序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工程公司財務分析范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

“我的錢花在哪兒了？”“為什么收入不少卻沒利潤？”這些看似不應成為問題的問題卻是目前很多中小企業的出資者、經營者最大的困擾。據專業人士估計，目前年營業額在500萬元以內的中小企業，只有一半雇用專門的會計人員，10%的企業用財務會計公司（也就是通常說的記賬公司），還有高達四成的中小企業用的是兼職會計。由于雙方沒有有效的約束，兼職會計不辭而別的情況時有發生。

“有沒有財務管理有什么關系？反正掙多掙少我心里有一本賬”。這是很多中小企業老板共同的想法。但日前推出專門面向中小企業的“公共財務總監”的北京紐斯特秘書財會服務公司總經理李保杰卻不這么看，從他們公司最近針對幾家中小企業所做的業務來看，沒有規范的財務管理，中小企業的長遠發展會受到嚴重的制約，甚至出現過有的公司業務很紅火卻總是沒錢分紅，老板左思右想找不到原因，一查賬才發現有200萬元資金被會計挪用的現象。

“公共財務總監”就是由一個外部的專業中介部門來管理公司的財務，其主要的特色不是記賬，而是看賬。“替老板看賬”使得“公共財務總監”看上去更像一個內部審計的角色，但是，這個審計者實際上是個“第三方”，與出資者和經營者均沒有任何關系。“從賬面上看出公司存在的問題，然后尋求解決之道。”李保杰這樣詮釋“公共財務總監”的角色定位。由于受托服務的項目的復雜程度明顯高于一般的記賬、納稅等事務，因此，公共財務總監不是一個人，而是在財務管理方面有豐富的財務知識、專業技能和經驗的多個人組成的團隊，對需要提供專項財務管理服務的出資人和經營者提供幫助。

至少從目前來看，利用第三方來管理公司財務，對于不少中小企業來說還不是完全能接受的事。在很多私營企業主的眼里，本公司的財務狀況幾乎相當于老板的個人隱私，至少也視為公司的隱私。但這種“肉爛也要爛在鍋里”的想法不僅造成企業資金使用效率低下，還造成企業管理混亂，難以大規模擴展自己的業務。大公司有大量專職的財務人員，也有很多專業的會計公司專門為它們服務，而中小企業呢？誰來幫它們理財？“公共財務總監”的出現至少可以助它們一臂之力。

據了解，“公共財務總監”服務的對象就是那些出現財務管理缺位、缺少專業財務管理人員的企業，還有關注投資財務控制的出資者。實際上，“公共財務總監”業務就是在為一些中小企業處理賬務時慢慢衍生并發展起來的。“公共財務總監”的服務項目包括：受托對企業重大事項和重大財務收支實行事中的跟蹤監督服務；對企業的經營情況進行財務分析；對企業重大財務事項專題報告；對企業專項資金、專題項目的實施進行事中、事后的監督服務并報告；提供企業會計團隊培訓；設立企業各項會計、財務制度、成本核算流程及其對企業內部控制和財務管理方面的問題出具解決方案等等。

有需求，就會有市場，“公共財務總監”就是瞄準了中小企業理財的市場空白而出現的新型服務項目，羊年發“羊財”，發哪些“羊財”？值得動動腦筋。

案例分析

案例一：我的錢花在哪兒了？

公司業務發展了，分紅卻分不出來。“我的錢花在哪兒了？”兩個出資者都懷疑對方在財務上做了手腳。

兩年前，張先生、李先生共同投資成立了A工程公司。張先生出資金、市場，占公司2/3股份；李先生出技術、資金，占1/3股份。張先生負責公司全面工作并主抓市場、財務；李先生主管技術與施工。公司會計由張先生的一個同學擔任。由于公司人數較少，在兩年的經營期內，有長達10個月是會計、出納一人兼。

公司發展十分順利，第一年營業額達1000萬元，第二年前10個月營業額就達到1600萬元。業務發展了，問題也出來了：營業額不少，每項工程測算也有利潤，按理講該掙到錢了，但是公司總是處于資金緊張狀況，流動資金缺乏，該分紅分不出來。

這種狀況出現后引發兩個投資者之間的矛盾，他們都懷疑對方是否在財務上做了手腳。但從賬目表面上，兩個財務外行又都找不到問題所在，無奈李先生提出退股分家。為了做最后清算，雙方請了一家財務公司做“第三方財務管理服務”，實施了15天的內部審計工作。

結論出來后，兩個股東都有點傻眼：會計用虛支的手法分批把公司200萬元的資金挪為己用長達半年。

解決辦法：

（一）財務公司為A公司制作了一套新的財務管理制度及實施方案。理順投資管理與財務管理的銜接與溝通，建立規范的合同管理制度，除常規財務報表外又新設立了適合該企業經營特點的財務分析體系，使現有財務數據主動反映投資者的關注點。

（二）設立財務跟蹤機制對投資行為進行控制。聘請財務公司作為該公司的“公共財務總監”對公司賬目進行月審、季報、年終總結，直接對董事會負責。

（三）細化投資及收益的會計核算工作。重點加強公司現金流量及重大財務收支的核算。對公司專項資金、專題項目的實施進行事中、事后的專項財務報告。

案例二：我的錢怎么花的？

“我的錢到底是怎么花的？”這是羅老板每天都在問自己的一個問題。

羅老板經營一家裝飾工程公司，已經有六年了。在這個公司中，羅老板是一股獨大，雖然有另一個小股東，但也是羅老板的自家人。羅老板為人精明，做生意兢兢業業，把個小公司管理得井井有條。

2001年對于羅老板來說是大發展的一年。這一年，公司連續接到了多項大工程，由原來前四年每年營業額三四百萬元猛增到年營業額2000萬。業務形勢一片大好，但財務管理問題又使羅老板陷入苦惱之中：

過去每年二三百萬的盤子，三四處工地，用羅老板一枝筆加上精明的頭腦，控制起來得心應手。但現在每年八到十處工地，2000多萬的營業額，每個工地又有分包、轉包、合作項目分支，工地分散在全國六個地區，每天各地傳真來的費用申領單多達上百張，大到幾十萬元小至十幾元，每張都要他簽字后回復方可申領。如何辨別這些支出的合理性？

實際上，精明的羅老板在財務管理上用人一直不順手，從2001年起，兩年內換了三個會計一個出納。雖然公司制定了很完善的財務制度文件，但執行起來都不合羅老板的意。財務人員技能不足以控制住多頭的項目財務走向，支出混亂。羅老板每天都在問：“我的錢怎么花的？”

解決辦法：

這是發展型公司的常見病。經過向專業財務公司咨詢，羅老板明白了僅靠換會計、寄希望于來一個會計高手改變公司財務管理現狀是不現實的。羅老板會同財務公司對整個公司財務管理作了系統的改造和建設工作。

1.針對公司的業務特點及多頭、異地的經營規模情況，建立了公司財務管理集權與分權的責任劃分，一枝筆操控多枝筆，并輔之以財務公司的“公共財務總監”確立對分權的多枝筆的有效審核監督機制。

2.由財務公司對業務部門的項目經理進行專項財務培訓，重新建立規范的業務部門、業務統計報表體系及合同管理的崗位。

3.對異地、多頭的項目部及業務分支，實施了新的格式財務報表系統，確立了報告系統的統計口徑；建立內部控制系統的監督機制，保證數據的真實。

篇(2)

一、現代企業制度下的財務環境

山西四建集團有限公司是于1995年，由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及現代企業制度的要求整體改制而成的二次投資主體的有限責任公司。

企業改革的根本目的在于實現“政企分開，產權明晰，權責明確，管理科學”的要求，從而使企業成為真正意義上的“自主經營，自負盈虧，自我約束，自我發展”的市場經濟主體。

產權制度改革，其目的是實現產權明晰、促進投資主體多元化和資本結構優化，進一步實現企業內部運營機制和體制的科學性、有效性，使經營管理達到責、權、利的統一和落實。

改革的目的是發展，改革的重點在于祛除企業運行過程中不適應發展的環節和因素，而作為企業管理中心地位的財務管理的改革則尤為關鍵。因為企業改革的任何一項舉動必然引起財務管理和會計核算的變革，必須以積極的、創新的思維去迎接變化了的市場環境和企業體制機制的挑戰。

二、回顧十年來企業財務管理實踐，筆者認為，企業財務管理始終圍繞企業經營管理大戰略進行，是實現管理科學和企業良性發展的保障

這也得到了上級主管部門的肯定。集團公司財審部多年被建設廳評為財務管理先進單位；2003年在全省“會計呼喚誠信”活動中被總公司及省企工委評為綜合第一名；被財政廳評為會計基礎工作管理先進單位。在2005年紀念《會計法》二十周年優秀財會單位和人員評選活動中，山西四建財審部被評為先進單位，總會計師及部長均被評為優秀個人；值得一提的是，在全省2003年――2004年度會計工作者評比活動中，總會計師被評為山西省杰出會計工作者（全省共20名）。在山西建工系統，山西四建的財務團隊，無論從人員素質、工作業績、管理模式還是在企業管理中發揮的作用，應該說是一流的水平。這當然靠四建集團公司有一個團結戰斗的領導班子；靠集團公司團結向上，銳意進取的成長環境；靠廣大財會人員無私奉獻、積極向上的精神。

（一）建立健全集中與分散相結合的資金運作體系

1.成立資金管理中心，統籌協調使用資金

（1）取消分公司的社會銀行賬戶，要求所有的以山西四建名義簽訂合同的資金收付均通過中心辦理。

（2）內部資金運作可通過中心內部銀行票據辦理。

（3）中心定位為單獨核算的經營實體、金融機構、管理機構，負責內源性融資及外源性融資，管理擔保及銀行借款，向社會融資，掌控資金收付、杜絕體外循環，向內部單位貸款，利息及費用核算，執行集團公司投資政策及業務辦理。

2.制定針對項目，尤其是外埠項目資金管理操作程序

用以監管資金的規范運行，落實資金管理責任制度，提高資金使用效率，杜絕體外循環。

3.實行企業資金授權審批制度，啟動企業內部會計控制制度的實施

（1）集團公司本部：

一是實行總經理授權總會計師終極審批，支付原始憑證上至少有包括經辦人在內的三人簽審制度，重點控制的支出要包括主管領導在內的四人審批。

二是大額資金支付需集體決策，實行聯批會審制度。

三是業務招待費實行由總經理“一支筆”審批制度。

（2）所屬分公司經理受法人委托作為資金支配主體，對項目運作資金，無論采取何種經營模式均要管住進口、控制出口。具體操作是：項目每筆收款必須進集團公司銀行賬戶，由派出項目的財務人員辦理，限制非財務人員接觸貨幣資金的收付；杜絕項目管理人員私打白條，從業主方收款；杜絕項目人員從業主方直接支付任何款項（特殊情況報批集團公司同意）；杜絕項目私購內部收據，私蓋項目技術專用章收款，搞體外循環。

要求項目回款后，要在公司與分公司之間進行一級支配，分公司留用部分在分公司與項目間進行二級支配。項目留用部分要列出支款計劃，報分公司由分公司各相關職能部門評審確認后，分公司經理審批同意方可辦理支付。

（3）所屬子公司財務管理：

一是集團公司派出財務人員，負責子公司的財務管理及會計核算。

二是子公司具有獨立的銀行賬戶和納稅登記，獨立承擔民事責任。

三是子公司法人代表獨立審批制度。

四是子公司按月報送會計報表。

4.積極探索和啟動網絡銀行收付、網上審批手段，財務信息聯網，加大信息控制，提高效率

5.通過非貨幣易、債權債務整合、三角轉賬、債務重組等手段，充分實現內源性資源的有效利用，規避財務風險，擴展融資空間，嘗試資本運營

6.體會

（1）資金的積聚可以提高使用效率，節約資金成本，減少資源浪費和資金流失。

（2）通過資金集中，達到資本聚合，一方面發揮了集團公司對內部單位金融支持的作用和調劑余款的作用；另一方面，可以配套集團公司投資中心的作用發揮，實現資本聚合，可以集中優勢，做優勢產業、規模較大的重點項目。

（3）可在市場開發和項目決策上有所作為。對成長型項目，善于抓住時機果斷投入；對于風險較大，且無法規避的項目，勇于否決，做到有所為而有所不為。

（二）建立效益型成本管理體系

效益型成本管理體系的建立是在推行項目管理模式背景下實行的制度。在項目經理責任制和項目成本核算制的推行下，企業財務管理體制更趨于向上集中態勢，其核心是企業財務管理處于企業管理的中心地位。基于此，四建集團公司在兩級管理總思路的統馭下，實施一級核算的構想。

集團公司定位在監控指導和服務上，分公司為集團公司派出的綜合管理部門；而項目定位在成本中心，實施責、權、利下移，采取多種經營模式，實現項目與企業共贏，既要體現項目經理的責任，又要體現其權力和利益。而財務管理中心地位的確立，要求其具有獨立性、權威性、工作高質量性。內部委派制應運而生。效益型成本管理體系的建立與推行，要求在成本管理體制、機制上實現創新。為此，四建集團公司建立了七大體系，構建效益型成本管理體系。

1.建立健全職責分明的崗位責任體系

明確規定成本管理責任主體是由核算部門和財務部門為主體的集團公司派出的分公司承擔；而成本運營的責任主體是惟一的，那就是項目經理領導下的項目組織。

2.建立健全成本管理制度體系

（1）崗位制度。

（2）預決策及評審制度。

（3）分析制度。

（4）考核制度。

（5）核算制度。

（6）反饋制度。

3.建立成本預決策體系

（1）投標決策評審。

（2）投標預算評審。

（3）合同評審。

（4）履約評審。

（5）投標預算與標后預算。

（6）標后預算及施工預算。

（7）工料分析與實際對比。

（8）壓級壓價與回收資金取舍。

（9）項目責任狀的簽訂與項目班子公開競標。

4.建立成本規劃控制體系

（1）項目責任狀簽訂后，根據總目標、項目管理大綱、施工組織設計的要求，由項目經理組織分階段成本實施計劃，并有針對性地制訂措施，以指導生產運營中的成本控制。

（2）指標分解到各相關責任部門和責任人。

（3）各責任人在生產運營中采取具體措施對成本實施控制。

5.建立成本核算分析體系

（1）由財務和預算從不同角度核算當期項目成本盈虧。具體到項目，則是由項目責任會計和項目核算員背靠背地分別核算同一施工項目的成本盈虧，在成本分析會前雙方進行差異對比調整。

（2）按例按時由項目經理組織成本分析會，找問題，分析原因，提出整改意見，作為考核兌現的依據。

6.建立成本反饋與檢查體系

（1）基礎資料反饋的及時性和可靠性。

（2）成本核算結果向項目經理及管理部門的反饋。

（3）管控及考核部門的按時和突擊檢查。

7.建立成本責任考核體系

（1）在核算、分析基礎上的責任考核與獎罰兌現。

（2）責任分解部門的明確性要求。

（3）考核的嚴格性。

（4）獎罰的真正實施。

（5）規定經營管理原因虧損的責任追究和崗位調整。

8.成本管理的效益原則

（1）關注管理成本。

（2）客觀性原則。

（3）項目決策的風險平衡原則。

（4）效益第一原則。

9.項目管理模式的創新對成本管理和核算的新要求

（三）建立集約化資產管理體系

1.實物資產結構與分布狀況分析

2.實物資產使用狀況與更新狀況分析

3.實施高效運作的內部資產管理系統

（1）計算機信息系統。

（2）資產管理制度。

4.科學的資產管理方式

（四）建立嚴密及時的會計基礎工作管理體系

在1998年――1999年主抓會計基礎工作，使山西四建集團有限公司會計基礎工作驗收達標為三級。近年來，又建立了會計基礎工作考評制度，制定考評標準。通過內部培訓、內部整改、內部檢查評審及驗收、組織召開專業研討會，使會計基礎工作規范提高到一個新的水平。下一步要組織社會專家來進行評驗。企業會計基礎工作的規范進一步促進了財務管理、成本管理和企業基礎管理水平的提高。

（五）建立精干高效的財務團隊，培育“四建財務人”品牌

1.財務機構設置

2.內部委派制

（1）全部財會人員的人事關系、工資關系及人員的選用、任命、調整、考核、工資發放、費用負擔全部在集團公司總部。

（2）選用、任命、調整、考核均與工資掛鉤，選用、任命、調整運用八項指標打分考核；工資收入則通過11項指標打分考核。

（3）規定掌管現金人員不超過一年調整崗位；在集團公司范圍內，工作時間超過五年的財務人員要在科與科、科與部之間進行輪崗；病事假3天以下，由科室負責人審批，報請假條，便于考勤；7日以上病事假，要經過財審部長審批，并辦理會計交接。

（4）加強職業道德建設。逢會必講職業道德要求，制定了《山西四建集團有限公司財會人員紀律約束制度》，對職業紀律、勞動紀律、財經紀律等均做了明確要求。

（5）制訂并實施企業內部會計控制制度。對崗位分工、授權審批、限制接觸、內部牽制方面的十二項經濟業務均做了明確規定，其中把貨幣資金控制、存貨控制、應收賬款控制、投資、擔保控制列為重點。

（6）創建學習型組織，努力提高隊伍素質。

一是倡導學習，營造氛圍。提出了“讓夜晚的每個財務辦公室都亮起來”的誡言。提出了學習的多視角、多方位性，即：“向書本學習，向師長學習，向實踐學習”；“學以致用，用以致學”；“學習是為了更好地工作，在工作中要不斷地學習”。

二是表現出財務負責人的示范作用。近年來，集團公司財務人員共考取注冊會計師5名，注冊評估師、注冊稅務師3名，高級會計師8名（僅2005年一次通過5名）。這其中，財務負責人占了多數，從而帶動了新加盟的大學／大專畢業生不斷追求、不斷上進的積極性。有的深造大學本科，有的考取會計師，有的在讀MBA（現在讀3名）。

三是鼓勵學術研究和培訓。其一，請大專院校教授及專家來公司講課，派出財務人員接受培訓和業務交流。其二，近年來，財務人員在省、市各級財會雜志、報紙、刊物上發表專業論文四十余篇。其三，組織財務人員積極參與專業課題的研究，有三項課題已通過省科技廳軟科學研究的鑒定，還有一項正在研究之中。

四是在筆者所領導的、由117名財務人員（含子公司11名派出人員）組成的團隊中，具有大學本科學歷的占31%，大專學歷的占34%，中專學歷的占35%；具有會計師職稱的占44%，高級會計師職稱的占7%；注冊會計師資格的占3%。在山西建工集團成員企業中，優勢明顯，兄弟單位常來挖人，認為我們的人素質最高。

五是項目獨立核算體系，派駐責任會計制度造就了一批財務負責人后備隊伍。

六是倡導“四建財務人”的職業標準：崇德、敬業、勤學、嚴謹。

（六）未來的展望

1.財務管理主體多元化思想

財務管理不能拘泥于財務部門的管理，更不能拘泥于財務經理的管理、總會計師或CFO的管理。企業財務管理必須是大財務管理，每一個員工均應為財務管理的主體。

2.財務預算的制度與執行

行業特點――無財務預算。

3.現代財務管理新方法，即：伴隨著網絡經濟的到來，如何實現自主創新的問題

（1）扁平化的組織結構和信息傳遞。

（2）財會人力資源的開發與培育。

4.新的市場環境、社會人文環境、企業發展戰略對財務會人員提出了新思想、新素質、新要求

5.未來能適應企業發展需要的財會管理人才的三個層次應該如下

（1）能進行財務分析決策的。

（2）能用財務為企業創造價值的。

（3）能運作大型企業集團財務部門的財務總監級的。

6.規劃職業生涯

不但要加強理論修養，更要加強財務管理實踐，分步驟、有計劃、主動地規劃自己的職業生涯。建議：熟練的賬務處理能力要用3年的實踐和培訓；財務分析和運籌能力的培養則要用5年時間，教育員工要敢于突破自身工作性質中的封閉性。

三、困惑與不足

（一）應收賬款不斷攀升的無奈

（二）融資障礙大的尷尬

（三）管理溝通中的瓶頸