序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇股權結構設計原則范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：股權結構；民營經濟；股權激勵

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

民營企業實現跨臺階發展的關鍵在于把握企業的轉型階段，科學制定企業的發展戰略和人才戰略，為向現代管理制度邁進奠定基礎。股權激勵能更好的把長期激勵與約束相結合，是企業未來需要面對的重大課題之一。

二、對持股員工的層級進行劃分幾點原則

（一）崗位區別原則。由于各崗位職責、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現崗位之間的相對價值。在具體設計時結合企業實際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權設計相對緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。

（二）貢獻遞增原則。職務級別越高，貢獻及所承受的風險越大，并隨職務級別增長非線性遞增。

（三）風險控制原則。由于決策層、經營管理層熟悉市場變化規律，對風險有較強的控制能力，為降低員工持股風險，在股份認購時，應向決策層及經營管理層傾斜。

三、推進股權改革的調研方法和程序（以某集團為例）

（一）首先明確集團的發展戰略

1.項目啟動。包括以下幾個方面：項目啟動會、明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責任、說明階段性工作完成時間和階段匯報時間。2.內部集中訪談。明確訪談對象、制定訪談計劃及訪談提綱。3.公司總體戰略明晰。4.公司業務戰略明晰。包括以下幾個方面：公司業務組合構成分析、公司業務發展狀況分析、公司各業務定位。

（二）股權結構設計

1.公司股權結構設計。包括以下幾個方面：公司總股本確定、可用于員工持股比例初步確定、員工平均出資能力及出資意愿分析、公司預留股份及控股股東股權比例確定。

2.公司預留股份處理。包括以下幾個方面：預留股份的數量、預留股份的分配方案、預留股份的認購、預留股份分紅處理、預留股份的管理。

（三）員工持股方案

1.崗位優化調整。包括以下幾個方面：分析集團及下屬公司的崗位設置情況、對崗位設置情況進行優化調整。

2.持股人員范圍確定。包括以下幾個方面：確定持股人員范圍、對持股人員資格進行認定。

3.持股人員層級劃分。包括以下幾個方面：制定集團公司統一的層級劃分標準、根據各子公司的業務定位及崗位設置情況進行員工層級劃分。

4.各層級持股比例確定。包括以下幾個方面：對各層級之間職務貢獻進行量化、根據量化結果確定持股比例并計算具體的持股數量。

5.員工認股及持股方式。包括以下幾個方面：員工股份認購的程序及相關證明文件、員工可選擇的股份持有方式。

6.員工股份的管理。包括以下幾個方面：員工股份的轉讓條件和價格、員工股份的回購條件和價格。

（四）高管層激勵方案

1.激勵人員范圍確定。包括以下幾個方面：確定激勵人員范圍、對激勵人員資格進行認定。

2.考核指標確定。包括以下幾個方面：制定集團公司管理層的考核指標、制定對下屬子公司主要經營者的考核指標。

3.激勵模式選擇。包括以下幾個方面：根據集團公司的特點選擇對公司高管層的長期激勵模式、根據所選擇的長期激勵方式確定獎勵股份的來源。

4.獎勵股份的授予及行權。包括以下幾個方面：獎勵股份總額確定、獎勵人員層級劃分及獎勵比例確定、獎勵股份的授予條件和方式、獎勵股份的行權條件和方式。

5.獎勵股份的管理。包括以下幾個方面：獎勵股份的轉讓條件和價格、獎勵股份的回購條件和價格。

四、對內部股權結構進行規劃的主要內容

（一）層級劃分標準的確定

具體劃分時，首先確定集團統一的層級劃分標準，然后根據各子公司在集團總體戰略中的價值程度以及子公司內部的崗位設置情況進行對等靠攏，保證層級劃分既體現崗位差別，也保證“橫向”公平。在完成層級劃分的基礎上，可以采用包括海氏曲線在內的多種崗位價值評定曲線，對各級別之間的持股比例進行量化。

（二）確定持股數額

各層級持股比例確定后，即可根據員工股股份總額和各層級員工數量確定出員工的持股數額。員工持股數量確定之后，下面就可以著力解決包括集團公司制定員工股份的認購程序、員工的持股方式以及包括股份轉讓和回購在內的股權處理等事宜。

（三）股份的認購、持有和處理

1.股份認購。股份認購包括以下幾個方面：股份認購的價格、股份認購的組織與管理等。

2.股份持有。一般根據集團公司具體情況，可以選擇以下三種股權持有方式：自然人身份持股、組成職工小組持股、信托公司代持。

3.股權處理。一般來說，股權處理包括以下幾個方面：員工股份的回購條件、員工股份的回購價格、員工股份的繼承、員工股份的轉讓條件、員工股份的轉讓價格。

（四）專門制定對高管層的長期激勵方式

在員工持股基礎上，建議對包括下屬公司主要負責人在內的公司高管層根據對其考核指標的完成情況，建立額外的長期激勵方案，以調動其積極性。以某集團公司為例，提出了如下激勵方式：

1.股份獎勵。

2.認購+獎勵

3.股份期權

4.干股（崗位股）

參考文獻：

[1]姜昊清，董迎迎.股權結構與公司績效的實證分析[J].重慶工商大學（西部論壇），2006（04）.

[2]邱龍廣，劉星，李滿升.美國上市公司股權結構分析與啟示[J].重慶大學學報（自然科學版），2005（03）.

[3]劉立倫，鄭皓元.公司治理與公司權益價值關聯性之研究[A].第八屆海峽兩岸會計與管理學術研討會論文集[C].2004.

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一、發達國家管理層收購融資的經驗總結

(一)多元化的融資模式

發達國家的MB0多元化融資模式體現在兩個方面:一是,融資來源多元化,MBO融資來源包括:銀行、保險公司、投資銀行以及其他貸款機構,養老基金、風險投資等機構投資者。二是,融資結構多元化,即債務融資方式、權益融資方式和準權益融資方式在同一案例中同時使用。

(二)合格的戰略機構投資者

戰略投資者在MBO中的主要作用:通過長期投資,促使管理層進行企業中長期發展的戰略性重組;通過持有的權益資本,有效參與管理層收購后的重組,并監督、約束、控制管理層的經營行為,促進企業治理結構優化和收購后重組;通過自身專業化投資經驗優勢,減少中小投資者由于缺乏專業性帶來投資的盲目性。此外,機構戰略投資者還具有資金量大、分散投資等特點,有利于降低投資風險,可以在一定程度上化解個人融資可能帶來的金融風險。

(三)棘輪機制

對于MBO的資金提供者來說,MBO能否成功取決于目標公司管理層的經營表現。因此,在融資結構設計時,要考慮對管理層的激勵機制。國外采取棘輪機制,即投資者用來給經理層以激勵機制,經理層的業績將決定他們股權份額。

二、我國管理層收購融資存在的問題

(一)融資方式有限且融資結構單一

一是外部借貸融資比重大;二是我國管理層收購缺乏外部權益融資,并且在權益融資和債務融資之間,缺乏轉換工具;三是準權益融資方面的案例沒有。

我國管理層收購的債務融資主要以借貸方式為主,缺乏信用貸款、賣方融資、公司債券、次級票據、商業票據等融資方式的混合使用,由于可選擇債權人少,無法通過與多個投資者簽訂長期借貸和短期借貸的多元化債務合約,導致融資風險過于集中,尤其是利率風險。

(二)融資行為不規范

從我國管理層收購的案例來看,很多上市公司并沒有按照《證券法》、《公司法》要求披露重大信息的規定,在公告中披露管理層收購的資金來源。主要原因包括:一是合法融資來源少,管理層屬于富貴群體,但與巨額的收購資金相比仍然較小,銀行貸款又不可行,且保險公司、證券公司等在開展業務中又不能為企業提供直接融資;二是大量資金需求與監管不力導致管理層違規操作。

(三)過多的政府行政干預

由于政府行政干預的存在,在計算并購融資需求量時,不同企業面臨的情況也存在差異,造成一部分企業以低價收購目標企業,融資壓力較小,另一部分企業面臨較重的融資壓力,這阻礙了融資市場的公平發展。有些地方政府為鼓勵企業積極進行產權制度改革,對于國有中小企業MBO,尤其是非上市公司的收購,給予極大支持。

(四)融資風險轉移問題凸顯

金融交易的基本原則是風險與收益的對稱性,通過融資獲得目標公司股權的管理層也是融資的風險承擔者。西方MBO融資的典型案例是:管理層設立一家紙上公司收購目標公司在外發行股份的90%以上,然后再對股權結構進一步集中,將目標公司與紙上公司合并,保證管理層和中介機構對公司私有化。通過對目標公司的財務結構調整,使其成為MIBO融資杠桿的最終承擔者。我國MBO案例多是目標公司管理層通過SPC(特殊目的公司)從其他機構或個人融資收購目標公司的控股權。由于我國MBO后管理層平均持股比例僅僅25%,不能實現目標公司的私有化。在目前我國法律法規不完善、上市公司治理機制不健全的情況下,盡管存在限制性規定,管理層調整目標公司的財務結構,融資風險將會最終向目標公司轉移。

三、我國管理層收購融資的對策建議

(一)引進多層次的戰略投資者

我國MBO引入戰略投資者意義在于:減輕管理層的融資壓力與還款壓力,解決管理層收購資金來源的合法化和規范化問題;通過引入戰略投資者建立國有資產轉讓價格發現機制,使國有產權轉讓定價趨于公平化、合理化,從而得到政府及相關利益方的認可;戰略投資者推動企業建立現代法人治理結構,避免管理層收購出現“一股獨大”的弊端,實現體制轉換與機制創新;引入國內外戰略投資者的資金,大型企業實現產權多元化,中小企業實現完全收購。因此,通過引入戰略投資者的融資方式,將會改變我國現有的MBO融資機制,為我國MBO提供多元化的融資來源,有利于融資結構的優化和MBO后企業穩定、健康發展。

(二)開發并利用新型融資工具

我國管理層收購融資應嘗試新型的融資工具,如優先股、可轉換債券等。

(一)優先股融資方式

優先股可以增加股份的流動性與可選擇性,并減少投資者收益的不確定性。優先股融資方式還有利于擴大企業融資途徑,豐富投資品種,滿足各類風險偏好的投資需求。

(二)可轉換債券融資方式

可轉換債券方式的優勢:一是低成本融資,減輕公司財務負擔。二是利用溢價、高價進行股權融資。

(三)減少企業并購中的政府行為

在企業MBO中,政府的支持、引導、監督和服務都是至關重要。在利益驅使下的企業、行業和區域經濟主體的行為逐漸以市場為轉移,而不是以我國政府最高決策層的意志為轉移。所以,政府要及時讓出市場空間,從市場的主要角色和商業性競爭中退出,集中各種資源去宏觀調控各利益主體的行為。

(四)加強融資多元化的結構設計

從技術上看,MBO方案涉及定價、融資、法律及業務整合四個方面,需要融資中介機構為其提供專業化、高水準的服務和技術支持。融資中介機構指的是策劃、安排、參與、整合MBO過程的顧問機構,包括投資銀行、律師、會計師、管理顧問、資產評估等。其中,投資銀行起到關鍵作用。專業投資銀行機構在MBO收購中具有三重角色:一是財務顧問,MBO期間,財務顧問要對公司財務結構、財務監控以及公司治理等方面進行管理和控制,以保證企業的正常發展;二是股權所有者,即財務顧問投入自己的資本,成為股東,與參與MBO的其他合伙人一起承擔風險;三是股權投資團體的監管人。

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【關鍵詞】 企業;內部控制環境;優化

2008年我國財政部等五部委聯合《企業內部控制基本規范》(簡稱《基本規范》),這個舉動反映了社會各界規范并加強企業內控的強烈要求,標志著我國內控標準體系建設取得重要的階段性成果。我國許多明星企業的隕落,揭示出內部控制方面存在很大問題,而內部控制環境又是內部控制的基礎和核心。我國企業內部控制環境現狀怎樣?如何優化內部控制環境?這是本文研究的意義所在。

一、本文界定的企業內部控制環境要素

美國COSO報告控制環境要素主要包括:誠信原則和道德價值觀、管理當局的哲學理念和經營作風、組織結構和責任的分配與授權、人力資源政策和實務、董事會與審計委員會、員工的勝任能力。我國《基本規范》中內部環境六要素,包括公司治理結構、組織機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化和法律環境等。

(一)COSO報告與《基本規范》內部控制環境要素比較

相同點:目前我國對于控制環境理論的研究仍沿襲COSO報告對控制環境的界定。二者的內部控制環境要素均可以歸納為兩大部分,一部分為“軟環境”,包括管理當局的哲學理念和行事作風、企業文化、人的素質和勝任能力、誠信與價值觀等;一部分為“硬環境”,包括公司治理結構、組織結構與權責分配、內部審計、人力資源政策與實務等內容。

不同點:法律環境的界定不同。西方國家如美國COSO框架、加拿大的COCO報告等將法律環境作為內部控制的外部環境。我國《基本規范》首次將法制環境作為內部控制的內部環境加以明確。主要基于內部控制的目標和控制法律風險的需要。

(二)本文界定的內部控制環境要素

通過比較,本文主要從公司治理結構、組織結構與權責分配、企業文化、人員素質、法律環境等五個方面(將內部審計并入公司治理結構)對我國企業的內控環境現狀及其成因進行分析,并提出優化內部控制環境的具體措施。

二、我國企業內部控制環境現狀

(一)公司治理結構現狀

我國目前公司治理結構的混亂狀況,影響了內部控制目標的實現。由于中小股民的數量眾多,每人持股數量有限,導致大多數股民不關心公司的經營情況,對財務報告及管理信息的真實性、可靠性和完整性的監督力度不夠;而由于企業的董事會作為投資者的代表,負責監督總經理的經營行為,但由董事長兼任總經理的現象較為普遍,董事會根本起不到監督作用。內部人控制現象嚴重,使內控目標難以實現;同時,由于許多國有控股公司的董事長或總經理由政府任命,許多缺乏企業經營知識,難以保證企業經營的效率和效果。缺乏權力制衡的公司治理結構,不能保證對國家法律法規和有關監管要求的遵循,企業經營戰略無法實現。

(二)組織結構現狀

我國企業存在機構臃腫、管理層次多和工作效率低的問題,尤其是由國企改制形成的股份公司,組織機構依然采用計劃經濟體制下“政企合一”的老模式。一些重要部門、崗位因為缺乏嚴格的監督,在重大決策上往往不進行調查研究和專家論證就獨斷專行,以致決策失誤頻頻發生。另外,企業在組織機構設置中,比較重視縱向的權利、義務關系,而對橫向的協調關系缺乏足夠重視,導致同級部門間缺乏必要的交流和協調,以致信息溝通不暢。

(三) 企業文化現狀

企業領導的管理哲學和經營風格、員工誠實正直的價值觀是企業文化中對內部控制有著重要影響的兩個方面。對內部控制有著重要影響的企業文化在很多企業并未真正建立起來,“無文化”現象嚴重,建立起來的僅是一些毫無生命的規章制度;或者出現“過激文化”現象,即提出一些脫離企業實際的遠大抱負和文化理想。

(四)員工素質控制現狀

我國企業的人才招聘機制還不夠完善,人才流失現象較為嚴重。國有企業或私營企業的任人唯親現象十分嚴重,特別是在財務人員的任用上,增加了發生舞弊的風險。另外,某些企業中員工培訓步入了“惡性循環”。如承包經營,租賃經營等形式,導致經營者的短期行為,不重視職工的教育培訓及結果考核;企業效益不佳,教育基金沒有足夠來源,從而職工素質得不到提高,進而導致企業效益再度滑坡,形成惡性循環;管理措施不力,對管理者、會計人員、內部審計人員缺乏職業化系統管理,內部激勵機制不夠完善。

(五)法律環境現狀

企業經營者以及相關崗位人員的法律意識淡薄,對法律環境認知不夠,經營決策不考慮法律因素,甚至故意違法經營、鉆法律的空子,由此引起的訴訟案件不斷。同時,企業各崗位人員的不當行為也會給企業帶來一定的法律風險。面對國內的法律法規企業尚不能完全掌握,對于國際上的一些法律法規就更不能應對。

三、優化企業內部控制環境的措施

(一)優化公司治理結構

1.優化股權結構

首先,積極推進國有股減持。完善我國企業公司治理結構,關鍵在于改善公司股權結構。在我國上市公司目前的股權結構中,國有股“一股獨大”的問題十分嚴重。在這種股權制度下,實際上其他股東對公司的政策影響十分有限,抑制了其他股東參與公司決策的積極性。堅持國有股減持的方向,逐步減少國有股比例,積極穩步地實現國有股和法人股全部流通,增大其他股東的持股比例以及在公司管理中的話語權,逐漸建立大股東之間的相互監督和制約的公司治理結構。

其次,應大力培育機構投資者。20世紀70年代以來,西方各國證券市場出現了證券投資機構化的趨勢。在我國,機構投資者雖有一定的發展,但規模還不夠大,發展速度還不夠快,與國有企業治理結構改革的要求不相適應。隨著監管水平的提高和股票市場的不斷發育完善,應借鑒國際通行做法,允許養老基金、共同基金和人壽保險逐步進入股市。隨著機構投資者的不斷成長和壯大,由于機構投資者整體素質較高且資金規模很大,其進入股市必將改變現有的股權結構,對企業的公司治理和內部控制產生積極的影響。

2. 強化董事會和獨立董事的職責

具體做法一是設立專門委員會,包括審計委員會、預算管理委員會、價格委員會、薪酬委員會和投資委員會等,由專門董事充當這些委員會的委員。明確董事會分工,使其在內部審計、預算編制和控制、對外采購、薪酬激勵機制、融資投資決策等一系列對內部控制至關重要的活動中發揮監控作用。二是擴大獨立董事的比例,強化其職責。當董事會中有一定比例的獨立董事時,就能在一定程序上抵制與防范管理部門操縱財務報告、誤導投資者的企圖,從而保證會計信息質量。

3. 加大審計委員會和監事會內部監督的力度

(1)推進審計委員會的良好運行

《基本規范》指出,企業應當在董事會下設立審計委員會,審計委員會負責審查企業內部控制,監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況,協調內部控制審計及其相關事宜等。審計委員會負責人應當具備相應的獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力。

(2)完善監事會制度

監事會的一個重要監督職能,就是檢查公司的業務、財務會計資料以及提交給股東大會的資料。健全的監事會制度應該保證監事會獨立有效地行使其對董事會的監督權。我國可以借鑒德國模式,擴充監事會的權力,將部分董事的提名權交給監事會,由監事會主持召開股東大會,決定會計師事務所的聘用和解聘;財務報告由董事會編制后交監事會審核并由監事會提交股東大會審議;監事會代表公司違法董事和高級管理人員。

(3)加大內部審計的監督力度

企業應在內部建立一個不依附于任何職能部門的并且相對獨立的內部審計機構,來統一管理企業的內部審計工作和協調外部注冊會計師的審計工作,獨立行使審計監督權,并為改進內部控制提出建設性意見。內部審計對內部控制的有效性進行監督檢查,對監督檢查中發現的內部控制重大缺陷,有權直接向董事會及其審計委員會、監事會報告。

(二)設計完善的組織結構與權責分派體系

企業組織結構建設的好壞直接影響到企業的經營成果及控制效果。構建組織結構的一個重要方面,在于界定關鍵區域的權、責以及建立適當的溝通管道。精干高效、分工協作、統一指揮、有效幅度、權責利相結合、集權與分權相結合、穩定與適應相結合、執行與監督相結合,是組織結構設計的基本原則。

(三)建設優秀的企業文化

企業管理者的素質是企業文化塑造的原動力。企業管理者要以身作則,積極倡導并率先垂范,嚴格要求自己,踏實敬業,一切從企業發展著想,自覺遵守企業內部控制制度和價值觀念的規范要求;切實突出管理者在企業文化建設中創造者、倡導者、組織者、示范者和激勵者的作用,營造良好的環境。只有這樣,才能切實影響企業員工的思想和行為,使企業文化建設具有實效性。

企業文化塑造必須充分體現在企業的制度安排和戰略選擇中,把企業文化制度化;企業文化必須全體員工共同參與、人人建設;加強對企業文化的培訓;企業文化要重落實,定期檢查員工道德和行為準則的遵守情況,對遵守企業文化的人進行獎勵,對違背的人進行懲罰;加強團隊協作,創造保護和倡導協作精神和團隊精神的良好氛圍。

(四)提高人員整體素質和勝任能力

1.強化管理層的社會責任感與內部控制意識

管理者素質影響著企業戰略的選擇和內部控制的有效性,并最終決定企業的命運。近期總理反復強調:“企業要承擔社會責任,一個企業家身上應該流淌著道德的血液。道德是世界上最偉大的,道德的光芒甚至比陽光還要燦爛。” 每一個企業家都要講誠信、講道德、具有強烈的社會責任感。提高執行內部控制的意識,自覺執行內部控制,才能防止包括財務報告舞弊在內的舞弊現象的發生。

2. 提高員工的勝任能力和忠誠度

《基本規范》指出,企業應當將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準,切實加強員工培訓和繼續教育,不斷提升員工素質。 此外,企業要提高員工忠誠度:(1)以員工為本,制定職業生涯規劃;(2)進行忠誠教育主題活動,將優秀企業文化植入員工的心中;(3)創造公平競爭的企業環境;(4)建立長效激勵約束機制,股權激勵是長期激勵的一種方式,把骨干層員工利益與股東利益緊密聯系在一起,其作用不但要讓員工把工作當成事業來做,更要讓公司的事業成為員工真正的事業;(5)建設感恩文化,營造快樂的環境。企業感恩文化強調企業首先對員工感恩、施恩;然后促動員工對企業感恩,進而提高員工對企業的忠誠度。

(五)重視企業內部法律環境建設

1.提高企業經營者和員工的法律意識,全面開展法制教育。

2.配備專業的法律顧問人員,若條件允許還可設置法律顧問機構,明確機構和人員在企業中的職責和地位,充分發揮他們普法維權的作用。

3.建設重大法律糾紛案件備案制度。定期對發生的重大法律糾紛案件的情況進行統計,對案件發生的原因、處理情況等進行綜合分析和評估,完善防范措施。

【參考文獻】

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[5] .用發展的眼光看中國――在劍橋大學的演講[N].河北青年報,2009-02-05.

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關鍵詞：一人有限責任公司 國資公司全資子公司 董事會

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-113-03

公司是現代企業最主要也是最重要的組織形式，其之所以為企業投資者廣泛接受，一個關鍵的原因在于公司精巧的治理結構設計，決策權、執行權與監督權的分立與制衡，平衡公司內部不同利益主體之間的利益關系，并且通過賦權，在兼顧公平的原則下，積極追求經濟效率。

董事一般由股東選任，董事組成的董事會又決定經理等管理層人選。地位上講，董事會居于公司治理結構的中樞，可謂公司治理結構的核心，董事會既是意思決定或決策機構，又是業務執行機構;從功能上講，股東會是公司權力機關，對公司重大事項享有決定權，董事會則對公司經營事項進行決策，同時執行股東會決議。董事會在公司運營管理過程中承擔著極為重要的職能，且董事會（或行使董事會職能的執行董事）是法定公司必設機構。因此，合理設置董事會是實現股東意志，保障股東權益的必由之路和關鍵手段。

以現行《公司法》為依據，以是否設立股東會為標準，有限責任公司可分為一般有限責任公司和一人有限責任公司（以下簡稱“一人公司”）。一般有限責任公司設立股東會，其股東會由全體股東組成，股東數量限定為2個以上50個以下;一人有限責任公司不設股東會，股東數量為1個。一般有限責任公司股東控制公司的主要途徑為選任董事，董事一方面對公司負責，另一方面維護其受委股東的權益，一般有限責任公司董事會內部即存在一定的權力制衡。一人公司則因其股東單一，法律確認其不應設立股東會，但是否設立董事會由其股東決定，一人公司是否應設置董事會以及如何設置董事會不可一概而論，應根據公司實際需要乃至公司股東的形態進行綜合考量。

根據《公司法》第五十七條第二款的規定，一人有限責任公司的定義為只有一個自然人股東或者一個法人股東的有限責任公司。股東為自然人的一人公司，從其法律關系及管理需求層面而言最為簡單。股東為法人的有限責任公司，因其法人股東的法人類型或股權結構不同，因此對其董事會設置存在法律上和管理上的復雜要求。本文擬從股東為自然人或有限責任公司的角度，對一人公司的董事會設置進行探討。

一、股東為自然人的一人公司董事會設置

（一）董事會設置的立法取向

無論一般有限責任公司還是一人有限責任公司，董事由股東選任是為一般原則，只有一個自然人股東的一人公司是否需要設置董事會？《公司法》第五十條對有限責任公司董事會設置的規定從股東人數和公司規模進行考量，“股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設一名執行董事，不設董事會。”也就是說，法律對一人公司是否設置董事會問題的態度持設置任意主義，也即既可設置董事會，也可不設董事會而只設一名執行董事。

（二）董事會設置的實踐分析

實踐中，自然人股東的一人公司大多為中小企業，經營資本有限，股東多自任執行董事。如此安排，一方面為了經營事權的集中，另一方面股東出于管理效率和經濟性的考慮，也不愿組成董事會，如聘任他人作為董事，難免權力的分散，并且較易造成公司內部關系的復雜化，如自任董事的股東以其股東身份在董事會中獨斷，則董事會極易淪為有名無實的機構，徒增公司消耗與支出，并不能實現效率最高與效益最大的目標。

也正是因為上述原因，立法者在一人公司董事會設置的問題上賦予了股東更多的權利。

（三）公司權力制衡思考

一人公司其本質仍為公司，股東人格與其設立的公司人格分離，又根據法律，一人公司仍需履行公司法上的義務，包括設置相互制衡的治理結構。但一人公司特別是自然人股東一人公司現實中往往股東權、董事權及經理權合一，均由該自然人股東享有，其本質為股東權的放大。

公司法原理上董事會制約平衡股東、經理的設計在一人公司中難以體現，唯一可制衡股東的管理權力僅余監事權，但《公司法》規定，股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設一至二名監事，不設監事會。據前述分析，股東設置監事會制約自身權力的可能性較低，即使因法律的強制性規定設立監事，股東在監事的選任上仍有事實上的決定權，且監事制度的立法初衷為監事向股東負責，對董事、經理等管理人員開展監督，因此，監事對股東監督進而制約股東權力，缺乏法理上的依據以及客觀上的可操作性。

現行法律規制下的自然人股東一人公司難以避免股東集權，股東權的肆意將帶來股東操縱公司，損害公司、公司員工及公司債權人的較大風險。有必要對公司法進行相關修正，在各種形式的公司特別是自然人股東一人公司中貫徹分權制衡的法律原則，通過法律規范一人公司權力機構、執行機構和監督機構之間的內部機構設置及運作模式，強化董事、董事會、監事、監事會的職能，形成與股東權具有制衡能力的執行權和監督權機制。

二、股東為法人的一人公司董事會設置

根據現行民事法律規范，法人分為企業法人與非企業法人，企業法人又以其組織形式分為公司法人和非公司法人，本文旨在探討公司相關問題且以有限責任公司為對象，因此，股東為法人的一人公司在本文中限定為：一是股東為一般有限責任公司的一人公司，二是股東為一人有限責任公司的一人公司。

與自然人股東的一人有限責任公司不同，法人股東的一人公司有如下特點：第一，其規模有可能較大，如大型企業集團將其某個業務板塊以設立獨立法人的形式進行運作;第二，目標公司股東雖為單一有限責任公司，但其如為一般有限責任公司，仍存在其股東對目標公司的權力與控制競合關系。根據以上分析，無論從理論上還是實踐上，法人股東的一人公司治理結構都較之自然人股東的一人公司更為復雜。法律并未對不同類型股東的一人公司的治理結構作出明確具體的規定，這意味著股東具有較大的自由權利設計目標公司的治理結構。具體到董事會設置，目標公司股東為一般有限責任公司或一人有限責任公司，應分開研究。

（一）股東為一般有限責任公司的一人公司董事會設置

如前述，當目標公司股東的股東不唯一時，雖然形式上目標公司董事會設置由股東決定，但目標公司股東的股東（以下簡稱上級股東）仍可通過對目標公司股東行使股權來實現對目標公司的控制，如在公司章程中規定對公司所設子公司相關事宜經由股東會審批等。一定程度上講，目標公司受其股東的直接控制，受其上級股東的間接控制。

1.股東為一般有限責任公司的一人有限責任公司不設股東會的弊端。又根據《公司法》第六一條的規定“一人有限責任公司不設股東會”，上級股東通過意思機關直接控制目標公司難以實現，只能通過設立董事會選任董事的方式實現對目標公司的間接控制。但《公司法》對一人有限責任公司董事會的設置并未如對股東會一樣做出禁止性規定，而是將是否設置董事會的權力賦予了公司股東或公司。一人有限責任公司的股東執行其股東也就是目標公司上級股東的意志，一人有限責任公司不設立股東會的可能弊端是，某種程度上，上級股東中的大股東意志可以直接干預目標公司，目標公司由此一定程度上喪失獨立性，或者以目標公司獨立人格為“面紗”侵害上級股東中的小股東或其他方權益。法律不宜對一人有限責任公司股東會做出強制性規定，而應由公司依據其需要而決定是否設立股東會。

2.股東為一般有限責任公司的一人有限責任公司董事會設置思考。因現行法律規定不得違反，立法造成的不利可以通過對一人有限責任公司設置董事會來進行一定程度的消解。《公司法》關于有限責任公司相關事宜的表決，在股東會層面，以股權比例為表決權依據，在董事會層面則以董事人數為表決權依據，且各股東選任的董事比例法律并未規定必須遵循股權比例，此外，鑒于董事會的中樞位置，其對大股東占據優勢的股東會具有一定的制衡作用。因此，建議目標公司設立董事會以消解目標公司被上級股東中的大股東所操縱的風險。上級股東在擬定目標公司股東之章程時，應將公司設立子公司的相關事權特別是確定治理結構的權力合理配置，如欲制衡大股東權力，則應依據公司股東會、董事會的大股東影響程度，將上述事權賦予股東會或董事會。

（二）股東為一人有限責任公司的一人公司董事會設置

股東為一人有限責任公司的一人公司與股東為自然人的一人公司從形式上來看更為相似，但實質上仍有較大差異，核心之處即在于股東的自然人屬性和法人屬性。自然人的意志具有唯一性，其本人所表示之意思即股東意思;而法人股東即本文語境下的有限責任公司性質的股東，因其資合兼人合的公司特點決定了法人股東所做的意思表示是企業所有者及管理者經過協商、爭論和妥協之后形成的法人意思，其意思的形成要比自然人復雜的多。但無論股東意思形成經歷怎樣復雜的過程，最終表示于外的仍是一個人、一個法人的意思。至于法人股東的股東即便不是一人有限責任公司，因其層級過多，對目標公司的影響從邏輯上講已經相當弱化，不再對上級股東進一步區分分析。

1.董事會設置必要性分析。前已述及，自然人股東的一人公司，自然人股東往往身兼數職，獨攬決策權與執行權，甚至監督權。其原因一方面源于股東的自然人屬性，股東對公司的嚴密控制是其內在需求;另一方面則與公司規模及業務有關，規模小且業務簡單的一人公司確無設立龐雜的治理結構之必要。同理，規模小或業務簡單的法人股東一人公司也無設置董事會的必要，只需依法設置執行董事，并保障執行董事的一般獨立性即可。

但股東為一人有限責任公司的一人公司雖然股權結構簡單，但其規模及業務并非與股權結構復雜程度正相關。特別是大型國資企業背景下，國有企業集團往往以全資子公司形式開展業務，其子公司多注冊資本巨大，且業務鏈綿長，從科研開發到產品銷售，涉及一般公司經營管理的全流程、全范圍。在該等情形下，以執行董事行使經營決策權顯然不足以滿足公司的實際需要，并且可能引發董事權獨大，進而侵害股東及公司權益。因此，一人公司股東為一人有限責任公司公司時，仍應根據一人公司的實際，而不是僅依據股東數量來判斷是否設置董事會。

2.董事會設置職能分析。在應設置董事會的股東為一人有限責任公司的一人公司中，董事會的作用從偏重于各股東對公司的控制轉向公司實際運作的需要。如一人公司的規模龐大或業務復雜，單一股東的力量很難實現既控制公司又促進公司良性發展的目標，于是，股東的權力勢必向董事會進行一定的轉移，股東與董事會之間的委托法律關系顯著，這是指一般的情形。此外，國資公司較為特殊，將在后文有所闡述。

此時，董事會設置的核心之處即在于董事的選任上。從合法性的角度來看，一人公司如非國資公司只要董事數量符合《公司法》之規定即可，至于董事的任職條件，或稱應具有的職業能力與專業素養則由公司自行設定。公司股東更應考慮的是董事會的職能及其與經理層的關系，是偏重于經營決策管理還是業務監督指揮，從而最終確定董事人選。

三、國資公司全資子公司董事會設置

國資公司全資子公司從類別來講仍屬于法人股東的一人有限責任公司，因其在現階段受政治體制及其母公司治理結構模式的影響，與一般意義上的一人公司有所不同，具有單獨研究的意義，并且對其進行研究可一定程度透視國資監管機構與國有公司之間的關系。

（一）董事會與股東的關系

與一般一人公司不同，國資公司全資子公司董事會很難出現集權情形，相反，其由于體制及國企管理慣性的影響，獨立性難以得到保障，這主要緣于股東及經理層對董事會權力的侵蝕。股東也就是上級國資公司對子公司的管理行政化色彩較為濃厚，對于子公司控制更為嚴密，本應董事會決策事項的權限往往上收于股東或股東會。子公司運營管理主要源于股東的行政化授權而不是章程的規定，在狹窄的授權體系下，市場獨立主體地位不足，折射到董事會上，則體現為董事會的“虛弱化”，董事會的存在更多體現在程序上的意義，屬于董事會的經營決策事項通常需提請股東進行行政化審批。因此造成子公司的市場活力降低，在國資企業集團內部形成類似計劃經濟的體制。

（二）董事會與經理層的關系

在現代公司制度下，經理層本應屬于董事會的輔助執行機構，但由于一定原因，經理層與董事會一直存在較為激烈的競合關系，經理層的“力量”超越董事會的情形也并不罕見。“在理想的法律規劃中，公司經理的地位是有限的：他們只負責執行董事會的政策和做出的決議，他們自己并不是公司政策的制定者和公司決議的決定者。……然而，實際上，公司經理人的實際地位和自由裁量權遠遠超出了這一法律規劃的設想。”這一現象在國資公司體系中更為常見。

從人事任免角度看：董事會與經理層的關系，在一定程度上，仍然是董事會與股東的關系的反映。股東以行政管理方式掌握著子公司的人、財、物等，根據《公司法》應由董事會聘任的經理層，往往由股東直接選任，從隸屬關系來講，董事會難以真正制約和監管經理層。

從信息掌握角度看：由于經理層是公司日常業務的實際操作者，這一點造成經理層與董事會之間信息的不對稱，該情形使得董事會在履行職責時，傾向于依賴經理層的決定，董事們相信經理層擁有最充分的信息并且最了解公司，這樣，經理層極易控制董事會的決策進而控制公司。

從議事體制角度看：根據《公司法》等規定，董事會的召集要經過較為復雜的程序，使得董事會不能對公司經營中的重要問題作出迅速反應，不得不將權力下放于經理層。

（三）董事會職能的強化

國資公司全資子公司董事會職能的強化應與股東及經理層的職能調整同步進行，方能實現現代公司制度設計的初衷。

對于股東而言，回歸其權力機關本位，只對《公司法》規定的諸如章程修訂、增減注冊資本、公司的分立與合并等涉及公司生存與發展的關鍵性事項行使決定權，將日常經營管理的決策權歸之于董事會。對于公司日常經營管理包括董事會決議盡可能避免干預，保障董事會乃至整個子公司的法定獨立性。

對于經理層而言，董事會應依法行使經理層的任命權，經理層向董事會負責，對其經營管理效益負責，而對公司決策不承擔責任，董事會監督經理層的具體經營管理行為。同時，鑒于現有體制，可適當將經理層部分人員納入董事會成為董事，此舉一則可以節約人力資源成本，二則可以充分發揮經理層的專業能力及管理經驗。但應注意的是，根據《企業國有資產法》第二十五條的規定，經理（總經理）不得兼任董事長，因此應在合法的基礎上，考量董事會的職能需求，慎重選任董事經理。完善經理層與董事會的信息報告機制，確保董事會及時掌握必要信息，避免信息不對稱產生的權力失衡現象。

參考文獻：

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篇(5)

關鍵詞： B／S；創投基金；SSL；Oracle；Tomcat；Java

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2011)31-7589-03

1 概述

2009年3月，安徽省政府辦公廳印發了《安徽省創業（風險）投資引導基金實施辦法（試行）》（皖政辦〔2009〕19號），規定了省引導基金的性質與宗旨、資金來源、運作原則、基金管理、對省引導基金支持的創業風險投資基金的要求與激勵、省引導基金支持的創業風險投資基金的投向、對省引導基金支持的創業風險投資基金的監督與考核、對省、市引導基金的監督與考核等八方面內容。創投基金信息如何公開化、透明化成為社會的重點關注。本文主要設計并實現安徽省創業投資引導基金管理系統（以下簡稱省創投系統）。

2 系統分析

系統設計很重要也是很關鍵的一步首先是進行系統的分析，包括系統的開發模式分析、系統的數據分析、業務流程分析等[1]。從采集創投基金管理工作數據信息的角度出發，圍繞現有的基金管理工作的方式，將省創投系統建設分為基金信息管理系統、基金管理工作系統兩個部分。通過分析，根據創投基金管理的要求確立系統需求并開展設計工作。

2.1 系統的開發模式

系統采用瀏覽器／服務器(B／S)模式[2]，后臺服務器運行在Linux Flag操作系統下，采用Oracle數據庫、Apache 的Tomcat WEB服務器。由于系統的使用范圍廣泛，使用者較多，為了保證故障維護處理的穩定性和可拓展性，系統采用先進的多層結構（WEB 層、業務層、持久層和數據層構成），每一層在軟件結構中實現不同的功能。將一切業務邏輯集中在服務器上便于管理和升級，通過數據庫連接池技術、Hibernate ORM 等策略保證了客戶端連接中心數據庫服務器的訪問速度，使其響應及時準確。

2.2 系統業務流程分析

省創投系統業務主要是創業投資引導基金各部門圍繞基金投資管理工作中各個環節的信息審核和文件備案。項目投資管理內容如下：

1）基金投資管理流程：遴選項目―項目立項―投資決策―簽署協議―投后管理―項目退出。

2）投資項目檔案：項目投資建議書（含商業、法律和財務盡職調查報告）、管理公司內部評審意見、投委會決議、投資協議、資金劃撥證明材料等。

2.3 系統數據需求

系統主要管理的對象有基金信息、基金法人、基金公司、創投項目、管理團隊等。需要存儲的信息如下：

1) 基金信息：基金名稱、注冊資本、注冊地、組織形式、成立時間、經營期限、實收資本、營業證照、組織機構代碼、驗資報告、稅務登記證、基金法人、聯系人、聯系方式等；

2) 基金文件：基金出資協議、章程、委托管理協議、銀行托管協議、會議決議等；

3) 管理團隊：姓名、職務、所屬組織、性別、年齡、學歷、專業、從業經歷、過往投資業績等。

4) 基金投資項目信息：項目名稱、投資領域、投資區域、投資金額、股權結構等。

5) 基金管理公司：機構名稱、注冊資本、注冊地、組織形式、成立時間、經營期限、組織機構代碼、驗資報告、稅務登記證等；

根據系統的需求，所得系統的概念結構E-R模型如圖1所示[3]。圖中省略了各實體的屬性，只標識了各實體的標識符。通過調研分析，了解到省創投系統要解決的任務是：用戶可以通過系統查看基金信息、管理管理公司及其團隊的信息，也可以查看投資項目的詳細信息；創投基金管理團隊可以通過VPN（專用虛擬網）來進行點對點的訪問基金信息管理系統。

3 系統結構設計

根據系統分析，可以將整個系統的體系結構設計為基金信息管理系統設計和基金管理工作系統設計，前臺管理主要面向互聯網大眾服務，后臺管理主要為基金管理人員管理工作服務。

3.1 基金信息管理系統設計

該模塊主要完成以下功能模塊：

1）省引導基金信息管理模塊：主要包括基金信息、省引導基金機構、創業風險投資行業政策法規（國家層面）、省引導基金政策文件（省級層面）、省引導基金文件資料的介紹；省引導基金各類管理制度；工作簡報、管理工作通報（如對基金的考核、投資情況通報及重大事項通報等）等。

2）省引導基金參股設立的創投基金信息模塊：主要介紹省引導基金已直接參股設立創投基金的基本信息、文件資料、投資項目信息等。

3）創投基金管理公司信息模塊：主要是受創投基金委托管理事務的基金管理公司。主要介紹管理機構、管理團隊、投資項目的基本信息。

4) 投資項目管理模塊：主要是指已投資的項目信息、投資情況、相關文檔。

5) 創投機構調查信息管理模塊:調查的主要對象是專業從事創業風險投資業務的創業風險投資機構和創業風險投資管理企業，并重點調查省引導基金直接參股基金和配套參股基金的創投機構的投資運營情況。該模塊主要分為創投機構信息管理、系統用戶管理、調查時間段設置、年報季報設置、數據導出等功能。

6) 數據統計分析:本系統不僅為用戶提供創業投資基金信息，還可提供強大的數據分析功能，以幫助用戶快速產出各類報告。其整合分析中常用的各類數據表單，為用戶提供不同維度的統計表單，實現交叉統計、靈活統計等功能。

3.2 基金管理工作系統設計

基金管理工作系統將圍繞基金項目投資各個階段進行系統建設，主要包括如下模塊：

1) 基金投資工作自定義流程模塊：該模塊主要完成管理工作數據上報審核的流程自定義功能。

2) 項目投資信息上報系統。該模塊主要包括管理人員對擬投資、以投資、備選的項目的信息進行添加、修改、上報等功能。

3) 數據審核管理模塊。基金股東會、董事會、監事會、投資決策委員會對擬投資項目的意見進行在線審核以及意見的填寫。

4) 系統組織機構及用戶管理模塊。該模塊主要包括單位、用戶信息的添加、刪除、搜索功能。以及對其進行相關權限的設置等。

5) 系統基本信息管理。主要是對系統的基本的用戶類型、角色、區域、省份、幣種、行業等基本信息表的維護。

3.3 系統模塊結構設計

根據系統分析及基金信息管理系統、基金管理工作系統設計，得到安徽省創投引導基金管理系統的模塊結構圖如圖2所示。

4 數據庫建設

數據庫的設計對系統開發的成敗至關重要，系統開發過程中很關鍵的技術就是數據庫的設計與編程。本系統將建立如下數據庫：

1) 建立安徽省創業投資引導基金基本信息數據庫，包括基金信息、創投機構信息、創投人才信息、政策法規、法律文件等信息庫。

2) 建立安徽省創業引導基金備選項目庫，幫助相關創投機構拓展項目源。

3) 建立投資項目檔案信息庫，記錄項目投資全過程的所有相關材料。

4) 建立安徽省重大科技成果轉化項目庫。科技部門、創投機構聯合遴選重大科技成果轉化項目。

5) 建立安徽省創投機構調查信息庫，主要是從事創業風險投資業務的創投機構和創投管理顧問企業，以及省引導基金直接參股基金和配套參股基金的創投機構的投資運營情況等各類數據信息。

基于上述五類數據庫，采用標準規范的數據庫接口技術，實現將各類數據庫進行有效整合，打造較為完整的創業投資引導基金網絡服務平臺綜合數據庫。

5 網絡設計

本網絡架構設計分為基金信息管理系統、基金管理工作網絡服務系統兩個部分。

根據網絡服務系統的應用和開發需要，兩個系統對應的用戶群不同，數據的安全角度也不同。基金信息管理系統的大部分信息是針對互聯網大眾群體，所有數據除需要用戶授權外，其他的均為公開信息，信息數據不屬于保密范圍，這部分信息通過互聯網直接訪問。基金管理工作網絡服務系統的服務對象是省基金機構、基金公司、基金管理公司、投資機構等，設計法律文件、盡職調查報告、團隊人員信息、投資協議等設計商業密碼的數據，系統設計通過VPN（專用虛擬網）來進行端到端的安全訪問。網絡拓撲圖如圖3。

6 結束語

通過對實際創業投資引導基金管理工作的調研分析與設計，采用B／S模式，利用Java技術和Oracle數據庫管理系統，實現了一個針對互聯網大眾和基金管理人員的創投基金管理系統，根據不同用戶群采用不同網絡分配不同的權限，主要完成了基金管理、項目投資等服務，實時跟蹤基金管理和運作過程，形成全面、專業、快速的服務模式，提高基金管理工作效率。

參考文獻：

[1] 趙惠勤,張景安.網絡數據庫應用技術[M].北京:機械工業出版,2005.

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[關鍵詞] 公司治理 獨立董事 制度變遷 董事薪酬 董事激勵

近年來，隨著經濟的高速發展，我國現代企業制度的逐步建立，股份有限公司和有限責任公司成為我國企業的主要組織形式。因此我國國有企業公司治理主要存在國有股權虛置、股權結構過于集中、國有股權“一股獨占,一股獨大”以及經理層缺乏長期激勵和約束機制等現象。

有鑒于此,為了確保國有上市公司的有效經營,維護股東的權益, 2001年8月16日,中國證監會了《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》,標志著獨立董事制度在中國上市公司中開始全面鋪開。《指導意見》指出,建立獨立董事制度,是為了“進一步完善上市公司治理結構,促進上市公司規范運作”。

一、獨立制度概述

獨立董事(outside directors)是指排除執行董事(executive directors)、關聯董事(affiliate directors)、灰色董事(gray directors or gray outsiders)后的董事會成員(Markand Li，2001)，也即是獨立于公司的管理層、不存在與公司有任何可能嚴重影響其做出獨立判斷的交易和關系的非全日制工作的董事。這兒執行董事是指既是公司的高級管理人員，又是公司董事會成員的董事。關聯董事是指與CEO(chief executive officer)或執行董事有親戚關系的人、前任總裁、關聯企業的董事擔任的董事。灰色董事是指其和雇主公司有大的交易的董事。灰色董事通常是借款給公司的銀行家、公司的供應商，政府關聯企業中的政府公務員等。之所以要將獨立董事和關聯董事、灰色董事區分開來，就是因為他們和公司之間的關系足以使得人們有理由對他們做出的判斷的獨立性提出質疑(Hermalin and weisbach，1988)。

在公司治理結構中引入獨立董事制度是為了解決股份有限公司中股權日益分散化、所有權和控制權日益分離、管理層日益獲得公司控制權的情況下，為了保護股東權益不被管理層侵害而設置的。

關于獨立董事在公司治理中的作用, 目前流行的觀點主要有以下3 種:

1.監督職能。Byrd( 1992) 以處于要約收購中的公司為樣本, 考察了收購方股東的收益與外部董事之間的關系, 發現獨立董事在對收購進行監督中起到了特別重要的作用。唐躍軍( 2004) 的調查研究表明獨立董事發揮了監督職能, 其實現監督職能的方式主要有以下4 種: 知情權；表決權；通報權；撤換經理人員。

2.決策職能。Brickly( 1987) 認為獨立董事可以運用他們豐富的商業經驗、技術和市場方面的知識, 來幫助企業管理者解決經營上的難題, 構建重要的商業戰略。秦麗娜( 2005) 研究發現獨立董事可以幫助公司抓住市場機會, 獲得更多有價值的資源, 提高公司在制定戰略時對環境變化的預測能力。蔡彬清( 2005) 也認為獨立董事能對公司重大項目決策從更高層次著眼, 從更客觀的角度、更科學的視角把關, 提供有價值的意見。

3.政治職能。Anup(1998) 研究發現, 當政治因素對企業的影響較大時, 企業中常常就會有很多具備政府背景的獨立董事；相反, 如果企業由于環境污染或者壟斷問題而同政府存在較多分歧時,企業中具有律師背景的獨立董事就會增加, 他們可以為企業提供有洞察的意見, 幫助企業分析和預測企業的相關行為。

二、獨立董事的制度經濟學分析

Davis和North(1979)指出:制度變遷的誘致性因素在于主體期望獲取最大的潛在利潤。這兒的潛在利潤也即外部利潤，一種在已有的制度安排結構中無法獲取的利潤。只要這種外部利潤存在并且這個外部利潤不能在現有制度結構中獲得，制度變遷的主體就有動力進行制度的再安排。這種新制度安排的目的就在于使顯露于現存的制度安排結構外的利潤內部化。在制度變遷的過程當中，變遷主體可能是個人、團體，也可能是國家。

新的制度被創造出來目的是為了獲取在原有制度框架中無法獲得的外部利潤。但是制度結構是由一個個制度安排構成的，一個特定制度的不均衡，將引起其他相關制度的不均衡，一個特定制度安排的不均衡將導致整個制度結構的不均衡(林毅夫，1989)。一個新的制度安排是否有效取決于新的制度能否盡快的實現各制度安排之間的好的均衡。

按制度變遷的主體不同，制度變遷可劃分為誘致性制度變遷和強制性制度變遷。由個人或一群人，在響應獲利機會時自發倡導、組織和實行的制度變遷是誘致性制度變遷，而由國家和法律引入來實行的制度變遷是強制性制度變遷(林毅夫，1989)。國家的強制性制度變遷往往違背一致性原則，內部的摩擦相當大，各制度安排之間不容易達到新的均衡，其制度變遷的效率往往不局。

顯然，在我國公司治理結構中推行獨立董事制度是一個制度變遷的過程。筆者認為在目前公司治理制度變遷過程中至少有三個主要的參與人，一個是利益受到損害的中小股東團體，一個是侵害中小股東權益的管理層或者大股東團體，一個是國家，其中中小股東團體和國家是推行公司治理結構制度變遷的主體。推行獨立董事制度，中小股東團體能夠得到潛在的收益，也即能夠期望其利益不被管理層或大股東團體侵害；國家在這個過程中也將獲得潛在收益，這個收益指的是能夠增加投資者對證券市場的信心和提高證券市場資源配置的效率，從而有利于我國經濟的發展。

由于國家強制推行獨立董事制度，公司治理結構的正式制度變遷己經完成，但是這個制度變遷是否有效有賴于這個制度變遷中的各制度安排能否在盡可能短的時間內達到一個好的均衡。在這個制度變遷的過程中，如果國家和中小投資者的收益大于管理層或大股東團體的收益的話，那么這個制度變遷過程將使社會的總收益增加。

三、我國獨立董事制度存在的問題

我國獨立董事制度自實施以來，由于獨立董事制度本身內在結構設計以及我國提供的外部運行環境等方面的原因，造成我國上市公司中獨立董事存在以下幾個主要問題：

1.獨立董事與監事會的職責沖突

我國公司治理結構主要參照大陸法系, 它在公司治理結構模式構造上的特點就是“ 二元制”, 即在股東大會之下設立董事會和監事會, 分別行使決策權和監督權。在借鑒“ 二元制”公司治理模式的基礎上, 又引入獨立董事制度, 這勢必會造成監事會與獨立董事在職能上的重疊。二者都將對公司財務的檢查監督作為核心內容，都有權監督董事、經理的違法行為，都有權提議召開臨時股東大會。

2.獨立董事薪酬與激勵機制不完善

我國的上市公司大部分采用固定津貼制度, 基本不與公司業績掛鉤, 一定程度上難以發揮獨立董事的效果。同時, 部分獨立董事認為薪酬過低, 主要是認為與他們所承擔的責任和風險不對稱, 這樣也難以促進他們的積極性。

3.獨立董事的法律責任問題

獨立董事作為董事會的成員，除了負有監督職權外，還有參與公司的經營決策，在決定公司重在問題時，享有投票權。而這些足以可以作為我國的《指導意見》所規定的獨立董事具有既要維護公司整體利益，又要關注中小股東的合法權益不受損害的雙重義務的根據。但是《指導意見》中并沒有明確規定如果獨立董事不依法履行義務導致公司或中小股東遭受損失應承擔什么樣的法律責任。這很難設想，獨立董事在既無內在動力，又無外部壓力，再無明確法律約束的情況下，監督會取得怎樣的效果。

四、進一步完善我國獨立董事制度的對策與建議

1.正確處理獨立董事與監事的關系

監事會作為股份有限公司內部常設的監督機構, 應該以內部監督為主, 主要應偏重公司內部的日常管理和對經理層執行股東大會和董事會決議的監督； 而不擔任公司內部職務的獨立董事應以外部監督為主, 偏重于公司的戰略管理, 其重要職責之一就是在股東大會和董事會上維護公司整體利益, 保證公司通過符合整體利益的股東大會和董事會決議。獨立董事與監事會之間也應建立一種磋商與協調機構, 定期召開僅有獨立董事和監事參加的會議, 相互交流信息, 避免二者的功能沖突。

2.對于獨立董事的薪酬激勵機制

上市公司對于獨立董事的薪酬標準要作到公開化和標準化, 同時建議獨立董事的薪酬適時變化, 跟獨立董事的工作時間、工作表現、公司績效掛鉤, 這樣不至于使得有些獨立董事只拿薪水而沒有作為, 也能激勵獨立董事真正關心公司的發展。還有一些專家建議有專門的組織管理獨立董事的薪酬, 上市公司只需要定期繳納一定的金額, 獨立董事不直接從上市公司那領取薪酬。這樣不僅可以保證獨立董事的薪酬在整個社會層面上保持一個穩定的水平, 而且避免了獨立董事背負“人情債”。

3.明確權利責任，確保行權獨立

從我國現已公布的上市公司獨立董事制度來看，獨立董事仍缺少實質性權利。要建立健全相關的法律法規，通過法律形式對獨立董事的權益、責任、任免等做出明確界定。一方面，要在法規制度上賦予獨立董事相應的權力，包括對公司情況的知情權、調查權，對公司決策的參與權等，以法律形式切實保護獨立董事的權力，另一方面證券監管部門也應從制度上對上市公司限制獨立董事行權的行為予以處罰，從而為獨立董事行權建立一個良好的環境。

參考文獻：

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[6]林毅夫:財產權力與制度變遷[M].上海：上海三聯書店，1991

篇(7)

【關鍵詞】企業并購；財務風險；防范與控制

近年，中國并購交易不斷升溫，無論并購數量還是交易金額，均大幅攀升，已經成為全球并購市場中的一個亮點，中國加入WTO后明顯地加快了融入世界經濟一體化、市場化及全球化的速度，越來越多的國內企業通過并購，不斷加快產業重組和轉型，并且通過并購進入新行業、新市場，加強品牌對市場的滲透力，通過并購擴大產品或市場規模，更使得企業能夠以最快速度加強研發力量，并不斷增強企業的整體市場競爭能力；但在我國企業并購中普遍存在一個問題，即對并購風險認識不足，我國企業目前并購中可能出現的風險主要有：合同與訴訟風險、資產風險、財務風險、市場資源風險和勞動力風險等，其中財務風險是企業并購成功與否的重要影響因素，在并購活動中，能否處理好財務風險決定著企業的并購成敗。

一、企業并購的財務風險概述

企業并購，包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為。企業的并購是其資本運營的重要方式，是實現企業資源的優化、產業結構的調整與升級的重要途徑。

而企業并購的財務風險則是指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，是并購價值預期與價值實現嚴重負偏離而導致的企業財務困境和財務危機。它也是一種價值風險，是各種并購風險在價值量上的綜合反映，是貫穿于企業并購全過程的不確定性因素對預期價值產生的負面影響。導致企業并購財務風險的因素有許多種，但最主要是還是信息的不對稱性和不確定性。

二、并購中財務風險的種類

一項完整的并購活動通常包括目標企業選擇、目標企業價值的評估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價方式的確定以及并購后的整合。而財務風險主要來源于目標企業價值的估計、并購資金的籌措和出價方式的確定這幾個方面。

1.定價風險。企業并購活動中，對目標企業的價值評估是企業并購的重要工作，直接影響著并購的成敗。目標企業的價值評估不可避免地會受到評估機構預測不當而出現的偏差，由此在企業并購中就必然產生定價風險。定價風險受到諸多因素影響，但很大程度上取決于財務信息公布的狀況和質疑。對于上市公司一類的目標企業，可以通過其公布的有關財務報表進行較為準確的價值評估，降低并購的定價風險。對于非上市公司一類目標企業，由于缺乏有效的信息披露機制，并購企業只有靠目標企業提供其經營、財務狀況等主要資料，給估價帶來困難，從而導致價值風險。另外，通常的企業價值評估方法包括折現現金流法、賬面價值法、清算價值法、市盈率法、EVA法和重置成本法等等，各種方法都存在很多主觀因素和缺陷。由于信息不對稱和價值評估方法的選取不當，會使得目標企業價值被明顯高估，并購企業不得不付出巨大的成本。2008年7月，招商證券以63.2億元（約每股130元）收購博時基金管理有限公司48%的股權，大約付出了10倍溢價。由于對博時基金的估值不合理，讓招商證券背上了巨額的債務包袱。

2.融資風險。企業并購中所需的巨額資金，需要多元的融資方式解決，企業需要有一個合理的融資組合安排，這樣，企業就可能面臨著融資結構風險。合理確定融資結構一般需要遵循資本成本最小化、債務資本與股權資本要保持適當的比例、短期債務資本與長期債務資本合理搭配的原則。在以債務資本為主的融資結構中，購后的實際效益達不到預期時，就會產生利息支付風險和按期還本風險，即使完全以自有資金支付收購價款，也會存在流動性風險。在企業發展過程中，企業在面臨許多不確定性因素影響的同時，也存在一些新的投資機會，當這些投資機會出現時，必須有一定的資金支持，而企業融資是需要時間的，在重新融資出現困難的情況下，必然造成機會成本增加，產生新的財務風險。

3.支付風險。企業選擇何種方式支付并購價款，受很多因素的影響。如流動性變化、控制權變化、收益的稀釋、資本結構狀況，融資成本的差異等等。并購支付方式單一也會給企業并購帶來財務風險。目前，企業并購主要支付方式有現金支付、股票支付等。現金并購是指并購企業以現金為支付工具，支付給目標公司股東一定數額的現金來達到并購目標公司的目的。對并購方而言，現金支付的最大好處是保持現有股東的控制權，現有股權結構不會受到影響。同時，并購交易可迅速完成。然而，現金支付所面臨的財務風險也是不容忽視的。現金支付也意味著一項重大的即時現金負擔，很可能需承擔高息債務，給企業帶來較長時間的現金流轉壓力。如果并購企業現金流量不佳或融資能力有限則會影響并購的規模，甚至可能使并購計劃擱淺。股票交換是以并購方股票替換目標企業的股票，即以股換股。這種支付方式對并購方而言，不會存在現金流轉壓力，但如前所述，可能會稀釋原有股東的所有權與每股收益。而且，以股票作為支付手段時，新股發行成本高，手續繁瑣，耗費時間，若收購活動引來投機者的套利，可能會使并購雙方均遭受損失。TOM公司多次收購均以“現金+股票”發行新股的方式進行，而其新股的價格遠遠高于收購當時的股票價格，之后大批股票超過禁售期，維持股價必須通過收購，而“現金+股票”的收購方式使其股票面臨不斷增大的拋售壓力，2003年公司陷入收購怪圈，風險越積越大。

三、企業并購中財務風險的防范與控制

為了保證企業并購的成功，規避和減少并購企業的財務風險，可以采取下列具體措施：

1.合理確定目標企業價值，降低目標企業的估價風險。在確定目標企業后，并購雙方最關心的問題即以持續經營的觀點合理地估計目標企業的價值并作為成交的底價，這是并購成功的基礎。目標企業的估價取決于并購企業對其未來自由現金流量和時間的預測。對目標企業的價值評估可能因預測不當而不夠準確，這就取決于并購企業所用信息的質量，而信息的質量又取決于下列因素：目標企業是上市公司還是非上市公司；并購企業是善意收購還是惡意收購；準備并購的時間；目標企業審計距離并購時間的長短等。由于并購雙方信息不對稱狀況是產生目標企業價值評估風險的根本原因，因此并購企業應盡量避免惡意收購，在并購前對目標企業進行詳盡的審查和評價，并購方要審定目標企業并且對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業的未來自由現金流量做出合理預測，在此基礎之上的估價比較接近目標企業的真實價值。另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行評估，可能會得到不同的并購價格。并購公司可根據并購動機、收購后目標公司是否繼續存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。并購公司也可綜合運用定價模型，如將運用清算價值法得到的目標企業價值作為并購價格的下限，將現金流量法確立的企業價值作為并購價格的上限，然后再根據雙方的討價還價在該區間內確定協商價格作為并購價格。

2.擴大并購融資渠道，力求降低資金成本。如何利用企業內部和外部的資金渠道在短期內籌集到并購所需的資金是關系到并購活動能否成功的關鍵，并購對資金的需要決定了企業必須綜合考慮各種融資渠道。如果企業進行并購只是暫時持有，待適當改造后重新出售，這就需要投入相當數量的短期資金才能達到目的，這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔較重，企業若屆時安排不當，就會陷入財務危機；如果買方是為了長期持有目標企業，就要根據目標企業的資本結構及其持續經營的資金需求，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業應針對目標企業負債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類配合，合理安排資本結構。如用短期融資來維持目標企業正常營運的流動性資金需求，用長期負債和股東權益來籌集購買該企業所需要的其他資金投入，在并購企業不會出現融資危機的前提下，盡量降低資本成本，力求資本結構的合理。

3.選用靈活的并購支付方式，降低融資風險。資金的籌措方式及數量大小與并購方采用的支付方式相關，而并購支付方式又是由并購企業的融資能力所決定的。并購的支付方式有現金支付、股票支付和混合支付3種，其中現金支付方式資金籌措壓力最大。并購企業可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股份的不確定性、股權結構的變動、目標企業的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結構設計，將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。比如公開收購中兩層出價模式：第一層出價向股東允諾以現金支付；第二層出價則標明以等價的混合證券為支付方式。采用這種支付方式，一方面是出于交易規模大、買方支付現金能力有限的考慮，維護較合理的資本結構，減輕收購后的巨大還貸壓力；另一方面是誘使目標企業股東盡快承諾出售，從而使并購方在第一層出價時，就達到獲取目標企業控制權的目的。

4.增強管理層的并購風險意識，完善財務風險監測預警體系。企業并購的決策權最終還是掌握在管理層手中，提高企業管理層的風險意識可以從源頭上防范企業并購的財務風險，具有敏銳洞察力和強烈風險意識的管理層能夠制定良好的戰略規劃和并購財務目標，抓住機遇，通過并購擴大規模，提升企業競爭力如果企業管理層的風險意識薄弱，可能會出現盲目并購的現象，再加上后續管理能力的欠缺，使得企業陷入被動的局面。另外，在企業內部建立健全自身的財務風險控制體系，加強企業對并購風險的預測預警也是建立風險防御體系中的重要環節只有從源頭入手，真正做好企業內部控制和監測預警，才能將并購風險降到最小，做到防患于未然，達到實施并購的最終目的。

總之，財務風險始終貫穿企業的并購活動中，企業在進行并購時，應該合理分析可能產生的財務風險，對其先做好準備，提出防范措施，這樣才能使企業并購更加安全的進行。

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