目標(biāo)管理方面的不到位。醫(yī)院在制定總體目標(biāo)時，應(yīng)該結(jié)合各部門的情況進(jìn)行必要的溝通，在協(xié)商的基礎(chǔ)上形成共同的目標(biāo)，并通過與薪酬分配的關(guān)聯(lián)，來引導(dǎo)和激勵員工完成制定的績效目標(biāo)[5]。

2.5 薪酬分配機(jī)制

目前醫(yī)院工資薪酬狀況主要分為三類：人事編工資、局編工資和合同制工資。人事編工資按照事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，局編工資參照事業(yè)編，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的85%，合同制工資是醫(yī)院按照不同學(xué)歷和職稱制定的基本工資體系。三種工資標(biāo)準(zhǔn)主要是根據(jù)職務(wù)類別、職稱和學(xué)歷來確定的，沒有體現(xiàn)出不同醫(yī)療專業(yè)間的差別，與貢獻(xiàn)和工作強(qiáng)度關(guān)聯(lián)不大。工資制度的不一致，同工不同酬，同崗不同酬，差距較大，尤其是部分基層合同制員工，薪酬水平又較低，嚴(yán)重挫傷了部分員工的積極性。從問卷統(tǒng)計結(jié)果來看，員工對目前薪酬分配的公平性意見較大。

目前的績效工資主要以科室為單位、以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，同類別崗位人員在不同的科室績效工資有一定的差別，績效工資的高低更多地取決于在哪個科室，科室的效益決定了績效工資水平的高低，而與個人的努力程度、工作目標(biāo)完成情況、風(fēng)險程度、技術(shù)水平相關(guān)性弱。而且由于整體效益的不佳，績效獎金額度較少，臨床一線收入與職能后勤科室差距不大，績效考核的激勵作用失去效果，這也是形成部分人員不愿承擔(dān)臨床風(fēng)險，脫離臨床崗位的重要因素之一。事實證明，員工薪酬與績效關(guān)聯(lián)性的高低，直接關(guān)系到員工對績效考核的重視程度，也關(guān)系到激發(fā)員工動力的大小，薪酬與績效的關(guān)聯(lián)程度是整個薪酬激勵制度設(shè)計的關(guān)鍵。

3 結(jié)語

醫(yī)院今后的發(fā)展和面臨的市場挑戰(zhàn)會對醫(yī)院的人力資源提出更高的要求，醫(yī)院需要在人才的獲取、員工的教育培訓(xùn)以及人才的調(diào)配、使用方面做更多的努力。對醫(yī)院最需要什么類型的人才，中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的認(rèn)識基本趨于一致，即學(xué)術(shù)帶頭人、醫(yī)療人才和管理人才等。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)實際情況加大人才引進(jìn)力度，優(yōu)化人員配置，同時也需要進(jìn)一步用好現(xiàn)有人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的專業(yè)帶頭人和科研帶教作用。

醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略是醫(yī)院發(fā)展的航標(biāo)，醫(yī)院的經(jīng)營管理活動應(yīng)緊緊圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略來開展，醫(yī)院的人力資源管理也不例外。醫(yī)院應(yīng)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，及時完善醫(yī)院的人力資源規(guī)劃。建立醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系，首先應(yīng)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)營管理現(xiàn)狀，梳理和完善組織結(jié)構(gòu)，理順組織關(guān)系，明確部門職責(zé)。通過對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的梳理調(diào)整，構(gòu)建高效的醫(yī)院運轉(zhuǎn)模式。其次，醫(yī)院的人力資源規(guī)劃還應(yīng)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略實施的需求，進(jìn)一步做好人才的供求分析，及時制定和調(diào)整配套人才吸引政策，實現(xiàn)醫(yī)院人員需求與供給平衡。再者，還應(yīng)對員工培育、績效與薪酬管理、員工職業(yè)生涯等方面做出規(guī)劃，確保各人力資源管理模塊功能的健全。

參考文獻(xiàn)：

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篇(3)

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績效管理；平衡記分卡

隨著經(jīng)濟(jì)和社會的迅速發(fā)展，醫(yī)院面臨的宏觀環(huán)境瞬息萬變，這對醫(yī)院的生存和發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗和挑戰(zhàn)。現(xiàn)代化管理中績效管理是非常普遍的管理模式，績效管理簡單的說就是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。

1.平衡記分卡

平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略實施和績效管理工具，它平衡了組織的內(nèi)外部因素、主客觀原因、長遠(yuǎn)期目標(biāo)、成果和動因，關(guān)注組織未來發(fā)展的動力及潛力，強(qiáng)調(diào)發(fā)展的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。其有效性和客觀性逐步得到醫(yī)院的認(rèn)可，隨著這種新的管理工具在醫(yī)院的管理中的應(yīng)用，將大大促進(jìn)醫(yī)院管理水平的整體提升和醫(yī)院業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2.平衡記分卡應(yīng)用

平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個視角相互促進(jìn)，相互補(bǔ)充，達(dá)到一定程度的平衡。財務(wù)視角是整個平衡記分卡的出發(fā)點和歸宿點，醫(yī)院以長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以滿足客戶需要（如診療質(zhì)量、服務(wù)水平、收費水平等）為前提條件，客戶滿意度提高自然能增加醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入，提高效率；醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的增加又能促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)與成長，通過提高員工薪酬和福利待遇來進(jìn)一步激勵員工提高能力提升素質(zhì)，創(chuàng)新服務(wù)，從客戶需要出發(fā)來優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)水平；而優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程能為病人提供方便快捷的診療服務(wù)和良好的診療效果，滿足病人需要，增加醫(yī)療業(yè)務(wù)收入，為醫(yī)院的生存和發(fā)展提供需要的資金，這樣，平衡記分卡的四個視角連接成閉路循環(huán)，互相促進(jìn)互相補(bǔ)充。總之，平衡記分卡的意義在于醫(yī)院用良好的人力資源、信息資源和組織資源不斷創(chuàng)新優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，滿足客戶需要，進(jìn)而謀取生存和發(fā)展的資金，進(jìn)一步激勵員工提高能力改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新服務(wù)質(zhì)量。

與現(xiàn)有的醫(yī)院績效管理方法相比較，平衡記分卡作為醫(yī)院績效管理工具更具有以下優(yōu)勢：

2.1 使管理理念更加先進(jìn)

現(xiàn)實行的綜合目標(biāo)管理責(zé)任制只注重追求經(jīng)濟(jì)效益，片面追求各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和服務(wù)數(shù)量，忽視了服務(wù)質(zhì)量和社會效果，容易導(dǎo)致醫(yī)院的短期管理行為。平衡記分卡從醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略入手，以提高醫(yī)院綜合競爭力為目的，以績效管理為手段，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度制定出關(guān)鍵考核指標(biāo)，既有針對財務(wù)的績效考核指標(biāo)，也包括了非財務(wù)的績效考核指標(biāo)，更加注重對服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和社會效果的評價，提高服務(wù)效率的同時兼顧經(jīng)濟(jì)效益，使醫(yī)院按照發(fā)展戰(zhàn)略得到長期發(fā)展。

2.2 使管理模式更加科學(xué)規(guī)范

傳統(tǒng)綜合目標(biāo)管理責(zé)任制的考核重點主要集中在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上，將經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)與科室和個人的收入掛鉤。而平衡記分卡管理從四個角度設(shè)計了績效考核標(biāo)準(zhǔn)，各個角度占適當(dāng)?shù)臋?quán)重，績效管理有一套完整的流程，包括： 績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談。整個管理過程更加透明，管理更加科學(xué)規(guī)范。

2.3 使管理更加人性化

平衡記分卡將員工的學(xué)習(xí)與成長作為一個“視角”，非常重視員工的發(fā)展，使員工在完成醫(yī)院目標(biāo)的同時，實現(xiàn)其個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃。正是這種不斷考核激勵、分析改進(jìn)的過程中，醫(yī)院和個人都得到不斷的發(fā)展，對于醫(yī)院來說，有利于穩(wěn)定醫(yī)院人才隊伍，有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升管理效率，提高綜合競爭力，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展；對于員工而言，可以滿足精神需求，獲得更多的發(fā)展機(jī)會及優(yōu)厚的報酬，個人能力得到不斷的提升，充分體現(xiàn)了“以人為本”的管理風(fēng)格。

2.4 醫(yī)院信息系統(tǒng)的改造和升級為平衡記分卡的實施提供了堅實的基礎(chǔ)

目前大多數(shù)醫(yī)院的信息系統(tǒng)都已完成改造和升級，HIS系統(tǒng)、BI系統(tǒng)能為平衡記分卡的實施提供科室、醫(yī)生個人的詳細(xì)的收入和工作量數(shù)據(jù)，全成本核算系統(tǒng)等等財務(wù)系統(tǒng)能為平衡記分卡的實施提供科室、個人的各項財務(wù)指標(biāo)。強(qiáng)大而完善的院內(nèi)信息系統(tǒng)有利于各種指標(biāo)的收集及對比，并且使信息能夠自由流通，可以使各部門之間信息進(jìn)行無縫連接，達(dá)到資源的共享和開發(fā)。

3.平衡記分卡在醫(yī)院績效考核中KPI指標(biāo)的設(shè)置

平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用有一套完整的系統(tǒng)工程，其中最重要的環(huán)節(jié)就是績效考核指標(biāo)的設(shè)置，績效考核指標(biāo)是醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)，通過績效考核指標(biāo)將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各科室、各崗位的具體目標(biāo)和績效評估指標(biāo)，來提高醫(yī)院資源的可利用率和員工的工作效率，從而推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。醫(yī)院績效考核指標(biāo)分為3個層級： 第一層級是醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層級是醫(yī)院各科室職能科室的考核指標(biāo)；第三層級是員工具體崗位考核指標(biāo)。二、三級指標(biāo)的形成是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下逐層的分解或細(xì)化過程，最終落實到每個人的具體工作崗位。

3.1 平衡記分卡KPI指標(biāo)的設(shè)置

按照平衡記分卡的四個視角，分別設(shè)置考核指標(biāo)如下：

3.1.1 財務(wù)層面考核指標(biāo) 財務(wù)層面考核指標(biāo)包括三方面： 一是提高業(yè)務(wù)收入、降低藥品收入比重，可選取： 人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、藥品收入占收入的比重等指標(biāo)； 二是控制醫(yī)療成本、增加收支結(jié)余率，可選取：業(yè)務(wù)收支結(jié)余率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料耗用率等指標(biāo)；三是控制病人醫(yī)療費用，可選取： 平均每門診人次醫(yī)療費用、平均每一出院病人醫(yī)療費用、出院病人平均每床日費用等指標(biāo)。

3.1.2 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程考核指標(biāo) 醫(yī)療流程的考核指標(biāo)主要是從三個方面進(jìn)行考核： 一是提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，可選取診斷符合率、危重病人搶救成功率、治愈好轉(zhuǎn)率、手術(shù)臺數(shù)、基礎(chǔ)護(hù)理合格率等指標(biāo)； 二是保障醫(yī)療安全，可選取的指標(biāo)有醫(yī)療事故發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)病率；三是提高服務(wù)工作效率，可選取醫(yī)生人均門診人次數(shù)、醫(yī)師人均出院病人數(shù)、病床使用率、出院病人平均住院天數(shù)。

3.1.3 顧客層面考核指標(biāo) 顧客層面重點是從加強(qiáng)醫(yī)患溝通，提高服務(wù)滿意度方面和完成政府公益性任務(wù)方面考核，可選取病人滿意度、就診病人增長率、新病人就診率、病人投訴率、政府滿意度（完成衛(wèi)生下鄉(xiāng)、支農(nóng)、對口幫扶等政府公益性任務(wù)）等指標(biāo)。

3.1.4 學(xué)習(xí)與成長層面考核指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長主要從醫(yī)生研究與創(chuàng)新的能力和醫(yī)療新技術(shù)新業(yè)務(wù)的開展等方面進(jìn)行考核，可選取科研成果及數(shù)量、新技術(shù)新業(yè)務(wù)應(yīng)用數(shù)量、員工進(jìn)修培訓(xùn)率、繼續(xù)教育率等指標(biāo)。

3.2 構(gòu)建平衡記分卡中醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系需注意的問題

3.2.1 績效考核指標(biāo)分值的確定需符合醫(yī)院的實際情況，并根據(jù)考核結(jié)果不斷作動態(tài)調(diào)整。醫(yī)院在不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)不同對于確定考核指標(biāo)及其分值的側(cè)重點也有所不同，對于與實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系的重要考核指標(biāo)設(shè)定較高的分值，才能對醫(yī)院的科室、員工起到更大的激勵和約束作用。根據(jù)績效管理實施的結(jié)果，通過績效分析查找影響績效的原因，評估考核指標(biāo)及分值是否符合醫(yī)院管理的實際情況和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并不斷作動態(tài)調(diào)整，才能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展。

3.2.2 績效考核不能流于形式 目前多數(shù)醫(yī)院沒有專業(yè)的專職人員從事績效考核這項系統(tǒng)工程，在實踐中，績效考核人員往往都是由臨床科主任、職能科長兼任，由于自身日常業(yè)務(wù)繁重，又不懂平衡記分卡的專業(yè)知識，或者礙于情面，對績效考核簡單應(yīng)付、流于形式，使績效考核考核不能真正發(fā)揮作用，漸漸地績效考核就會無疾而終。

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中需注意的問題

4.1 領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與的原則

平衡記分卡是一項系統(tǒng)工程，需要醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)院的實際情況設(shè)定醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，再從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長四個角度分解設(shè)定考核指標(biāo)應(yīng)用到績效管理中。所以，醫(yī)院管理層首先需要明確目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院的遠(yuǎn)景和使命，結(jié)合分析醫(yī)院過去的業(yè)績因素，制訂出院級層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。中層是醫(yī)院戰(zhàn)略落實的執(zhí)行層面，對其下屬落實崗位職責(zé)和考核任務(wù)，在不斷的考核中完善各自的目標(biāo)及指標(biāo)，在不斷的分析評估中發(fā)現(xiàn)問題，提出解決措施，使員工的職責(zé)、行為和目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到高度統(tǒng)一，激發(fā)員工參與平衡記分熱情。

4.2 平衡記分卡實施過程要重視溝通和激勵

平衡記分卡管理是通業(yè)業(yè)績指標(biāo)考核來激勵員工提高能力提升素質(zhì)，它強(qiáng)調(diào)的是管理人員與員工之間持續(xù)的雙向溝通過程，管理人員不僅要評估員工的績效，還要通過績效分析找到影響績效的原因，共同制定出績效改進(jìn)計劃。在實施過程需要關(guān)注溝通問題，一是考核指標(biāo)建立過程中的廣泛溝通。二是考核結(jié)果的反饋溝通，三是通過雙向的溝通與反饋可以更好地完善考核指標(biāo)，及時調(diào)整指標(biāo)以適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展，形成新考核激勵方案，提升績效管理水平。

5.結(jié)束語

平衡計分卡本身還不是一個十分完善的系統(tǒng)，但作為一種有效的戰(zhàn)略管理和績效管理工具，它提供了一個有效的途徑把組織的日常活動與策略目標(biāo)聯(lián)系起來，可以讓管理者更加清楚醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的每個組成部分。同時將平衡計分卡的四個層面引入醫(yī)院，可以構(gòu)建一條清晰的服務(wù)價值鏈：即醫(yī)院通過激勵提高員工的技術(shù)水平，從而提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和縮短患者耗費時間，進(jìn)而提升患者的滿意度。通過提升患者的滿意度來保持患者的忠誠，最終實現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。平衡計分卡四個維度給出的決策框架，迫使管理者用良好的決策方式來梳理工作；它還可以激發(fā)更大的責(zé)任感并使醫(yī)院人員不斷學(xué)習(xí)及發(fā)展，應(yīng)對戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)，并且提高多方面的績效。

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篇(4)

醫(yī)院管理者對醫(yī)院組織文化體系的合理運用可激發(fā)員工的執(zhí)行力、創(chuàng)造力，可平行地實現(xiàn)醫(yī)院對醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控的良性循環(huán)。相對于其他行業(yè)，醫(yī)院人員整體素質(zhì)高，現(xiàn)代化管理水平高，但是許多領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)護(hù)人員還只能從“博弈”規(guī)則的技術(shù)層去實踐，看不到“博弈”規(guī)則的深層——文化層面，因而導(dǎo)致許多技術(shù)、制度、設(shè)備等先進(jìn)的東西沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。醫(yī)院的發(fā)展，必須依靠其凝聚力與創(chuàng)新力，最有效的辦法就是加強(qiáng)醫(yī)院執(zhí)行力文化的建設(shè)和管理，形成一個相互理解、上下協(xié)力、共同奮斗的群體，有效提升醫(yī)院市場競爭力，最終實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、醫(yī)院執(zhí)行力文化的內(nèi)涵

執(zhí)行力即一種執(zhí)行的力量。它不僅是對政策、制度、規(guī)定、指令等的執(zhí)行能力，還有對思想、理念、文化等意識的執(zhí)行能力。執(zhí)行力是醫(yī)院管理制勝的有力支撐。執(zhí)行力的構(gòu)成主要包括戰(zhàn)略流程、人員流程和業(yè)務(wù)流程三個方面。辦好一所醫(yī)院，除了要有良好的運營機(jī)制和完善的規(guī)章制度外，還要有堅強(qiáng)有效的執(zhí)行力。醫(yī)院文化決定了人的思維模式和思維空間，文化也由此決定了醫(yī)院發(fā)展的核心競爭力，是一個醫(yī)院能否贏得百姓信任的根本。如果沒有文化意義上的改變，就不會有一個醫(yī)院整體的執(zhí)行框架。醫(yī)院的執(zhí)行力文化就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。醫(yī)院的執(zhí)行力文化凝聚了全體人員的執(zhí)行精神，它對指導(dǎo)醫(yī)療實踐，規(guī)范醫(yī)療行為，保證醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定地向前發(fā)展具有重要意義。

二、醫(yī)院執(zhí)行力文化的構(gòu)建

2.1醫(yī)院執(zhí)行力文化的核心理念

2.1.1責(zé)任意識提倡以人為本、以技術(shù)為輔的理念是管理發(fā)展的客觀要求。醫(yī)院最主要的任務(wù)是醫(yī)療服務(wù)，與人民群眾的身體健康和生命安全息息相關(guān)，所以責(zé)任意識顯得尤為重要。各級各類人員要明確自己的職責(zé)，要有認(rèn)真的態(tài)度與責(zé)任意識，要有能力面對繁瑣和復(fù)雜，嚴(yán)格遵循醫(yī)療和護(hù)理工作的有關(guān)規(guī)程，一絲不茍地把事情做好。對工作保持敬業(yè)精神和責(zé)任心，自動自發(fā)地去完成任務(wù)。

2.1.2服務(wù)意識醫(yī)院以治病為中心還是以患者為中心，不僅僅是服務(wù)觀念和服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，更是管理理念的轉(zhuǎn)變。以治病為中心強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)的應(yīng)用，而以患者為中心則強(qiáng)調(diào)的是全面的服務(wù)。患者不僅需要醫(yī)療技術(shù)服務(wù)，還需要心理的疏導(dǎo)和健康教育服務(wù)。患者走進(jìn)醫(yī)院，醫(yī)院就應(yīng)該為他們提供所有相關(guān)的健康服務(wù)，使以患者為中心的理念真正落到實處。以患者為中心是醫(yī)院全面質(zhì)量管理的高度概括，它要求醫(yī)院處處為患者著想，服務(wù)優(yōu)良、價格合理，為患者提供全方位、全過程的服務(wù)。

2.1.3求實作風(fēng)無論對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者還是一線的醫(yī)務(wù)工作人員，必須要有實事求是的工作作風(fēng)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者首先要清楚醫(yī)院的實際情況，明確醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的實施計劃，并使一線醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院的發(fā)展前景有比較深入的了解，積極參與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的制定。而一線的醫(yī)務(wù)工作人員也要有實事求是的工作作風(fēng)，平時要嚴(yán)防差錯事故的發(fā)生，一旦出了問題，要有一個端正的態(tài)度，認(rèn)真查找發(fā)生差錯的原因，及時糾正。

2.1.4創(chuàng)新意識醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展離不開技術(shù)創(chuàng)新，而推進(jìn)科技進(jìn)步和創(chuàng)新，關(guān)鍵是人才，要打造良好的學(xué)術(shù)團(tuán)隊。醫(yī)院必須建立良好的知識管理機(jī)制和競爭機(jī)制，加大資金投入，利用多種渠道加快優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，提升醫(yī)院技術(shù)創(chuàng)新能力和競爭力。

2.2醫(yī)院執(zhí)行力文化的制度保障

2.2.1醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的制定與運行機(jī)制醫(yī)院的執(zhí)行力文化也應(yīng)該體現(xiàn)在制度上，使抽象的文化得以具體體現(xiàn)。在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實施過程中，要正確提出醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略并正確地限定和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在認(rèn)真分析醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境的同時，廣泛征求一線醫(yī)務(wù)人員的意見，確保全院上下齊心協(xié)力，確保執(zhí)行信息傳達(dá)到臨床第一線。

2.2.2建立有效的人力資源管理體系按照“職位明確化、薪酬社會化、獎金績效化”的原則，逐步完善醫(yī)務(wù)人員職稱、職務(wù)升降機(jī)制；通過完善激勵約束機(jī)制，逐步建立起科學(xué)規(guī)范、內(nèi)具活力、外具競爭力的人力資源管理體系。不斷健全引才、育才、用才、留才等環(huán)節(jié)，根據(jù)優(yōu)秀專業(yè)人員的實際情況，積極創(chuàng)造有利于其發(fā)展的條件，做好人才儲備，為提高醫(yī)院的競爭力打下堅實的基礎(chǔ)。

三、醫(yī)院執(zhí)行力文化的推進(jìn)

3.1領(lǐng)導(dǎo)的作用在醫(yī)院執(zhí)行力文化的培育過程中領(lǐng)導(dǎo)者的作用非常重要。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅制定戰(zhàn)略決策、下達(dá)命令、監(jiān)督醫(yī)院各項制度的落實情況，更重要的是其自身必須具備執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者必須深入臨床一線，了解一線醫(yī)生的工作程序和治療方案，重視醫(yī)療流程中的每一個細(xì)節(jié)，做好現(xiàn)場執(zhí)行的表率。

3.2有效的溝通醫(yī)院執(zhí)行力文化的形成是一個從強(qiáng)制走向自覺的過程，醫(yī)院執(zhí)行力文化的形成必須循序漸進(jìn)，必須建立良好的溝通機(jī)制，讓全體人員形成共同的理念，建立共同的執(zhí)行價值觀，從而使執(zhí)行從一定程度上的強(qiáng)制形式變?yōu)樽杂X自愿的行為。必須建立柔性的組織機(jī)制以及一套合理有效的溝通機(jī)制，實現(xiàn)開放、真誠的溝通。增加醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與一線工作人員的有效溝通，使領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的一線工作情況，了解執(zhí)行過程中的重點和難點，了解醫(yī)療流程中存在的問題。:

3.3注重細(xì)節(jié)，優(yōu)化服務(wù)流程醫(yī)院作為以保全人的生命為目的的醫(yī)療集約化組織，醫(yī)療行為實施關(guān)系到人民群眾的健康和生命安全。每一個細(xì)小的偏差都可能給患者帶來很大的痛苦。因此，必須注重醫(yī)療活動中的每一個細(xì)節(jié)，避免出現(xiàn)醫(yī)療差錯。技術(shù)細(xì)節(jié)的不斷完善也可以提高療效。在服務(wù)細(xì)節(jié)方面做到個性化服務(wù)，了解患者的痛苦，作為主管醫(yī)生和經(jīng)管護(hù)士必須掌握患者思想上的變化，要用心去關(guān)心患者，疏導(dǎo)患者的情緒，使患者樹立與疾病做斗爭的信心。服務(wù)流程的優(yōu)化應(yīng)考慮到：減少患者的等待時間，做好患者就醫(yī)過程中的引導(dǎo)工作，合理安排患者檢查、交費的程序，避免高峰時間的擁塞，縮短患者住院時間，提高床位的使用率。

總之，醫(yī)院執(zhí)行力文化的形成需要一個過程，需要醫(yī)院全體人員的共同努力。在醫(yī)院執(zhí)行力價值觀的逐步形成過程中，其核心理念將逐漸深入人心，醫(yī)院整體的向心力和凝聚力將得到不斷加強(qiáng)。

【參考文獻(xiàn)】

1拉里·博西迪,拉姆·查蘭.執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問.北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2003.19.

篇(5)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，公立醫(yī)院的角色具有雙重性，既要保持公益性，同時又要在醫(yī)療市場中謀生存和發(fā)展。后者表現(xiàn)為一個典型的市場主體。但長期以來，會計在醫(yī)院管理中的角色一直停留在賬房先生的地位。更多的只是上傳下達(dá)，即上報醫(yī)院財務(wù)會計報告和各種統(tǒng)計信息，下達(dá)上級和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的會計核算任務(wù)，不能為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的決策提供信息支持。

二、管理會計在公立醫(yī)院運用水平低的原因

管理會計在部分公立醫(yī)院也在應(yīng)用，但仍停留摸索和表面層次。究其原因，主要有三。

1.醫(yī)療市場市場化程度不高

盡管醫(yī)院逐步走向市場，但醫(yī)療市場化程度有限，醫(yī)療市場仍處在供方市場階段，普遍存在“以藥養(yǎng)醫(yī)”現(xiàn)象。公立醫(yī)院除了收取診療費外，還有政府補(bǔ)助，效益相對較好，部門公立醫(yī)院甚至效益勝于某些效益好的國有企業(yè)。效益好，成本壓力不大，是當(dāng)前公立醫(yī)院普遍的狀況。醫(yī)院提供的服務(wù)幾乎都是盈利的，盡管有少部分項目虧損，但盈利部分足以彌補(bǔ)少量的虧損。在這種狀況下，公立醫(yī)院的經(jīng)營管理是比較粗放和松懈的，對外不需要關(guān)注太多市場需求，對內(nèi)不需要提供詳細(xì)、復(fù)雜的經(jīng)營信息。

2.醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)不完善

“管辦不分”是導(dǎo)致醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)不完善的主要原因。公立醫(yī)院由衛(wèi)生部門舉辦和管理，醫(yī)院法人仍然是衛(wèi)生行政部門指派，并享受行政級別，出資人與管理人實為同一人，所有者和管理者沒有實現(xiàn)適度分離。委托關(guān)系在公立醫(yī)院中不明確。公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度不改，醫(yī)院法人治理就難以落實，公立醫(yī)院的管理水平就難以提升，對管理會計的需求顯然不足。

3.會計人員素質(zhì)不高

由于醫(yī)療市場化程度不高，公立醫(yī)院管理層對市場信息和內(nèi)部經(jīng)營信息需求不高。與大多數(shù)行政事業(yè)單位一樣，財務(wù)部門在公立醫(yī)院的地位不高，財務(wù)工作歷來不受重視，更談不上參與醫(yī)院的戰(zhàn)略決策，連列席各種辦公會議和業(yè)務(wù)發(fā)展會議的機(jī)會都很少。財務(wù)部門的主要工作是核算收入支出和分配獎金，以及應(yīng)付各種統(tǒng)計報表和各種檢查，顧不上會計核算和統(tǒng)計以外的信息，更談不上主動去挖掘和提供會計賬面以外的會計信息。會計人員分析財務(wù)與非財務(wù)信息的能力不高，甚至不掌握或僅掌握少量的非財務(wù)信息。有人提出，會計人員從核算和編報表向財務(wù)與非財務(wù)分析轉(zhuǎn)變是管理會計轉(zhuǎn)變的起點，醫(yī)院會計人員就是缺乏這種起點的機(jī)會和這種轉(zhuǎn)變的能力，導(dǎo)致會計人員的工作一直停留在核算和統(tǒng)計的層面。

三、公立醫(yī)院如何運用管理會計

厘清公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)，建立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，實行現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的必然趨勢。公立醫(yī)院既要保持公益性又要走向市場，決定了它面臨著復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，在這種狀況下，管理會計顯得尤為重要。公立醫(yī)院管理層需要更多市場的和非市場的信息，需要更詳細(xì)更準(zhǔn)確的醫(yī)療成本信息來支持決策，這都離不開管理會計的支持。如何運用好管理會計是當(dāng)前公立醫(yī)院面臨的重要課題。

1.財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是醫(yī)院管理會計的開始

業(yè)務(wù)融入會計，會計支持決策，謂之管理會計。離開業(yè)務(wù)談會計，猶如無根之木，無源之水，會計停留在毫無意義的一堆報表和數(shù)據(jù)上，離開會計談業(yè)務(wù)，猶如無方向盤的汽車和脫韁的馬匹，沒有方向指導(dǎo)，誤入歧途。會計源于業(yè)務(wù)，解讀業(yè)務(wù)，同時會計信息要用業(yè)務(wù)語言表達(dá)才能提供決策信息。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是醫(yī)院管理會計的開始，是核算型會計向價值型會計轉(zhuǎn)換的開始。財務(wù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)高度融合是實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的必要條件，它為數(shù)據(jù)共享提供了平臺和數(shù)據(jù)通道。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化要求財務(wù)人員需要深入了解醫(yī)療業(yè)務(wù)，甚至成為醫(yī)療業(yè)務(wù)的半個專家，從醫(yī)院的大數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，運用管理會計工具幫助醫(yī)院調(diào)整經(jīng)營策略和管理手段，在經(jīng)營過程獲得更多的收益。

2.醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理支撐醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

公立醫(yī)院面臨雙體制環(huán)境，即公立醫(yī)院醫(yī)療的價格機(jī)制是政府定價，是計劃經(jīng)濟(jì)行為，而公立醫(yī)院運營的環(huán)境是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，人力成本、設(shè)備及材料成本等由市場定價。醫(yī)療價格是相對穩(wěn)定的，而人力價格，設(shè)備及材料價格等由市場定價，呈上升趨勢。從這個角度看，公立醫(yī)院的效益兩頭受壓，最大化效益可謂夾縫中謀取，開展精細(xì)化成本核算，控制醫(yī)療成本勢在必然。公立醫(yī)院制定發(fā)展戰(zhàn)略，對成本進(jìn)行戰(zhàn)略性管理顯得十分重要和迫切。戰(zhàn)略成本管理涉及整個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈，不局限于醫(yī)院內(nèi)部的人工費用和材料費用等，而要延伸到前沿醫(yī)療技術(shù)的科研，關(guān)注醫(yī)療成本的源頭和醫(yī)療需求的市場狀況。運用作業(yè)成本法精確核算項目成本和病種成本，挖掘優(yōu)勢學(xué)科，輔以必要資源配置和政策傾斜重點發(fā)展，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中不斷調(diào)整成本管理手段，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供成本信息支撐。

3.科室貢獻(xiàn)和醫(yī)生貢獻(xiàn)決定績效分配

管理會計的一個重要運用就是績效考核和績效分配。大到醫(yī)院績效、科室績效，小到每個醫(yī)生的績效，都需要細(xì)化管理。采用科室本量利分析和醫(yī)生本量利分析可以有效提供科室和醫(yī)生對醫(yī)院的貢獻(xiàn)信息，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法等信息決定科室和醫(yī)生個人的績效分配，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞多得的激勵機(jī)制，最大限度激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的積極性。

4.全面預(yù)算管理實現(xiàn)現(xiàn)金流的效益最大化

全面預(yù)算提供了全過程的預(yù)決算管理，可以較好的控制成本，調(diào)度好資金，發(fā)揮資金的最大效用。全面預(yù)算方法在于在財務(wù)預(yù)算中納入業(yè)務(wù)預(yù)算，有利于推動財務(wù)業(yè)務(wù)融合。全面預(yù)算涵蓋了醫(yī)療投資、科研、醫(yī)療、人力、運營、財務(wù)、績效分配等方方面面。伴隨著業(yè)務(wù)流的通道，作為血液的現(xiàn)金，流動要快，停留要有效益，不僅要滿足業(yè)務(wù)對現(xiàn)金流的需要又要保證效益的最大化。

5.內(nèi)部控制和風(fēng)險管理確保醫(yī)院資產(chǎn)安全和防范風(fēng)險

內(nèi)部控制和風(fēng)險管理旨在合理保證公立醫(yī)院沿著既定的發(fā)展方向展開經(jīng)營管理，保護(hù)資產(chǎn)安全，防范決策風(fēng)險和醫(yī)療風(fēng)險，避免出現(xiàn)大起大落。內(nèi)部控制也是全面預(yù)算方案順利實施，績效考核得以正常開展，及時提供管理會計報告的重要工具。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)則是內(nèi)部控制實施的晴雨表，在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息系統(tǒng)中設(shè)置符合公立醫(yī)院自身特點，并具有引導(dǎo)性、靈敏性、便捷性的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)可以滿足公立醫(yī)院風(fēng)險管理的需要。

6.公立醫(yī)院需要綜合管理手段

戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制及風(fēng)險管理等管理會計工具都不是單獨使用的，相互配合相互利用才能實現(xiàn)一加一大于二的效果。在綜合管理工具方面，平衡計分卡綜合了財務(wù)信息與非財務(wù)信息、內(nèi)部信息與外部信息、人力信息與患者信息、當(dāng)前信息與未來信息，從四個維度為醫(yī)院管理層提供方方面面的決策信息。平衡記分卡綜合平衡了各方面的信息，用財務(wù)和非財務(wù)信息，優(yōu)化醫(yī)療流程和診治路徑，激勵醫(yī)護(hù)人員提高積極性和服務(wù)效率，創(chuàng)造患者價值最大化，減輕患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和醫(yī)療成本。

四、結(jié)論

篇(6)

[關(guān)鍵詞]衛(wèi)生事業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；思考

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是經(jīng)濟(jì)社會的可持續(xù)發(fā)展與保護(hù)資源、保護(hù)生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)一致，是為了讓子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環(huán)境。它是一個長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人類世世代代的共同奮斗。現(xiàn)在是從傳統(tǒng)增長到可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變時期，因而最近幾代人的努力是成功的關(guān)鍵。必須從現(xiàn)在做起，堅定不移地沿著可持續(xù)發(fā)展的道路走下去。改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)以較高增長速度快速發(fā)展的同時，存在著嚴(yán)重的資源浪費，生態(tài)和人居環(huán)境趨于惡化。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展也不可避免受到這種發(fā)展的影響，逐漸顯露出一些弊端。如醫(yī)院衛(wèi)生資源利用與醫(yī)療服務(wù)效率低下，過度使用一次性醫(yī)療用品，濫用抗生素致使耐藥性產(chǎn)生等。在當(dāng)前醫(yī)療資源浪費嚴(yán)重的情況下，落實科學(xué)發(fā)展觀，建設(shè)節(jié)約型單位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展已提上議事日程。

一、明確衛(wèi)生部門貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的與現(xiàn)實意義

衛(wèi)生部門貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是堅持以人為本，落實科學(xué)發(fā)展觀的具體行動，是一種最有效利用資源和保護(hù)環(huán)境的模式，其核心是對衛(wèi)生資源的高效利用和循環(huán)利用，衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展以提高衛(wèi)生資源利用效率為基礎(chǔ)，實現(xiàn)人與自然的和諧，推進(jìn)節(jié)約型社會的建設(shè)，具有以下五方面的現(xiàn)實意義。

1．是為了落實科學(xué)發(fā)展觀，實現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的必然要求，是提前基本實現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略選擇。結(jié)合當(dāng)前如何解決“看病難、看病貴”問題，在發(fā)展中引入可持續(xù)發(fā)展的概念，提高衛(wèi)生資源利用率，建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型醫(yī)療衛(wèi)生。

2．是建設(shè)小康社會的客觀需要。衛(wèi)生事業(yè)的良好發(fā)展是我國全面建設(shè)小康社會的目標(biāo)之一，衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展能和諧醫(yī)患關(guān)系，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生與社會生活、社會經(jīng)濟(jì)的科學(xué)、健康、和諧發(fā)展，切實改善環(huán)境質(zhì)量，推進(jìn)環(huán)境友好型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)。

3．是提高衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要措施，是增強(qiáng)衛(wèi)生行業(yè)競爭力的重要途徑。能合理配置、有效提高我國衛(wèi)生資源利用率，解決衛(wèi)生資源相對匱乏，緩解資源瓶頸制約，降低辦醫(yī)成本，增加就診人數(shù)，可以提高經(jīng)濟(jì)和社會效益，使衛(wèi)生單位的競爭力得到增強(qiáng)。

4．是防治污染、保護(hù)環(huán)境的重要途徑。衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展過程中，必然會產(chǎn)生污染物，從源頭上治污，減少污染物的排放，是保護(hù)環(huán)境的主要措施。

5．是人類健康的需要。衛(wèi)生事業(yè)應(yīng)以積極促進(jìn)人民健康，預(yù)防疾病的發(fā)生，減少藥物治療，尤其減少抗生素的使用為行業(yè)特點。

二、采取措施穩(wěn)步推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展

1．完善醫(yī)療單位服務(wù)功能，實現(xiàn)衛(wèi)生資源的重新整合，創(chuàng)建“綠色醫(yī)院”、“綠色機(jī)關(guān)”，打造資源節(jié)約型單位，全面提升醫(yī)療衛(wèi)生單位的整體綜合實力。立足實際落實“綠色醫(yī)院”、“綠色機(jī)關(guān)”標(biāo)準(zhǔn)，圍繞“環(huán)境、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)”指導(dǎo)方針，按“凈化、綠化、美化、亮化”要求，加快創(chuàng)建步伐，增加綠化面積，增加花草樹木品種等，確保單位環(huán)境整潔優(yōu)美。切實提高對建設(shè)節(jié)約型單位重要性的認(rèn)識，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，完善政策措施，逐步形成節(jié)約型的消耗管理模式，增強(qiáng)全員勤儉節(jié)約意識和綠色環(huán)保觀念，堅持從現(xiàn)在做起，從點滴做起，養(yǎng)成勤儉節(jié)約的好習(xí)慣。加大對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳，加強(qiáng)節(jié)能降耗，減少材料消耗，加強(qiáng)廢棄物回用，加強(qiáng)水資源保護(hù)和節(jié)約；進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、環(huán)保建設(shè)、垃圾分類回收、生物、醫(yī)藥垃圾安全處置、采取節(jié)水措施、太陽能利用等；加大對醫(yī)院服務(wù)流程再造，對一些布局不太合理的就醫(yī)程序，重新設(shè)計，改善診療環(huán)境。對新建的門急診大樓、數(shù)字化醫(yī)院做到布局合理、功能配套、環(huán)境優(yōu)雅、快捷舒適，為廣大人民群眾提供了質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)。認(rèn)真組織落實相應(yīng)的政策和措施，及時掌握動態(tài)，密切協(xié)調(diào)配合，切實把衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展工作抓出成效，努力打造現(xiàn)代化環(huán)保型醫(yī)療衛(wèi)生單位。

嚴(yán)格控制行政成本，采取有效措施節(jié)約水、電、氣、油等資源，減少辦公經(jīng)費、差旅費等開支。切實做到“五個一”。即：節(jié)約每一度電，辦公室場所盡量采用自然光，杜絕長明燈，倡導(dǎo)綠色照明，空調(diào)不低于26。c，適當(dāng)減少電梯運行；推廣使用太陽能供熱水、供電設(shè)施，控制使用電話，降低耗能；節(jié)約每一滴水，避免長流水現(xiàn)象，提倡水的重復(fù)利用，養(yǎng)成人走關(guān)水的良好習(xí)慣；節(jié)約每一張紙，提倡使用電子政務(wù)，辦公用品重復(fù)使用，鼓勵回收報廢辦公用品；減少行政報刊的訂閱任務(wù)，推廣網(wǎng)上查看，按需訂閱，減少浪費。節(jié)約每一滴油，加強(qiáng)公車管理，合理安排公務(wù)用車，科學(xué)核定單車油耗定額；節(jié)約每一分錢，精簡會議，從簡接待，減少“白色污染”和一次性制品使用；盡量節(jié)約人力物力資源。

2．充分發(fā)揮衛(wèi)生行政職能，加大對衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的宣傳和督查工作。要以營造和諧的生產(chǎn)環(huán)境為重點，加強(qiáng)對廠礦企業(yè)的衛(wèi)生行政監(jiān)督檢查，同時加強(qiáng)食品衛(wèi)生、環(huán)境衛(wèi)生、學(xué)校衛(wèi)生、職業(yè)衛(wèi)生、醫(yī)療消毒、傳染病防治、計劃免疫等監(jiān)管。

監(jiān)督和指導(dǎo)餐飲業(yè)、賓招業(yè)限制并逐步禁止使用“一次性”。用品，如一次性筷子、不可降解餐盒、塑料購物袋，嚴(yán)格消毒殺菌標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對食品安全知識的宣傳，樹立環(huán)保意識，減少白色污染。加強(qiáng)對醫(yī)療廢水和醫(yī)療廢物的處理和監(jiān)管工作，落實醫(yī)療廢物管理制度，科學(xué)處置和改進(jìn)完善醫(yī)療廢水廢物處理流程，做到全程監(jiān)控，特別要重視對社區(qū)健康服務(wù)中心醫(yī)療廢物、廢水的處置。加強(qiáng)對藥品容器的回收利用。加強(qiáng)抗生素使用的監(jiān)管力度，高度關(guān)注藥物與人體平衡的問題，建立臨床藥師和處方點評制度，倡導(dǎo)合理用藥，杜絕濫用抗生素，減少耐藥性的發(fā)生。提倡使用節(jié)能環(huán)保型建筑材料，推廣使用清潔能源。

3．要大力推進(jìn)管理體制創(chuàng)新，探索建立有利于可持續(xù)發(fā)展的衛(wèi)生政策體系，使循環(huán)利用衛(wèi)生資源和保護(hù)生態(tài)環(huán)境的行為受到激勵。要堅持開發(fā)與節(jié)約并舉，把節(jié)約放在首位，適度推廣運用先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)，在提高醫(yī)療技術(shù)水平的同時充分考慮老百姓經(jīng)濟(jì)承受能力，逐步構(gòu)建合理

的節(jié)約型、健康型醫(yī)藥消費結(jié)構(gòu)，走出一條具有中國衛(wèi)生事業(yè)特色的、符合可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的道路。

三、積極構(gòu)建和實施衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障體系

可持續(xù)發(fā)展是對傳統(tǒng)環(huán)境保護(hù)觀念的拓展和創(chuàng)新，衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施主要從組織領(lǐng)導(dǎo)、制度保障、技術(shù)支撐和道德文化建設(shè)等方面予以保障，要正確把握長遠(yuǎn)與當(dāng)前、全局與局部的關(guān)系，加強(qiáng)對衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，加快研究制定衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進(jìn)計劃和實施方案，加強(qiáng)部門間的合作，建立有效的協(xié)調(diào)工作機(jī)制，組織開展可持續(xù)發(fā)展知識培訓(xùn)，大力宣傳循環(huán)經(jīng)濟(jì)衛(wèi)生科普宣傳活動，扎實推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

1．加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。實現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展是一項涉及面廣、工作量大的系統(tǒng)工程，也是長期的戰(zhàn)略任務(wù)。各級衛(wèi)生系統(tǒng)要切實轉(zhuǎn)變觀念，注重思路創(chuàng)新、規(guī)劃銜接和推進(jìn)落實，明確“十一五”期間衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的基本目標(biāo)、發(fā)展主線、主要任務(wù)和政策措施，促進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。要組織開展專題調(diào)研。結(jié)合實際，圍繞公共衛(wèi)生體系建設(shè)、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)改革、人才隊伍和學(xué)科建設(shè)、衛(wèi)生信息化建設(shè)等影響衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的熱點、難點和重大發(fā)展戰(zhàn)略問題，提出應(yīng)對策略和辦法

2．加強(qiáng)制度建設(shè)。要以國家法律為指導(dǎo)，以國家政策為依據(jù)，依法推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一是加快制定衛(wèi)生部門可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，采用系統(tǒng)工程的思想和方法，提出衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的思路、目標(biāo)、步驟和政策措施等，指導(dǎo)衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。二在政策層面上，要建立政府采購、政策激勵的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策體系。三是建立適應(yīng)各單位可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)制度和規(guī)定，內(nèi)容涉及財務(wù)管理、后勤管理、儀器設(shè)備管理等方面，使單位員工在開展貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中做到有章可依，有章必依。

3．加強(qiáng)道德文化建設(shè)。實行可持續(xù)發(fā)展，建設(shè)節(jié)約型單位，不僅僅是一句口號，而要從政策、立法、教育、宣傳、管理等各環(huán)節(jié)入手，灌輸可持續(xù)發(fā)展的思想，引導(dǎo)醫(yī)療衛(wèi)生單位乃至全社會樹立節(jié)約能源、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境的意識。一要圍繞落實《公民道德建設(shè)實施綱要》，以強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和自覺行動，在實踐中培育和弘揚先進(jìn)的生態(tài)文化和文明生活方式，形成節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境人人有責(zé)、人人有為、人人受益的共識，逐步建立與可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則。二把可持續(xù)發(fā)展與“八榮八恥”觀和愛國教育結(jié)合起來，加強(qiáng)在醫(yī)務(wù)人員和患者中進(jìn)行節(jié)約為榮、浪費為恥的宣傳教育工作，倡導(dǎo)人人積極參與，從自我做起，從點滴做起，樹立節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境觀念。三是不斷加強(qiáng)宣傳教育，通過開展可持續(xù)發(fā)展知識培訓(xùn)、舉辦講座、組織宣傳活動、發(fā)放調(diào)查問卷及宣傳資料、出版墻報等方式，提高認(rèn)識，樹立“節(jié)約光榮，浪費可恥”的消費觀。

四、科學(xué)研究和確立節(jié)約型衛(wèi)生單位貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的評價指標(biāo)體系

百元衛(wèi)生材料效益、百元低值易耗品效益。資源消耗：萬元產(chǎn)值水耗、萬元產(chǎn)值電耗、萬元產(chǎn)值電信費用。辦公消耗：職工人均辦公費、百元辦公費效益、職工人均差旅費、百元差旅費效益。擬采用rsr法、ridit法、logistic回歸等方法進(jìn)行效能評價。同時，在醫(yī)院開展臨床抗生素藥物合理性應(yīng)用研究，控制藥物比例到一個比較合理的水平，為群眾提供一個“安全、便利、適宜”的就醫(yī)環(huán)境。主要利用數(shù)字化信息平臺，動態(tài)對臨床抗生素應(yīng)用進(jìn)行監(jiān)測，高度關(guān)注藥物與機(jī)體平衡的問題，合理應(yīng)用抗生素，杜絕濫用抗生素，減少耐藥性的發(fā)生；加強(qiáng)對臨床應(yīng)用抗生素控制，有效降低藥物比例；控制運營成本。目前初步建立了抗生素藥物使用、臨床合理使用、醫(yī)院感染率、藥控指標(biāo)等綜合性評價指標(biāo)體系。

篇(7)

不過，隨著自貢市傳統(tǒng)鹽化工業(yè)的沒落，城市人口的逐漸外遷以及政府投入的日趨減少，原本蓬勃發(fā)展的醫(yī)療機(jī)構(gòu)運營逐漸困難，競爭也日漸激烈。此外，距離自貢不足百里的瀘州市和宜賓市是四川省規(guī)劃的區(qū)域醫(yī)療中心。其強(qiáng)勢的醫(yī)療輻射能力，對自貢市醫(yī)療機(jī)構(gòu)無疑形成了嚴(yán)重的外部挑戰(zhàn)。

面對內(nèi)憂外患的醫(yī)療格局，自貢市不得已選擇了一條“抱團(tuán)取暖”的改革策略。2013年，自貢市委市政府決定，依托四川省康復(fù)職業(yè)學(xué)院（原為自貢市衛(wèi)生學(xué)校），把自貢市實力最強(qiáng)的兩所三級甲等綜合醫(yī)院作為附屬醫(yī)院進(jìn)行統(tǒng)籌管理，促進(jìn)院校共同發(fā)展。

“如此為之，附屬醫(yī)院可以在人才、管理和經(jīng)濟(jì)上對學(xué)校進(jìn)行支持，而學(xué)校的發(fā)展則可以促進(jìn)醫(yī)院科研和教學(xué)的提升，并為醫(yī)院輸送衛(wèi)生人才。”對于院校協(xié)同發(fā)展的改革舉措，自貢市第一人民醫(yī)院院長劉建輝贊許有加。他進(jìn)而評價道，由一所衛(wèi)職院校帶動2所三甲綜合醫(yī)院，在全國都很罕見。自貢市正在為身處夾縫中的地市級醫(yī)院探尋一條新路。

為了保障院校整合的順利推進(jìn)，自貢市醫(yī)療系統(tǒng)進(jìn)行了人事調(diào)整。自貢市第四人民醫(yī)院院長劉建輝，同時擔(dān)任自貢市第一人民醫(yī)院院長和四川省康復(fù)職業(yè)學(xué)院書記之職。

自1999年擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)以來，劉建輝在院長崗位上的工作時間已經(jīng)超過了15年。多年的醫(yī)院管理浸潤，讓他對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展趨勢有著獨到的看法。他告訴記者，自貢市老齡化程度非常之高。未來康復(fù)和養(yǎng)老服務(wù)的市場需求非常之大。醫(yī)院和學(xué)校都要跟隨社會轉(zhuǎn)型適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，并積極向養(yǎng)老和康復(fù)領(lǐng)域靠攏。

為了更好了解醫(yī)養(yǎng)結(jié)合發(fā)展模式，在對全國多所醫(yī)院的醫(yī)養(yǎng)模式進(jìn)行了深入分析后，按照市委市政府“一校兩院”的戰(zhàn)略部署，隨后，他提出了一個大的設(shè)想，那就是建立一座集醫(yī)療、康復(fù)、養(yǎng)老、教學(xué)和藥械生產(chǎn)研發(fā)于一體的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園。劉建輝表示，建設(shè)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園有利于打通醫(yī)療、康復(fù)和養(yǎng)老整個健康鏈，形成養(yǎng)老有支撐、醫(yī)療有吸引、學(xué)校有提升的共贏局面。