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篇(1)

關(guān)鍵詞：工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機(jī)、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊伍自行處理和承擔(dān)，項目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實際而言，不少勞務(wù)隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的有效措施

1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達(dá)到勞務(wù)隊伍及時進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

③按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

④招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：

①嚴(yán)格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任?！?⑦工程進(jìn)度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。

3.積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

為結(jié)合目前工程勞務(wù)分包管理方式，落實“法人管項目”管理理念，可實行綜合管理與專項管理相結(jié)合、統(tǒng)一授權(quán)、分工負(fù)責(zé)、歸口把關(guān)的勞務(wù)分包集中管理體制，積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展。建立勞務(wù)供方隊伍資源共享信息平臺，由企業(yè)集中管理戰(zhàn)略合作伙伴資源及調(diào)配，運(yùn)用“微笑曲線”的理論框架來指導(dǎo)企業(yè)的分包策略，使施工企業(yè)全方位的了解到勞務(wù)隊伍在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包管理中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應(yīng)，切實減少安全隱患，加強(qiáng)對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)企業(yè)與分包隊伍之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力，實現(xiàn)共贏。

結(jié)語

隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要求我們在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

參考文獻(xiàn):

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[2]聶玉濤.淺談勞務(wù)分包施工隊管理[J].建筑與工程.2010(7)695.

篇(2)

關(guān)鍵詞：施工單位；勞務(wù)分包；臨時性組建

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0013-02

隨著建筑市場的發(fā)展，建筑工程的管理模式也在不斷地發(fā)展，科學(xué)的項目管理模式是保障工程投資效果，取得經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。其中施工管理對于整個項目管理過程尤為重要，分包單位作為施工單位的組成部分，其組織組成模式及管理模式影響著建筑工程的施工的整個過程。

1 國內(nèi)勞務(wù)分包制度存在的問題

1.1 管理人員素質(zhì)低

目前，國內(nèi)勞務(wù)分包制度不夠完善，施工現(xiàn)場勞務(wù)分包的管理人員平均文化停留在高中文憑。其管理人員有建筑的工作經(jīng)驗，施工主要靠經(jīng)驗進(jìn)行，缺乏理論知識，對一些重點工程和難點工程，分包的管理人員就不能滿足現(xiàn)場要求。此外，由于分包管理人員大多沒有經(jīng)過培訓(xùn)，團(tuán)隊意識比較淡薄，工作的積極性不高，大多純粹為了賺錢，缺乏質(zhì)量、進(jìn)度和成本的“三控”

意識。

1.2 組織結(jié)構(gòu)的臨時性組建

現(xiàn)階段，國內(nèi)的勞務(wù)分包管理人員大多都是臨時組建的，管理人員之間沒有相互合作的經(jīng)驗。當(dāng)工程施工完畢后，這個臨時性的管理團(tuán)隊就被解散，各自又被分到其他項目進(jìn)行工作。并且在這個管理團(tuán)隊中，一個人可能擔(dān)任兩個或多個職務(wù)，分包經(jīng)理為了節(jié)省管理費，可能任命鋼筋帶班長同時擔(dān)任現(xiàn)場安全管理員，勞務(wù)分包制度下的這種模糊管理在國內(nèi)工程中比較普遍。

1.3 具體勞動力的臨時性組建

施工中的勞務(wù)工種主要有混凝土工種、鋼筋工種、模板工種和力工工種等，每個工種都有各自的帶班長。在國內(nèi)，這些勞務(wù)工種大多是“自由體”，他們可能不屬于某一個具體勞務(wù)分包單位。當(dāng)那個勞務(wù)分包單位需要的時候，他們可能進(jìn)入到這個勞務(wù)分包單位，但工程完畢后，他們就可能和這個勞務(wù)分包單位沒有關(guān)系，這就是現(xiàn)階段國內(nèi)勞務(wù)分包單位勞動力組建的臨時性，這不利于工程項目的科學(xué)化管理。

2 目前國內(nèi)勞務(wù)分包制度對工程管理的影響

2.1 對工程質(zhì)量的影響

勞務(wù)分包單位作為施工現(xiàn)場的具體操作單位，其理論層次、管理層次的高低，對于工程的質(zhì)量特別重要。然而分包管理人員的素質(zhì)不合格，將給工程質(zhì)量帶來重大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段，國內(nèi)勞務(wù)分包管理人員工程質(zhì)量意識不夠強(qiáng)烈，這將可能導(dǎo)致工程質(zhì)量存在很大隱患。此外，由于勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時性，給工程的整個過程的質(zhì)量控制帶來麻煩，特別對于工程的使用階段不利。正是由于組織結(jié)構(gòu)的臨時性，管理人員缺乏質(zhì)量意識，缺乏工程的責(zé)任感，長期的這種工作觀念，加劇了勞務(wù)分包管理人員的質(zhì)量意識淡薄，使得工程質(zhì)量更加沒有安全保障。

同樣，勞動力的臨時性組建，對工程質(zhì)量也非常不利。由于臨時性的工種進(jìn)場，勞務(wù)經(jīng)理及勞務(wù)分包管理人員對工人的操作水平不夠了解，這有可能直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的不合格?，F(xiàn)階段，新組建的工種很多，這些新工種中有很多新手，他們?nèi)狈κ┕そ?jīng)驗及能力，沒有經(jīng)過培訓(xùn)就直接上崗。然而正是由于分包勞動力組建的臨時性，導(dǎo)致這種工程“殺手”在滋生，這將給整個工程帶來很大的威脅。

2.2 對工程進(jìn)度的影響

分包管理人員的素質(zhì)低，可能使得總包管理人員無法進(jìn)行正常管理，在總包管理正常管理的過程中，可能辱罵總包管理人員，不聽從總包管理人員的管理，這將嚴(yán)重影響施工工期。此外，由于勞務(wù)分包單位管理人員和勞動力組建的臨時性，管理人員之間以及管理人員與勞動力之間需要磨合，他們在適應(yīng)這個新工程的過程中將需要花費很長時間，這也將影響施工工期。如果在施工過程出現(xiàn)某個工種，不能完全勝任這個施工項目時，將會嚴(yán)重影響施工工期，其主要表現(xiàn)在：如果要重新?lián)Q這個工種的勞動力，總包管理人員首先需要通知分包經(jīng)理，分包經(jīng)理再想辦法選擇一批同樣工種的勞動力，新進(jìn)場的勞動力還需要對工程進(jìn)行適應(yīng)，如果在適應(yīng)中，還是不能勝任這個項目，這就嚴(yán)重影響施工工期。其實這種現(xiàn)象在我們工程中已經(jīng)很常見了，其主要原因還是在于勞務(wù)分包單位勞動力組建的臨時性。

2.3 對工程成本的影響

現(xiàn)在建設(shè)總承包單位主要以國企為主，勞務(wù)分包單位通過合同與國企施工管理單位建立臨時性關(guān)系。在施工過程中，材料主要由國企單位提供，如果勞務(wù)分包單位管理人員素質(zhì)低，將直接導(dǎo)致材料的浪費。如果勞務(wù)分包單位管理人員管理不合理，將導(dǎo)致勞動力的浪費。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料節(jié)約意識不夠強(qiáng)，將會直接導(dǎo)致材料的浪費，然而，由于勞務(wù)分包的勞動力臨時性，使工人缺乏質(zhì)量節(jié)約意識。例如：新進(jìn)場的模板工，他們由于剛接觸這個工程，可能會出現(xiàn)很多地方的浪費，如果現(xiàn)場勞務(wù)分包的管理制度不夠嚴(yán)格，那么這種浪費將會慢慢加劇，將直接損害總承包的利益。

3 國內(nèi)勞務(wù)分包制度的展望

3.1 政府提高勞務(wù)分包單位成立的標(biāo)準(zhǔn)

3.1.1 提高勞務(wù)分包單位管理人員的素質(zhì)。政府部門應(yīng)該實行勞務(wù)分包單位管理人員執(zhí)業(yè)資格制度，對于參加勞務(wù)分包管理的活動人員，必須經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，并且通過考試取得執(zhí)業(yè)資格，方能擔(dān)任施工管理中勞務(wù)分包的管理工作。此外，政府必須重視建筑活動中以人為本的理論原則，注重提高分包管理人員的素質(zhì)，這樣才可以實現(xiàn)建筑市場的市場化、規(guī)范化和全程化。

3.1.2 禁止勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時性組建。政府應(yīng)該要求作為勞務(wù)分包的管理人員必須是勞務(wù)單位的正式員工，并且雙方具有合同關(guān)系，禁止臨時性地為工程項目組建管理人員。勞務(wù)分包的管理人員必須在勞務(wù)單位有固定的工作崗位，禁止一個管理人員擔(dān)任多個工作崗位。勞務(wù)分包的組織結(jié)構(gòu)必須明確，并且要對每個工程項目的最少管理人數(shù)做出要求，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化和規(guī)范化。

3.1.3 禁止勞動力的臨時性組建。各個工種的工人作為施工現(xiàn)場的實際操作者，其施工水平的高低直接影響著施工的各個環(huán)節(jié)。為了提高各工種的施工質(zhì)量及便于管理，政府應(yīng)該要求禁止勞務(wù)分包單位使用自由化的工種班組，各個工種班組必須有自己的合法勞務(wù)分包單位，對于自由化的工種班組政府應(yīng)該要求歸并在合法的勞務(wù)分包單位中，由勞務(wù)分包單位對其進(jìn)行長期的管理。同樣，作為勞務(wù)分包單位，必須有自己施工的主要工種。

3.2 施工總承包單位建立勞務(wù)施工管理部門

為了便于施工的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制以及成本控制，施工總承包單位可以成立單獨的勞務(wù)施工部門。勞務(wù)施工部門具體對勞務(wù)工種進(jìn)行分配對和勞務(wù)管理人員管理，這樣勞務(wù)管理工作人員以及各個工種都受總承包單位的制約，將有助于施工現(xiàn)場的具體施工管理，具體的組織結(jié)構(gòu)圖見圖1：

4 結(jié)語

隨著國內(nèi)建筑市場的發(fā)展，總承包的管理模式日益完善，然而作為施工的直接操作單位—勞務(wù)分包單位，還有許多需要完善之處。本文從目前國內(nèi)勞務(wù)分包單位的不足之處出發(fā)，分析其對施工的不利影響，并且提出現(xiàn)階段國內(nèi)亟需的勞務(wù)施工分包形式，便于國內(nèi)建筑市場走向國際化。

參考文獻(xiàn)

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[2] 李猛.探析建筑工程承包管理模式發(fā)展趨勢[J].

經(jīng)營管理者， 2012.

[3] 吳曉剛.對當(dāng)前建筑行業(yè)管理中的倫理學(xué)分析

[J].科技信息，2009.

[4] 蔡姍.影響建筑工程管理的主要因素及對策分析

[J].科學(xué)之友，2010，4（12）.

篇(3)

【關(guān)鍵詞】施工分包；管理

近年來，施工企業(yè)一方面通過工程分包解決了企業(yè)自身施工資源的間歇性的缺乏，較好地履行了工程承包合同。但我們應(yīng)該清晰看到在工程分包中也存在不少問題：有的企業(yè)受到了經(jīng)濟(jì)處罰，有的企業(yè)被降低了資質(zhì)等級等等，嚴(yán)重影響了企業(yè)聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益。同時由于工程分包所出現(xiàn)的質(zhì)量問題，也給國家利益和人民生命財產(chǎn)安全帶來了極大的損害。為規(guī)范河南省公路工程施工分包活動，加強(qiáng)公路建設(shè)市場管理，保證工程質(zhì)量，保障施工安全，杜絕工程轉(zhuǎn)包和違規(guī)分包，依法規(guī)范施工單位專業(yè)分包、勞務(wù)分包管理，有效防范安全和質(zhì)量事故。根據(jù)《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等法律法規(guī)和《公路工程施工分包管理辦法》（交公路發(fā)【2011】685號），初步探討河南省公路工程分包管理體系。

施工分包是指施工承包商（指與項目法人或EPC承包商簽訂施工承包合同的具有總承包資質(zhì)等級或?qū)I(yè)承包資質(zhì)等級的施工單位，下同）將其所承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)完成的活動。施工分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的專業(yè)分包商完成的活動。勞務(wù)分包是指施工承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商完成的活動。

施工承包商可以對所承接的各專業(yè)工程全部自行施工，也可以依法將非主體專業(yè)工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的專業(yè)分包商，或?qū)趧?wù)作業(yè)分包給勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自行施工也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商。勞務(wù)分包商必須自行完成所承包的任務(wù)，不得再次分包。鼓勵公路工程施工進(jìn)行專業(yè)化分包，但必須依法進(jìn)行。禁止承包人以勞務(wù)合作的名義進(jìn)行施工分包。

專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)上實行獨立核算，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。公司投資項目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。

分包事項在施工承包合同中有約定的，在合同允許范圍內(nèi)，施工承包商可將非主體工程或勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)等級或勞務(wù)分包資質(zhì)等級的分包商。分包事項在施工承包合同中無約定的施工承包商必須經(jīng)建設(shè)單位同意后方可進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商需由施工承包商組織各職能部門審批同意后，由施工項目部向監(jiān)理單位提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設(shè)單位批準(zhǔn)并備案。

建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包商應(yīng)嚴(yán)格履行工程合同義務(wù)，做好專業(yè)分包、勞務(wù)分包的管理工作，嚴(yán)禁以包代管、以罰代管。施工承包商對承包合同范圍內(nèi)的施工安全負(fù)總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進(jìn)行管理。施工承包商和分包商對分包工程的安全生產(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任。建設(shè)單位（業(yè)主項目部）應(yīng)全面貫徹落實施工分包安全管理的有關(guān)要求。審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍。審查分包商資質(zhì)和業(yè)績。對工程項目分包進(jìn)行上報建設(shè)單位并備案。定期分析上報工程分包管理信息。定期組織開展工程項目分包管理檢查。監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理。負(fù)責(zé)對工程項目各參建單位分包管理考核評價。

監(jiān)理單位工程項目分包情況進(jìn)行過程監(jiān)督和管理。負(fù)責(zé)建立分包安全監(jiān)理制度。審查工程項目分包計劃申請。報送工程項目分包情況并備案。通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理。審查分包商資質(zhì)、業(yè)績和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議并進(jìn)行入場驗證。動態(tài)核查進(jìn)場分包隊伍的人員配備、施工機(jī)具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求，并通知施工承包單位。

施工承包商是分包安全管理工作的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)對分包工程的施工全過程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。負(fù)責(zé)建立健全覆蓋分包商的項目安全管理體系。建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動態(tài)考核、資信評價等分包管理制度。施工承包單位系統(tǒng)所屬施工企業(yè)分包管理制度須報省施工承包單位備案。施工承包單位建立年度合格分包商名冊；在工程分包項目開工前，與分包商簽訂分包合同及分包安全協(xié)議。明確分包安全管理機(jī)構(gòu)和人員，對分包商及其人員實施全過程動態(tài)管理。定期組織、督促分包商開展各類安全、質(zhì)量活動做好活動記錄；定期分析上報工程分包管理信息。負(fù)責(zé)對所有在冊的分包商開展資信評價，實行優(yōu)勝劣汰，建立核心分包隊伍的培養(yǎng)和管理機(jī)制。

分包人應(yīng)當(dāng)設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)，對所承包或者分包的施工活動實施管理。項目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包或分包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員，其中項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)、財務(wù)、計量、質(zhì)量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。施工承包商在工程分包項目開工前應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。

簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。分包合同中約定的施工范圍不得超越分包商的資質(zhì)范圍，勞務(wù)分包合同中約定的勞務(wù)分包范圍不能包括構(gòu)成工程實體的材料、主要施工機(jī)械供應(yīng)等非勞務(wù)作業(yè)內(nèi)容。分包商必須在分包合同、安全協(xié)議簽訂后方可進(jìn)場施工。嚴(yán)禁無分包合同和安全協(xié)議進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報監(jiān)理單位和建設(shè)單位備案。

施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預(yù)測和分析合同執(zhí)行的風(fēng)險和偏差，提前采取預(yù)控措施，消除分包安全風(fēng)險。建設(shè)單位（業(yè)主項目部）建立健全公路建設(shè)分包安全監(jiān)督管理體系，確保對公路工程分包全過程安全管理進(jìn)行監(jiān)督。省建設(shè)單位（業(yè)主項目部）對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包安全管理問題的整改情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改，對有關(guān)情況及時在項目內(nèi)進(jìn)行通報。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格隊伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅決取締。施工承包商負(fù)責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的完善的現(xiàn)場應(yīng)急管理體系，落實各項應(yīng)急處臵方案。施工承包商接到分包商事故報告后，應(yīng)立即按規(guī)定啟動應(yīng)急處置方案，迅速采取有效措施，組織搶救，防止事故擴(kuò)大，減少人員傷亡和財產(chǎn)損失，同時上報上級應(yīng)急管理機(jī)構(gòu)。

禁止違法分包公路工程。有下列情形之一的，屬于違法分包：一是承包人未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)和派駐相應(yīng)人員對分包工程的施工活動實施有效管理的；二是承包人將工程分包給不具備相應(yīng)資格的企業(yè)或者個人；三是分包人以他人名義承攬分包工程的；四是承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進(jìn)行分包的；五是承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應(yīng)要求的；六是分包合同未報發(fā)包人備案的；七是法律、法規(guī)規(guī)定的其他違法分包行為。

施工承包商應(yīng)盡可能與核心分包隊伍建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并通過合同約定的形式明確核心分包商的責(zé)任義務(wù)和權(quán)利。施工承包商應(yīng)在工程承攬、承包價格、工程結(jié)算、付款比例、人員培訓(xùn)等方面給予核心分包商享有一定的優(yōu)先權(quán)利。

參 考 文 獻(xiàn)

篇(4)

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工；項目分包管理；措施

Abstract: along with the development of economy and the development of the modernization process, construction industry also into a vigorous development period. In order to effectively improve the development of the enterprise, all the construction unit is in constant for deepening reform, especially in the construction of the construction engineering project management reform, make corresponding management way more scientific, deep, and the widely. With the continuous development of construction engineering, set up a set of perfecting the system of specialization has become China's construction market of a kind of trend of development. This paper will simply building construction project of the analysis of the subcontract of management, and then puts forward the corresponding measures, we want to help the people.

Keywords: building engineering; The construction; The project management; measures

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)內(nèi)的競爭也日益激烈，一些建筑企業(yè)在這種大的背景環(huán)境下，逐步突出了以顧客為核心的理念，以客戶為核心這種市場需求，加快了建筑工程專業(yè)化管理及專業(yè)化的項目分包管理，在市場的開放程度不斷提高的情況下，有效的規(guī)范并不斷完善我國建筑工程的分包體系，將更好的促進(jìn)我國建筑行業(yè)的健康發(fā)展。

什么是建筑工程施工中的項目分包管理

所謂的建筑工程分包就是相應(yīng)的建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)的工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)的承包和發(fā)包的關(guān)系，在分包活動當(dāng)中，一般承包人只是將其承包的總工程中的一部分或者幾部分發(fā)包給一個活幾個分包人，簽訂相應(yīng)的分包合同，承包人也要按照和同的相關(guān)內(nèi)容向相應(yīng)的發(fā)包人負(fù)責(zé)。

我國目前根據(jù)不同的交易對象，將建筑工程分包分為兩類，即專業(yè)工程分包、勞務(wù)作業(yè)分包。專業(yè)工程分包，主要指施工的總承包企業(yè)將其承包的總工程中的專業(yè)工程發(fā)包給想用的專業(yè)企業(yè)完成。勞務(wù)作業(yè)分包，則是指施工的總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給相應(yīng)的勞務(wù)分包企業(yè)完成。

我國當(dāng)前建筑工程項目分包管理的特點

主體具有特定性

通常情況下，分發(fā)包人都是在建設(shè)單位承接了相應(yīng)工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，而分承包人主要是從分發(fā)包人那里承接相應(yīng)工程任務(wù)中的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)；分發(fā)包人和分承包人在市場中具有平等的地位。建設(shè)單位并不是分包市場中的主體，相關(guān)的行政部門或者工商行政機(jī)關(guān)也不是分包市場中的主體，它們主要是管理建筑市場的主體，它們同市場主體之間的關(guān)系就是建筑市場管理活動的縱向行政關(guān)系。

客體具有特定性

分包交易的主要客體就是承、發(fā)包雙方權(quán)利和義務(wù)共同的指向?qū)ο?，一般相?yīng)包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性的建筑產(chǎn)品或者建筑勞務(wù)。交易的客體一定是相關(guān)建筑工程中有相關(guān)法律法規(guī)及規(guī)章制度允許分包的工程部分，也就是說，交易客體必須不能是相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)章制度禁止分包的部分。

主體之間的關(guān)系是一種平等財產(chǎn)關(guān)系

這種關(guān)系決定于承發(fā)包企業(yè)之間的地位是平等的，當(dāng)然，在現(xiàn)實中也存在一些不平等的現(xiàn)象，所以相關(guān)的管理部門一定要對主體進(jìn)行有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理。

項目分包管理中存在的問題

當(dāng)今建筑市場的競爭日多元化，因而承包商在承攬相應(yīng)的工程項目的時候，就必須降低一些利潤，只有利潤達(dá)到了最小化，才有更大的機(jī)會承攬到工程。在這種環(huán)境下，分包的價格就會有不同程度的下調(diào)，甚至低于社會的平均水平。這樣就很難保證分包工程的質(zhì)量，同時還會導(dǎo)致分包隊伍的素質(zhì)比較低、勞務(wù)市場缺乏技術(shù)人員、勞動力的素質(zhì)低下等嚴(yán)重的后果，因而當(dāng)今建筑工程項目管理存在著很多問題，主要包括以下幾個方面：

1、總的承包商回避相應(yīng)的責(zé)任，分包商只是負(fù)責(zé)自己承包工程的管理，所以對項目的管理管理缺乏整體的系統(tǒng)性。

2、分包商為了降低成本，常常聘用素質(zhì)比較低的管理人員和技術(shù)工人進(jìn)行管理和施工。

3、一些分包商為了有效降低成本，就會在材料上動腦筋，以次充好，工程質(zhì)量難以保證。

4、在工程施工過程當(dāng)中降低相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，施工質(zhì)量達(dá)不到相應(yīng)的技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、和設(shè)計要求。

5、分包商常常延長施工進(jìn)度，拖延施工期。

四、加強(qiáng)建筑工程施工中的項目分包管理措施

（一）建立和血合理的分包管理發(fā)展方向

建筑工程的項目分包管理一定要明確一個比較科學(xué)合理的發(fā)展方向，不斷提高建筑行業(yè)內(nèi)分包商的專業(yè)程度，提升項目管理的靈活性，逐步淡化項目管理的界限，對其進(jìn)行規(guī)范化的管理，從而更加適應(yīng)我國的國情，增強(qiáng)分包商的權(quán)利，提高相應(yīng)的授權(quán)度?？偘l(fā)包商的主要工作是為業(yè)主提供更加周到的服務(wù)；而分包商的工作重心是要不斷提高自身的管理水平。靈活地組件項目團(tuán)隊，工程總包的項目團(tuán)隊要分化出一些臨時性的小組，專門處理有關(guān)的任務(wù)；分包商要積極參與總包商項目團(tuán)隊的有關(guān)工作。規(guī)范相應(yīng)的合同、項目的正式信息溝通渠道等等，從而使工作的程序更加專業(yè)化、規(guī)范化和嚴(yán)謹(jǐn)化。總包商要有效利用合同來約束分包商，大量的使用相應(yīng)項目補(bǔ)充協(xié)議，這樣能夠有效保證各方處于一種平等合作的關(guān)系當(dāng)中。相應(yīng)的工程進(jìn)行總包后，具體的施工任務(wù)要通過相應(yīng)的分包商進(jìn)行并完成。分包商不僅要有專業(yè)的施工隊伍，更要有高水平的管理人才和先進(jìn)的建設(shè)設(shè)備。分包商必須不斷提高自身的核心競爭力，可以將一些不重要的工作外包給更加專業(yè)的分包商完成。

建立并完善工程項目的分包體系

不斷提高企業(yè)的核心競爭力，增強(qiáng)專業(yè)化的技術(shù)水平，這樣才能更加適應(yīng)市場上的專業(yè)化分工。不斷提升企業(yè)的專業(yè)化管理水平和專業(yè)化的分包水平是我國企業(yè)更能夠適應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要途徑，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)逐步走上專業(yè)化道路；近年來國家專門頒布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，有效促進(jìn)了我國專業(yè)化分包管理體系的不斷完善。

（三）有效增強(qiáng)建筑企業(yè)的專業(yè)化程度

專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力就是專業(yè)的施工能力，所以相應(yīng)的分包企業(yè)一定要不斷強(qiáng)化自身的施工能力水平，招聘具有高素質(zhì)的管理人才和高水平的施工人員，這樣才能不斷提升企業(yè)的實力。實行建筑項目分包，可以有效降低相應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)成本，進(jìn)而提高相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)自身的競爭力。項目分包管理是企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力的必然選擇。

結(jié)論：

在我國建筑業(yè)不斷發(fā)展的今天，越來越多的建筑工程選擇了項目分包管理，而這也必將成為我國建筑行業(yè)發(fā)展的主流趨勢。通過項目分包管理，可以有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，進(jìn)而提升經(jīng)濟(jì)效益，利用項目分包管理，更可以不斷提高我國建筑行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化，從而不斷提升建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。雖然當(dāng)前在項目分包管理中還存在著一定的問題，但相信通過相關(guān)行政部門的管理和企業(yè)自身的不斷努力，一定會不斷提高項目分包管理的水平，進(jìn)而促進(jìn)我國建筑業(yè)的健康發(fā)展。

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篇(5)

【關(guān)鍵詞】建筑 勞務(wù) 分包 管理

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、前言

建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1、建筑勞務(wù)的特點

目前，勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工，他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散，作業(yè)隊伍規(guī)模普遍較小，而且人員流動性大，作業(yè)隊伍不穩(wěn)定，勞動者技術(shù)水平參差不齊，勞動者權(quán)益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個因素。

2、現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。

(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式，這樣做也適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求。

(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業(yè)工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè)，目前市場上較少采用。

3、建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè)，這類企業(yè)存在的形式有三種：依附于較大規(guī)?？偝邪┕て髽I(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場 地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場。

(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊伍。此類勞務(wù)承包形式最廣，管理最散，絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主，借工程工期長，民工來源雜，監(jiān)管力度差，侵害農(nóng)民工的利益時常發(fā)生，給社會的穩(wěn)定帶來隱患。

二、勞務(wù)分包管理存在的主要問題

1、以包代管現(xiàn)象突出

一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）項目部不編制或制定技術(shù)方案和技術(shù)交底。施工作業(yè)憑勞務(wù)隊伍的施工經(jīng)驗組織進(jìn)行。

（2）項目部沒有詳細(xì)的具有指導(dǎo)意義的施工進(jìn)度計劃，對勞務(wù)隊伍的施工進(jìn)度管理缺乏控制性。勞務(wù)隊伍按照自己的資源組織施工。

（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應(yīng)缺少預(yù)見性。完全按照勞務(wù)隊伍對材料的需求進(jìn)行采購。物資部門現(xiàn)要現(xiàn)買，不詢價、不比價。

（4）安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確。勞務(wù)隊伍按照經(jīng)驗、習(xí)慣進(jìn)行施工。

施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現(xiàn)要求的質(zhì)量、工期、成本)所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。因此，勞務(wù)隊伍對工程的管理是不能取代施工企業(yè)的項目管理的。

2、選擇勞務(wù)分包隊伍較隨意

目前建筑企業(yè)選擇勞務(wù)分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質(zhì)參差不齊，選用的勞務(wù)分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經(jīng)常出現(xiàn)工作態(tài)度懶散，不服從統(tǒng)一安排與調(diào)度等問題，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)施工現(xiàn)場勞務(wù)隊伍管理比較被動的局面。

3、簽訂勞務(wù)分包合同不規(guī)范、不細(xì)致

很多建筑企業(yè)僅與勞務(wù)分包隊伍達(dá)成口頭協(xié)議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責(zé)任和義務(wù)約定比較含糊，措詞也不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致合同的法律約束效力較差。勞務(wù)分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結(jié)算時有重復(fù)結(jié)算、多結(jié)算現(xiàn)象，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)在工程結(jié)算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。

4、施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全

由于施工項目專業(yè)化程度不斷提高及施工現(xiàn)場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務(wù)分包隊伍，這就給建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全，經(jīng)常出現(xiàn)很多勞務(wù)分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業(yè)面，盡量躲避見效慢的施工作業(yè)面，有些勞務(wù)分包隊伍甚至不服從建筑企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度管理，不從整個工程的實際進(jìn)度出發(fā)，不按施工工序嚴(yán)格施工，搶先占據(jù)有利施工作業(yè)面，嚴(yán)重影響了后序施工作業(yè)面的正常施工，從而影響了工程整體進(jìn)度。

5、缺乏對現(xiàn)場作業(yè)過程實時監(jiān)控

很多建筑企業(yè)在勞務(wù)分包隊伍進(jìn)場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監(jiān)控，施工前技術(shù)及安全交底流于形式，缺乏對其施工質(zhì)量的過程控制，導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴(yán)重，還未嚴(yán)格按設(shè)計圖紙和規(guī)范進(jìn)行施工，從而極易造成工程施工質(zhì)量問題，特別是隱蔽及關(guān)鍵部位等質(zhì)量問題，導(dǎo)致施工企業(yè)后期返工，損失相當(dāng)嚴(yán)重。

三、對建筑勞務(wù)分包單位管理的對策和措施

1、加強(qiáng)勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊長和勞務(wù)班組長等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以實現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動一批，加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級安全教育和崗前技能培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的，一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進(jìn)勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作，建立技術(shù)等級管理機(jī)制，定期開展職業(yè)技能競賽，激勵農(nóng)民工主動參與培訓(xùn)，提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

2、公正、客觀、科學(xué)地評價和選擇勞務(wù)公司

制定本企業(yè)客觀、科學(xué)的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。將勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、實力、人員素質(zhì)、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標(biāo)量化并賦予合適的權(quán)重，以客觀、科學(xué)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量各勞務(wù)分包企業(yè)的優(yōu)劣。變領(lǐng)導(dǎo)個人決策為公開競標(biāo)。將勞務(wù)分包商的擇優(yōu)過程納入公司內(nèi)部招投標(biāo)的范圍。使評標(biāo)定標(biāo)過程公正、公開。

3、強(qiáng)化勞務(wù)分包合同管理

在國家勞務(wù)分包合同示范文本的基礎(chǔ)上擬定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本?？偨Y(jié)企業(yè)在勞務(wù)合同管理中的經(jīng)驗，對其中的主要條款進(jìn)行細(xì)化， 形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據(jù)實施反饋信息不斷改進(jìn)完善。將勞務(wù)分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度。合同簽定時應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對分包合同進(jìn)行評審，并會簽， 以確保各相關(guān)部門對勞務(wù)合同的有效管理。勞務(wù)分包合同的執(zhí)行后評審制度。勞務(wù)分包合同執(zhí)行完成后． 公司應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對勞務(wù)合同的執(zhí)行情況的后評審，根據(jù)后評審結(jié)果建立合格勞務(wù)分包庫。

4、有效對勞務(wù)分包單位的作業(yè)過程進(jìn)行監(jiān)控和糾偏過程監(jiān)控

建設(shè)工程項目的實施過程就是勞務(wù)分包商的操作工人層操作的過程?？偝邪髽I(yè)對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發(fā)現(xiàn)問題的過程就是項目相關(guān)人員在其職責(zé)范圍內(nèi)對勞務(wù)分包商管理基礎(chǔ)上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏?？偝邪髽I(yè)在對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控檢查中發(fā)現(xiàn)的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進(jìn)行整改、落實、消項。

5、建議相關(guān)政府部門落實對勞務(wù)分包單位的監(jiān)督

勞務(wù)公司作為獨立的法人企業(yè)， 作為總分包關(guān)系中的一方． 當(dāng)出現(xiàn)主要因勞務(wù)分包單位原因?qū)е率鹿拾l(fā)生或出現(xiàn)聚眾生事等不穩(wěn)定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側(cè)重于施工總承包單位而輕勞務(wù)分包單位的現(xiàn)象， 無形中滋長了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員的違規(guī)行為， 壓制了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員提高綜合素質(zhì)的動力。

結(jié)論

加強(qiáng)對建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理，是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場監(jiān)管機(jī)制不健全，勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后，勞務(wù)分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強(qiáng)制度建設(shè)、加強(qiáng)市場監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施，進(jìn)一步加強(qiáng)我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理，促進(jìn)我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

篇(6)

主題詞：建筑工程 項目 專業(yè) 分包管理

Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend

Keywords: building project management professional subcontract

中圖分類號：TU198+.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號

前言：隨著我國建筑工程項目管理改革的推行，管理方式由粗放型向現(xiàn)代化項目管理的不斷轉(zhuǎn)變，將更加深入化、科學(xué)化、廣泛化。建筑工程逐漸向更高層次發(fā)展，建立完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)由于受到市場競爭的刺激，以顧客為核心的管理觀念將更加的突出。以顧客為核心的市場需求，更加促使了建筑工程的專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包，隨著市場開放性程度的提高，進(jìn)一步的規(guī)范和完善建筑工程的分包體系，必將會把我國的建筑行業(yè)推向一個新的臺階。

一、我國建筑工程項目分包管理的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是承包人。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。

根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

二、我國建筑工程現(xiàn)階段項目分包管理的特點

1、主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機(jī)關(guān)等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關(guān)系是建筑市場管理活動的縱向的行政關(guān)系。

2、客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。

3、主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實存在，不過這也恰說明，我們需要發(fā)展分包市場并對其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。

三、項目分包管理存在的問題

建筑市場的日益競爭,多元化，促使承包商在承攬工程項目時,必須降低利潤，使利潤最小化。在這種情況下,分包價格也同比下調(diào)，逐漸低于社會平均水平。較低的合同價格直接造成分包工程質(zhì)量差,分包隊伍素質(zhì)難以提高的局面，同時勞務(wù)市場技術(shù)工人緊缺,勞動力素質(zhì)不高,與成本形成顯明的對立。因此，現(xiàn)階段建筑工程項目管理存在以下問題：

1、總包商回避責(zé)任，分包商只顧自身施工管理,忽略項目的整體系統(tǒng)性；

2、分包商聘用素質(zhì)較低現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人進(jìn)行施工；

3、分包商為降低成本，材料以次充好；

4、工程施工降低標(biāo)準(zhǔn)，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求；

5、分包商放緩施工進(jìn)度，拖延工期。

四、加強(qiáng)完善項目分包管理的措施

1、建筑工程項目分包管理必須建立科學(xué)合理的發(fā)展方向，提高分包商的專業(yè)化程度，增加項目管理的靈活度,逐漸淡化管理界限，進(jìn)一步規(guī)范管理,適應(yīng)我國的國情，增大分包商權(quán)力,提高授權(quán)度。總包商的工作重心要轉(zhuǎn)為向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商的工作重心則是提高自身的管理。靈活組建項目團(tuán)隊,工程總包項目團(tuán)隊分化出臨時性小組,來處理相關(guān)的任務(wù);分包商參與總包項目團(tuán)隊的工作。規(guī)范合同、項目正式信息溝通渠道等,使工作程序更加專業(yè)、規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。總包商用合同約束分包商,廣泛使用項目補(bǔ)充協(xié)議,使各方更趨于平等合作的關(guān)系。工程總包后,具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成。分包商必須擁有專業(yè)的施工隊伍、管理人才、自購設(shè)備等。分包商要專注于提高其專業(yè)的核心競爭力,一些不重要的輔工作要再外包給更專業(yè)的分包商來完成。

2、加強(qiáng)工程項目管理，完善項目分包體系。提高企業(yè)的競爭力，強(qiáng)化專業(yè)化技術(shù)水平,以適應(yīng)市場專業(yè)化的分工；提高專業(yè)化管理和專業(yè)化分包水平，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的途徑之一，企業(yè)必將走上專業(yè)化的道路；在國家頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中，進(jìn)一步促使專業(yè)化分包管理體系的完善。

3、提高建筑企業(yè)的專業(yè)化程度。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力；實行項目分包,才能降低企業(yè)成本,提高利潤；項目分包是提高效率和應(yīng)變能力的需求。

五、我國建筑工程分包管理體系的發(fā)展趨勢

1、專業(yè)化程度將更加具體化，細(xì)分化，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊栏叫猿潭仍黾?，更多的具體施工任務(wù)要由分包商來實現(xiàn)完成；分包商將更多的參與總包項目的團(tuán)隊工作，加強(qiáng)其專業(yè)施工任務(wù)的協(xié)作力，分包商的一些不緊要的布施性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來實現(xiàn)。

2、協(xié)調(diào)管理多面化，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分解，針對具體任務(wù)的性質(zhì)，總分包將組成針對性的團(tuán)隊來實現(xiàn)完成工作任務(wù)。靈活的組建項目組織，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的協(xié)做使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，凸顯合同管理的重要性，完善項目信息之間的溝通，更加規(guī)范工作程序。

4、總包商會逐漸將為業(yè)主提供更周到的服務(wù)放在首要工作上；分包商授權(quán)將逐漸增大，權(quán)利更高，完成更多的具體施工任務(wù)，善于加強(qiáng)自我管理的分包商將更加受到歡迎。

隨著我國市場競爭的加劇，建筑工程項目將會變的越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的的要求也將越來越高。為增強(qiáng)市場競爭力，降低成本，提高利潤，建筑企業(yè)會逐漸壓縮企業(yè)規(guī)模，提升核心競爭力，更有效的利用資源，將建設(shè)工程項目進(jìn)行分包管理，專業(yè)化施工。綜上所述，我國的建筑工程項目分包管理是隨著社會生產(chǎn)力、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展的，逐漸形成現(xiàn)在的分包管理體系是建筑市場走向成熟的必然趨勢，專業(yè)化的項目管理是適應(yīng)社會競爭的需要，將更適應(yīng)國情、更科學(xué)合理、更專業(yè)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]白思俊，現(xiàn)代項目管理（中冊）北京.機(jī)械工業(yè)出版社。2002.09.

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[3]毛佳平，建筑工程項目管理.清華大學(xué)出版社.2007.11.

篇(7)

關(guān)鍵詞：項目施工 總分包 勞務(wù)管控

中圖分類號： TQ639 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

總分包是建筑領(lǐng)域出現(xiàn)的新鮮事物，它的具體表象是，總承包方中標(biāo)工程后，尋找一個具備相應(yīng)資質(zhì)、有實力的施工操作層進(jìn)行合作，總承包方抽取一定比例的管理費?？偝邪焦芾砜偡职降姆绞较駱I(yè)主管理總承包方一樣?？偝邪綋?dān)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、社會聲譽(yù)等風(fēng)險。

一、項目勞務(wù)管理基本規(guī)定

對從事建設(shè)工程勞務(wù)活動的勞務(wù)企業(yè)、個人實行資質(zhì)和資格管理制度。凡從事建設(shè)工程勞務(wù)活動的勞務(wù)企業(yè)，必須取得相應(yīng)的建筑勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)，并在資質(zhì)證書核定的范圍從事建設(shè)工程勞務(wù)活動。未取得資質(zhì)證書的，一律不得從事建設(shè)工程勞務(wù)活動。勞務(wù)企業(yè)必須使用自有勞務(wù)工人完成承接的勞務(wù)作業(yè)，不得再行分包或?qū)趧?wù)作業(yè)轉(zhuǎn)包給無資質(zhì)、無自有隊伍、無施工作業(yè)能力的個體勞務(wù)隊或“包工頭”。建筑勞務(wù)企業(yè)必須依法與工人簽訂勞務(wù)合同，合同中應(yīng)明確合同期限、工作內(nèi)容、工作條件、工資標(biāo)準(zhǔn)（計時工資或計件工資）、支付方式、支付時間、合同終止條件、雙方責(zé)任等。勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月對勞務(wù)作業(yè)人員應(yīng)得工資進(jìn)行核算，按照勞動合同約定的日起支付工資，不得以工程款拖欠、結(jié)算糾紛、墊資施工等理由隨意克扣或者無故拖欠。建筑業(yè)總承包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)項目部應(yīng)當(dāng)以勞務(wù)班組為單位，建立建筑勞務(wù)用工檔案，按月歸集勞動合同、考勤表、包工作業(yè)工作量完成登記表、工資發(fā)放表、班組工資結(jié)清證明等資料，并應(yīng)以單項工程為單位，按月將企業(yè)自有建筑勞務(wù)的情況和使用的勞務(wù)分包企業(yè)情況向工程所在地建設(shè)行政主管部門報告。總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)支付勞務(wù)企業(yè)勞務(wù)分包款時，應(yīng)責(zé)成專人現(xiàn)場監(jiān)督勞務(wù)企業(yè)將工資直接發(fā)放給農(nóng)民工本人，嚴(yán)禁發(fā)放給“包工頭”或由“包工頭”替多名農(nóng)民工代領(lǐng)，以避免“包工頭”攜款潛逃導(dǎo)致農(nóng)民工工資拖欠。

二、施工過程的勞務(wù)分包管理

1、分包商進(jìn)退場管理

分包商進(jìn)場前將與甲方簽訂的施工合同副本報總包備案，并根據(jù)合同總價的不同向總包方交納一定比例的綜合保證金，以保證質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場管理符合業(yè)主及總包管理要求，該保證金的扣罰必須由總包和監(jiān)理同時簽字。分包商進(jìn)場前先與總包單位簽訂《現(xiàn)場綜合處罰管理規(guī)定》。

分包商進(jìn)場前須填寫“分包商進(jìn)場申請表”，“分包商進(jìn)場登記表”經(jīng)各方簽字后方可進(jìn)場。

退場規(guī)定：分包商負(fù)責(zé)范圍工程驗收合格后，填寫“分包商退場申請表”和“分包商退場登記表”，經(jīng)各方簽字認(rèn)可后方可退場。沒有辦理退場手續(xù)的，總包方將禁止退場，押金不予返還。

2、施工現(xiàn)場管理

各分包單位根據(jù)總包單位指定地點搭設(shè)臨時辦公用房及臨時庫房，任何單位不得私自搭設(shè)。

所有專業(yè)分包進(jìn)場后按總包單位劃定的衛(wèi)生責(zé)任區(qū)進(jìn)行封閉式管理，各單位須派專人負(fù)責(zé)?？偘鼏挝凰茌爡^(qū)域內(nèi)，各種安全防護(hù)、消防設(shè)施應(yīng)保證安全有效，不得隨意損壞、拆除、挪用、如有違反者按《施工現(xiàn)場管理綜合處罰規(guī)定》執(zhí)行。現(xiàn)場臨電由總包單位統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁亂拉、亂接，并嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)部頒發(fā)的《臨時用電管理規(guī)定》，不可以無理由由認(rèn)為造成分包的停工。

分包單位臨時用電設(shè)備，經(jīng)總包單位相關(guān)人員檢查合格后，方可進(jìn)場施工。對存在嚴(yán)重安全隱患的分包單位，總包單位將予以警告并限期整改，直至消除隱患，確保安全。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

各分包單位執(zhí)行總包單位的質(zhì)量管理目標(biāo)及技術(shù)管理制度。分包單位施工前將所分包工程施工方案報總包審核。分包單位須設(shè)轉(zhuǎn)職的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、質(zhì)檢員，各專業(yè)人員均須持證上崗。分包單位進(jìn)場材料執(zhí)行進(jìn)貨檢驗程序，合格后方可使用.各分包單位不得隨意搭設(shè)施工用腳手架，如確有需要，可委托總包單位統(tǒng)一搭設(shè)或由分包提供經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案，總包審查，監(jiān)理審批后，方可搭設(shè)，施工完畢后及時拆除。施工現(xiàn)場由總包單位提供的各種控制點、樓層標(biāo)高控制線、軸線等，分包單位不得隨意標(biāo)識、改動，如確因需要單獨做點，須經(jīng)總包單位技術(shù)部門同意。分包單位各分項、分部驗收執(zhí)行總包單位“分項，分部工程驗收程序”。

4、工程進(jìn)度管理

分包單位進(jìn)場前需向總包單位上報其承保范圍內(nèi)工程進(jìn)度計劃，由總包審核后報監(jiān)理、甲方審批。該進(jìn)度計劃必須服從項目總進(jìn)度計劃要求。分包單位每月須向總包單位上報下月施工進(jìn)度計劃。分包單位在每周二之前報下周進(jìn)度計劃及施工部位給總包審核，并對上周進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、總結(jié)，總包單位根據(jù)現(xiàn)場整體機(jī)會進(jìn)行合理安排。分包單位要跟進(jìn)監(jiān)理審批后的進(jìn)度計劃合理組織施工，并在規(guī)定的工期內(nèi)完成。分包單位必須參加由總包單位組織的關(guān)于進(jìn)度等方面的工程協(xié)調(diào)會或?qū)ｍ棔h，并對本單位工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、總結(jié)，并積極采取糾偏措施。

5、現(xiàn)場安全管理

各分包單位須設(shè)專職安全員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全施工的檢查與管理工作。各分包單位進(jìn)場后，均須與總包單位簽訂《安全包保責(zé)任書》、《安全管理協(xié)議書》、《機(jī)械租賃安全包保責(zé)任書》。分包單位執(zhí)行總包單位的安全生產(chǎn)規(guī)章制度、安全生產(chǎn)獎懲制度、安全生產(chǎn)檢查制度及安全生產(chǎn)教育制度。分包單位嚴(yán)格執(zhí)行總包單位的現(xiàn)場安全管理目標(biāo)，服從總包單位的統(tǒng)一領(lǐng)帶、管理和指揮。各分包單位應(yīng)積極配合由總包單位、甲方、監(jiān)理或上級主管部門組織的安全生產(chǎn)大檢查。對總包單位及上級主管部門提出的問題，要有落實、整改、驗收，整改不到位的，總包單位有權(quán)按采取必要措施，以確保安全。

6、機(jī)械設(shè)備管理

分包單位的施工機(jī)械要有專人負(fù)責(zé)，并做到定機(jī)、定人、定職，做到定期保養(yǎng)。分包單位機(jī)械進(jìn)場時須填寫“設(shè)備進(jìn)場報告單”，一式兩份，由總包單位領(lǐng)導(dǎo)簽字后方可進(jìn)場，并留一份存檔，凡不申報的，一律不予進(jìn)場。分包單位進(jìn)場的各類機(jī)械按總包單位的要求，由各單位進(jìn)行標(biāo)識，并注明單位名稱，以便檢查、管理。進(jìn)場的機(jī)械設(shè)備必須保證狀況良好，安全防護(hù)裝置齊全可靠。進(jìn)場的機(jī)械設(shè)備要按總包單位相關(guān)部門要求擺放整齊，小型工機(jī)具要及時入庫，如遇丟失，由各單位自行負(fù)責(zé)。分包單位安裝的固定施工機(jī)械設(shè)備，必須設(shè)立安全操作規(guī)程牌，掛在設(shè)備旁邊，并標(biāo)明操作人員名單，設(shè)備的操作必須執(zhí)行“安全技術(shù)操作規(guī)程”。分包單位必須執(zhí)行總包單位的有關(guān)機(jī)械設(shè)備管理的規(guī)定，并接受總包單位的監(jiān)督與檢查。分包單位機(jī)械設(shè)備退場時，總包單位根據(jù)進(jìn)場報告一一核對，經(jīng)檢查相符后，方可退場。

結(jié)語：在建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)大市場這樣十分嚴(yán)峻形勢下，迫使企業(yè)只有創(chuàng)新管理，通過市場有機(jī)結(jié)合、有機(jī)調(diào)節(jié)、不斷重組、多方多元化動態(tài)合作，企業(yè)才能生存發(fā)展。企業(yè)，也只有在施工管理過程中，多動腦筋管理創(chuàng)新，做好總分包管理，特別是勞務(wù)分包管控，才能保質(zhì)保量按期完成合同目標(biāo)，使各參建方利益共贏、資源共享。

參考文獻(xiàn)：

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2、建筑工程專業(yè)一級注冊建造師繼續(xù)教育培訓(xùn)選修課教材-中國建筑業(yè)協(xié)會編寫

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4、《關(guān)于切實解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題的通知-----（【2003】94號）