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篇(1)

【關(guān)鍵詞】人力資源；管理方法；方式；理念

1.人力資源及其相關(guān)因素概述

人力資源指的是一定時(shí)期準(zhǔn)備進(jìn)入和正在某個(gè)行業(yè)或機(jī)構(gòu)當(dāng)中的人所擁有的，能夠?yàn)樾袠I(yè)或機(jī)構(gòu)本身的發(fā)展起作用的包括受教育情況、實(shí)際能力、知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等因素的總稱。人力資源的實(shí)質(zhì)就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動(dòng)能力。

人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時(shí)效性、多重開發(fā)性、可延續(xù)性的特點(diǎn)，包括幾個(gè)相關(guān)因素：一是人力資源的大致規(guī)劃，比如組織內(nèi)部設(shè)置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評(píng)估來調(diào)整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經(jīng)費(fèi)預(yù)算等形式約束人力資源管理的具體執(zhí)行，這實(shí)際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據(jù)組織的實(shí)際需要，指定招聘人員的數(shù)量、所具備的條件、招聘的具體規(guī)則和程序等。三是人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)。從一定的人口當(dāng)中選擇具備相應(yīng)體力和腦力的成員作為人力資源開發(fā)的對(duì)象，對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)或準(zhǔn)備進(jìn)入的人員進(jìn)行一定的技能、知識(shí)或方法的教育。四是人力資源的考核與評(píng)價(jià)。以一定階段內(nèi)員工的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其合格與否。五是給予人力資源相應(yīng)的薪酬或福利待遇，以維持其生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要。六是人力資源的其他保障措施。

2.現(xiàn)有人力資源管理方法分析

所謂“人力資源管理”，就是某組織機(jī)構(gòu)在一定的原則和思想指導(dǎo)下，通過招聘、人員甄別、培訓(xùn)和支付薪酬等手段，對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)或外的有關(guān)人員進(jìn)行的選擇、開發(fā)、配置、應(yīng)用和評(píng)價(jià)等活動(dòng)的總稱，其目的是為了通過對(duì)人員的有效組織以滿足組織機(jī)構(gòu)當(dāng)前或未來發(fā)展的需要和個(gè)體成員的發(fā)展需要。

對(duì)于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對(duì)于具備相應(yīng)腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機(jī)構(gòu)產(chǎn)生聯(lián)系；如果通過雙向選擇，該人員并未進(jìn)入該組織機(jī)構(gòu)，則它們之間的關(guān)系只發(fā)生在招聘的環(huán)節(jié)；如果該人員進(jìn)入了組織機(jī)構(gòu)并與其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)，則必須通過培訓(xùn)、支付薪酬等手段對(duì)其進(jìn)行管理；如果由于種種原因產(chǎn)生了人員的人動(dòng)，組織機(jī)構(gòu)也必須以一定的形式對(duì)其進(jìn)行合理的安置。所以，僅以組織機(jī)構(gòu)的“內(nèi)”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對(duì)具備相應(yīng)“腦力和體力”的人員個(gè)體進(jìn)行的管理，根據(jù)實(shí)際需要調(diào)節(jié)部門的人員數(shù)量或各個(gè)部門之間人員的比例，通過職務(wù)和具體分工等手段調(diào)節(jié)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)以適應(yīng)生產(chǎn)及管理的需要，通過人員之間的組織和協(xié)調(diào)對(duì)其關(guān)系進(jìn)行疏導(dǎo)。這些方式和手段基本傾向于對(duì)“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓(xùn)、教育等方式對(duì)人員的思想、心理和行為方式進(jìn)行干預(yù)，使其更為適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)本身的需要或目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過經(jīng)濟(jì)手段對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法對(duì)具體目標(biāo)或生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，以績(jī)效等指標(biāo)對(duì)人員的工作貢獻(xiàn)進(jìn)行階段性評(píng)估，參照人員學(xué)歷、工作年限、經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)等對(duì)其進(jìn)行素質(zhì)測(cè)試。這些方式和手段基本傾向于對(duì)“人力資源”的“質(zhì)化”管理的范疇。

任何的管理，就是運(yùn)用“某種方法”達(dá)到“某種目的”，當(dāng)然“人力資源管理”也不會(huì)例外。在對(duì)“人力資源管理”的概念進(jìn)行分析時(shí)，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓(xùn)和支付薪酬等環(huán)節(jié)，如果我們?cè)俅钨樖銮拔乃^“人力資源的相關(guān)因素”就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們就是這些“人力資源管理”當(dāng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的翻版。由此，筆者認(rèn)為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關(guān)的各個(gè)要素羅列了一番。“人力資源管理”的方法肯定與這些要素或項(xiàng)目有關(guān)，但將這些要素或項(xiàng)目羅列一番不是方法本身。方法起碼應(yīng)該是以一些要素為研究對(duì)象而且高于要素的抽象的指導(dǎo)性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引。可見，方法本身也是需要研究和進(jìn)一步規(guī)范的。

管理方法，按其主要依據(jù)首先可以基本分為：經(jīng)濟(jì)的方法、行政的方法、法律的方法和社會(huì)學(xué)心理學(xué)的方法。經(jīng)濟(jì)的方法被普遍使用且效果顯著，易于實(shí)施但也易于產(chǎn)生一些負(fù)面影響；行政的方法主要依靠行政命令強(qiáng)制指揮和直接處理問題，由上而下進(jìn)行垂直控制，易于整體性地發(fā)揮作用，但這種方法也容易忽視個(gè)體的實(shí)際需求而使其產(chǎn)生抵觸情緒；法律的方法一般借助國(guó)家機(jī)器所制定的法律法規(guī)或制度嚴(yán)格地管理對(duì)象，極高的強(qiáng)制性和規(guī)范性是其主要特點(diǎn)，但其往往在對(duì)待特殊情況時(shí)缺乏必要的靈活性；社會(huì)學(xué)心理學(xué)的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對(duì)于特殊的情況則應(yīng)該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。

以國(guó)有的企業(yè)和事業(yè)單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側(cè)重于學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)，往往不看重其實(shí)際的能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)等，所以“招聘”僅僅是形式，實(shí)際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動(dòng)性”或崗位——人才之間的合理配給和開發(fā)，雖然人員流不出去但也進(jìn)不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質(zhì)”的開發(fā)和培訓(xùn)時(shí)，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長(zhǎng)效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識(shí)和能力往往與實(shí)際相脫節(jié)。在具體的管理方法上，過分看重權(quán)威型的集中管理，干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營(yíng)企業(yè)往往看重對(duì)人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標(biāo)，一般慣用“經(jīng)濟(jì)手段”對(duì)其進(jìn)行刺激，在人員流動(dòng)性大的同時(shí)也為勞動(dòng)力自身和社會(huì)造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機(jī)制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個(gè)環(huán)節(jié)的具體處理方法上存在問題。

3.人力資源管理的方式和理念問題

“人力資源”究竟可以被劃分為多少個(gè)環(huán)節(jié)或項(xiàng)目，只是方法的應(yīng)用對(duì)象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學(xué)。筆者認(rèn)為，針對(duì)具體環(huán)節(jié)所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關(guān)鍵，所以，優(yōu)化“人力資源管理”的方法其重點(diǎn)應(yīng)該放在方式和理念的制定、完善和具體實(shí)施上來。按照這一思路，筆者對(duì)“人力資源管理”方法的優(yōu)化提出如下建議：

其一、“人力資源管理”各個(gè)環(huán)節(jié)的處理方式和理念，必須以當(dāng)前時(shí)期的客觀實(shí)際作為依據(jù)，制定的方法才是科學(xué)有效的，并且應(yīng)該參照實(shí)踐來不斷糾正該方法的錯(cuò)誤。

其二、靈活運(yùn)用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優(yōu)勢(shì)和不足，單純地使用一種方法難免會(huì)有局限，針對(duì)性很強(qiáng)的方法不見得可以針對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。

其三、借鑒與大膽創(chuàng)新。方法本身只是一套規(guī)范或?qū)W科，不存在絕對(duì)的公有或私有，借鑒國(guó)外先進(jìn)的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進(jìn)一步完善自身。

其四、“人力資源管理”方法必須體現(xiàn)“時(shí)代性”和可持續(xù)發(fā)展性及“人性化”特點(diǎn)。

篇(2)

關(guān)鍵詞：人力資源管理 競(jìng)爭(zhēng)力 事業(yè)單位

一、人力資源對(duì)事業(yè)單位提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要性

人才為事業(yè)單位帶來最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，也是事業(yè)單位所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)最大的投資，因?yàn)殡S著科學(xué)技術(shù)的日新月異和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，這就必然導(dǎo)致人力資源的流動(dòng)，同樣也使事業(yè)單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識(shí)型員工，是事業(yè)單位適應(yīng)人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和保持事業(yè)單位人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。人力資源開發(fā)與管理的科學(xué)與否，不僅決定著事業(yè)單位能否實(shí)現(xiàn)從一般性競(jìng)爭(zhēng)力向具有持續(xù)性的核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變，還是事業(yè)單位能否成功發(fā)展的決定性因素。事業(yè)單位要想真正成為高素質(zhì)人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰(zhàn)略思想，通過科學(xué)合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業(yè)單位目標(biāo)需要、結(jié)構(gòu)合理并具有持續(xù)創(chuàng)新能力的科研、經(jīng)營(yíng)、管理與服務(wù)人才隊(duì)伍。

二、提升人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力的路徑

1．科學(xué)調(diào)整扁平化組織結(jié)構(gòu)。首先，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大。事業(yè)單位由于規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)行傳統(tǒng)的科層組織就會(huì)導(dǎo)致中間層級(jí)太多，信息流動(dòng)不暢，造成中間的“梗阻”現(xiàn)象，而實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協(xié)作有機(jī)統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)員工素質(zhì)和任務(wù)的不同組建各種工作團(tuán)隊(duì)，采用團(tuán)隊(duì)形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關(guān)任務(wù)和事情的機(jī)能團(tuán)隊(duì)；聚集各工作領(lǐng)域具有不同知識(shí)技能的員工以識(shí)別和解決彼此問題的交叉機(jī)能團(tuán)隊(duì)；實(shí)施解決方案對(duì)工作承擔(dān)全部責(zé)任的自我管理團(tuán)隊(duì)等。最后，形成學(xué)習(xí)型組織。持續(xù)適應(yīng)環(huán)境并能夠不斷自我改進(jìn)的結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的終極目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就需要事業(yè)單位有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，形成學(xué)習(xí)型的組織。

2．制定與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃。沒有規(guī)劃，事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)容易偏離事業(yè)單位目標(biāo)，也不可能提升事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)力。事業(yè)單位應(yīng)該成立專業(yè)化、職業(yè)化的人力資源管理職能部門，配備專業(yè)化的管理人員，從員工的進(jìn)入、培訓(xùn)、成長(zhǎng)、發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、升遷等，制訂一套適合發(fā)展的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。如果只考慮了事業(yè)單位的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在事業(yè)單位內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。要實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使事業(yè)單位得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等等，都需要經(jīng)過填密的調(diào)查和思考，不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。

3．建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。首先，可以采取多樣化的激勵(lì)方式，以針對(duì)不同類型員工的不同需求：對(duì)于注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的員工，可以實(shí)施參與獎(jiǎng)勵(lì)，采用獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼等方式；對(duì)于注重自身發(fā)展的員工，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)；對(duì)于注重精神層次的員工，可以對(duì)其貢獻(xiàn)及時(shí)予以肯定、表彰等，使他們?cè)诰穹矫娅@得認(rèn)同感、榮譽(yù)感、成就感等，從而調(diào)動(dòng)他們參與增強(qiáng)本單位競(jìng)爭(zhēng)力的積極性。其次，事業(yè)單位普遍存在長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制缺失的狀態(tài)，沒有長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的保障，事業(yè)單位員工進(jìn)行工作時(shí)就會(huì)顧慮重重，擔(dān)心事業(yè)單位政策的變動(dòng)給自己帶來不利。所以，建立相關(guān)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，是員工參與知識(shí)共享的“定心丸”。建立人才培訓(xùn)和促進(jìn)人才成長(zhǎng)的機(jī)制，為人才提供充分發(fā)揮其價(jià)值的空間，提高對(duì)事業(yè)單位的認(rèn)同感和歸屬感，從而形成事業(yè)單位競(jìng)爭(zhēng)力的合力。

4．對(duì)人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新。人類的發(fā)展依賴于創(chuàng)新，科技的進(jìn)步依賴于創(chuàng)新，開創(chuàng)人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創(chuàng)新。傳統(tǒng)的人力資源管理將人視為“工具”，而現(xiàn)代人力資源管理將人視作“資源”，注重產(chǎn)生和開發(fā)。資源有兩種狀態(tài)，一種是產(chǎn)生，這應(yīng)該是傳統(tǒng)人力資源管理所包含的重要內(nèi)容，而另一種開發(fā)，則是傳統(tǒng)人力資源管理所沒有或者不具備的職能，這才是現(xiàn)代人力資源管理的核心。

人力資源是第一資源，實(shí)現(xiàn)科技進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，關(guān)鍵都在人。面對(duì)新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)、新科技和新發(fā)展，改善人力資源管理，必須明確現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，全面創(chuàng)新人力資源管理理念，真正使事業(yè)單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。

參考文獻(xiàn)：

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[2]秦啟虎．企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與人力資源管理關(guān)系的研究[J]．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010，（20）

篇(3)

人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍

錯(cuò)誤。實(shí)質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理。現(xiàn)代人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它的核心目標(biāo)是最大限度地激勵(lì)員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標(biāo)。因此，凡與調(diào)動(dòng)員工積極性，并充分發(fā)揮員工對(duì)企業(yè)價(jià)值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個(gè)完整的人力資源系統(tǒng)中。這個(gè)系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵(lì)），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績(jī)效測(cè)評(píng)，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。

人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒有直接貢獻(xiàn)

錯(cuò)誤。許多企業(yè)認(rèn)為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、財(cái)務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源。生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，都必須在承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作下才能最好地完成。一個(gè)好的市場(chǎng)推廣活動(dòng)也許在短時(shí)期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤(rùn)，但若缺乏一支高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍，長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績(jī)得以保持，更重要的是推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地成長(zhǎng)。

人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)

篇(4)

[關(guān)鍵詞] 急診科；擁擠；護(hù)理人力資源；管理；質(zhì)量安全；滿意度

[中圖分類號(hào)] R47 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1674-4721（2013）12（b）-0158-03

早在2006年美國(guó)醫(yī)學(xué)機(jī)構(gòu)（IOM）就將急診科擁擠現(xiàn)象列為急診醫(yī)學(xué)將來面臨的五大問題之首[1]。目前尚無急診科擁擠的統(tǒng)一定義和標(biāo)準(zhǔn)[2]，一般是指某一段時(shí)間內(nèi)急診醫(yī)療需求超過急診科所能提供的醫(yī)療資源而出現(xiàn)的擁擠[3]。而急診擁擠現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致患者死亡率的增加[4]、醫(yī)療質(zhì)量下降、患者滿意度降低和醫(yī)療費(fèi)用增加等諸多不良后果。增加急診人員的配置是緩解策略之一，我科根據(jù)目前現(xiàn)狀對(duì)急診護(hù)理人力資源的應(yīng)急調(diào)配采取了多措并舉的方法，通過內(nèi)部挖潛并不斷持續(xù)改進(jìn)，從護(hù)理角度在一定程度上有效緩解了急診擁擠現(xiàn)象，取得了滿意的效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 本院急診科的一般情況

本院急診每天接診人次在300～600人次，急診科次不等，2012年年急診人次達(dá)16萬多，平均每天急診人次在400多人次。本院急診科包括急診分診、急診搶救、急診診室和急診清創(chuàng)手術(shù)室、急診ICU、急診觀察病房、急診輸液室，分為3個(gè)護(hù)理單元，設(shè)急診科護(hù)長(zhǎng)1名、護(hù)長(zhǎng)3名。目前我科主要負(fù)責(zé)急診分診、搶救、一般急診患者處理和急診清創(chuàng)手術(shù)，急診護(hù)理人員為25人，均為女性，年齡23～38歲，主管護(hù)師4人、護(hù)師18人、護(hù)士3人，本科17人、大專8人。

2 急診護(hù)理人力資源調(diào)配的具體做法

2.1 進(jìn)一步合理彈性排班，加強(qiáng)應(yīng)急管理

2.1.1 根據(jù)急診患者就診規(guī)律和動(dòng)態(tài)情況合理排班 根據(jù)急診患者就診規(guī)律[5]，增加節(jié)假日、周末白天及晚夜間等重點(diǎn)時(shí)段排班人次，并在節(jié)假日等特殊時(shí)間段增加的班次人員由科室能力強(qiáng)的高年資護(hù)理人員承擔(dān)，以隨時(shí)發(fā)揮其應(yīng)急指揮協(xié)調(diào)作用。護(hù)士長(zhǎng)加強(qiáng)對(duì)急診情況的掌握，隨時(shí)合理調(diào)度安排，根據(jù)急診患者流量盡可能保證各班次的護(hù)理人力，隨時(shí)進(jìn)行急診室各崗位、急診系統(tǒng)各科室的協(xié)調(diào)及動(dòng)態(tài)調(diào)整工作。

2.1.2 設(shè)立急診領(lǐng)班和負(fù)責(zé)班，加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理 每日設(shè)立急診領(lǐng)班一名，每班設(shè)負(fù)責(zé)班次一名，由高年資護(hù)士承擔(dān)，在護(hù)士長(zhǎng)不在崗期間隨時(shí)掌握急診動(dòng)態(tài)情況，進(jìn)行隨時(shí)應(yīng)急調(diào)度和協(xié)調(diào)。

2.1.3 設(shè)立分級(jí)別的備班，關(guān)注細(xì)節(jié)、保證實(shí)效 制訂科內(nèi)明確、細(xì)化、具體的應(yīng)急班次調(diào)配預(yù)案和管理規(guī)定，設(shè)立分級(jí)別的備班，在排班表中排好各時(shí)段的備班，嚴(yán)格落實(shí)備班管理要求。分級(jí)別的備班有晚夜間在科內(nèi)的備班、家中的備班，根據(jù)急診患者數(shù)量、病情級(jí)別不同等具體情況適時(shí)啟動(dòng)相應(yīng)應(yīng)急調(diào)配措施，明確調(diào)配人員資質(zhì)、調(diào)配數(shù)量、如何調(diào)配、與績(jī)效、補(bǔ)休如何掛鉤等情況。每天設(shè)小白板，注明各時(shí)段的備班及電話，以備應(yīng)急情況下能以最快速度通知備班到位。備班不得離開當(dāng)?shù)兀珉x開當(dāng)?shù)乇仨毾蜃o(hù)長(zhǎng)報(bào)批并申請(qǐng)好代班人員，確保必要時(shí)能及時(shí)到崗。特別設(shè)計(jì)有科室備班人員應(yīng)急電話表，必須留有兩種聯(lián)系方式，并按急診護(hù)理人員家庭住址的遠(yuǎn)近排列名單，緊急情況下，可有選擇的先通知離醫(yī)院最近的急診護(hù)理人員迅速到崗協(xié)助工作，除保證一般應(yīng)急情況下備班能及時(shí)通知到位到場(chǎng)幫忙外，在遇到批量病員時(shí)能迅速通知科室全體護(hù)理人員及時(shí)到場(chǎng)。

2.1.4 施行節(jié)假日急診系統(tǒng)護(hù)士長(zhǎng)值班制，保證特殊時(shí)段的應(yīng)急調(diào)配 急診系統(tǒng)的護(hù)長(zhǎng)輪流在節(jié)假日值班，高度關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)的動(dòng)態(tài)情況，協(xié)助實(shí)際工作，保證在節(jié)假日等特殊時(shí)期能及時(shí)有效的調(diào)動(dòng)護(hù)理人力資源，及時(shí)緩解急診系統(tǒng)的擁擠現(xiàn)象。

2.2 加強(qiáng)急診護(hù)理人員培訓(xùn)，提高應(yīng)急協(xié)調(diào)反應(yīng)能力

一方面加強(qiáng)我科護(hù)理人員的急診搶救能力、應(yīng)急預(yù)案的培訓(xùn)，提高護(hù)理人員應(yīng)急反應(yīng)協(xié)調(diào)能力，確保人人知曉應(yīng)急調(diào)配流程和預(yù)案；另一方面加強(qiáng)急診系統(tǒng)護(hù)理人員的輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)，確保緊急情況下人力調(diào)配后能迅速投入搶救配合工作，避免外來支援人員不熟悉急診環(huán)境和工作流程要求等造成的浪費(fèi)。

2.3 制訂和完善急診擁擠時(shí)人力資源調(diào)配應(yīng)急預(yù)案，保證落實(shí)

制訂和完善應(yīng)急預(yù)案，2012年7月起醫(yī)院醫(yī)務(wù)處、門診部、急診科共同參與制訂了急診擁擠時(shí)人力資源調(diào)配應(yīng)急預(yù)案，明確各層級(jí)人員的職責(zé)和要求，包括醫(yī)師、護(hù)士、導(dǎo)醫(yī)、急診區(qū)域的后勤工作人員等。針對(duì)急診護(hù)理人員根據(jù)預(yù)案要求加強(qiáng)培訓(xùn)，除了人力資源的及時(shí)有效調(diào)配外，明確急診護(hù)理人員在急診患者擁擠時(shí)不同級(jí)別的應(yīng)急響應(yīng)要求，以及巡視分流患者的具體要求，根據(jù)具體施行情況持續(xù)改進(jìn)。

2.4 加強(qiáng)溝通和協(xié)作，爭(zhēng)取外部支持協(xié)助工作

加強(qiáng)醫(yī)護(hù)溝通合作，爭(zhēng)取醫(yī)院支持，增加急診護(hù)理人力配置、增加2名急診導(dǎo)醫(yī)協(xié)助護(hù)理工作，強(qiáng)化急診綠色通道工人的培訓(xùn)，必要時(shí)協(xié)助急診護(hù)理人力資源調(diào)配的通知工作。

3 效果

3.1 有效緩解急診擁擠，提高急診效率

及時(shí)發(fā)現(xiàn)擁擠現(xiàn)象，及時(shí)調(diào)配人員，當(dāng)班人員各班次之間的應(yīng)急調(diào)配較多，主要集中在中午和晚夜間，夜間備班護(hù)理人員的應(yīng)急調(diào)配從2012年8月至今共28次，大科之間的應(yīng)急調(diào)配5次，備班護(hù)理人員從家中趕至醫(yī)院的應(yīng)急調(diào)配僅2次，有效緩解了急診擁擠，大大提高了急診患者的就診效率。

3.2 落實(shí)了急診制度和各項(xiàng)護(hù)理措施，保證了急診護(hù)理質(zhì)量和安全

人力的合理應(yīng)急調(diào)配使急診預(yù)檢分診制度得到落實(shí)，改變了以往較忙時(shí)由低年資護(hù)士負(fù)責(zé)，甚至應(yīng)急時(shí)由實(shí)習(xí)進(jìn)修人員臨時(shí)替代的弊端，保證急危重患者按規(guī)范要求分級(jí)分區(qū)的有序就診，病情變化能及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理，最大程度緩解急診擁擠現(xiàn)象。保證了搶救治療護(hù)理措施的及時(shí)有效采取、急診綠色通道的高效通暢，促進(jìn)了護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，實(shí)施以來護(hù)理不良事件的發(fā)生率明顯下降。

3.3 有效提高急診滿意度

3.3.1 患者滿意度提升 護(hù)理人力資源的靈活調(diào)配，保證了重點(diǎn)時(shí)段和應(yīng)急情況下的人力配置，使急診患者的護(hù)理治療措施得到及時(shí)實(shí)施，并保證了急診擁擠應(yīng)急預(yù)案的及時(shí)有效啟動(dòng)，促使急診患者分級(jí)有序就診，減少排隊(duì)等待時(shí)間，緩解了急診患者及家屬的焦慮緊張心理，使急診醫(yī)患矛盾和糾紛明顯減少，滿意度明顯提升。

3.3.2 醫(yī)師滿意度提升 相對(duì)充足的護(hù)理人力資源保證了急危重患者病情觀察的及時(shí)到位、搶救措施的有效采取，維持了有序的就診秩序，急診醫(yī)師普遍反映醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量安全在一定程度上得到了保證，也緩解了醫(yī)患矛盾，對(duì)護(hù)理人員的滿意度明顯提升。

3.3.3 護(hù)理人員滿意度提升 護(hù)理人員也反映人力的靈活調(diào)配，盡可能避免忙閑不均現(xiàn)象，減輕了大家的工作量和工作壓力，增加了安全感。調(diào)配應(yīng)急預(yù)案的合理啟動(dòng)，既保證了人力及時(shí)調(diào)配到位，又避免了無謂的人力浪費(fèi)，保證了護(hù)理人員的休息，并與大家績(jī)效的掛鉤，調(diào)動(dòng)了大家的積極性。

4 體會(huì)

急診具有急危重癥患者集中、病情危急、隨機(jī)性強(qiáng)、糾紛高發(fā)、突發(fā)事件多等特點(diǎn)，擁擠現(xiàn)象已成為制約急診醫(yī)學(xué)發(fā)展的難題[6]。近年來急診擁擠現(xiàn)象受到越來越多的關(guān)注和研究，引起急診擁擠的原因很多[6]，也存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)如患者隱私權(quán)受侵犯、醫(yī)療效率和醫(yī)療質(zhì)量下降、不良事件發(fā)生增多、患者醫(yī)療費(fèi)用增加、影響防災(zāi)準(zhǔn)備等，威脅到整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生體系的安全[7]。

如何有效緩解急診擁擠，其中重要的環(huán)節(jié)之一就是增加急診人員的配置[8]，但由于目前很多醫(yī)院的現(xiàn)狀，不可能在短期內(nèi)完全將護(hù)理人力資源配置到位，而且由于急診工作量的極度不確定性，為避免急診護(hù)理人力資源浪費(fèi)與不足并存的問題，根據(jù)急診工作的特點(diǎn)和目前我國(guó)急診的現(xiàn)狀，如何在急診護(hù)理人力資源的應(yīng)急調(diào)配管理方面積極改進(jìn)，有效緩解急診擁擠現(xiàn)象值得不斷思考和科學(xué)持續(xù)改進(jìn)。

加強(qiáng)急診護(hù)理人員多方位的培訓(xùn)，提高其應(yīng)急反應(yīng)能力，在急診護(hù)理人力資源的應(yīng)急調(diào)配管理中起重要作用。調(diào)配到位的訓(xùn)練有素的急診護(hù)理人員能迅速評(píng)估，準(zhǔn)確分類、及時(shí)分流患者，并且分工明確，搶救技術(shù)嫻熟、配合默契，使患者能及時(shí)安全轉(zhuǎn)歸，大大提高急診綠色通道運(yùn)行效率，有效緩解急診擁擠現(xiàn)象，是提高搶救成功率和質(zhì)量安全的保證。

綜上所述，針對(duì)急診擁擠現(xiàn)象日益突出和護(hù)理人力資源緊張矛盾的現(xiàn)狀，對(duì)急診護(hù)理人力資源進(jìn)行合理、有效的開發(fā)[9]、應(yīng)急調(diào)配管理，可以在一定程度上緩解擁擠現(xiàn)象，確保急診醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量安全和提升醫(yī)、護(hù)、患三者滿意度，值得在急診臨床護(hù)理管理工作中推廣應(yīng)用。

[參考文獻(xiàn)]

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篇(5)

情景一:職能部門的沖突

“你們知道,除非我們生產(chǎn)出什么東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評(píng)論道,“不對(duì),除非我們?cè)O(shè)計(jì)出東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么?”市場(chǎng)營(yíng)銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財(cái)務(wù)主管反擊道:“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要,除非我們核算出各種結(jié)果,否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管總結(jié)說,“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績(jī)效考核,你們的個(gè)人努力如何獲得獎(jiǎng)勵(lì),又如何通過獎(jiǎng)勵(lì)來滿足個(gè)人需要:沒有工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì),也沒有晉升的機(jī)會(huì),你們還會(huì)這么努力嗎?”

情景二:預(yù)算的理由

在一個(gè)大型會(huì)議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會(huì)議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁說完預(yù)算要求后,他被告知因?yàn)楣纠麧?rùn)下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言:“各位,我不想占用你們太多的時(shí)間,因?yàn)闀?huì)議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘,培訓(xùn),支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部,但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對(duì)我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長(zhǎng)和獲利的目標(biāo)呢?”市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此,只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評(píng)估了人力資源管理工作,并對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

情景三:利潤(rùn)中心

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為人事部門只是一個(gè)成本中心,現(xiàn)在傾向于把它看作利潤(rùn)中心。人力資源投入的增長(zhǎng)會(huì)提高組織績(jī)效。人力資源部門作為利潤(rùn)中心運(yùn)行時(shí),可以對(duì)自己提供的服務(wù)和計(jì)劃項(xiàng)目收取費(fèi)用。典型的人力資源服務(wù)項(xiàng)目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動(dòng)、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費(fèi)用。從效果上看,人力資源部門的運(yùn)行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項(xiàng)目都定價(jià)處理,那么該利潤(rùn)中心就代表一定的資金回報(bào),其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤(rùn)中心要求人力資源部堅(jiān)持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。

第二部分評(píng)估程序

一、什么是人力資源管理評(píng)估

人力資源管理評(píng)估是對(duì)人力資源管理總體活動(dòng)的成本—效益的測(cè)量,并與組織過去績(jī)效、類似組織的績(jī)效、組織目標(biāo)進(jìn)行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效評(píng)估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化五個(gè)目標(biāo)。

二、為什么要進(jìn)行人力資源管理評(píng)估

證明人力資源管理部門存在的價(jià)值;使人力資源管理對(duì)組織目標(biāo)有顯著貢獻(xiàn);為爭(zhēng)取更多預(yù)算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對(duì)人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時(shí)增加或減少人力資源管理活動(dòng)來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時(shí)改進(jìn)職能和角色;創(chuàng)造使企業(yè)有社會(huì)責(zé)任、倫理、競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)值觀。

? 三、由誰進(jìn)行人力資源管理評(píng)估

高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評(píng)估工作;保證組織內(nèi)所有部門都得到評(píng)估;為人力資源管理評(píng)估制定評(píng)估哲學(xué)和評(píng)估戰(zhàn)略。

人力資源經(jīng)理:執(zhí)行高層管理者的指示;設(shè)計(jì)人力資源管理評(píng)估方案;負(fù)責(zé)人力資源管理評(píng)估的實(shí)施。

員工和直線主管:收集人力資源信息和數(shù)據(jù);支持人力資源管理評(píng)估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。

四、如何進(jìn)行人力資源管理評(píng)估

(一)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

表1:人力資源管理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分類

1.績(jī)效測(cè)量

總體人力資源管理績(jī)效

人力資源部的成本和績(jī)效

2.員工滿

意度測(cè)量 工作滿意度

對(duì)人力資源管理職能的滿意度

3.員工績(jī)效的直接測(cè)量

流動(dòng)率

缺勤率

次品率

其它質(zhì)量測(cè)量

工作轉(zhuǎn)換要求率

抱怨率

安全事故率

員工改進(jìn)建議數(shù)目

表2:人力資源部效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

主觀標(biāo)準(zhǔn)

來自人力資源部的合作水平

直線主管對(duì)人力資源部的效果的觀點(diǎn)

人力資源部在處理問題或解釋公司政策時(shí)對(duì)全體員工的開放和利用程度

員工在人事部門的信任和信息

處理問題的速度和效果

人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率

向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率

顧客(員工和主管)的滿意或不滿意

管觀標(biāo)準(zhǔn)

人力資源部的戰(zhàn)略對(duì)地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的支持程度

行動(dòng)目標(biāo)的完成程度

完成要求的平均時(shí)間

依據(jù)所服務(wù)人次分?jǐn)偟娜肆Y源部的預(yù)算

(二)評(píng)估過程

評(píng)估目的評(píng)估范圍評(píng)估人員信息來源及類型信息收集評(píng)估結(jié)果

第三部分 人力資源管理評(píng)估代表性方法介紹

南京大學(xué)教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統(tǒng)評(píng)估的十三種方法:人力資源問卷調(diào)查;人力資源聲譽(yù);人力資源會(huì)計(jì);人力資源審計(jì);人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn);人力資源關(guān)鍵指標(biāo);人力資源效用指數(shù);人力資源目標(biāo)管理;人力資源利潤(rùn)中心;投入產(chǎn)出分析;人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。

一、人力資源會(huì)計(jì):會(huì)計(jì)學(xué)的思路

人力資源會(huì)計(jì)基本思路:

what—什么是人力資源會(huì)計(jì):認(rèn)為人力資源是第一資源并可計(jì)量?jī)r(jià)值;把人力資源投資看作資本而不是費(fèi)用;計(jì)量人力資源權(quán)益。

why—為什么要建立人力資源會(huì)計(jì):人、財(cái)、物的現(xiàn)狀決定中國(guó)只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略;時(shí)代背景(知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代、高斯科技產(chǎn)業(yè))要求計(jì)量人的價(jià)值;人力資本的投資報(bào)酬率比物質(zhì)資本的投資報(bào)酬率高;理論研究的需要(確認(rèn)、計(jì)量、反映人力資本投資和人力資源價(jià)值)。

who——由誰來開展人力資源會(huì)計(jì):高層管理者(總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師);人力資源部與財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部組建人力資源會(huì)計(jì)。

where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會(huì)計(jì)能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中,形成人力資源原始成本的教育投資包括:家庭投資、個(gè)人投資(機(jī)會(huì)成本)、國(guó)家投資、企業(yè)投資等。

which—哪些是人力資源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動(dòng)成本、機(jī)會(huì)成本、沉沒成本、重置成本。

wheel—人力資源會(huì)計(jì)的原動(dòng)力:從理論上解決復(fù)雜勞動(dòng)還原為簡(jiǎn)單勞動(dòng)的問題。復(fù)雜勞動(dòng)的構(gòu)成因素有三:費(fèi)用;時(shí)間;價(jià)值。復(fù)雜勞動(dòng)的衡量,通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示,其數(shù)學(xué)計(jì)算公式為:教育費(fèi)用+培訓(xùn)時(shí)間+創(chuàng)造價(jià)值簡(jiǎn)單勞動(dòng)。

whim—人力資源會(huì)計(jì)的創(chuàng)新:人力資源權(quán)益。可變資本創(chuàng)造新價(jià)值,不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價(jià)值。

二、人力資源指數(shù):心理學(xué)的思路

“人力資源指數(shù)”是對(duì)人力資源會(huì)計(jì)(比率分析)的有益補(bǔ)充。

美國(guó)、日本等工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的最新研究表明,一個(gè)單位的組織環(huán)境、員丁士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是影響生產(chǎn)率高低的主要因素,美國(guó)人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)是在提高生產(chǎn)率的同時(shí),注重工作生活質(zhì)量的提高。

“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報(bào)表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計(jì)和財(cái)力數(shù)據(jù),以此對(duì)人力資源管理作出評(píng)估。這種努力遇到了一系列的困難,包括專業(yè)會(huì)計(jì)的反對(duì)。結(jié)果人力資源統(tǒng)計(jì)只好盡量少用財(cái)力數(shù)據(jù),更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測(cè)量人力資源狀況。

篇(6)

    關(guān)鍵詞:企業(yè);戰(zhàn)略管理;人力資源管理

    一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

    “戰(zhàn)略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想,是一個(gè)軍事術(shù)語[1]。在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上,企業(yè)必須制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理來生存并進(jìn)一步爭(zhēng)取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)在同其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),可以借助的競(jìng)爭(zhēng)資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置;一類是組織資源,例如,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗(yàn)、技能、智能等。

    二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

    企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程,包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施兩個(gè)階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。”[2]也就是企業(yè)在進(jìn)行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)處境,確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃,對(duì)企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進(jìn)行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]:(1)行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬、福利等各項(xiàng)制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內(nèi)容來看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動(dòng)上,以至于人力資源的高層管理人員沒有時(shí)間或沒有機(jī)會(huì)對(duì)人力資源問題進(jìn)行深入分析,進(jìn)行戰(zhàn)略展望,自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內(nèi),即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。(2)單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中,企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認(rèn)為,這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理,即認(rèn)為人力資源管理部門就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認(rèn)了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性,但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。(3)雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進(jìn)一步深化,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對(duì)各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析,再把這些分析的結(jié)果報(bào)告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們,最后,在戰(zhàn)略決策作出之后,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們?cè)侔褢?zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。(4)一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中,人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配,拓寬企業(yè)高層的管理,確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。所以,一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步,強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下,人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中,人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的,而不是雙向聯(lián)系中的先后順序,這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)變化時(shí)可以快速作出反應(yīng)和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會(huì)怎樣,在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)和形成人力資源管理實(shí)踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工,協(xié)助企業(yè)成功達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國(guó)的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)提高了自己汽車的質(zhì)量,但是它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這時(shí)卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰鞒龈旆磻?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來,似乎只是日本汽車的技術(shù)更具有創(chuàng)新性,其實(shí)正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合,人力資本通過準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng),調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,從而贏得市場(chǎng)份額。

    三、人力資源角色轉(zhuǎn)變,人才應(yīng)具備的能力

    人力資源管理實(shí)踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次,大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程。現(xiàn)在許多企業(yè)里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中,并沒有為企業(yè)提供真正的價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值。所幸的是近些年來,許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識(shí),可在這些企業(yè)的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門外,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源管理部門能力不足:缺乏經(jīng)營(yíng)理念,不懂市場(chǎng)分析,當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識(shí)拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識(shí)。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經(jīng)營(yíng)能力”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)包括利潤(rùn)率,投資回報(bào)率,市場(chǎng)占有率,企業(yè)的成長(zhǎng)速度,適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng),并且知道企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。毫無疑問,企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤(rùn)最大化,在長(zhǎng)期內(nèi),企業(yè)必須有盈利,否則就無法生存下去,當(dāng)然高級(jí)人力資源管理人員不必像財(cái)務(wù)人員具有專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,但需了解的資本利潤(rùn)率是多少,從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行人力資本的投入的比較,估計(jì)人力資本的現(xiàn)金流量,從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評(píng)估。除此之外,高級(jí)人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù),了解企業(yè)所屬的行業(yè),有更多的時(shí)間與企業(yè)一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運(yùn)作,弄明白企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題及組織面對(duì)的問題。(2)人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)—技術(shù)知識(shí)”,這些管理實(shí)踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎(jiǎng)勵(lì),鑒定員工,從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最合適的員工。不可否認(rèn),人力資源仍是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源,在企業(yè)的發(fā)展中,企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎(jiǎng)勵(lì)以及留住企業(yè)所需的人才,因?yàn)橹挥兴麄儾拍荞{馭市場(chǎng)變動(dòng)中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關(guān)系,真正關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個(gè)能使企業(yè)每一個(gè)員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,畢竟僅靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的,企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試,組織變革的實(shí)施,再對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的診斷循環(huán)過程,因?yàn)槿肆Y源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合,在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整上,人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計(jì)劃或新方案進(jìn)行人力資源調(diào)整,而在這過程中可能會(huì)出現(xiàn)員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件,人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動(dòng)進(jìn)行組織開發(fā)和組織變革,對(duì)人員做好安撫,激勵(lì)等管理,以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實(shí)上,一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查的發(fā)現(xiàn),87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個(gè)方面的能力來增加企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應(yīng)變革,這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識(shí),而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入決策過程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義,即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到,人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠(yuǎn)見認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化,都有可能會(huì)影響到其他領(lǐng)域也應(yīng)用于做出相應(yīng)的改變。

    全球化背景下企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,市場(chǎng)更加復(fù)雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡(jiǎn)單的歸檔,人事記錄或只會(huì)照搬人事計(jì)劃行事的行政管理工作,唯有轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色,使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考,才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價(jià)值。在角色的轉(zhuǎn)變過程中,戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機(jī)遇,也提出了新的挑戰(zhàn)。

    參考文獻(xiàn):

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    [2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

篇(7)

    論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(SHRCM)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對(duì)其產(chǎn)生背景、特征、模型進(jìn)行深入剖析,對(duì)現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、提高組織的績(jī)效有一定的啟示意義。

    一、戰(zhàn)略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景

    以美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國(guó)內(nèi)中小企業(yè)紛紛倒閉,競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了新的階段。擁有高水平的競(jìng)爭(zhēng)力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際彰顯出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機(jī)會(huì)及時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)企業(yè)的沖擊。

    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用,使知識(shí)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從對(duì)自然資源和現(xiàn)實(shí)資本的獲得,轉(zhuǎn)向獲取各種知識(shí)和智力創(chuàng)新成果,競(jìng)爭(zhēng)的成敗在更大程度上取決于知識(shí)資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊(duì)伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。

    人的需求與價(jià)值觀趨向多元化,對(duì)人的管理變得更復(fù)雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)識(shí)到,追求成功最關(guān)鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機(jī)和活力的戰(zhàn)略性因素。

    二、戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義及其特征

    (一)戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義

    1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個(gè)定義具體包括以下內(nèi)涵:

    一是不可替代性,將人力資源視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源。

    二是系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置。

    三是戰(zhàn)略性,強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。

    四是目標(biāo)性,強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的績(jī)效。

    (二)戰(zhàn)略人力資源成本管理的指導(dǎo)思想

    同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費(fèi),它的主要觀點(diǎn)就是認(rèn)為員工最終只會(huì)是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的。現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向,這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇,具體來講,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場(chǎng),其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務(wù)部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報(bào)酬、完善的福利計(jì)劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。

    (三)戰(zhàn)略人力資源成本管理的特征

    戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:

    1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個(gè)方面:一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導(dǎo)向;二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

    2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略互動(dòng)的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。

    3、目標(biāo)性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、促進(jìn)變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。

    綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎(chǔ)。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的關(guān)鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績(jī)效和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo),即體現(xiàn)其目標(biāo)性。

    三、戰(zhàn)略人力資源成本管理模型

    (一)戰(zhàn)略形成階段

    1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認(rèn)識(shí)組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng),保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其組織使命和員工使命。

    2、建立理想目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)期的盈利計(jì)劃;市場(chǎng)戰(zhàn)略價(jià)格和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)環(huán)境的考慮進(jìn)行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這兩個(gè)立足點(diǎn)對(duì)人力資源的構(gòu)造展開目標(biāo)成本分析,設(shè)定理想目標(biāo)而不僅是合理的目標(biāo)。

    3、實(shí)施外部和內(nèi)部分析。外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅,通過內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。實(shí)施外部?jī)?nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關(guān)重要的一環(huán),內(nèi)容包括:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。

    4、戰(zhàn)略選擇。人力資源成本管理戰(zhàn)略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場(chǎng)上的服務(wù),以確定獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略基點(diǎn)。

    (二)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略執(zhí)行階段

    成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動(dòng)過程,在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能以對(duì)眾多員工進(jìn)行協(xié)調(diào)、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實(shí)踐、人力資源能力、人力資源行為。

    (三)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

    戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響,錯(cuò)誤的決策會(huì)給企業(yè)帶來極為嚴(yán)重的后果,而及時(shí)的評(píng)價(jià)可以使管理者對(duì)潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括3項(xiàng)基本活動(dòng):考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ);度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績(jī)效;采取糾正性措施。

    四、戰(zhàn)略人力資源成本管理對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

    現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應(yīng)對(duì)當(dāng)下金融危機(jī)帶來而生存困境,進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和生存力。

    (一)更新觀念

    采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導(dǎo)入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強(qiáng)化成本觀念與成本意識(shí),這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國(guó)大部分企業(yè)在對(duì)人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個(gè)別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導(dǎo)思想,才有可能用思想指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐,才有可能提高企業(yè)的績(jī)效,取得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    (二)采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應(yīng)采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略

    任何一項(xiàng)管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時(shí)應(yīng)消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結(jié)合企業(yè)實(shí)際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時(shí)采取解決措施。當(dāng)然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。

    (三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實(shí)戰(zhàn)略人力資源成本管理

    1、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù),改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對(duì)戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外,企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢(shì),注重溝通和合作,并以有效的激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)來進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì),組建動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。