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人力資源類論文:人力資源管理主要影響因素的類型學分析

摘要：近年來，類型學或類型研究在組織和人力資源管理領域取得了豐碩成果。但基于理論的資源基礎觀、組織戰略和業務類型等研究大多相對獨立并缺乏整合。引進類型學的理念，可以發掘其中的潛在聯系，從而分類建立人力資源管理主要影響因素的研究脈絡。這有助于通盤認識人力資源管理的主要影響和決定因素，全面理解人力資源管理的目的和內涵，建立以理論為基礎的分類邏輯，從而更好地指導和發展人力資源管理實踐。

關鍵詞：人力資源管理；類型學；資源基礎觀；戰略人力資源管理；業務類型；矩陣

一、類型學研究興起的背景與意義

類型學源于人類古老而樸素的分類思想，事實上人類本身就是一種分類的結果。分類意識和行為是人類理智活動的重要特性，人類的認知和創造過程本身以分類為基礎，世間萬物在人類心智上重疊形成“概念”，概念之間的運作演化構成人類思維的分類框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架將現實事物分門別類，并通過預期和矯正開展各類創造活動。自然科學中的分類行為稱為分類學，社會人文領域中的分類行為則稱為類型學，二者既相互區別又相互聯系（王蕾、閆紅偉，2007）[2]。自然科學領域，生物學中的綱、目、科、種的分類法就是以類型學為基礎；社會科學領域，考古學中的“標型學”、馬克思劃分的社會形態都是基于類型學的思想（黃書亭，2008）[3]，因此，類型學在心理學、醫學、語言學、社會學、管理學等領域應用廣泛。

（一）問題提出

類型學是關于客體類型的哲學方法論學說，是具體科學的學說；客體按其自身的重要屬性、關系、聯系和機構特征可分為諸類型。類型學是一種分組歸類方法的體系，本質上是分析歸納的認識方法論，其作用是為更深層次的研究提供認識基礎。使用類型學方法不僅可以區別物質文化表象的差異，還可以把握物質文化內在的有機聯系，使具體類型的概念成為具有確切意義的實體（熊燕，2010）[4]。不難看出，類型學具有兩大特點：一是全面性，即全面提取分析對象包含的信息；二是關聯性，即集中歸納各類對象共同的特點。

（二）研究意義

近年來，類型學或類型研究在組織領域，特別是人力資源管理領域取得了豐碩的成果。國內外學者采取類型學的方法，開展了一系列歸類分析，更好地理解人力資源管理的目的和內涵。但這些研究大多相對獨立，由不同的研究者分別完成，缺乏統一的分析和整合。在此，我們力圖引進類型學的理念，發掘其中的聯系，嘗試建立人力資源管理主要影響因素的類型學研究脈絡。這有助于通盤認識人力資源管理的前因變量，全面理解組織人力資源管理的影響和決定因素，建立以理論為基礎的分類邏輯，從而更好地指導和發展企業人力資源管理實踐。

（三）研究框架

本研究主要關注的就是四分法，嘗試以理論基礎的四分法為源頭，通過對基于理論的資源基礎、戰略定位和發展方向進行矩陣分析。依據美國學者Barney（1986）提出的資源基礎觀（RBV）[5]，在很大程度上，組織的資源決定了組織的戰略和業務類型，而組織的戰略又能影響組織的資源選擇和業務發展，同時組織的業務類型左右了資源的獲取與組織，戰略制定與實施，三者之間存在交互作用。從已有研究來看，盡管戰略人力資源管理（葉海英、劉耀中，2010）[6]、情境人力資源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重視，但對于資源基礎觀、戰略模式和業務發展的各自類型與交互機制仍處于起步階段，國內的研究鳳毛麟角。本研究的研究框架如圖1所示。

二、人力資源管理主要影響因素的類型

類型是類型學、類型研究、分類的過程之一和階段性成果。由于各種類型具有穩定性、不變性（李兆鋒、牛忠江，2008）[9]，分類方法具有復雜性、層次性，分類思想具有針對性和普適性（黃書亭，2008）[3]，因此影響深遠、應用廣泛。類型本身具有多種分類模式，如兩分法、三分法、多重分類法等。在管理學領域，“管理方格”就是一種多重分類法。其中，引入數學領域的矩陣和象限，通過橫、縱兩個維度進行分類的“四分法”在人力資源管理研究中廣為使用。當然，基于矩陣的“四分法”并非為了象限而四分，而是根據類型的兩、兩維度，采取同一坐標下的、直觀的展現模式，用以考量組織人力資源管理的種種類型。

（一）資源類型影響人力資源管理類型

資源基礎觀（Resource-based View，RBV）強調組織內部資源是打造持續競爭優勢的關鍵，并顯著影響組織戰略與戰略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“資源”本身是一種經濟學的視角，“資本”則給予了資源可度量的方法和條件。因此，資源基礎觀給出了一個理論架構，使得人力資源研究者和實踐者更好地理解戰略挑戰，也正如此，戰略人力資源管理在企業戰略管理中扮演著積極的角色。同一組織內可能存在不同的人力資源配置，因此一種人力資源配置不能代表整個組織的結構。

Lepak、Snell（1999）[11]基于經濟學、組織理論、戰略管理和戰略人力資源管理的文獻，梳理并整合了交易成本理論、人力資本理論和資源基礎觀，提出了人力資源結構，從人力資本的價值性和獨特性兩個維度將雇傭模式分為四種（如圖2所示）：知識型（內部開發）、市場型（購買）、合同型（交易）和合作型（聯盟）。每種模式都有自己對應的雇傭關系，人力資源配置用以定義雇傭模式，維護雇傭關系以及人力資本的戰略特性，并在組織與員工的付出與獲取之間保持平衡。人力資本的戰略價值性取決于它為企業競爭優勢或者核心能力的貢獻程度，是一種能夠改進企業效率和有效性，開發市場機會，消除潛在威脅的潛力。人力資本的戰略價值越大，更易轉化為企業的核心價值，企業越應該將其內部化，降低市場交易成本；但內部化會增加管理成本。人力資本的獨特性影響交易成本，可體現人力資本稀缺化、專業化及公司專有化程度。人力資本的獨特性越明顯，更易轉化為企業的競爭優勢，企業越應該對其加以投資；而通用性的人力資本可以從企業外部獲取。

（二）戰略類型框定人力資源管理類型

組織戰略也是人力資源管理類型的重要影響因素，它直接決定組織的人力資源管理戰略或采取的戰略人力資源管理模式。事實上，戰略人力資源管理并非資源基礎觀的直接產物，而是資源基礎觀發展的一種工具或者手段，組織戰略和企業戰略也是如此。Harzing（2002）[12]等國外學者根據企業的定位和發展，把戰略分為以下四種類型（如圖3所示）。其中，時下備受關注的國際人力資源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨國、全球和多國戰略發展的理論和背景。

象限一表示跨國戰略（International Strategies）：即企業根據全球商業環境給自己定位、創造和維持國際性競爭優勢。采用跨國戰略的集團公司一般保持總部地點不變，同時針對特定國家的市場。象限二表示全球戰略（Global Strategies）：即各個產品市場相關聯，高度全球化競爭，主要戰略要求是效率，公司整合以成本效率生產標準化產品，子公司只是母公司產品的一個“管道”，不需要對當地市場需求做出反應。采用全球戰略的集團公司，往往施行“標準化”和“一體化”，其總部設定可以因公司戰略的改變而調整。象限三表示本土戰略（Indigenization Strategies）：即集團公司幾乎不參與全球競爭，而始終關注本國或本土市場，不太關心國際市場情況。本土戰略針對的是不采用或者尚未采用海外戰略的集團公司。我們發現，越來越多的中國大型集團公司隨著業務發展和組織完善，正逐步放棄本土戰略，而把目光投向更廣闊的海外市場。象限四表示多國戰略（Multinational Strategies）：全球競爭較低，主要是本地市場競爭，針對不同的當地市場調整產品和政策，整個公司是個分散的網絡，子公司相對自治，需要對當地市場做出反應。采用多國戰略的集團公司一般給予子公司較大的權限，子公司相對自給自足從而針對不同國家的市場。

（三）業務類型作用人力資源管理類型

如果說資源基礎觀給出了組織人力資源的類型，組織戰略框定了組織人力資源的戰略，那么，組織業務如何影響人力資源管理？組織業務戰略究竟又如何與人力資源管理相互作用呢？一般而言有三種途徑（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是將管理模式或個體實踐與戰略匹配；二是預測未來人力需求所需的戰略目標或環境條件；三是使人力資源管理與組織戰略和結構一體化。由此，研究者嘗試提出組織業務戰略與人力資源戰略的交互作用模型。

組織成長期望是組織目標的一種“人”，高成長一般意味著更多的機會、成倍的戰略和競爭選擇、更豐富的現金流和更多元的擴張。組織準備度量戰略執行所需人力資源技巧、數量、模式和經驗的有效性或可獲取性。因此，組織準備正是戰略執行可能性的主要代表，并可預測資源與形勢需要的契合程度。工業和產品成熟等變革和進化的力量，促使戰略情境從左至右轉型，即當技術和戰略改變時從組織準備高的（充分的）向低的（不足的）情境轉型。在絕大多數產業中，技術轉型使得當前的技能和技術隨著時間的推移而失去競爭力。同時，產業也從聚焦于營銷、研發和發展的新興產業向聚焦于產品、制造的成熟產業轉型。因此，變革和進化促使情境從上至下轉型，即當市場飽和及新競爭者不斷涌入市場時從高成長期望向低成長目標轉型。當產業和產品日漸成熟，機會逐步減少、成本大幅上漲、競爭愈加激烈，謀求成長將越來越困難。組織轉型致其從一個象限向另一個移動是環境條件和組織選擇交互作用的結果。簡而言之，戰略人力資源管理的結構具有兩個維度：一是組織的目標，另一個是人力資源的有效性或可獲取性。組織選擇對于組織目標和投資決策起到重要的影響；環境約束和機會對于潛在的匯報起到重要的影響；而組織選擇和環境同時影響人力資源的有效性和可獲取性。組織成長準備矩陣（如圖4所示），恰是運用類型學的概念探索這一復雜的問題，以系統方式展示這一多元的關系，對今后的戰略人力資源管理研究有著重要的啟示。其中，橫坐標的左側為組織準備較高的，右側較低，這與其他圖示的矩陣走勢不同。

三、研究討論和對策展望

上述研究基本獨立，沒有太多的相關性；且研究成果處于不同的年代，學者們的學術背景和環境差別較大。但在本文設定的研究框架下，這三類主要的研究成果可以“積沙成塔”，在一定邏輯脈絡下形成有機聯系的整體。在學術意義上，這一建構正是本文的最大創新，嘗試梳理整合了人力資源管理主要影響因素的類型，嘗試將不同時間的研究建立可供借鑒的邏輯關系，對于今后的研究和創新給出了可供探尋的路徑。在實踐意義上，這一建構可供管理實踐更多地思考人力資源管理模式與實踐的“來龍去脈”，追根溯源，從企業資源、特征和戰略的視角理解人力資源管理的建構、模式與創新。從而在根本上，構建人力資源管理與組織資源、組織戰略、組織業務的演進、互動和作用關系，比較全面地梳理出人力資源管理形成、適配和發展的機制。

事實上，每一類型的組織資源配置、戰略選擇和業務類型都決定了不同的人力資源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例（詳見圖2），每一個象限代表的不同類型就隱含著不同的人力資源管理模式。象限一中，基于知識（內部開發）的雇傭模式價值高、獨特性高，多采取內部發展、長期雇傭的方式，雇傭較安全，圍繞員工的技能和能力進行管理，員工忠誠度和工作自主權較高；人力資源實踐多采取培訓開發、授權、參與決策、基于能力和潛力的晉升、績效考核、薪酬體系等。象限二中，基于合作（聯盟）的雇傭模式價值低、獨特性高，多采取聯合生產、互補、結盟的方式，降低成本，維持關系；人力資源實踐多采取結盟、聯合產出、能力互補、信息分享、團隊激勵、經營關系等。象限三中，基于合同（交易）的雇傭模式價值低、通用，多采取外包方式的輔助型人力資源，通過數量調整雇傭的靈活性；人力資源實踐多采取絕對服從、有限權力、嚴格規定、基于工作流程和結果的績效考核、計時工資或按任務結算的工資（計件工資）等。象限四中，基于市場（購買）的雇傭模式價值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、節約開發成本，職業發展共生共贏，員工忠誠度較高；人力資源實踐多采取較少培訓、有限參與、標準化工作、市場化薪酬水平和結果導向管理方式等。

既然不同的理論類型可以導致不同的人力資源實踐類型，因此可以尋找到合適的人力資源管理策略與方法。仍以人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例，下一步，企業可以采取如下措施來抵抗人力資本的衰退。一是通過員工培訓既能阻止人力資本的衰退，又可以提高人力資本的獨特性，將人力資本從第二和第三象限轉移到第一象限和第四象限。二是可以通過崗位輪換、交流任職等提高人力資本的價值性，將人力資本從第三和第四象限轉移到第一和第二象限。三是可以根據戰略愿景和業務發展，拓展業務領域，提前儲備專門人才，將現有核心能力用于新的領域，或者培育成為未來核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力資源管理方式或基于增加的基礎來使用聯盟者或者合同工，提高邊際產品與成本比率。例如，在當前的人力資源實踐中，業務外包、人力資源外包已經在軟件業、建筑業、航空業、金融業中廣泛采用，這一人力資源模式的理論溯源正源于此。

人力資源類論文:適合煤炭采掘類國企人力資源管理方式探討

摘要：人力資源管理的方式主要取決于管理對象，應視人群而定。而影響礦山企業人力資源管理方式的因素一般有企業戰略、企業規模、企業文化、企業員工的構成以及產品制造方式等。煤炭采掘類國企可根據人力資源管理目的、過程、內容以及管理方法，采取以內部開發式為主，獲取式、契約式與聯盟式為輔的多種人力資源管理方式。

關鍵詞：人力資源；管理；方式

1常見的幾種人力資源管理方式

第一種是內部開發式。通常是指組織通過對員工關鍵技能開發，并進行長期投資，使員工產生高水平的持續承諾，為組織創造價值。這種管理方式會在組織與員工之間形成長期的、相互忠誠的關系。如國企對員工進行的各項技能培訓。

第二種是獲取式。組織直接通過市場獲得所需的具有相應技能的人才，而不對員工做進一步投資。這種管理方式不易形成組織與員工之間長期的關系，是一種短期的、靈活的合作關系。

第三種是契約式。主要是指在人力資源管理活動中，著重確保員工對合同要求和條件的遵從。用契約也就是各種類型的合同，保障企業與員工的雙方利益。

第四種是聯盟式，也叫做伙伴式。這是一種協作式的松散的雇傭關系，企業根據需要請這類人才為企業提供短期的服務，人力資源管理活動以“保持良好的合作關系”為基礎。也就是將企業的部分工作內容外包給具有相應資質與能力的合作伙伴。

2人力資源管理方式選擇的影響因素

在企業的管理中，并不存在一種普遍適用的管理方式以及人力資源管理方式，影響企業對于人力資源管理方式選擇的因素是多方面的。影響選擇煤炭采掘類國企的人力資源管理方式的因素主要有企業相關的企業發展戰略、企業規模、企業文化，與勞動力相關的組織內部的員工類型、員工構成，與產品相關的產品制造方式等。

2.1企業戰略

企業戰略是一種與企業發展相關的管理觀念，決定企業長期目標，以及為實現目標所取采取的所需資源的配置及行為方案。人力資源管理方式的選擇必須依企業的戰略而定，人力資源管理方式的變化跟隨企業的戰略變化而變化。在某種程度上，人力資源管理方式也是企業戰略實施的重要保證。

2.2企業規模

企業規模通常指的是企業人數的多少或是其資產額的大小。企業規模不同，則需要采取不同的人力資源管理方式。當企業規模較大時，應采取內部開發式人力資源管理方式；當企業規模很小時，應采取獲取式人力資源管理方式。

2.3企業文化

企業文化是一種無形的、非正式制度，對企業的人力資源管理活動有著重要的影響。不同文化背景下的企業人力資源管理方式有著顯著的區別。企業文化對人力資源管理方式的影響與企業規模、企業戰略有密切的關系。

2.4企業員工的結構

企業員工的結構不僅包括員工的年齡層次、知識梯級、技能程度，還包括員工與企業的深層關系，如員工與企業是長期的、信賴關系，還是臨時的雇傭關系，還是短暫的合作關系。

2.5產品制造方式

企業產品的制造方式多種多樣，與企業類型有密切關系。有的企業產品制造方式主要是手工加工，有的則主要是機械加工，機械加工還與其自動化程度有很大關系。產品的制造方式決定了企業用人的基本思路與選取人才的標準以及相應的人力資源管理方式。

通過上述五個因素的論述，我們對于影響人力資源管理方式的選擇有了簡要的了解。正確的人力資源管理不是要把人們的行為進行固化與統一化，而是想通過選擇適合企業的人力資源管理方式，減少人力資源管理實踐的盲目性、重復性，避免低效低能，達到提高企業管理效率與效果的目的。

3適合煤炭采掘類國企人力資源管理的幾種方式

大型的煤炭采掘類企業多為國企，企業規模較大，企業發展戰略完備，甚至有些企業也已經形成了特有的企業文化。適合這類型企業的人力資源管理方式首先是以內部開發式為主。注重企業員工關鍵技能的開發，并進行長期投資，保障形成企業內部高效、持續的核心技術。員工也會對企業產生長期的、忠誠的依賴關系。可根據企業的項目內容與業務范圍，適當選擇契約式與獲取式人力資源管理模式。企業根據當前項目內容的周期，周期較長的可以通過契約，建立企業與員工的合作關系，既能保證雙方利益組織，也能為企業節約人力開發成本；當項目內容的周期較短、針對性較強時，可以選擇獲取式，直接通過市場獲得所需的具有相應技能的人才，與企業形成一種短期的、靈活的合作關系。當遇到較復雜的業務與項目時，可以將任務以打包的方式外包給具有相應能力的合作伙伴，也就是采取聯盟式人力資源管理方式。

人力資源類論文:并購類型分析及相關人力資源整合策略

在大量并購案中，常見的有三種模式，一是綜合類公司吞并在某一領域表現卓越的公司，或是實力較強的公司收購相對實力較弱的公司，如近幾年甲骨文頻繁收購了一連串新興科技公司，SAP收購SuccessFactors，還有近日IBM收購肯耐珂薩。第二類是類似惠普收購康柏、優酷收購土豆這種同類公司的整合，存在所有部門合并的情況。第三類是“蛇吞象”類型的收購，如聯想收購IBM PC事業部。本文對以上三類并購加以分析，總結出每種并購類型中可能會出現的問題和相應的人力資源應對策略。

判斷企業收購成功與否，人力資源的整合結果是一個重要衡量指標，而人力資源整合又與不同類型的收購模式緊密相關。縱觀企業收購史，企業收購類型大致有三種，即“大魚吃小魚”式的收購、“勢均力敵”式的收購和“蛇吞象”式的收購。不同類型的收購對收購雙方企業員工產生的影響是不一樣的。因而在收購后的人力資源整合過程中，需要重點關注的方向和重點解決的問題也有所區別。

在“大魚吃小魚”式的收購中，大企業收購小企業的目的往往是為了實現企業規模的快速擴張，或者是為了彌補企業在被收購企業市場上的空白，因此一般不會出現大規模裁員，也極少出現人力資源管理上的顛覆性變革。但是被收購一方的企業員工往往會產生復雜的心理變化。他們會認為“被收購的企業是經營失敗的企業”，并把這種觀點帶到對自身的評價上，認為自己在該企業的工作缺乏價值，他們可能會對未來缺乏信心，害怕環境的變化將引起自身利益的損失，進而出現消極怠工的現象。這需要引起人力資源部門的高度重視。人力資源部要以一視同仁的態度對待所有員工，加強與員工的溝通，開展新企業文化的宣傳和培訓，通過各種方式持續地給員工注射“強心劑”，不斷鼓勵他們，幫助他們重拾信心。

百安居收購歐倍德之后采取的一系列人力資源措施為這一類型的并購提供了很好的借鑒。2005年4月27日，百安居（B&Q）的母公司英國翠豐集團宣布收購歐倍德亞洲控股公司，以8500英鎊的價格收購歐倍德在華的13家門店。此前百安居已經位居中國建材超市行業的第一位，通過這次收購，其門店數從23家增加到36家，大大鞏固了其行業第一的位置。在并購完成后，百安居迅速采取了一系列人力資源整合措施。

積極的企業文化溝通。

文化溝通對于并購成功來說非常關鍵。百安居有彈性工作制，管理非常靈活，決策速度快。而歐倍德是一個德國公司，注重流程管理，等級非常分明，做決定的速度很慢。為把文化迥異的兩個公司整合在一起，完成平穩的過渡，百安居非常重視和雙方公司員工的溝通：一是與高層CEO進行溝通，百安居亞洲所有的總裁都和歐倍德方面的總裁做了溝通；二是公司每周都向員工報告合并的進展，并去往每家百安居和歐倍德店進行演講，使員工了解百安居和歐倍德不同的流程和文化。在差不多三周的時間里和所有歐倍德員工進行了一對一的對話。

多種人才挽留舉措

百安居對歐倍德方面的人才挽留非常重視，特別是對各個部門的經理和主管，針對這些人員，百安居制訂了一個短期的人才挽留計劃。從2005年7月～12月，這些員工都能夠繼續留在公司。公司還在2006年1月向這些員工發放了特殊獎金，即三個月的工資。在挽留歐倍德主要員工的同時，對百安居一些部門的主要員工也開展了挽留計劃。挽留計劃的效果非常好，在并購完成半年后的2006年1月，享受挽留計劃的人沒有一個人離開公司。針對中長期的人才流動，百安居也有相應的關鍵人才流動中長期解決方案。百安居對合并之后的關鍵職位進行了評估，對兩家公司中重復職位的人員安排，公司采取的方法是讓百安居和歐倍德的員工進行公平競爭，在此基礎上對所有職位進行合理安排。整個過程中裁員人數很少，百安居對所有員歐倍德員工都做出了安排。80%的員工愿意接受安排，對于其余20%不愿接受安排的員工，則按照勞動法的相關規定解除合同，給予相應的補償，員工非常滿意地離開。

人力資源政策調整

在并購完成后，百安居聘請了咨詢公司，對公司所有的薪資政策做出了調整。針對兩家公司的不同之處，如百安居有清晰的傭金體制，而歐倍德原來沒有傭金體制，百安居為兩家公司的員工提供了大量的培訓，特別是讓原歐倍德的員工了解公司的政策和文化。此外，百安居對兩個公司原有的所有人力資源政策都進行了回顧，吸收了雙方政策中好的方面，據此制訂了新的人力資管理政策。

對于這類收購，往往是收購與被收購企業雙方在市場上都占據相當的份額，并長期形成相互競爭的格局，而最終一方收購另一方的結局，更多是殘酷競爭導致的后果，因此，收購給雙方企業員工帶來的心理變化是相當微妙的。這種變化如果不加以引導，極有可能會引發雙方員工之間往日矛盾的升級，甚至會帶來“口水戰”和歧視行為，這無疑對收購后的人力資源整合有非常大的負面效應。因此，人力資源部應盡快完成人員整合和高管選拔，并在引導企業氛圍的融洽方面多下工夫。此外，由于公司業務、規模等大致相同，并購完成后很有可能會出現裁員，怎樣正確、高效地做好裁員工作，穩定員工情緒，也是非常重要的一點。

在這類型收購中，惠普和康柏的強強聯合為業界所稱道。2001年9月4日，惠普消息稱已經與康柏公司達成一項總值高達250億美元的并購交易，交易將以股票收購方式進行。此后的8個月對于惠普來說卻極不平靜，兩大創始人家族董事均對合并計劃表示反對意見，矛盾預演愈演愈烈。經過一場驚心動魄的運作，CEO卡莉·菲奧瑞娜（Carly Fiorina）終于促成這樁合并案在2002年5月順利完成。此后，惠普、康柏開始走上整合之路，并在人力資源整合方面做出了卓有成效的努力。

迅速進行人員整合：

并購對每個員工來說都意味著著不確定性，如果不確定性時間拉得很長，員工會出現焦慮和恐懼情緒，工作效率也會嚴重下降。在這個過程中，員工還很有可能會被競爭對手挖走。因此，惠普在進行人員整合時特別強調速度。在2002年5月的會議之后，中國區康柏的員工就從豐聯廣場搬入惠普大廈，兩家公司正式合并。從2002年5月到7月，僅僅經過兩個月的時間，所有的人員安排都已確定。

開放和嚴謹的高管選拔

新惠普選拔高層是一個開放和嚴謹的過程，首先是確定了四大集團的架構——信息產品集團（PSG）、成像和打印集團（IPG）、企業系統集團（ESG）、支持及專業服務集團（HPS），然后為四大集團分別選擇領導人。惠普和康柏的人員共同組成專門的面試委員會，選擇的尺度是公平和公開的。在中國區的四個高層職位人選確定后，再由這些已選定的高管確定下一層的人選，層層遞推。確定人選的進度很快，每一層人員的確定時間最多只需1～2周。

有效的裁員管理：

由于老惠普和康柏在中國區業務重疊太多，裁員不可避免。例如，對于HPS集團來說，大約老惠普裁員10%～20%，康柏裁員30%～40%；對于PSG集團，大概是惠普裁員6%～8%，康柏裁員14%～16%。惠普和康柏分別給離開公司的人員支付了N+3和N+1的工資。但并不是在所有人員安排完畢后就要求沒被安排工作的員工離開。很多暫時“失業”的員工被放入“蓄水池”，做一些臨時性的工作或者被安排休一個月假，之后如果有部門缺人，會再來蓄水池里挑選合適的人選。

成功的文化整合

為解決兩家公司的企業文化融合問題，惠普專門成立了一個“文化融合小組”。在收購完成的2002年5月，全體員工都分到了新惠普的徽章，以及統一的電子郵件系統帳號。此后，惠普還在幾家分廠進行除舊布新運動，清除貼有舊康柏商標圖案的產品。同時，公司迅速設置了巨大的內部計算機網絡，這成為了員工取得公司信息的首要渠道。員工可借由電子郵件或語音郵件，與尚未謀面的同事溝通。此外，從合并伊始，新惠普的領導層會定期在一起討論公司的文化和理念，推動文化的融合。

在“蛇吞象”式收購中，收購企業與被收購企業差距較懸殊，被收購企業的員工難免產生情緒失落、角色模糊等“并購情緒綜合癥”，這直接影響到員工士氣和工作效率。對于此類收購的人力資源整合，首先，在收購前就必須與被收購方員工進行溝通，將員工的“并購情緒綜合癥”的影響降到最低。其次，盡快形成被收購企業關鍵人才清單，盡早開展人才評估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過股權激勵、一企兩薪等方式留住關鍵人才。當不得不裁員時，人力資源部應當盡早將裁員決定告知員工，讓員工有足夠的心理準備，同時在裁員策略上也應人性化，在財務狀況允許的情況下，盡量向被裁員工提供優厚的補充金，這不但能讓被裁者心理得到安慰，也在無形中增加了留存員工的企業認同感。

聯想在2004年并購IBM PC事業部，被認為是典型的“蛇吞象”式收購。在收購完成后，聯想迅速做出了一系列人力資源管理方面的整合，包括有效的薪酬整合。當時，聯想和IBM PC事業部在全球共有兩萬名員工，員工的薪酬水平差距非常大，聯想既不可能削減IBM員工的薪酬，也沒有能力將所有員工的薪酬水平都提至最高標準，如何實現員工的薪酬內部公平性成為了一個很棘手的問題。為此，聯想成立了項目組開展全球崗位價值評估，項目涉及職位體系、薪酬架構、績效管理、激勵獎勵和員工福利幾大部分。薪酬制度設計大致分為四個階段。

職位匯總以及職位分類。

項目小組把全球的職位全部匯總到一起，然后進行細致的分解。先分大類，再在每個大類內細分成小類，然后依據戰略、供應鏈、業務流程等指標梳理出新聯想需要保留的職位，共在全球范圍內保留16個職位族，100多職位。

職位打分放層級。

職位分類梳理好以后，聯想按照內部提取出的七個要素給每一個職位打分。然后按照分數將職位縱向分級。這一環節結束后，聯想將全球1000多個職位分別放在10個層級中。

人崗匹配

職位的分類和分級工作完成后，就進入了最重要也是最困難的環節，即把全球兩萬名員工放入新制定的每個職位上，也就是人崗匹配。這一環節伴隨著大量的溝通和培訓工作。在這一環節結束后，全球崗位價值評估項目基本上結束，總耗時為一年半不到兩年。

確定市場付薪定位

前期工作準備好后，聯想需要給每一個職級的職位確定付薪水平。聯想采用市場調查的方法來確定市場付薪定位。同時采取寬帶薪酬的結構，拉大非高管人員的帶寬以便統一管理全球員工的薪酬。通過一年多的構建，新聯想的薪酬體系終于建成，兼具內部公平性和外部競爭性，順利解決了并購初期所遇到的關于薪酬體系的難題。

總而言之，“大魚吃小魚”式的收購、“勢均力敵”式的收購和“蛇吞象”式的收購各有不同的特點，人力資源部要抓住不同收購類型的特點，并據此采取相應的人才策略，確保人力資源和企業文化快速整合，為收購的最終成功提供堅實的保障。

人力資源類論文:企業人力資源類危機管理預警系統的構建思路

內容摘要：人力資源是企業極其寶貴的資源，對人力資源管理的質量決定著企業的成敗。企業人力資源類危機居于企業各類危機的核心，此類危機的化解，可有效防止企業其他類危機的出現。企業人力資源類危機本質是員工需求危機和員工需求滿足過程中的情緒管理失當。企業人力資源類危機預警系統的構建思路，可從企業員工需求管理、員工的工作滿意度和忠誠度管理、員工工作滿意度調查、員工的職業生涯管理和情商管理五個方面來思考。

關鍵詞：人力資源類危機 員工需求管理 工作滿意度 職業生涯管理 情商管理

2010年富士康連續發生員工跳樓事件，給富士康帶來了嚴重的經濟和聲譽損失，也造成了嚴重的社會影響。富士康事件給人以深刻的警醒。是什么導致了此類危機的產生？企業該怎樣處理才能更好地遏制此類危機的產生呢？

企業人力資源類危機管理的提出

企業危機是指能夠給企業的聲譽或經濟利益帶來負面影響的事件或問題，包括企業遇到的突發的、傳播性強的、負面影響巨大的、具有不確定性的事件（朱磊等，2004）。企業內外環境的諸多方面都可能成為企業的危機源。所以我們要加強對企業內外環境的監控，從信息收集、信息分析與評估、信息預測、信息預警和信息處理等方面全方位、分系統做好企業危機管理（朱磊等，2004）。同時我們也要注意企業面臨的眾多不同類型危機其影響力和影響范圍也不同，故要做到對企業危機進行分類管理。文章在綜觀企業危機管理所有研究的基礎上，找到了遏制企業危機發生的源頭性因素和企業危機管理的新思路。

（一）企業人力資源類危機居于企業各類危機的核心

在企業的經營管理過程中，由于內外環境的影響，會出現各種危機。如朱磊等將企業危機分為產品危機、財務危機、人力資源危機等；賀正楚等依據危機來源將企業危機分為企業內部環境變化可能帶來的危機和企業外部環境變化可能帶來的危機。已有的研究雖對企業危機類別進行了明確的劃分，但卻缺少對各類危機邏輯關系的梳理。“沒有滿意的內部顧客就沒有滿意的外部顧客”。企業各類危機的出現，無不與企業的人力資源管理具有密切的關系。人力資源是企業最寶貴的資源，對人力資源管理的質量直接決定著企業的成敗。筆者認為，企業人力資源類危機居于企業各類危機的核心。

在企業的經營管理中，如果企業中員工的需求長期得不到合理的滿足，員工在工作中都是負面情緒、工作滿意度低下，就有可能導致員工突然發出一些行為舉動，給企業的聲譽或經濟利益帶來負面影響，這即企業人力資源類危機。員工這類行為的發出往往具有突發性、傳播性強、負面影響巨大、不確定性等特點。如企業核心崗位員工的突然離職；員工突然發生個人人身傷害行為而引起其他員工恐慌的事件等；這些事件對內則會給企業內部員工的工作積極性帶來負面影響，造成員工士氣低下、不滿情緒蔓延，從而引發企業產品危機、信任危機、員工流失、員工士氣低下、工作事故頻發等企業內部危機，對外則嚴重影響企業的聲譽和經濟利益，引發客戶流失、媒體負面報道、政府調查等企業外部危機。企業人力資源類危機的管理與消釋，可有效減少和防止企業其他類危機的出現。企業人力資源類危機管理居于企業各類危機的核心，是有效遏制其他類危機的核心一環，此類危機應該放在企業各類危機管理之首來管理。

（二）拓展企業人力資源的界定范圍并探究人力資源類危機管理思路

現代企業之間的競爭，已不是單個企業之間的競爭，而是企業所處的網絡之間的對抗。今天的企業，不僅要做好企業自身的管理，還要從一個更廣闊的視角來做好企業的合作伙伴關系管理、客戶關系管理以及競爭者關系管理，他們都是企業之間展開競爭的有效參與者。他們的需求滿足與否，合作過程中心情的愉悅度（企業員工情緒管理的結果）如何，將在很大程度上決定他們參與競爭時的積極性、主動性和力量貢獻的大小，而這些都將決定著企業競爭的結果。

本研究以人力資源類危機為研究對象，拓展了企業人力資源的界定與管理范圍，界定企業人力資源的范圍應該包括企業內部價值鏈成員（企業各類員工）和外部供銷價值鏈成員—供應商、商、批發商、零售商、顧客等（我們可稱其為企業外部員工），做好企業內、外部員工的需求和情緒管理。并且從人力資源管理、組織行為學、市場營銷管理等多學科視角探析企業人力資源類危機出現的根本原因及其邏輯關系，明確構建此類危機預警系統的邏輯思路，以更有效、更科學地構建此類危機的預警系統，減少此類危機的出現，促進此類危機的轉化，提高企業人力資源的利用效果，為企業此類危機的管理提供理論支持和實踐指導。

企業人力資源類危機管理預警系統的構建思路

（一）企業人力資源類危機的本質

員工任何突發行為的出現不會毫無預警。任何結果的出現都有其先在的原因。企業人力資源類危機本質是員工需求危機和需求滿足過程中的情緒管理失當。在企業管理與運營過程中，若能很好地對員工需求和情緒進行管理，及時捕捉員工需求滿足過程中存在的問題，并及時制定出完善員工需求的改善措施，就有可能避免員工因需求得不到很好地滿足而滋生的不滿情緒，而有效遏制人力資源類危機的產生，這是從此類危機產生的根源性要素方面對此類危機的管理。

（二）企業員工的需求管理

“沒有滿意的內部顧客就沒有滿意的外部顧客”。企業內、外部價值鏈成員的需求管理極為重要，他們的需求滿足與否，直接關系著企業能否及時創造和提供給消費者想要的價值。企業員工需求管理包括以下幾個步驟：

首先，從員工的職業生涯規劃路徑出發，應用布萊克和莫頓的9*9領導風格模型來構建企業各類員工在其不同職業生涯路徑上的需求管理系統（見圖1），以找到企業各類員工現實需求與理想需求滿足情況的差距，并得出各員工需求差距的總體情況（見表1）。

其次，結合SWOT分析模型來認知各類員工的某種需求如何能得到更好的滿足，尋求企業層面的解決措施。提出預警的需求需進一步借助SWOT分析模型，從企業內部的優勢、劣勢和外部的機會、威脅四個方面分析企業員工需求滿足方面存在的問題，并尋求企業層面的解決措施。如對于滿足員工的某類需求來說，企業可列舉有助于員工某類需求實現的有利條件和障礙，列舉環境與競爭對手有助于員工某類需求實現的有利條件和不利條件，讓員工內心有一個對比從而做出更理性的決定，以更好地滿足自身的需求。

再次，分析企業各類員工的生產率、流動率、缺勤率、工作滿意度和組織公民行為五個因變量情況，設計預警指標系統，確定預報警度。

最后結合企業各類員工工作滿意度調查來最終確定企業在員工管理方面有可能出現危機的區域。

（三） 員工的工作滿意度和忠誠度管理

員工需求滿足程度會有效影響員工對企業的滿意程度。員工需求滿足與否，對企業滿意與否，都會表征在他們的行為上。通過對員工行為的把握，我們可以進一步推論員工需求的滿足情況和員工對企業的滿意與忠誠程度。二者是人力資源類危機出現的最重要的自變量。在企業中我們可以通過發放員工對企業的整體滿意度調查表和組織承諾問卷來把握員工對工作和企業的滿意度，若二者綜合得分低于一定分數，則提出預警。此分數與表1共同作為員工危機出現之前的征兆。

（四）員工工作滿意度調查

以上我們得出的人力資源類危機前兆僅僅給出了企業存在可能引發危機的預警，到底是企業管理的哪些方面導致了員工需求滿足的差距而引發其對企業的不滿情緒，我們還要進一步結合企業員工工作滿意度調查（具體到企業管理的單一要素）來進一步進行探測。通過具體到單一要素的員工滿意度調查，明確企業管理中存在的誤區和盲區，以更好地制定措施，滿足員工需求，提高員工滿意度和心情愉悅度，提高員工的組織承諾感和組織公民行為的出現概率。

顧客所需要的價值的提供依賴于企業內部價值鏈成員和外部供銷價值鏈成員的共同努力和配合。前文我們界定企業人力資源的范圍為企業內部價值鏈成員和外部供銷價值鏈成員，所以，企業在對員工進行滿意度調查時，既要明了內部員工的滿意狀況，也要及時捕捉外部供銷價值鏈成員對企業的滿意感，從他們的角度思考如何更好地完善企業的管理，實現“多贏”的局面，才能順利完成消費者所需價值的創造、傳遞與傳播過程，更好地服務和滿足消費者的需求。

（五）做好員工的職業生涯管理和激勵管理

職業生涯管理對于員工的重要性，很多專家、學者已從不同角度作出了詮釋。企業要做好內部員工和外部價值鏈成員的職業生涯管理，明確他們在不同職業生涯路徑上的需求狀態。通過人力資源管理諸模塊的有效運行和渠道管理等，使企業制定改善他們需求滿足程度的措施，并有效落實，運用激勵的綜合模型對他們進行科學的激勵和行為的導引，切實地從他們的日常工作行為中不斷促進其成長，實現其職業生涯路徑的順利過渡，提高內部和外部員工的滿意度。

（六）做好企業管理者和員工的情商管理

企業人力資源類危機的爆發，除了以上我們所闡述的員工需求未得到科學管理導致的員工滿意度降低而發生過激行為外，其實我們還要特別注意員工需求滿足過程中的情緒情感體驗。員工在日常的工作過程中，如果有更多的正向情緒體驗，勢必會更加喜歡工作，更愿意與領導和同事協作以促進任務的完成。反之，員工則會厭惡工作和逃離工作，抱怨情緒滋生。若此時管理者不能很好地平復他們的情緒，則員工會在更強烈的情緒體驗下做出過激的行為，如離職、自殺或攻擊別人，破壞企業設施等等。歸根結底，如果我們能更好地做好員工激勵工作以科學滿足員工的需求，在此過程中給予他們美好的情緒體驗（依賴于管理者和員工雙方面情商管理水平的提升），員工過激行為的情緒就不會爆發，就不會發生人力資源類危機事件。故企業人力資源類危機管理，實質就是企業員工的需求和情商管理。而這兩類管理水平的提升，則可有效避免此類危機的產生。

結論

企業人力資源類危機居于企業各類危機的核心。企業人力資源類危機的解決，可有效防止企業其他類危機的出現。從員工的需求管理和情商管理出發進行企業人力資源類危機管理是一較好的思路。

人力資源類論文:淺析企業人力資源管理風險的類型及應對策略

摘要：企業人力資源管理為企業的生存、成長、發展、創新提供強有力的支持和保障，是企業戰略計劃的重要組成部分。隨著當前企業競爭的激烈，企業人力資源管理面臨著一系列新的挑戰和風險。如果對這種風險的處理不當或者是不及時，往往會給企業帶來毀滅性的打擊。所以說，適時監測企業人力資源管理狀況、準確做出風險的早期識別和診斷，及時有效地解決風險是當前企業人力資源管理的重要立足點。本文首先對人力資源管理風險的基本概念進行分析，然后從風險問題和對策入手，為防范企業人力資源風險奠定了重要的基礎。

關鍵詞：企業；人力資源管理；風險防范

一、企業人力資源管理風險研究

1.企業人力資源管理風險的概念。

風險指的是能夠造成一定損失的事件發生的可能性，企業人力資源管理風險指的是在企業組織人力資源管理的實踐中，由于沒有處理好企業人力資源管理中各個因素之間的關系，從而給企業發展帶來的不可預測損失的一種可能性。

2.企業人力資源管理風險的特征。

首先，人力資源管理風險具有破壞性。企業人力資源是企業中的核心資源，如果一旦發生風險，就會給企業正常運行造成很大的損失。它一方面危及組織物質資源的安全，另一方面還有可能造成企業發展戰略的徹底失敗。

其次，人力資源管理風險具有不穩定性。在企業運行過程中，人力資源管理風險的發生和發展是不斷變化的、影響其它活動的強度、范圍都不盡相同，是不穩定的。人力資源管理風險的不穩定性也在一定程度上增加了風險管理的難度和強度。

再次，人力資源管理風險具有長期性。從風險的發展情況開看，由于種種原因而導致組織管理目標難以如愿，將會在較長的時間里顯現出對組織的不利和危害，當被人們所察覺時，往往為時已晚，甚至連彌補的機會都沒有，嚴重的時候會給企業造成很大的損失。

二、企業人力資源管理風險的類型

通常情況下，企業人力資源管理風險主要包括：企業員工招聘和錄用風險、企業員工培訓、企業員工分配風險、企業員工薪酬風險以及績效風險等幾個方面。

1.企業員工招聘和錄用面臨的風險。

招聘工作是企業人力資源管理工作的第一步，俗話說萬事開頭難，招聘工作能否成功完成以及招聘員工的能力素質能否合乎企業的規范對企業的發展起著重要的作用，招聘和錄用環節往往會給人力資源管理帶來風險。所以近年來企業多采用多輪篩選的方法進行招聘工作，目的就是加強對人員的把關，可往往最終的結果與預期的目標不一致，給企業人力資源管理帶來風險。集中體現在招聘方式不科學，簽約人員流失，成本回報風險等方面。

2.企業員工的培訓風險。

培訓作為企業人力資源管理工作的一項重要環節，是對員工進行自我增值和提高的有效途徑，我們同時也可以把它看成是對企業人力資源的一種投資。如果對企業員工的培訓得當，就能夠提高企業員工的整體水平和技能，不斷為企業的發展注入活力；如果對員工的培訓不得當，就會造成企業員工整體素質和技能的下降，使企業的生產效率大大降低，阻礙了企業的正常發展。

3.企業員工分配風險。

在企業的發展過程中，有效的配置人力資源會給企業帶來巨大的收益，而無效不合理的人力資源配置給企業帶來的危害和損失則是不可估量的。這個企業人力資源管理配置風險包括任用風險、崗位變換風險和職業發展風險。

4.企業員工的薪酬風險。

企業的薪酬管理是企業人力資源管理工作中的一個重要環節，企業的薪酬制度一般是按員工的崗位和職務來劃分的，同等職務的薪酬則是由工齡，績效等確立相應的基數來劃分，由于薪酬沒有太大的彈性。良好的薪酬體制能提高企業員工生產的積極性和主動性，相反，如果是不合理的薪酬體制將會造成員工士氣的下降，給企業發展造成風險

5.企業員工的績效風險。

人力資源管理中的績效考核是整個人力資源管理活動中的核心環節，它一方面能夠對員工的工作成果進行檢驗，另一方面也能為自身的發展提供重要的依據。在企業的發展過程中，有些企業內部存在著偏袒，拘私等現象，很多員工工作出色，卻因為領導個人的喜好和其他非工作原因導致考核成績偏低，直接影響個人的薪金及收入，導致員工積極性受挫，給企業的人力資源管理帶來風險。

三、當前防范企業人力資源管理風險的策略

1.完善企業人力資源管理風險規避策略。

首先，企業要學會回避風險。風險回避策略就是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法，來回避損失發生的可能性。這是一種最為簡單亦較為消極的方法，而且并不是所有的風險都能回避，這種策略的采取與否與風險損失的大小及發生的可能性大小有關；其次，加強企業的風險保護。在企業人力資源風險管理的過程中，風險保護就是要通過各種手段把將要發生的損失降低到最小；再次，優化風險轉移策略。顧名思義，風險轉移就是企業為了規避風險，把將要產生的風險轉移到其他組織和個人身上，當前最典型一個例子就是：外包。那么企業為了更好地防范人力資源管理風險，加強企業人力資源管理外包非常重要。

2.完善企業人力資源的工作分析和職位設計。

工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。我國企業人浮于事現象還很嚴重，突出表現為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。現代企業組織必須隨著其內部條件或外部環境的變化而進行必要的調整，應結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品(或服務)增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。并以此為基礎建立績效管理體系，將績效考核結果作為勞動合同管理、崗位變動、職務晉升、薪酬分配、教育培訓、職業發展、榮譽獎勵等工作的重要依據。

3.優化企業人力資源管理風險控制的流程。

在企業人力資源管理風險防范工作中，企業人力資源管理風險控制的基本流程是:風險識別、風險衡量、風險防范技術選擇和風險防范效果評價。首先，提高風險識別能力。在企業運行過程中，不斷加強對企業風險的評估，強化風險意識，提高風險識別能力；其次，優化風險衡量。在風險衡量過程中，企業相應管理部門在決定主體風險特征的問題，例如企業的規模、經營的復雜性等，同時還要考慮風險的預期和非預期，做到具體問題具體分析；再次，選擇高水平的風險控制技術。就是面臨企業人力資源管理的風險，根據實際情況，采取風險回避、風險轉移、預防風險損失和抑制風險損失；最后，進行風險效果的評價。企業人力資源管理過程中就要確定企業風險管理的運行是否持續有效，就需要對控制的結果加以評價。評價可以分為兩種方式，一種是通過持續的控制管理活動，一種是個別評價。

總之，在不斷加劇的市場競爭環境下，越來越多的企業開始重視企業風險管理。人力資源作為企業的核心資源，人力資源管理風險應該加以重視和研究。

人力資源類論文:構建分層分類培訓與人力資源開發體系

摘　要　隨著知識經濟時代的到來，科學技術突飛猛進。企業若想更快地掌握核心科技，對變化的環境進行快速反映，建立學習型組織已是必然。通過構建分層分類的、系統性、針對性的培訓體系，使組織和個人不斷提升實力和素質，才能使企業贏得競爭優勢，獲得可持續發展。關鍵詞　人力資源　分層分類　培訓與開發

20世紀末，《財富》雜志曾預言21世紀最為成功的企業將是那些學習型組織，而一些跨國公司也稱自己“唯一長久的競爭優勢，是比對手學習得更快的能力”。知識經濟時代，企業競爭的焦點不再是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的學習創新能力。因而，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。這些先進技術、管理思想的擁有者——知識型員工正逐漸成為企業核心競爭力的創造主體。因而如何構建有效的培訓與人力資源開發體系為管理者提出了新的挑戰。一、 培訓與開發的內涵和重要性

（一）培訓與開發內涵。

培訓（Training）與開發（Development）在英文中是兩個既相聯系又相區別的詞：Training是企業向員工提供工作所必需的知識和技能的過程；Development是依據員工需求與組織發展要求對員工的潛能開發與職業發展進行系統設計與規劃的過程，兩者的最終目的都是在于通過提升員工的能力實現員工與企業的共同成長。綜合得出，培訓與開發是指企業通過向員工提供有關知識、技能、潛能發展、職業發展等學習機會，以滿足當前工作和員工與組織發展所需要的一系列系統設計與規劃的過程。

（二）培訓開發的重要性。

培訓開發作為人力資源管理的重要職能, 作為企業培養企業文化, 提高員工工作效率和員工工作滿意度的重要手段越來越受到企業的重視，越來越多的企業對培訓投入了大量的財力、物力、人力、精力。

1、企業背后的競爭是團隊的競爭，而高素質團隊是由擁有高素質和能力的人才所構成，因而最終的競爭是人才靠他所擁有的能力進行的較量。不斷提高人才的學習創新能力是企業保持核心競爭力的源泉。

2、新時期，知識型員工逐漸成為企業的創造主體，他們追求的是終身就業能力，培訓與開發的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度。

3、高新技術產業的發展，新技術的不斷推廣和應用增加了企業的培訓需求。

4、培訓開發逐漸成為一項投資回報工程。通過培訓開發，引進了技術，降低了差錯率，提高了生產率，帶來顧客滿意，最終提高了競爭力，獲得較大收益。二、 現代企業培訓的誤區

回顧人力資源培訓與開發的歷史，從18世紀的學徒培訓，到200多年后的人力資源開發，無論從培訓對象的確定，培訓方式的選擇，還是課程的設計上等都已變得日益成熟和專業化。然而投入了大量的人力、物力、財力后，培訓的成果卻收效甚微，使大多企業將培訓稱之為“為他人作嫁衣裳”。是什么使企業的培訓陷入了迷茫？究其原因現代企業培訓有以下幾個誤區：

1、定位模糊。很多企業的培訓和企業長期發展相脫節，缺少了戰略的高度，沒有以實現企業目標為導向，僅僅為了滿足短期知識技能提升需求，或是作為學習組織理論、政治思想教育的平臺，甚至成為短期的休閑度假；沒有和員工的職業生涯規劃相聯系，很多企業只是“為了培訓而培訓”，培訓內容缺少針對性和個性化，不能真正的提升學員的職業能力，從而使受訓者失去了培訓的動力。

2、主體和培訓需求分析上出現對象錯位。很多人認為培訓只是培訓部門的事情,高層不重視,中層不支持,基層不理解,培訓部門角色尷尬。許多企業盡管重視員工培訓,卻只是關注中基層員工的培訓,忽視對管理者的培訓；培訓中的監督缺位，缺少培訓效果反饋溝通；培訓結果的有效性差，沒有為培訓成果的轉化提供環境政策支撐；缺乏激勵機制，能力提升和獎懲沒有掛鉤。三、 構建分層分類的培訓與人力資源開發體系

通過對上述企業培訓誤區的了解和認知，現代企業的培訓和人力資源開發體系的構建應該建立在企業戰略和員工個人職業生涯規劃的基礎上，涉及制度層、資源層和運營層，通過培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估一系列活動來完成。

（一）建立在戰略和職業生涯基礎上的培訓。

現代人力資源管理和傳統人事管理的最大的區別莫過于將企業戰略要求滲透于人力資源之中，人力資源管理活動更多的是參與組織的戰略發展規劃的制定和實施活動。人力資源若想作為支撐企業核心競爭力的源泉，必須把人力資源管理擺在戰略的高度。培訓作為人力資源管理重要職能，應當和企業的戰略相結合，這樣不僅使實現了戰略落地，同時使培訓不僅是為了滿足當前職能工作的需要，更對企業全局和長足發展有深遠影響。

現代企業目標和傳統的追求效益最大化不同，更多的是追求組織和個人的共同成長。因而在培訓開發活動中，應秉著“以人為本”的理念，設計個性化培訓內容，參照個人的職業生涯規劃，結合組織目標，充分調動員工培訓積極性，更好的實現組織和個人的共贏。

（二） 創造良好培訓開發環境。

在進行培訓開發活動之前，創造良好的培訓環境，不僅有利于活動的順利進行，同時有利于提高培訓結果的有效性。

培訓環境具體可涉及三個層面：第一，制度層面。在企業內部建立完善的和培訓相關的制度體系，如培訓管理辦法、課程開發與管理制度、教材開發與管理制度、師資開發與管理制度、培訓經費使用與管理等；第二，資源層面。前期充分準備培訓開發活動所需的各種資源，如高層領導的支持、經費、培訓課程、教材、師資、場地、設備等；第三，運營層面。培訓主管部門要準備好和活動相關的內容和流程。

（三） 組織中不同人員在培訓開發工作中的定位。

人力資源開發活動除了與人力資源開發專業人員密切相關外還需要組織中其他成員的密切配合。

組織中參與人力資源開發的人員主要包括：第一，高層領導。主要規劃開發的總政策程序，給予權力上的保障和行政上的監控，對培訓開發表示理解和支持；第二，人力資源部。主要提供中長期培訓開發規劃與年度培訓計劃的編制與管理，并用自己的專業知識對培訓工作進行支持，提供咨詢指導；第三，直線經理。主要是確保營造良好的培訓環境培訓與開發工作順利進行，鼓勵并支持員工自我開發，通過培訓需求分析制定培訓計劃；第四，員工。主要是結合組織目標和個人職業發展，積極參與培訓活動并將培訓成果用于工作中，同時不斷地自我學習，自我開發。

人力資源類論文:基于分類改革背景下的事業單位人力資源管理模式研究

【摘要】 人力資源是經濟和社會發展的第一資源，是組織得以生存和發展的最為重要的因素和核心資本。當前，我國事業單位分類改革正在穩步推進，在改革的大背景下，做好人力資源的開發利用，吸引優秀人才、提升人才素質對于事業單位的發展起著舉足輕重的作用。本文分析了當前事業單位人力資源管理中存在的問題，并提出了人力資源管理的模式選擇，力求為促進事業單位的健康發展做出有益探索。

【關鍵詞】 事業單位 人力資源管理 模式

在我國，事業單位是政府履行公共服務職能的重要機構，是經濟社會發展中提供公益服務的主要載體，是我國社會主義現代化建設的重要力量，在促進經濟發展、改善人民生活、推動社會進步等方面發揮著重要作用。2011年3月，中共中央、國務院出臺了《關于分類推進事業單位改革的指導意見》，這次改革的總體目標是到2020年，建立起功能明確、治理完善、運行高效、監管有力的管理體制和運行機制。今后5年，在清理規范基礎上完成事業單位分類，承擔行政職能事業單位和從事生產經營活動事業單位的改革基本完成，從事公益服務事業單位在人事管理、收入分配、社會保險、財稅政策和機構編制等方面改革取得明顯進展，管辦分離、完善治理結構等改革取得較大突破，社會力量興辦公益事業的制度環境進一步優化，為實現改革的總體目標奠定堅實基礎。可見，此次事業單位改革意義重大，任務艱巨，對事業單位管理提出了更高的要求，如果沒有高效良好的人力資源管理工作，既無法充分調動事業單位工作人員的積極主動性和創新性，也在很大程度上影響著改革的成果和事業單位職能的發揮。目前，很多地方事業單位，仍然存在著不利于人才成長進步和單位事業發展的環境障礙，制約著事業單位的進一步發展。因此，剖析事業單位人力資源管理存在的問題并有針對性地提出改進策略，具有十分重要的現實意義。本文將從微觀（事業單位組織內部）人力資源管理的角度來分析事業單位人力資源管理。

一、事業單位人力資源管理存在的問題

我國事業單位現行的人力資源管理體系是在計劃經濟體制下逐步建立和發展起來的，至今仍然處于人事管理階段，這種人事管理模式在一定時期取得了良好的效果，隨著經濟社會的不斷發展，其管理理念和相關制度已難以適應事業單位改革的要求，逐漸暴露出很多問題，主要體現在以下幾個方面。

1、人力資源管理理念落后

第一，大多數事業單位還停留在傳統的人事管理層面，沒有樹立起人力資源管理的理念，人力資源管理僅僅被當作一個事務性的工作，基本上按照上級主管機關人事部門的工作模式開展工作，還局限在工資核算、日常考勤、檔案管理、辦理相關手續等方面。第二，人力資源管理沒有和單位組織戰略目標相結合，缺乏總體規劃、有效開發、合理利用和科學管理。第三，人力資源管理基礎薄弱、機構缺乏、管理人員專業化程度低，缺乏現代化管理知識的支持，往往是上級單位或者領導的個人意見起著重要作用，這些觀念上的問題嚴重制約著事業單位人力資源的更新和發展。

2、崗位管理不夠科學

目前，事業單位雖然已進行了崗位設置，但由于歷史原因，事業單位的人員結構非常復雜，在實際操作中很多事業單位缺乏工作分析，普遍存在因人設崗的現象。在人員配置上對行政命令、資歷、學歷等因素考慮的較多，一旦確定崗位，變動阻力很大，崗位設置和人員配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人無法發揮自身優勢，不能勝任崗位職責的人員，單位又難以像企業那樣與其解除合同，這必然會造成優秀人才大量流失，而低素質的人員又占用有限的編制，致使事業單位不能及時地引進優秀的人才。

3、培訓開發力度不足

第一，事業單位普遍存在對職工的培訓和再教育重視程度不夠，尚未形成系統的人力資源開發和培訓制度，絕大多數事業單位沒有完善的培訓規劃、培訓資源、明確的培訓目標及體系等。第二，人力資本投資不足，絕大多數單位不是將人力資源作為一種投資來經營，而是將職工的培訓與開發作為一種不得不有的支出。對新進職工缺乏與本工種相適應的崗位培訓，只能依靠其自身努力來適應崗位，造成在短時間內無法勝任崗位職責的現象；對原有職工缺乏后期的培訓與開發，導致職工得過且過，不圖進取，不能有效提高職工適應工作的能力。第三，忽視員工的職業生涯管理，事業單位人員的發展通道局限在行政序列或專業技術系列，對于行政系列，限于行政職務的有限性；而專業技術系列，崗位設置后，由于技術職稱晉升比例有限，并不是每個人都能順利晉升，事業單位基本上沒有針對職工的職業生涯發展規劃，致使很多事業單位人員存在混日子的思想，造成了人力資源的極大浪費。

4、績效考核機制不夠科學規范

近幾年，事業單位在績效考核方面進行了一些探索，取得了一定的成效，但總體而言，還存在一些問題：第一，對人力資源績效考核的認識不到位，不夠重視，多數領導把主要精力放在抓業務工作上，缺乏對考核工作重要性的認識，職工抱著考核就是評優秀的心態應付，影響了考核質量。第二，缺乏量化的考核內容、指標，缺乏科學性和可操作性考核方式，不能針對不同崗位的性質特點合理確定“德、能、勤、績、廉、學”考核指標的比例，也不能根據評議人員的不同賦予不同的評估重點，真實性和客觀公正性容易受到各方面的質疑，事業單位的管理人員也很難掌握本單位真實客觀的情況。第三，缺乏科學系統的考核機制，一般來說，只是在年終評優時對職工進行總體性的評價，在平時并不進行實時考核，因而考核結果并不能客觀真實地反映人員實際工作技能和效果。第四，考核的結果常常束之高閣，沒有成為人事決策的重要依據，對于存在的問題也不做及時的溝通反饋，物質上的獎勵僅對獲得優秀等級的員工具有短暫的激勵作用，對一般員工缺乏長期有效的鞭策，績效考核基本流于形式，并未真正挖掘出績效考核的效益。

5、激勵約束機制不完善

隨著績效工資的實施，事業單位在薪酬分配上有了一定程度的改良，但由于傳統觀念的束縛，仍存在不科學、不公正、不合理的現象。第一，大多數事業單位仍然缺乏科學系統的分配辦法、晉職措施，在職工中大量存在著“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”的思想，業績好壞與報酬不成正比，不利于調動人才的積極性和主動性。第二，在用人機制上，人員能進不能出、能上不能下的現象還非常嚴重，沒有充分引進公平競爭、優勝劣汰機制。沒有完全破除論資排輩、平衡照顧的認識障礙，裙帶關系和特權思想也依舊存在，晉升機制模糊，淘汰機制缺失。第三，激勵措施也比較單一，管理者很少根據職工的不同需求而使用不同的激勵手段，在一定程度上挫傷了職工的積極性，在工作中容易產生消極怠工的情緒。第四，績效考核的結果并沒有科學地運用到職工的獎優罰劣、薪酬分配及職位升遷等機制中，形式化嚴重，考核結果缺乏相應的利用價值。

人力資源類論文:遼寧省旅游人力資源的區域類型劃分研究

在所有資源中，人力資源處于核心的和關鍵的戰略性地位，人才資源是人力資源的重要組成部分，是人力資源的精華。人力資源的質量高低，主要體現于人才資源。根據對不同學歷旅游專業學生的問卷調查，建立設計若干指標對遼寧省各市人力資源情況作以劃分，進一步分析各市的人力資源類型并加以規劃。

一、指標體系因子、權重的確定

針對問卷調查結果并結合遼寧省的現狀，對遼寧旅游人力資源劃分的指標選擇5種因子，分別為：年齡（26－35歲）、知識結構（旅游專業大專以上學歷）、豐富經驗（崗位年限3年以上）、熟悉外語和工種的不同（包括高級管理人員和高、中級技師）。

因子權重采用特爾菲（Delphi）法，通過請教專家對旅游人力資源各因子的經驗判定和評分，得出各因子的權重（見表1）。

二、人力資源類型劃分與分析

根據原始數據和權重對各指標分別予以賦值，并運用統計軟件SPSS13.0進行聚類分析。如圖1所示，將遼寧省14個市分為以下幾類：

1.大連為一類

2.沈陽為一類

3.丹東本身為一類

4.撫順、本溪、錦州、鞍山、營口、鐵嶺為一類，且撫順、本溪、錦州為一亞類

5.遼陽、朝陽、盤錦、葫蘆島、阜新為一類

1.綜合指標完全匹配型

類型Ⅰ包括大連一個市。大連是所有14個市中綜合人力資源指標匹配最好的一個市。綜合性很強，各項指標中人力資源的數量相對均衡，除在學歷及高、中級技師這兩個指標上略低于沈陽外，其他指標均居各市首位。

2.綜合指標基本匹配型

類型Ⅱ包括沈陽1個市。由于沈陽是遼寧省的省會，大專院校較多，加上政府對沈陽旅游業投資的傾斜，所以，無論從學歷、從事旅游業的經驗及工種等綜合指標來看，人力資源的數量和質量都很平均，以上5種指標，沈陽的排名都是在第一和第二之間。無論是人力資源還是人才資源都有不斷增加的趨勢。

3.中間型

類型Ⅲ 僅包括丹東一個市。丹東是各市中較為特殊的一個。由于地處中朝邊界，是一座邊境城市，知名度較高，而且由于近幾年該市大力倡導邊境旅游業的發展，從事旅游的人數日益增多，人力資源的數量已經超過了鞍山、撫順、本溪等城市，成為旅游者來遼寧省旅游的熱點城市。但由于處在產業更替期，旅游專業畢業的高級管理人員及中、高級技術人員數量相對較少，與其他城市相比，具有顯著的過渡性特點。

4.單指標欠缺型

類型Ⅳ包括撫順、本溪、錦州、鞍山、營口、鐵嶺6市。它們在這5項指標中,人力資源數量分配較為平均，都基本排在中等水平上。但是,它們的主要特點是:在這5項指標中,其中都有1項或者2項相對較弱,即在平均水平以下。其中,撫順、本溪、營口和鐵嶺都是在高中級技師上缺乏人才;鐵嶺也同樣缺少外語人才。

5.多指標欠缺型

類型Ⅴ包括葫蘆島、遼陽、盤錦、朝陽、阜新5市。它們共同特征是:無論從人力資源的學歷、年齡、經驗，還是外語程度和工種上看，從業人員的數量，尤其是人才資源數量缺乏嚴重。從各市的地理位置來看，朝陽、葫蘆島和阜新都處在遼西地區，遼陽和盤錦處在中部地區，所以說，遼寧西部地區的旅游和遼寧省總體相比，落后很多，由于地處于較偏僻貧困地區，政府投資不足，所以，人力資源缺乏。

三、提高遼寧省各市旅游人力資源的對策

1.以提高技術革新和科技成果轉化為核心，加強旅游業技能人才的培養

加快培養造就一批生產和服務工作一線懂技術、會操作、能創新的高級技能人才。實施高級技能人才培訓工程和技能創新行動，通過學校教育培養、企業崗位培訓、個人自學提高等方式，推進技能人才升級。發揮企業培養高技能人才的主體作用，完善培訓制度，建立培訓基地，有計劃地培訓高級技能人才；開展技術攻關、創新創效、觀摩研討和技能競賽等活動，促進崗位成才；開展名師帶徒弟活動，通過名師帶出一批高技能人才。充分發揮高等職業技術學院、高級技工學校和旅游專業學校在高技能人才培養中的重要作用，擴大培訓規模，提高培訓層次和培訓質量，創辦培養高技能人才的名牌學校。實施“高技能人才培養計劃”，依托辦學實力較強、特色突出的院校。

2.堅持引進人才與引進智力并舉，積極吸納發展遼寧旅游業急需的高層次人才和緊缺人才

積極引進國內優秀旅游人才。研究制定并實施“引進國內優秀旅游人才計劃”，建立旅游重點項目人才需求信息庫，力爭全省每年引進急需緊缺的懂旅游國際法規和國際慣例的高層次管理人才、分析預測與規劃人才、旅游理論研究人才、旅游科技開發人才、外語水平過硬的各類管理和高中級接待服務人才、旅游資本運營人才和職業經理人才、旅游電子商務人才、專項開發與策劃人才、景觀設計人才、市場營銷策劃與推廣人才。

大力引進留學和海外高層次旅游人才。按照拓寬留學渠道、吸引人才回國、支持創新創業、鼓勵為國服務的要求，響應我省“海外留學人員來遼寧創業計劃”，每年引進一部分熟悉WTO體制下旅游企業運作的高層次經營管理人才、高級技術人才和高技能人才。

充分發揮柔性引才機制的作用。鼓勵海內外各類高知識層次旅游人才采取柔性流動方式來我省旅游業從事兼職、咨詢、講學、科研和技術合作、技術入股、投資興辦企業。鼓勵用人單位以崗位聘用、項目聘用、任務聘用和人才租賃等靈活用人方式引進人才和項目。

3.切實加強我省旅游業人力資源工作力度，創新完善現代人力資源發展體系

建立現代人力資源工作領導體制和工作機制。樹立強烈的人力資源發展意識，加強人力資源工作力量，認真實行人力資源工作責任制。要以求真務實的精神抓好人力資源發展中的各項任務的落實。建立完善以戰略人力資源管理為核心的旅游業現代人力資源發展的新體系。著眼于服務旅游行業和行業內各種組織的發展戰略，加強行業和行業內組織的戰略人力資源管理，創新完善現代人力資源發展體系。

4.優化人力資源發展環境，為各類人力資源在遼寧旅游業發展中創新創業提供良好條件

營造良好的政策法制環境。建立和完善以人力資源評價、培養、選拔、吸引、聘用、流動、管理、激勵為主要內容的政策體系，加強對人力資源流動中知識產權、企業核心技術和商業秘密的保護，探索建立人力資本及科研成果有償轉移制度和法規，維護從業人員和用人單位的合法權益，防止和克服人力資源流動中的消極現象。

營造良好的創業環境。支持人力資源到遼寧旅游業發展最需要的地方建功，到最能發揮自己才干的領域立業。加快培育和發展旅游業人力資源創業載體，鼓勵旅游企業、培訓機構、高等院校和科研院所創辦更多的旅游業科研培訓基地，逐步形成以旅游高等院校、科研機構為主體的知識創新體系和以旅游服務企業為主體的服務創新體系。

營造良好的服務環境。進一步轉變旅游行政管理部門的職能，深化行政審批制度改革，提高辦事效率，對涉及人力資源發展的有關問題實行限時服務、承諾服務，開辟旅游業人力資源服務的“綠色通道”。加大對旅游業人力資源開發的投入，設立旅游業人力資源開發專項資金，同時廣泛吸納社會各界投入，主要用于旅游業高層次人才、緊缺人才的培養、引進、資助、獎勵等。鼓勵用人單位對人力資源發展工作的投入，吸引國內外組織和個人以各種形式支持我省旅游業人才開發事業。

人力資源類論文:金融行業人力資源的分類計量模式探討

摘 要：作為知識密集型服務行業，員工的知識和技能對金融企業發展的促進作用日益彰顯，就公司組織架構及行業特征而言，金融企業人力資源具備類別清晰的特點。不同類型人力資源具備不同資本特征，應當選用不同模式對其計量。

關鍵詞：金融行業；人力資源；分類；計量模式

一、金融行業人力資源的特點

從組織架構而言，我國金融行業較為普遍地根據行政區劃呈現“支行分行總行“金字塔”型模式，即所謂的一級法人治理結構。其內部分工來看，則呈現出相當嚴格的職能界定，即：總行負責各項業務的研發、各項制度的制定等；分行負責轄內機構的管理；支行負責在總行制定的業務框架內按照總分行制定的操作規范進行業務的開展。因此，其組織架構決定了其基本的人力資源分布類型模式，即：在金字塔底端分布有大批從事重復勞動的類似銀行柜員的人力資源，在金字塔中端則是知識層次較高、管理經驗較豐富的管理人員。金字塔尖則是行業人力資源中的靈魂，是附加值最高的一部分。

從行業特征而言，金融行業具備勞動強度不大，工作環境較好、報酬相對較高的特點，同時結合前文所述其分支機構都處于經濟相對欠發達，就業機會相對較少的行政區域(如縣城等)等因素，決定了金融企業的基本人力資源具有相當的穩定性。反之，由于金融行業總機構都處于經濟發達，就業機會多的大城市，且金融業的服務內容的廣度要求其高管人員必須是知識密集程度相當高的“通才加專才”，正是源于這種地區性差異和受教育程度差異，處于金融行業人力資源金字塔頂的員工提前離職或改變職業的概率相當大。

二、金融行業人力資源分類

金融行業人力資本可分為兩類，即經營性人力資源和生產性人力資源。

1．生產性人力資源。生產性人力資源的社會平均知識存量和一般能力水平是由社會普通教育供給的，具有價值趨同性，其價值和成本都是公開信息，能為生產性人力資源的確認和計量提供足夠的依據，并最終體現在其未來的工資收入上。因此，這種人力資源的社會價值與企業價值不同，它的社會價值即其個人價值，是員工在其整個存續期內所有應予以資本化處理的人力投資，而企業價值是企業為獲得員工而付出的所有工資、福利等支出的資本化。具體而言，金融行業的客戶經理、柜員經理都屬于此范疇。

2．經營管理性人力資源。經營性人力資本根據其功能又可分為兩類。第一類人力資源以技術咨詢人員和金融行業總分行中層管理人員為代表，他們主要從事非重復性的復雜勞動，其復雜勞動主要體現為結構資本和知識的作用，他們負責處理金融行業業務運行中存在的問題，管理并維護分支機構的正常運轉；第二類以總分行高管人員和主要業務技術力量為代表，即“將經濟資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域”的人，他們負責設計和創新金融產品，制定整個企業統一實施的操作規程和金融風險防范措施，其價值更多的是由管理思想、組織文化、信息技術系統和組織學習等結構資本價值決定的。

三、不同類別人力資源的資本特征及計量方法

1．生產類人力資源

其資本特征為：生產性人力資源與企業簽訂合同之前的投入是其自身的投入，只決定了他以后在企業是從事復雜勞動還是從事簡單勞動，進而決定其報酬，因此這類人力資本主要以固定工資體現人力資源的基本價值。當然，生產性人力資本也包括專項投資形成的特殊知識和技能等專有性價值，它們往往與某個特定企業的培訓聯系在一起。

由于前所述及的金融行業生產類人力資源具備較強的穩定性，其計量可采用未來工資報酬折現模型：

未來工資報酬折現模型是1971年由巴魯克?列夫(Baruck Lev)和阿巴?施瓦茨(從a Schwartz)創建的，企業支付給員工的工資可以看作是對人力資源的補償價值時，員工價值在企業中的表現，某一員工的人力資源的價值應該等于其在雇傭期內未來工資報酬的現值。該模型適用于個體價值的計量。

其中：V為人力資源價值；it，為第t年貼現率；Wt為第t年預計工資報酬收入；s為預期員工服務年限。

工資是金融業該部分人力資源價格的貨幣表現，同時也是勞動力的必要勞動的價值，所以可將它看作是衡量勞動力價值的基礎和標準，此外，這種方法僅以工資作為計量基礎，與實踐中該部分人力資源不擁有對金融企業剩余的索取權相吻合。

2．經營管理型人力資源

(1)技術咨詢人員和金融行業總分機構中層管理人員。其資本特征為： 這是一種難以替代但附加值較低的人力資源。一方面，他的的收入仍然較多地體現于工資中，且與生產型人力資本工資一樣具有價值趨同性，只是他的價值一般較大；另一方面，在它們非重復性復雜勞動中，結構資本，特別是知識的作用不可忽視。而其知識又具有不同的轉化形式，從大類上說，包括個人的隱性知識和顯性知識。

理論界認為：在平等的競爭環境下，對相同的金融產品，不同金融機構或是同一金融機構的不同分支機構的盈利水平存在差異，其差異原因正是源于該部分人力資源素質的差異。由于該部分人力資源的穩定性也較強，可采用未來工資報酬折現中的赫曼森模式：

1964年，美國的赫曼森(Hermanson)提出以效率因素對未來工資報酬進行調整，他認為企業之間盈利水平的差異是由人力資源素質的差異造成的，因此可用反映本企業盈利水平與本行業平均盈利水平差別的效率系數來修正原有的未來工資報酬折現模型。按調整后的未來工資報酬折現值總額來確定企業對員工價值的評價。該模型同樣適用于個體價值的計量。

調整后的人力資源價值二未來工資報酬折現x效率系數

式中：W為調整后的人力資源價值；V為未來工資報酬折現；F為效率系數；Ri為第i年投資報酬之比；(RO1)i為第i年該企業的資產收益率；(AR01)i為第i年同行業平均資產收益率；i為年度數(赫曼森建議i選用5年)。

由于金融行業中對該部分人力資源主要采取績效工資的薪酬制，因此，該部分人力資源報酬與企業價值之間存在確定關系，能很好的反映人力資源產出的價值。

(2)高管人員和主要技術力量。其資本特征為：這是一種難以替代且創造高附加值的人力資源。他們要承擔企業經營風險，其價值更多的是由管理思想、組織文化、信息技術系統和組織學習等結構資本價值決定的。他們的智力資本對企業的生存、發展、盈利舉足輕重，對整個金融行業的發展也起著重要作用。在行業內部，由于競爭的需要，該部分人力資源常常會在不同企業間流動，甚至由于金融行業涉獵的廣度，還可能流向其他行業。

我們認為，可用改良的非購入商譽模型來對其計量，公式為：

式中：Ri為企業某年凈收益；Ai為企業某年非人力資源資產總額；(ROi)i為某年行業投資利潤率；Pn(t+1)為某年該部分人力資源離職的概率。

這種方法源于赫曼森(Hermanson)1969年提出的“人力資源價值可以用企業超過本行業正常盈利的資本化盈利加以估計”。其計算基于每年的收益額，因此較為接近會計慣例，且公式注重的是企業各年實際收益的動態連續性，克服了某年當企業的實際收益等于或低于同行業的正常收益時，則會得出入力資源價值等于零或為負的荒謬結論發生，同時考慮了該類型人力資源存在中途離職等可能性，比較適合用于對該部分人力資源的計量。

人力資源類論文:基于勞動契約的人力資源會計分類核算

一、勞動契約作為人力資源會計分類核算的依據

勞動契約事實上反映的是勞動者與用人單位之間的一種產權交易關系。人力資本產權，是市場交易過程中人力資本所有權及其派生的使用權、支配權和收益權等一系列權利的總稱，是制約人們行使這些權利的規則，本質上是人們社會經濟關系的反映。由于人力資本具有投資主體的多元性(國家、社會、企業、家庭及個人)和人力資本與人力資本所有者載體的不可分割性，決定了人力資本產權交易的復雜性和難以計量性。但是，人力資本的產權交易性質可以通過企業與員工簽訂的勞動契約(勞動合同)來確定。

人力資本的勞動契約從其實質上來說可以分為兩大類：一類是人力資本租讓契約，另一類是人力資本投資契約。人力資本租讓契約的含義是人力資本所有者讓渡其使用權被企業租用，類似于企業在物質資本市場上的租賃行為。而人力資本投資契約則與之不同，它類似于物質資本所有者投入物質資本時與企業簽訂的契約形式，這時的人力資本所有者是作為企業的所有者加入企業進行生產經營活動的，他承擔與物質資本所有者同等的風險，因此他要求與物質資本所有者同等的權利。簽訂人力資本租讓契約的員工只領取工資，并不要求企業剩余索取權，也不要求企業控制權，而簽訂人力資本投資契約的員工憑借其人力資本投入享有了企業的產權，當他們參與企業利潤分配時便擁有了企業剩余索取權，參與企業管理時便擁有了企業的控制權，這些權利是員工向企業投入了人力資本取得的，是員工的人力資本價值的體現。因此，筆者認為，在人力資源會計核算中，應根據企業與人力資本所有者簽訂的勞動契約(勞動合同)為準，對不同的合同性質和合同期限分類進行核算。具體來說，對于勞動契約性質為租讓型的，企業只獲取了該人力資本的使用權，企業應確認為一項資產，核算時又根據合同期限的長短分為“流動人力資產”部分和“長期人力資產”部分；對于契約性質為投資型的，即員工以人力資本對企業進行作價投資的，企業除確認為一項資產以外，還要根據合同確認的投資公允價值確認為“人力資本”，這也與SFAS NO.123、IFRS NO.2和我國《企業會計準則第11號――股份支付》所主張的人力資本及其對應的人力資源會計計量方法采用公允價值法計量相一致，并根據人力資本在企業總資本中所占的比重來分配企業的剩余收益。至于員工進入企業之后，企業通過對人力資源進行投資開發取得的人力資本使用權，則屬于人力資源的后續核算，也應該確認為一項資產，并在企業與員工之間簽訂的開發培訓合同中規定的追加服務年限內進行攤銷。

二、人力資源會計分類核算

(一)租讓型人力資源會計核算對于租讓型勞動契約，從人力資本所有者角度講，他只是出讓了自己在合同有效期內的人力資本使用權，只要求獲得工資收入，而并不要求獲得企業的控制權和剩余收益的索取權，員工來去自如，企業對員工也沒有太多的約束。當合同期限較短，通常在一年或長于一年的一個營業周期以內，企業應確認為一項流動人力資產，可以在“人力資產”一級科目下設置明細科目“流動人力資產”來核算，并在合同期內通過成本費用類科目進行攤銷。當合同期限較長。通常超過一年，企業應確認為一項長期人力資產，可以在“人力資產”一級科目下設置明細科目“長期人力資產”來核算，并在合同期內通過成本費用類科目進行攤銷。具體的日常業務處理可參照人力資源成本會計的核算方法進行。下面分別從人力資源的取得、使用和退出企業三個環節來說明：

(1)人力資源的取得。當企業在人力資源的招募、選拔、錄用、安置及短期崗前培訓(如三到五天，在這里將短期崗前培訓成本作為取得成本而不是開發成本，一是認為這是為人力資源正式投入使用之前發生的，二是認為短期崗前培訓時間短、費用低，不會對人力資本產生很大增值)等過程中發生各項支出時借記“人力資源取得成本”；貸記“現金”等。當人力資源正式進入工作崗位開始工作后，形成企業的一項人力資產時，借記“人力資產――流動人力資產”和“人力資產――長期人力資產”；貸記“人力資源取得成本”

(2)人力資源的使用。每月計提為員工發放的薪酬時，按照人力資源不同部門的使用情況：借記“人力資源使用成本”，貸記“應付職工薪酬”；借記“生產成本”和“管理費用”等，貸記“人力資源使用成本”；實際發放員工薪酬時：借記“應付職工薪酬”，貸記“現金”等；在合同期內，對人力資產按照不同部門的使用情況進行攤銷：借記“生產成本”和“管理費用”等，貸記“人力資產攤銷――流動人力資產攤銷――××人力資源取得成本攤銷”和“人力資產――長期人力資產攤銷――××人力資源取得成本攤銷”

(3)人力資源的退出。當員工由于離職、解聘或死亡等原因提前退出企業時，對人力資產進行清理(在這里引入“人力資產清理”，是借鑒固定資產的清理模式，思路比較清晰，又避免了使用“人力資源離職成本”核算的局限性)借記“人力資產清理”，“人力資產攤銷一流動人力資產攤銷――××人力資源取得成本攤銷(已攤銷部分)”和“人力資產攤銷――長期人力資產攤銷――××人力資源取得成本攤銷(已攤銷部分)”貸記“人力資產――流動人力資產”和“人力資產――長期人力資產”；收到員工提前離職獲取的違約金時：借記“現金”等，貸記“人力資產清理”；支付員工的提前解聘費用和員工死亡的撫恤費等時：借記“人力資產清理”，貸記“現金”等；根據人力資產清理后的實際情況確定人力資產損益：借或貸記“人力資產清理”，貸或借記“人力資產損益”。

(二)投資型人力資源會計核算對于投資型勞動契約，由于合同中規定人力資本所有者將人力資本通過作價入股等的方式投入企業，企業不僅取得了人力資本的使用權，而且取得了一定的支配權和控制權，員工離開企業會受到一定的限制，員工本人也通過該合同取得了對企業的部分控制權和剩余收益的分配權，因此可按人力資本在企業總資本中所占的比重分享企業的凈利潤。具體在核算中，應按照企業授予人力資本所有者的權益性工具的類型，作為會計確認人力資本的基本依據。對因授予人力資本所有者以股票而確認的人力資本，應記人“股本”賬戶，對因授予人力資本所有者以股票期權而確認的人力資本，應記人“資本公積”賬戶。

(1)當員工個人以人力資本作價對企業投資入股時，可以在“實收資本”和“資本公積”下分別按照企業組織形式設置二級明細賬，并可按照某某員工姓名設置三級明細賬。借記“人力資產――××人力資源投入價值(公允價值)”，貸記“實收資本――實收人力資本(非股份制企業)”或“股本――人力股本(股票股份制企業)”或“業主資本――業主人力資本(合伙制企業)”和“資本公積――人力資本公積(股票期權)”

(2)在合同的有效期內，按照不同部門對人力資產的使用情況進行分期攤銷：借記“生產成本”和“管理費用”等

貸記“人力資產攤銷――××人力資源投入價值攤銷(公允價值)”。對于投資型人力資本所有者涉及的按月支付職工薪酬和人

力資本所有者離職、解聘和死亡等原因退出企業的處理和租讓型人力資源會計核算基本相同，只是明細賬不同而已。

(3)當企業期末提取盈余公積時：借記“利潤分配――提取盈余公積――人力資本盈余公積”，貸記“盈余公積――人力資本盈余公積”

(4)當企業期末進行利潤分配時，按照人力資本在企業總資本中確認的份額：借記“利潤分配――應付利潤――直付人力資本利潤”貸記“應付利潤―應付人力資本利潤”

(5)當企業發生虧損時，根據人力資本占企業總資本的比例，計算出人力資本應負擔的虧損部分，用人力資本盈余公積補虧：借記“盈余公積――人力資本盈余公積”，貸記“利潤分配――未分配利潤――人力資本未分配利潤”

(三)人力資源的后續核算事實上，不管是租讓型還是投資型勞動契約，人力資本的投資主體都與企業無關，人力資本的形成都是在員工進入企業之前形成的，企業只是通過不同的產權交易方式取得了使用權而已；但是員工進入企業以后，由于企業對員工進行投資開發而新形成的人力資本，其所有者仍然是員工本人，企業只能通過合同取得人力資本的使用權，因此屬于人力資源的后續核算部分。企業也應該確認為一項資產，并在雙方簽訂的開發培訓合同中規定的追加服務年限內進行攤銷。

當企業采取從內部提升的方式獲取所需人才而不是外部招聘時，對人力資本進行開發(如出國深造)和較長時期的專業培訓等，使其達到企業對某一崗位人力資源的特定使用標準。當發生人力資源的開發、培訓支出時：借記“人力資源投資”，貸記“現金”等。人力資源投資開發成功，員工正式進入特定崗位工作之后：借記“人力資產――××人力資源投資成本”，貸記“人力資源投資”。

由于企業在對人力資源進行投資和開發過程中會發生一定的支出，包括員工的培訓費、員工脫產期間的工資、企業讓其他員工頂替他的位置所發生的支出或損失等，為了獲取對員工新形成人力資本的使用權，為企業創造更多的剩余價值，企業會在讓該員工去培訓或深造之前，與員工簽訂一定的協議，因此，應當在追加的合同期限內，對其進行攤銷。

借記“生產成本”或“管理費用”，貸記“人力資產攤銷――××人力資源投資成本攤銷”。至于涉及的對人力資本所有者按月支付職工薪酬和員工離職、解聘和死亡等原因退出企業的處理也和租讓型人力資源會計核算基本相同，只是明細賬不同而已。

綜上所述，仍然有許多問題尚未得到很好解決。如本文是在假設勞動契約是在公平公正的基礎上簽訂的，但現實中由于勞動者與用人單位的信息不對稱及交易地位的不平等(通常勞動者處于不利地位)等原因，對人力資本產權的估價未必是公允的。此外，勞動契約(勞動合同)的性質模糊也是造成人力資本產權殘缺不全的原因之一。目前幾乎所有的企業都沒有區分租讓契約和投資契約，致使企業按租讓關系契約租用人力資本，卻按照投資關系契約要求和使用人力資本，把人力資本所有者應得的權利變成企業所有者的權利，并且在勞動者不知情的情況下占有他們。因此，只有完善勞動契約，建立清晰、公平、公正的人力資本產權交易市場，才能從根本上解決這個難題。

人力資源類論文:人力資源考評指標的灰聚類分析

【摘要】研究人力資源價值的影響因素應是構造人力資源價值計量模型的起點，但現有的人力資源價值計量模型由于缺乏對人力資源價值影響因素的科學分析而顯得過于武斷。我們通過匯集現有理論和實際工作中對人力資源評價的指標，得出人力資源評價調查量表，并利用其進行了較大規模的調查，得到了符合信度和效度的人力資源評價指標調查數據。即用現有的和自行編制的數據處理程序對數據進行了處理，特別是引入灰色系統理論的灰聚類分析方法對60個評價指標的相關性進行聚類分析，解決了數據少、數據間存在灰色關系等問題，得出評價人力資源的價值應從外顯的“智力素質”、“工作表現”、“工作業績”三個方面進行的結論。這一結論與通常的人力資源管理理論具有一致性，為進一步尋求這些評價指標的白化值和價值計量方法提供了依據。

人力資源會計所面臨的計量問題成為制約其發展和應用的關鍵問題，現有的人力資源價值計量模型由于缺乏對人力資源價值影響因素的科學分析而顯得過于武斷。研究人力資源價值的影響因素應是構造人力資源價值計量模型的起點。我們曾綜合現有研究成果匯聚出了考評人力資源價值的60個指標，并對其進行重要性調查和因子分析，得出了初步結論。但是，我們也注意到有些指標在兩個特征向量上的載荷差異很小，如專業知識掌握水平、專業知識更新程度、專門技術與生產技能、想象力、創造性思維能力、工作動機、分析能力等。這說明，有些指標可能對兩類因素都有影響，大類指標中的具體指標可能存在關聯性。再加上因子載荷顯示有很多為負值，無法解釋其經濟意義。故此，我們改變思路，依據灰色系統理論，按照指標關聯度重新進行調查分析。

(1)問卷設計與樣本選擇

人力資源價值評價指標之間的關聯性以及依據其關聯性將指標聚類合并是我們的目的。這是由于指標之間關聯性的存在，人們在對同一個人進行評價時，具有關聯性的指標的分值也將具有相關性。為此我們設計了調查問卷。問卷以60個指標為參數，要求被調查者以其對本單位自己所熟悉的十名職工進行評價，每項指標的評價分值為1～10(即假定最理想的人的各項評分均為10，那么，你認為你所評價的這個人每一項的評分應為多少，并將之填入調查表的一列中），不能漏項。

調查問卷設計完畢后，我們采用走訪調查和發放問卷等方式對包括企業、事業、機關、學校的負責人、人力資源經理或人事處長進行調查，共收集到關于250人的評價數據，并將數據按人作為記錄、指標作為字段排列，形成一個250行、60列的人力資源評價表。

(2)數據的信度、效度檢驗

所謂信度是指所使用分析工具的可靠性，即同一群被調查者在同一份問卷上測驗多次的結果具有一致性或穩定性的特征。我們采用現在衡量信度最佳的克倫巴赫a系數方法進行信度檢驗，運用SPSSl0．0統計分析軟件對數據進行了處理以分析問卷的信度。最后得出問卷整體的克倫巴赫a系數達到了0.9642。可以說問卷具有良好的信度，運用問卷中的數據進行下一步的分析具有很好的可信度。

效度則是衡量分析工具的正確性，即衡量工具能真正測得其所希望測量的變量的程度。本研究著重考察了量表的內容效度、標準關聯效度和建構效度。

首先，就量表的內容來說，各指標內容的設計是在總結現有研究結論后綜合得出的，并與各被調查單位的負責人、人力資源經理或人事處長共同探討所得的，可以說是匯合了理論研究與實踐經驗的結果，所以，問卷應具有一定的內容效度。

然后，對問卷的標準關聯效度進行檢驗。標準關聯效度的測量方法是計算各個問項與問卷總體的相關系數。其計算的結果見表1。

從表1中可以看出，除紀律性、交流與溝通能力、生理忍耐能力、資源配置能力和出勤率之外，所有問項對總體的相關系數均達到了O．5以上。可以說問卷具有良好的內部標準關聯效度。

在測量建構效度時采用了因子分析的方法，計算各個問項的因子載荷，以確定各個問項是否對整個量表有所貢獻。在進行因子分析之前，要先對量表內部的相關系數矩陣進行統計學檢驗以確定量表適合進行因子分析。量表的KMO檢驗結果見表2。

另外，對問卷中60個指標問項進行主成分分析和最大正交因子旋轉，得到旋轉后的因子累計貢獻率達到74．146％。同時。計算量表的變量共同度，所得結果如表3。

(3)灰色聚類分析 筆者曾利用調查數據進行了分層聚類分析，但只能在較小的關聯度下才能得出結論。為了尋求更合理的聚類結果，筆者引入灰色聚類。灰色聚類是依據灰色系統理論得出的。灰色系統理論將現實生活中的系統看作是灰色系統。即部分變量及其關系是已知的，而有部分變量及其關系是未知的，甚至還有些變量是否存在也是不能確定的。灰色系統理論不致力于確定所有變量及其關系，而是通過微分模型將主要變量及其關系確定，進而利用主要變量對系統進行分析、預測、評價和決策。應該說，人力資源的價值評價系統正好符合灰色系統的基本特征，使用灰色系統的灰色聚類模型對人力資源價值評價指標進行聚類應該能夠得到更好的結果。

灰色聚類是根據灰色關聯矩陣將一些觀測值或觀測對象聚集成若干可定義類別的方法。―個聚類可以看作屬于同一類的觀測對象的集合，在實際問題中往往是每個觀測對象具有多個特征指標，難以進行準確的分類，而以灰色關聯聚類主要用于同類因素的歸并，以使復雜的系統簡化。通過灰色關聯聚類，可以檢查出許多因素中是否有若干因素關系十分密切，使得既能夠用這些因素的綜合平均指標或其中的某一因素來代表著幾個因素，又能使信息不嚴重的損失，這是灰色聚類方法在系統變量刪減問題處理上的優勢。

由于指標多數據量大(15000個數據)，因此我們將上述計算過程用計算機編程來解決這龐大的運算問題。運算結果見表4。

由于灰色關聯分析的基本思想是根據序列曲線幾何形狀的相似程度來判斷聯系是否緊密。曲線越接近，相應序列之間的關聯度就越大。因此對計算結果進行分析，發現各類指標之間相關系數要比用常規方去計算的相關系數要大，即所反映的相關程度更高。為了能夠得到合理的分類(即所分出的指標類別不太多，也不能太少)，我們取r=O．95，對6O項指標進行聚類。這樣可以將影響人力資源評價的60項指標分為3大類，見表5。

通過對影響人力資源價值因素在相關系數0．95下的灰色聚類，得出的三大類指標分別為工作業績、工作表現、智力素質。這與人力資源管理理論中的人力資源評價與考核的指標大類有相通之處，但又有所不同。我國人力資源管理中通常使用“德、能、勤、績”四大項目來考核和評價人力資源，我們調查的結果是：“德”并不能單獨表現出來，而是隱含在“勤”與“績”之中。成為帶來“勤”與“績”的思想基礎；“能”也未能全部單獨體現，導致能力形成的主要外顯因素體現為智力素質，真正在人力資源使用中發揮作用的各項具體工作和業務能力也是通過“績”來表現的。而被有些學者重視的身體不素質和心理素質也全部隱含于“勤”與“績”之中。人的體質也成為工作業績的基礎，沒有形成單獨的指標類。

應該說，通過可以外顯的“智力素質”、“工作表現”、“工作業績”來對人力資源進行價值評估更加具有可操作性。

人力資源類論文:基于人才隊伍分類的供電企業人力資源管理措施探索

摘要：供電企業的高科技、高技術含量的發展經營模式決定了企業大規模的需要供電技術人才和科學管理人才，隨著其產業密集型、集約型的擴張，人才隊伍的分類管理成為供電企業人力資源管理的頭等大事。本著科學、規范、人性化管理的原則展開了對基于人才隊伍分類的供電企業人力資源管理措施的探討，針對供電企業的經營特點，人才分類制定了相應的人力資源管理策略，對供電企業的人力資源合理的優化配置、企業的可持續發展具有積極的指導作用。

關鍵詞：供電企業　人才隊伍建設　人力資源管理

1　前言

隨著社會主義體制的改革及多元化經營模式的轉變，電力企業也迅速完成了資產重組與電網資源共享，逐步走向了經營規模穩步擴大、市場份額日漸增加的正常發展軌道。企業的成長必然帶來企業編制、人才隊伍的整合與龐大，這也給我們規范供電企業、提升人力資源管理水平提出了新的課題。縱觀供電企業人力資源管理體系，還存在著許多缺點與不足，需要企業管理者、企業員工齊心協力的配合與強化人力資源管理理念、強化對人才的培養與規范、強化先進科技手段的運用、強化適度管理、分類管理的原則，才能使供電企業各機構、職能部門正常的運轉，使企業的經營業績、生產效能、管理水平得到全面的提升。我們應圍繞著人力資源管理最終是要為人的需求服務，實現人們的意志和愿望的觀點出發，努力的塑造企業文化、營造良好的生產、工作環境、給員工們以家的溫暖、人性的感化、情感的升華，從而有針對性、有根據的塑造他們主觀能動性、創造力的提升及吃苦耐勞精神、努力拼搏精神、主動承擔工作、不埋怨、不抱怨的奉獻精神，通過人力資源的有效管理措施實現對合格的人、主動的人、成長的人的全面規范與塑造。

2　通過人力資源管理措施實現對“合格的人”的塑造

2.1　建立完整的職位體系

完整的職位管理體系應在完成了崗位名稱梳理的基礎上，進一步將職位類別和所屬的專業類別理清，從而形成層次明確、等級科學、關系清楚、崗位分明、劃分合理的統一、規范體系，是組織機構的系統體現，也是高效、快速、權責分明的開展工作、實施管理流程、專業預測、分析，合理統籌規劃的重要保證，有利于生產效率、維護工作、生產環節的明確和整體質量的提升。目前國內眾多供電企業的機構設置、崗位名稱在宏觀意義上較為一致，但對于職位的細化、職能的細則、具體的權責、分工還沒有形成統一、規范的劃分體系，行業內迫切的需要整體規范的職位管理劃分體系的指導與整合，根據供電企業的工作特點、工作職能、管理權責、技術分類進行明確的劃分，避免因專業類別交叉而產生設置重疊、職能重復、冗余部門現象的發生，應做到分配科學、設置合理本著按需設置、按勞分配的原則，通過按部門、按單位走訪、系統的調研、科學的分析進行人力資源的優化與配置，形成有效的、合理化的梳理和規范。

2.2　建立規范的崗位能力模型

在科學設置了完備的職位體系后，我們還應制定相關的崗位制度，明確崗位對人才素質、綜合能力的客觀需求，做好崗位能力的模型建設工作。當然，這項工作是長期的、艱巨的不是靠一朝一夕的努力即可達到模型的成功定位，需要我們通過不斷的實踐、科學的研究、有效的對比，才能在廣泛調研、績效考評的基礎上真正實現崗位能力模型的建立。該模型有利于行業形成人力資源管理的規范，有利于培養員工擁有能力、規范能力、駕馭能力盡可能的發揮能力，因此，供電企業人力資源管理應建立開放、透明、合理化的崗位能力模型，為員工樹立行為的典范和工作的楷模，使之有針對性、有參照的通過模型的指導進行相應的努力。同時該模型的建立還有利于人力資源管理部門結合實際情況進行有針對性的人員選拔、招聘、培訓、資格認證、考核及激勵制度的建立，在面對人員管理的復雜問題時，通過該模型均可找到解決問題的方案，從而給供電行業人員帶來了操作、管理的正確指引，使他們明確了前進的方向，排除萬難的爭取更大的進步。崗位能力模型的建立并不是要我們一味的遵從與參照，而是要求人力資源管理部門能對其進行合理、規范的應用，通過上級的規范指導、自身的及時總結、不斷創新，兄弟部門的協同合作從而真正實現人力資源管理的飛躍。

3　通過人力資源管理措施實現對“生動的人”的塑造

“主動的人”即是以飽滿的熱情、積極的工作態度主動發現問題、及時解決問題、主動承擔問題的自覺性人才，供電企業的經營性質決定他們迫切的需要主動的人才來承擔起供電行業的管理、生產的重任。對“主動的人”的塑造主要采取的核心措施即是在人才管理的各個方面充分的實施激勵的措施，建立轉崗激勵機制、完善績效管理體系、深化企業內在的激勵制度，從而最大限度的激發員工的工作熱情。供電企業機構的龐大必然為廣大人才提供較多的發展機遇與轉崗需求，面對組織的安排、企業的需要，有些員工不得不聽命于安排，但其實其內心未必愿意接受現實環境的變換。因此供電企業人力資源管理部門應有效的建立轉崗激勵機制，讓員工充分的認識到有變化才會有創新、有激勵才會有進步、有求知欲望才會有提升的真理，使他們充分的、自愿的根據組織的調配奔赴生產的前線、缺人少編的部門，發揮最大的價值。同時，企業還應制定相應的激勵制度，對勇于奉獻、主動承擔、業績高、效率快的同志實行物質的褒獎、精神的鼓舞，使他們充滿熱情的投身到為人們服務的基礎事業中。這種激勵機制不應僅存在于以上環節，而是應貫穿到整個供電企業的行業規范形成完善的績效管理體系，讓員工充分的認識到有進步、有提升就會有飛躍、就會有獎勵、落后了就要影響整體的發展，他人的進步。當然，激勵的制度、工資獎金的晉升、待遇的提高僅是激勵的輔助手段，我們應通過建立科學、一體化的考評機制及績效管理體制，深化企業的內在激勵制度，建立逐層戰略目標有效的推進工作，嚴格的考核、指標的統一、清晰、規范使員工明確發展的方向與奮斗的目標，激發他們對行業工作的深層次興趣，幫助員工了解自我的真正潛能，從而在供電企業的發展道路上嚴格的要求自己、努力的拼搏，樹立正確的價值觀、人生觀，清楚的認識到自我的提升才是前進的動力和方向。

4　通過人力資源管理措施實現對“成長的人”的塑造

“成長的人”即是企業從員工到管理者長期發展探索、自我升華的過程，一沉不變的人無法享受進步帶來的樂趣與生活的滿足感，因此供電企業應充分的重視到人們對成長、進步的渴望，人們對晉升、提高的追求，合理的針對不同的崗位能力需求設置培訓、輔導的課程，從而有針對性的、有目標的、循序漸進的使員工得到全面的提升。同時，我們還應根據時代的特點、科技的進步選用先進的教育技術手段，大力的發展電子化培訓機制，使員工足不出戶、就可實現供電企業全行業內的廣泛學習及經驗的交流，通過網上學習、網絡視頻會議達到資源的共享。有了廣泛科學的培訓機制我們還應建立定期考評、及時檢查學習效果與成效的測評機制，通過定期的測試與成績的分析檢查員工們學習的狀況和存在的現實問題，從而有針對性更好的設計下一階段的學習，對今后的工作開展實施有效的指導和及時的調節作用。供電企業人力資源管理部門應充分的關心員工的成長，積極的推進績效反饋與輔導，從而真正使員工的綜合能力得到廣泛的提升。

5　結論

供電企業的規范化生產、智能化管理迫切的需要企業員工整體素質的提高和人力資源的科學化管理，因此我們應本著塑造人、規范人的行為準則通過科學的招聘、培訓、考核、激勵、崗位能力模型的建立、職位體系的規范為供電企業發掘合格的、主動的、善于進步、自覺提升的綜合型人才，從而為我國大型能源企業的人才培養添磚加瓦，為行業的進步貢獻力量。

人力資源類論文:不同戰略類別下戰略人力資源管理的權變應用

摘要：戰略人力資源管理是目前流行的人力資源管理理論。其以戰略為基礎和導向，但目前有關戰略的觀點并不統一，并形成了諸多戰略類別，或稱戰略流派。本文主要通過對戰略人力資源管理以及戰略管理的討論，試圖探索戰略人力資源管理該如何針對不同的戰略類別，來相應做出調整，權變的制定與開展，貢獻于企業績效。

關鍵詞：戰略人力資源管理；戰略；戰略類別；權變

戰略人力資源管理（SHRM），是戰略思想與人力資源管理的結合，也就是戰略思想在人力資源管理中的應用。但是，我們注意到，到底什么是戰略，至今仍未形成一個統一的概念（明茨伯格，2002；惠廷頓，2004）。在戰略管理理論領域中，表現為眾多流派的百家爭鳴。而在管理實踐中，隨著技術周期的縮短、信息技術的發展，企業的內部和外部環境都呈現出越來越強的不確定性，相應的戰略應用問題也日益突出。在這種背景下，如何把握戰略人力資源管理和企業戰略的含義，以及如何有針對性的將兩者結合起來，將是本文試圖討論的問題。

一、什么是戰略人力資源管理

資源基礎理論源于20世紀50年代Penrose的著作《企業增長理論》，80年代以后經過Wernerfelt（1994）和Barney（1991，2001）等人的努力逐漸成為企業戰略管理研究領域的一種理論。該理論依據企業的資源和能力是異質的觀點，強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴于組織內部的一些關鍵性資源。這些資源必須是有價值的、稀缺的、難以替代和模仿的，以及不易移動的，這其中就包括人力資源。這一理論將人力資源管理理論和戰略管理理論相結合，使管理研究者及實踐者對“企業中的人具有重要戰略意義”有了一定的了解。因此，資源基礎理論是戰略性人力資源管理研究的基礎性理論。

而戰略人力資源管理（Strategic Human Resource Management SHRM）這個概念的真正提出，還是在Devanna的《人力資源管理：一個戰略觀》一文中，“戰略人力資源管理”術語也得到了廣泛的應用。

一般認為，戰略人力資源管理采用的是Wright & Mcmanhan的定義，即企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為（劉鳳英，江世英，2006）。這個定義突出了戰略人力資源管理的四個基本內涵和特征：（1）戰略性：戰略的根本目的的創造并維持競爭優勢，而人力資源管理活動可以成為企業的這種戰略性資源；（2）系統性：各種職能活動的方方面面，政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）契合性：包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素之間的契合；（4）目標導向性：面向組織的績效最大化的經營目標。

二、什么是戰略

戰略人力資源管理是戰略思想與人力資源管理的結合，因此，我們必須明確一點，什么是戰略。

戰略的含義首次被學術應用于企業是由于兩個數學經濟學家馮?紐曼（Von Neumann）和摩根斯騰（Morgenstern）在其《博弈論與經濟行為》中做出的。

20世紀60年代，主要以企業史學家阿爾弗雷德?錢德勒（Alfred Chandler）和理論家艾格?安索夫（Igor Ansoff）各自的著作為特征，企業戰略作為一門綜合科學才開始出現。許多戰略管理領域的專家，紛紛就其研究對戰略管理進行了定義和論述。但是隨著管理實踐的發展，戰略的定義非但沒有融合，反而不斷地發展為不同的流派與觀點。每一種流派都具有顯著的優勢，同時其缺陷也同樣明顯。因此，戰略雖然是我們人所皆知、耳熟能詳的管理名詞，但對于戰略，卻還沒有一個標準的、通用的定義。

面對“戰略叢林”的現象，有些學者開始致力于將其歸類，總結不同觀點與企業經營環境的適應性。這方面比較典型的有明茨伯格和惠廷頓。

亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg）在其《戰略歷程－縱覽戰略管理學派》一書中，將眾多戰略學派劃分為設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派十個學派。各種流派都從不同的角度分析了實踐中復雜的企業戰略。

理查德?惠廷頓（Richard Whittington）也在《戰略是什么》中論述了其劃分的戰略的古典觀點、進化觀點、過程觀點和系統古典四個類別。各種流派都從不同的角度、運用不同的方法分析了實踐中復雜的企業戰略。

三、不同戰略類別下戰略人力資源管理的運用

上述這些戰略類別的存在，正說明在多樣化的企業經營實踐當中，存在著不同的戰略制定和戰略管理的方式。依據這些戰略管理方式的不同，相應地，企業執行戰略人力資源管理的重點和要點也不盡相同，必須因地制宜的選用。這里，我們基于惠廷頓（Whittington）的戰略分類方法，進行針對性的闡述。

（一）古典觀點下的戰略人力資源管理

古典觀點認為，企業的經營環境是可以識別與預測的。也就是說，管理人員具有足夠的能力，擁有充分的信息，并運用矩陣、公式和流程圖這種技術，就可以對外部環境識別和進行相對量化的描述。因此，從安索夫（1965）到格朗特（1991a）的古典企業戰略家認為，基于對外部環境識別，以及其后的精心的思考，企業戰略家可以預見市場中的變化，從而抓住機會而規避威脅。

在這種觀點下，企業戰略是在理性分析的基礎上被明確定義，并且詳細的制定的。包括為實現戰略目標的具體的戰略實施計劃，以及各項職能戰略，都是企業戰略制定過程中必須完成的工作。因此，戰略人力資源管理者的重要工作典型有兩點：

第一，企業戰略的分析和制定。人力資源是企業最重要的經營資源之一，具有極強的戰略意義。而人力資源的管理者，是企業中對于該項資源狀況最為熟悉的人，具有對人力資源最為明晰的信息與了解。因此，在戰略制定過程中，人力資源管理者必須參與其中，以其專業知識和觀點分析該資源對于企業戰略目標實施的影響力，并在戰略企業家的指導下，與其他資源管理者協調，形成最大效率的組合。

第二，企業戰略的執行與控制。戰略制定后，長期性的、明確的戰略目標和路徑即被確定，相應的具體的職能執行計劃也會制定出來，并被要求對總體戰略的實現基于足夠的支撐。所以，作為企業重要的職能管理者，人力資源的管理者必須堅定的執行好戰略的分計劃，控制人力資源管理子計劃與公司整體戰略計劃的協調，保持兩者的一致性。當人力資源的職能活動出現偏差時，其管理者需要按照戰略計劃的要求和事先制定的控制標準進行控制，要么實施糾正，要么允許例外，要么修訂標準，以確保戰略總體計劃的順利完成。當然，適當的靈活性，或稱之為柔性，也是需要的。

（二）進化觀點下的戰略人力資源管理

進化觀點類似于生物學中的進化與淘汰，其對于戰略的理解很悲觀，認為環境的可預測性并沒有古典戰略學者眼中的那么樂觀。即便預測未來，也應不要投巨資于某項重要的單一計劃，而是采用盡可能多的不同的小步措施進行實驗，在等待中觀察哪些辦法會生根發芽，然后在成功的基礎上前進，同時無情地淘汰那些失敗的方法。所以，進化觀點下的戰略家，更多的是讓環境，而不是經理人來選擇戰略。

在這種響應式的戰略思想中，戰略人力資源管理應該凸現出更多的靈活性和敏感性。因為這種戰略觀點往往適用于環境復雜而且變化迅速的經營情景，預先的長期分析往往是不可靠的。戰略企業家，包括各個職能部門，都應該積極從所接觸到的經營實踐中去敏銳的發現環境的變化和市場的需要傾向，并以此為指導改進企業戰略，包括整體戰略和職能戰略。

除了偵察的任務之外，戰略人力資源管理者還必須建立起一套反應靈活的人力資源管理系統，以適應企業隨機應變的整體戰略。因為短期的戰略意味著往往沒有太多的時間來給企業做充分的調整，所以企業每個職能部門，包括人力資源管理，都必須能跟上企業戰略調整的腳步。因此，對于人力資源管理職能來說，保持一個彈性的工作人員隊伍是比較適宜的。在員工的構成上，可以結合企業員工與外包，以及臨時團隊；在組織結構上，矩陣結構和網狀結構的團隊構成也是典型的配置。這些措施都可以幫助企業購建一個彈性十足的人力資源基礎，以配合隨機應變的企業戰略變革。

（三）過程觀點下的戰略人力資源管理

過程觀點在理性這個問題上，與進化觀點的思維比較類似，也對理性的戰略制定保有懷疑。但是，其對于市場也沒有那么大的信心。對于外部的缺乏信息，使得該學派的企業戰略家將注意力轉向了企業內部，通過對公司內部能力持之以恒的培養和提升，來達成長期持久性的競爭優勢和企業績效。

其典型的觀點之一，就是產生超凡業績的源泉在于公司內部的核心能力，而不是外部的機會。正如Hamel（1991）指出，“將焦點集中在產品――市場定位上的傳統的”競爭優勢“范式（如Porter，1980）是將眼光集聚在一場建立技能的馬拉松長跑的最后幾百英尺。”缺乏所需要的資源和技能，或低估了從外部獲取他們的困難，不管多么富有吸引力的市場機會，進入戰略都將可能失敗。在這種觀點中，戰略變成了一種耐心的向內的知覺過程。

公司的資源基礎理論強調了一個公司包括隱含的技能、合作模式和無形資產在內的資源是如何花費很長時間，通過學習進行演化的。這些資源不能被輕易的交易、改變或者模仿。因此，一個公司的競爭優勢在于他的資源中有哪些是獨特的、隱含性的資源，這些資源構成了公司核心的、特別的競爭力（Grant，1991b）。這正是戰略人力資源管理的理論淵源。

在這種戰略觀點下，戰略人力資源管理者應將注意力大部分轉向企業的內部，注重發現并培育公司在人力資源方面的核心競爭力。

首先，是在基本的員工層面上。通過對人才的遴選、提拔和培訓等各個典型的人力資源管理環節，培養優秀的員工與人才，形成企業的競爭力。

其次，是在群體的層面上，包括工作團隊的設計和企業文化的構建。優秀人才的簡單加總并不意味著會構成一個優秀的群體。這方面，需要培養企業內部的凝聚力與向心力，構建和諧奮發的企業文化，才能實現1+1大于2的效應。

最后，企業應該將這種內部的核心競爭力固化，即制度化以保持其持久性。變傳統管理的“人治”，為現代企業的“法制”，制度化規律化，制度面前遵守人人平等的原則，才能形成超越個人與群體而存在的核心競爭力。也就是說，企業的核心競爭力不應是“一朝天子一朝臣，一個大夫一個方”，而應該是相對穩定的，并能夠在企業長久的經營壽命中保持下去，形成對競爭者的持續性的競爭優勢（SCA）。諸如海爾的質量控制和服務理念，Sony的創新力，蘋果電腦的工業設計能力等等，都不隨著某個核心員工或團隊的改變而改變的。

（四）系統觀點下的戰略人力資源管理

系統觀點的核心原則，是決策者們不會僅僅被隔離在純粹的經濟交易中計算自己的影響，而是深植在濃密的相互交織的社會體系中。這一觀點被Granovetter（1985）用“深植性（embeddedness）”所描述，即“社會網絡既影響著行動的手段，也影響著行動的結果，他們為成員們界定了什么是合理的、適當的行為”。

系統觀點主要強調戰略目標和流程如何反映戰略被制定出的那個社會系統。戰略目標和戰略制定模式取決于戰略家的社會特征和他們經營時所處的社會環境。每一個戰略家都需要分析自己的社會特征，直接貼近自己的社會系統特征，來把握社會資源的多樣性和多種可行的行為規則（Whittington，1992）。戰略，必須具有社會敏感性。在這種戰略思想中，戰略人力資源管理應該追隨企業整體戰略，將相當的精力用在對于企業內部社會性的構建上。典型的如企業文化的建立、傳播與影響，將企業戰略所體現出來的社會文化特性融入組織文化中、員工的意識中。這樣能夠大幅降低企業戰略實施過程中所消耗的阻力和出現的誤差，而且，一個能被企業員工所接受、所理解的，并且符合其社會特性的戰略，才能在實施過程中真正的獲得成功。

尤其是在企業國際化浪潮的今天，當企業開展跨國經營時，人力資源管理者更應重視各國社會與人文系統的差異，以及由此導致的文化沖突。因為在系統觀點下，這種沖突是會嚴重影響企業戰略的執行的。因此，人力資源管理者應當具有國際化的視野，以及跨文化管理的能力，并能在全球范圍內調和跨國企業各個部門間，或是各

個分支機構與當地的政府之間，形成文化社會系統的潤滑劑與傳動軸，確保整體企業的良好運轉與發展。

四、權變的應用

從上述的分析我們可以看到，戰略人力資源管理是以戰略為前提和基礎的，因此，在不同的戰略類別中，戰略人力資源管理的實施重點也是不同的。相應的在經營實踐中，推行不同戰略方式的企業，其戰略人力資源管理活動的方式也應對應的有所差異，并依據其戰略的特質性修正與調整，實行“權變”（contingency）的應用。這樣，企業的人力資源管理活動才能支持其戰略的實施，這樣的戰略人力資源，才能給企業帶來績效的改善，而不是混亂與沖突。

人力資源類論文:職業分類的推廣運用是人力資源市場規范化建設的重要基礎

一、職業分類制度的建立

職業是從業人員所從事社會工作的種類。職業是隨著人類社會進步和勞動分工而產生發展起來的，是社會生產力發展和科技進步的結果，是勞動者參與社會活動的直接體現。職業生活約占人生三分之一時間，是人最寶貴也是最能體現人生價值的一段時光。社會發展到今天，職業種類成百上千，如何進行分類，顯得十分重要。職業分類就是采用一定的標準和方法，依據一定的分類原則，對從業人員所從事的各種專門化的社會職業進行全面、系統的劃分和歸類。

為滿足國民經濟發展、人口普查和勞動就業指導等方面的需要，國家有關部門開展了大量的職業分類調查研究工作，在職業分類領域進行了成功的嘗試和有益的探索。早在20世紀50年代，我國就已經基本確立了與工人工資等級制度緊密結合的“八級制”工人技術考核標準；60－70年代對其逐步修訂和不斷完善；80年代中期，國家統計局、國家標準總局、國務院人口普查辦公室公布了《職業分類標準》，國家標準《職業分類與代碼》（GB6565）隨后頒布，將職業劃分為8大類、63個中類、303個小類，這一分類已經打破了從業人員所在單位所有制及行政隸屬關系的界限；90年代初，《中華人民共和國工種分類目錄》由國家勞動部正式頒布，目錄將所有工種分為46類4700多個，每一個工種都給出了名稱、編碼、定義、適用范圍、等級線、學徒期及熟練期等內容，初步建立起我國工種分類的標準體系，同時，在專業技術人員和管理人員的工作中，也基本上形成了一套職務系列；90年代中期，國家有關部門開始著手編制職業分類大典，1999年5月，《中華人民共和國職業分類大典》（以下簡稱“大典”）正式頒布。

由原國家勞動和社會保障部、國家質量技術監督局、國家統計局會同有關部門編制的這部大典，是我國第一部對職業進行科學分類的權威性文獻。大典從我國實際出發，在充分考慮經濟發展、科技進步和產業結構變化的基礎上，對我國社會職業進行了科學劃分和歸類，按照工作性質同一性的基本原則，將其劃分為8個大類、66個中類、413個小類、1838個細類（職業），除去起延續功能的“其他”職業，實際職業總量為1496個，比較全面客觀地反映了現階段我國社會職業結構狀況。大典的出版，填補了我國職業分類的空白，具有廣泛的應用價值。它為開展勞動力需求預測和規劃，進行就業人口的結構及其發展趨勢的調查統計和分析研究，開展職業教育和培訓，進行職業介紹、職業指導提供了重要依據，對完善企業勞動組織管理和促進生產技術的發展具有重要意義；同時，也為國民經濟信息統計和人口普查的規范化提供了條件。

《大典》頒布以后，隨著社會經濟的發展和科技的進步，客觀反映經濟發展和科技進步的職業結構發生了相應的變化，產業結構的調整在職業領域也引起了相應反響，一些新職業不斷涌現。這些新職業既包括隨著社會經濟發展和技術進步而形成的全新職業，也包括原有職業內涵、從業方式因技術技能發展產生較大變化的更新職業。為及時反映這些新職業的發展變革，2004年8月起，原勞動和社會保障部建立了新職業信息制度，對職業分類與職業標準開發實行動態管理，并通過信息制度，系統介紹新職業名稱、定義、主要工作內容以及從業人員狀況等情況。同時，定期組織專家對《大典》進行增補修訂，并及時頒布《大典》增補本。《大典（2005增補本）》收錄了77個新職業，《大典（2006增補本）》收錄了82個新職業。《大典（2007增補本）》是在保持《大典》基本結構和分類原則不變的情況下，收錄了2007年的31個新職業，主要是現代服務業、制造業等領域的新職業。實踐證明，新職業的開發，對引導職業教育和職業培訓改革、規范企業用工和從業人員從業行為、促進就業和再就業、完善勞動力市場建設、加強人力資源能力建設具有重要作用。

2010年10月，《中華人民共和國職業分類大典》修訂工作正式啟動。這次職業分類大典的修訂原則是，在保持1999版大典大類結構基本不變的基礎上，對中類、小類和細類的結構及內容進行適度調整，力求準確、科學、客觀地反映現階段我國社會職業的發展變化。

二、職業分類在人力資源市場規范化建設中的推廣運用

職業分類是一項國家標準，應當在人力資源市場范圍內廣泛地推廣應用。作為人力資源的需求方，用人單位出現崗位空缺，到職業介紹機構進行招聘登記，工作人員應當指導其采用規范的職業名稱和分類。那么，如何指導？用人單位怎么知道什么為規范職業名稱？這就需要職業介紹工作人員能夠掌握職業分類概況。

例如，某機械加工廠需要招收鉗工，這一職業歸入第六大類生產、運輸設備操作人員中，有6-05-02-01裝配鉗工、6-05-02-02工具鉗工，有6-06-01-01機修鉗工。職業介紹工作人員應當對這些分類掌握在心：裝配鉗工側重于裝配，工具鉗工側重于使用鉗工工具，機修鉗工側重于機械設備的維護修理；將這些規范分類告知用人單位，并且進一步詢問需求崗位的側重點，以確定要招收的是哪一類鉗工。只有這樣，才能夠登記為準確的、規范的職業名稱，這是招聘登記的基礎工作。

職業分類中，同一工作對象的職業，也可能分別屬于不同的大類。例如，某公司到職業介紹機構來進行登記，表示需要幾個“搞計算機的”。在職業分類中，與此相關的職業不下七八種，而且分別屬于幾個不同的大類。在第二大類專業技術人員中，有2-02-13-01計算機硬件工程師、2-02-13-02計算機軟件工程師、2-02-13-03計算機網絡工程師、2-02-13-04計算機系統分析員；在第三大類辦事人員中，有3-01-02-04打字員、3-01-02-05計算機操作員；在第六大類生產、運輸設備操作人員中，有6-08-04-07電子計算機調試工、6-08-05-01電子計算機維修工；在《勞動力市場職業分類與代碼》中，企業負責人大（中）類部門經理及管理人員小類里，增加了1-05-01-11計算機服務經理。以上幾種都是與“搞計算機的”相關的職業，工作內容都與計算機有關，只是側重點有所不同。職業介紹工作人員應當熟悉這些分類，提供給用人單位，及時確定所要招收的職業名稱，準確做好職業需求的登記。

有一類職業是近年來需求量最多的、長期位于排行榜首位――營銷、業務人員。此類人員有許多種，根據所從事工作的內容、對象劃分，從事商品推銷的，有4-01-02-01推銷員；從事商業保險推銷的，專門有2-07-02-02保險推銷員。后綴是業務員的，就更多了，在購銷業務方面，有4-01-04-03典當業務員、4-01-04-04租賃業務員；在經濟業務方面，有2-06-05-02對外經貿業務員、2-06-06-01房地產開發業務人員；在金融領域，有2-07-01-02銀行國庫業務員、2-07-01-05信貸業務員、2-07-01-06銀行國外業務員、2-07-01-07銀行信托業務員、2-07-01-08銀行信用卡業務員和2-07-03-04期貨業務員；在郵政業務方面，有3-03-01-06集郵業務員。

與業務員相似，營業員也不只一種，在普通營業場所從事商品銷售和服務的，叫做4-01-01-01營業員，此外，還專門有3-03-01-01郵政營業員、3-03-02-01電信業務營業員。

后綴為服務員的也有很多，如：4-03-05-01餐廳服務員、4-04-01-01前廳服務員、4-04-01-02客房服務員、4-04-01-03旅店服務員、4-04-02-02公共游覽場所服務員、4-05-01-01汽車客運服務員、4-05-02-02車站客運服務員、4-05-03-01航空運輸飛行服務員（民航乘務員）、4-04-03-03康樂服務員、4-07-08-01浴池服務員、4-07-12-02家庭服務員、4-07-14-01殯儀服務員等。

在職業分類里，對于操作、裝配、維修、計量、檢驗等職業，分得很細。例如：在6-05機電產品裝配人員中類里，分了24個小類126個細類；在6-08電子元器件與設備制造、裝配調試及維修人員中類里，分了4個小類47個細類；在6-26檢驗、計量人員中類里，分了4個小類36個細類。

有的用人單位招聘登記的職業（工種）是一些習慣性的口頭俗稱，如勤雜工、做飯的、搞綠化的、吧員、瓦匠、門衛、油漆工、鐘點工、搬運工、送貨員等等，實際工作中還有許多，在職業分類大典中找不到。其實，并不是找不到，現行的職業分類大典是非常細致和全面的，找不到的原因是這些名稱不規范。作為職業介紹機構的工作人員，通過一段時間的積累，應當了解平時所說的這些職業（工種）的俗稱、規范的職業名稱各是什么，這是起碼的要求。比如說，勤雜工，根據其工作的具體內容，可歸入3-01-02-03收發員或4-07-13-02保潔員；做飯的，應為4-03-01-01中式烹調師；搞綠化的，規范名稱為5-01-03-02花卉園藝工；吧員，可歸入4-03-03-01調酒師；瓦匠，規范名稱為6-23-02-01砌筑工；油漆工，大典中原無，在《勞動力市場職業分類與代碼》中，增添有6-23-07-03建筑油漆工；門衛，可并入3-02-02-01保安員；鐘點工，是一種就業形式，根據具體工作內容，可歸入4-07-12-01保育員或4-07-12-02家庭服務員；搬運工、送貨員，可歸入6-27-03力工。

以上從人力資源市場需求的角度列舉了一些典型例子，雖不全面，但至少可以說明，職業分類是勞動力市場一項最基礎的工作。推廣應用職業分類，不只是把它印發或公示出去就了事，其具體運用首先應當從人力資源市場的中介服務組織――職業介紹機構開始。作為職業介紹機構的工作人員，必須全面、系統地掌握職業分類的標準和基本框架，對一些常用職業的名稱、定義，要心知熟記，在接待用人單位招聘登記和采集崗位空缺信息時，要熟練運用職業分類，將正確、規范的職業名稱與分類介紹給用人單位，并且要注意積累，將平時一些不規范的職業俗稱予以規范化。

招聘登記和空崗采集只是發掘、啟動市場需求的第一步，此后職業介紹機構還要對一段時期以來市場需求情況進行統計分析，最常見的是人力資源市場需求職業排行榜。一份詳細的市場需求職業排行榜，是職業介紹機構獨家擁有的基礎性統計資料，是廣大求職者最為關注的求職信息，是職業培訓機構和其他社會辦學單位制定辦學計劃的主要指南，是各類新聞媒體爭相索取的時尚熱點，也是政府有關部門制定、調整促進就業政策的一項具有參考價值的依據，其重要性不言而喻。而做好一份詳細的市場需求職業排行榜，必須采用規范的職業名稱和分類。目前已經公布的排行榜多是取前10名。筆者觀點，職業分類成百上千，僅取前10名難以全面反映勞動力市場的需求狀況。如果職業介紹機構前期的招聘登記和空缺崗位信息采集工作做細，登記的職業需求名稱準確、分類規范，那么，一段時期內的職業需求統計應當是較為分散的，面廣類多是很自然的結果。所以，做這樣的一份排行榜統計，大可不必只取前10名，完全可以統計到前20名、前30名，甚至更多；在職業分類層次上，應當精確到細類。有一點可以肯定：職業介紹機構公布的市場需求排行榜越是面廣量大，這家機構的人氣就會越來越旺，聲譽也將越來越好。

人力資源市場三化建設，科學化是方向，規范化是基礎，現代化是手段。綜上所述，規范化建設必須以職業分類的規范化及其推廣應用為前提，這是三化建設基礎之基礎。職業分類的規范化及其推廣應用，不僅可以全面準確地反映人力資源市場的供求狀況和變動趨勢，而且也將為建立和完善職業資格證書、就業準入和工資指導價位等一系列制度奠定工作基礎。

（作者單位：南京市人力資源和社會保障局咨詢中心）

人力資源類論文:人力資源成本會計計量方法的分類與完全成本法的運用

【摘要】人力資源成本會計著眼于企業對人力資源投資的資本化，按照成本的習性可分為人力資源成本的歷史成本法、重置成本法和機會成本法。由于現有的計量方法存在著問題，所以本文認為應采取一種新的計量方法，即完全成本法，既可以與現行會計方法融合，又可以反映人力資源的全面價值，從而解決人力資源會計在實踐中的難題。

【關鍵詞】人力資源 會計計量方法 完全成本法

一、 歷史成本法

歷史成本法是將招聘、挑選、雇用、培訓、安置與發展等與一個雇員有關的全部成本資本化，然后將這些成本在這一資產的期望有效期內攤銷，該資產消除時確認為損失。較普遍的人力資源成本方法是將人力資源的歷史成本分為取得成本和開發成本。取得成本是為取得人力資源而發生的各項費用支出，包括招聘、選拔、錄用和安置的成本；開發成本是為使員工達到某個職位的預期素質或提高其技能而對其進行培訓所支付的各項費用，包括定向培養成本、脫產培訓成本和在職培訓成本等。

歷史成本法得出的數據比較客觀、實用，具有可驗證性，能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致，使兩種信息具有可比性，而且遵循了傳統的會計原則和方法，容易被人們理解和接受（王歡，2007）。但人力資源招募過程中的支出列為人力資源的成本則只相當于將“附加費用”進行了資本化，未能揭示人力資源的真正成本。而且企業的市場價值和賬面價值的背離程度無疑將急劇拉大。換言之，人力資源不恰當地計量，將導致大量的企業價值信息被隱匿。同時，人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致，會致使信息使用者根據會計報表上的數據分析人力資源成本時，與實際產生偏差。

二、重置成本法

重置成本法是指估計重置一個企業現有人力資源的成本。包括與招聘、挑選、雇用、培訓、安置與發展新雇員直至他們達到現有雇員的能力所發生的有關全部成本，既包括人力資源歷史成本的全部項目，同時還考慮了發展人力資源的支出。人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本：職務重置成本是從職位角度計量企業在現時條件下取得和培訓特定職位要求的人力資源所付出的支出；個人重置成本是從個人角度計量企業在現時條件下取得和培訓具有同等服務能力的人力資源所必須付出的支出。重置成本法與實物資產按現時成本計價類似，反映了當前的物價條件下人力資源的現實價值，有助于管理決策，有利于人力資源的價值保全。但重置成本法也有明顯的缺陷，因為要根據當前的市場狀況進行具體估算，帶有較強的主觀隨意性；而且管理型人力資源由于稀缺性和非同質性，所以并不存在等同替代者。另外，企業所認可的特定的雇員的價值，可能比相關的重置成本要高很多。因此，該法主要適用于企業的職員調整、更換、補充等情況下計量人力資源的成本。

三、機會成本法

機會成本法是以職工離職、消極怠工等情況使企業蒙受經濟損失為依據進行計量的方法。企業所蒙受的損失包括企業在該人力資源方面的直接投資支出沒得到補償的部分，又包括該人力資源所可能創造的價值增值（或貶值）。這種方法接近人力資源的實際經濟價值，有別于傳統會計核算方法，在加強人力資源流失管理方面有重要的意義。但也由于這種方法離傳統會計核算方法較遠，不可靠，較難為人們接受。而且人力資源的機會成本既不代表企業的投入成本，也不代表人力資源的創造價值，對外部信息使用者來說并無相關性。因此該法主要適用于一些擁有專業技術能力的重要員工。

四、完全成本法的運用

（一）完全成本法所計量的人力資產的內容。

完全成本法人力資源會計所確認和計量的人力資產，包括兩部分：一是勞動者自身投資形成并投入企業的部分，可以稱為初始人力資產；二是企業對人力資源投資形成的部分，稱為后續人力資產。初始人力資產是人力資本所有者（勞動者、人力資源）加入企業時向企業投入知識、技能等人力資本而形成的人力資產。這一部分人力資產是由勞動者在加入企業之前通過個人的投資形成的，其所有權屬于勞動者個人，在一定時期內讓渡給企業使用，離開企業時可以帶走。后續人力資產是企業取得、開發或使用人力資源時投入的成本資本化而形成的人力資產。這一部分人力資產是企業自行“購建”的，是企業自行投資形成的，其所有權應歸企業，職工在經過培訓后離開企業時，應向企業支付一定的費用“贖回（李秀枝，2006）”。

（二）完全成本法下人力資產的具體計量。

1.企業初始人力資產的計量

企業初始人力資產是由人力資本所有者 （勞動者）向企業投入人力資本而形成的人力資產，其價值即為勞動者所擁有的人力資本的價值，即勞動者為形成某種程度的勞動能力所發生的投資成本。這一投資成本可通過建立如下的模型來計量。

其中：C表示n年全部投資成本貼現值；Cet表示第t年的投資直接成本；Cit表示第t年的投資機會成本；Ct表示第t年的全部投資成本；r表示利率。

在人力資本投資的幾個方面中，最重要的是教育投資，而衛生保健等投資相對于教育投資來說數量很小，幾乎可以忽略不計。因此上面模型中的投資成本可以用教育成本來代替，而n可以根據不同勞動者的教育年限來確定。在實踐當中，教育直接成本和教育機會成本均有據可查，故而這一模型在實踐上也是可行的。

2.企業后續人力資產的計量

企業后續人力資產，即是指將企業對人力資源進行招聘、選拔、培訓、開發等環節所發生的投資成本資本化而形成的人力資產。這部分人力資產應該根據企業實際發生的投資成本予以計量。其中，投資成本的受益期在當期的，應予費用化，從當期收入中補償；受益期在一年以上的，應予資本化，增加企業的人力資產，并根據受益期限合理攤銷。這部分人力資產是企業投資的結果，根據“誰投資，誰所有，誰受益”的原則，其所有權應歸企業。員工在離開企業時，尚未攤銷完的這部分人力資產應由員工購回，所有權歸員工。只有這樣，才能保護企業的利益，提高企業進行人力資源開發和培訓的積極性，在一定程度上限制職工在企業對其進行長時期培訓后離開企業，給企業造成的損失。