序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應商采購訂單管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

銷售訂單的管理不完善

天美公司的所有零售店的銷售均錄入STORIS零售管理系統（從美國伊森艾倫公司引進的全球領先的家具零售管理系統）銷售訂單，通過網絡將銷售訂單銷售的商品編碼、數量、送貨日期等信息傳送到全國聯網的服務器中；總部的采購人員隨時可以關注全國家具連鎖店的銷售訂單缺貨狀況，根據缺貨的商品編碼和數量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購人員制作采購計劃并在系統中錄入采購訂單向供應商采購所需商品；同時，各連鎖店的銷售人員也可通過系統，查看采購部門已錄入的采購訂單的采購數量和到貨日期，以便提前與顧客預約送貨時間。

但是，由于銷售和采購的不確定性，頻繁發生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應商延誤交期等客觀原因造成的銷售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導致供應鏈上游的采購計劃、物流配送、資金計劃被打亂，產生顧客投訴以及配送和服務中心庫存大量積壓。同時，基于月度銷售業績指標衡量的銷售獎金政策，造成了服務中心配送量過分集中在周末及月末，送貨不均衡。

此外，還有一些是人為原因造成的系統違規操作，例如天美公司的家居設計顧問不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購原因造成訂單的計劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統又是按照銷售訂單送貨日期的早晚自動分配采購入庫商品，造成違規承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購入庫商品從而先送貨，而按規則承諾的銷售訂單到送貨時無貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過頻繁推遲銷售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數家居設計顧問隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規行為直接擾亂了公平、有序的業務操作平臺。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應鏈管理有待進一步完善。

庫存成本偏高

當下，供應鏈管理的最新趨勢就是要盡量地降低庫存，并且盡力提升在途庫存的比例。只要商品流動水平更高，商品過時的風險就會更小、庫存投資更低。天美公司的采購量和銷量太大，經常會為了應付不確定性而擴大庫存持有量。因為天美公司擔心在途庫存無法很好地滿足連鎖店的需求，低庫存會增加失去銷售機會的風險，保持一定水平的在庫庫存來避免更加麻煩的缺貨風險。因而無論在連鎖店，還是在服務中心、配送中心都維持了相當量的庫存。配送中心以及各地服務中心擠壓庫存商品較多，一些地方出現銷售旺季及年底周期性“爆倉”。實際庫存與目標庫存差異較大，一些服務中心庫存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫存成本。

庫存周轉率低

與國內一般的家居賣場不同，天美公司采用補貨的銷售模式，在連鎖店不同搭配風格的展廳內所展示的家具樣品一般不允許銷售，只有銷售服務中心和配送中心的可用存貨可以銷售；如果在服務中心和配送中心均無可用庫存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應商采購，往往需要等3周到6個月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫存周轉速度。此外，顧客購買家具、飾品一般希望全部采購到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購周期長短不一致，有的商品先采購到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務中心庫存商品積壓。2011年天美公司庫存周轉率目標為3.8次，實際只達到2.2次。主要原因為銷售預測不準確，顧客原因推遲送貨；其次，銷售預測不準確造成采購計劃不準確，采購大量多余及備貨庫存。

庫存周轉方式的創新

鑒于天美公司目前由于低準確率的銷售預測而導致的高庫存成本，馬上著手要改善的就是庫存結構，同時降低庫存成本。

擴大供應商的直送份額。擴大供應商向服務中心的直送份額來縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過一半以上的貨物來源于供應商直送，可以進一步擴大這個比例。由于貨物直接來源于供應商，天美公司本身不必建立相應的庫存，同時也不必在配送中心維持安全庫存。訂單從下達到送交到服務中心，交貨周期會變得非常短并且也便于控制。同時，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應地提高了連鎖店的服務水平。

當然在選擇哪些商品可以在擴大供應商直送的范圍時一定要非常謹慎，一定要是銷售穩定、銷售量大、可經常供貨的商品，同時供應商也必須是與天美公司長期合作、生產穩定且產品質量有保障的才在考慮的范圍之內。那就必須進行供應商分類的工作，排列出前20或30的供應商，再進行分析。在考慮擴大直送比例的同時，可以將集拼點的轉運功能進一步發揮出來，以達到供應商直送策略的靈活。

通過擴大供應商的直送份額，給天美公司帶來的一項額外的優勢是，商品進貨價格也降低下來，原因是跳過了配送中心這一環節的操作。

VMI管理策略。長期以來，流通中的庫存是各自為政的，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，供應商快速地響應用戶的需求，但卻導致了過量的庫存。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。

供應商管理庫存（VMI）主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替客戶下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由客戶提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統來做處理。VMI打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，是一種適應市場變化的庫存管理思想。

由此， 天美公司也完全可以選擇一些長期穩定合作的供應商開展VMI管理策略。供應商根據配送和服務中心的安全庫存和銷售數據，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進供貨商對天美公司連鎖店的響應時間，較早地得知市場的確實銷售情報，而降低配送中心和服務中心用來應對市場變化的不必要庫存，也進一步提前引進了跟生產所需的商品，降低缺貨率。對天美公司而言，實施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門，使人工任務自動化，給家具產品做標記和設計外觀等工作可以依據系統范圍內的效率而重新安排，可以從過程中去除沒有必要的控制步驟。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

過站式配送的運用?？紤]在天美公司現有的配送中心傳統的操作模式，即收到訂單發貨的基礎上，可以采用一種過站式運作方式（cross-docking），這是一個節約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運作效率的非常有效的做法。國外的許多企業，例如著名的零售業巨頭沃爾瑪經常使用，即在倉庫剛卸貨的貨物經過訂單處理在短時間內，或者24小時內馬上轉移到發貨部門發送，而無須經過倉庫貨架。它有兩個好處：無庫存和無須使用很大的運作面積（相對有庫存的運作而言），從而減少配送的成本。但是它對運作的水平、系統（包括訂單系統，倉庫管理系統，其他相關系統等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國內也很少見到。

在這種方式下，配送中心充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨轉運站，而其本身并不保留庫存或保留較少的庫存。這樣的倉庫也可以稱之為直接轉運點。但是問題是：采取直接轉運戰略是否比倉庫中持有庫存的經典戰略優越？所以我的考慮是通過采用多種物流模式的組合，過站式配送戰略，在倉庫中保留庫存的經典配送戰略，再加上把產品直接從供應商運往服務中心的直送戰略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。

高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應鏈結構調整戰略之一，建立地區中央倉庫（low flow DC），覆蓋全國，而在每個零售區域建立靠近當地銷售市場的高流量配送倉庫（high flow DC）。這樣的調整意味著供應鏈更為緊湊，使整個地區的庫存大為減少。由地區中央倉庫（low flow DC）來配送根據銷售情況而分類的商品，使得運轉成本更低，同時通過接近零售地市場的高流量倉庫（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務中心的庫存。

具體應用，比如：通常給某區域特別訂制的商品只在該區域銷售，當然應該存儲于該銷售區域，然而當此類商品的流動體積小于一定參數時，還是考慮放在區域性的low flow DC。解決此問題的辦法可以由通過上文提議的直接轉運方式來解決，即從low flow DC出運的貨物到當地后與high flow DC的貨物拼裝在一起運到服務中心。還有一個原則性問題就是保證低流量的產品只有單一供應商生產，以提高效率。

銷售訂單管理的改進

對于一直困擾天美公司的銷售訂單管理不完善的問題，從提高銷售訂單準確性方法和手段方面我建議進行以下改進：

強化家居設計顧問培訓。銷售訂單是天美公司供應鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會造成供應鏈上游的采購和物流的混亂，作為銷售訂單的操作人員，進一步強化家居銷售設計顧問的培訓，使其增強責任感，熟練操作系統銷售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯誤和隨意更改，保證訂單信息真實準確。

訂單管理人員監督。對于設計顧問錄入系統的銷售訂單，訂單管理人員應當每天跟蹤，如發現錄入錯誤、違規操作及時糾正，并可采取適當形式的處罰。同時，要提前關注銷售訂單訂購商品的采購和物流狀況，避免因為上述原因造成延遲送貨、產生客訴。

了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風格喜好、家庭成員、戶型、裝修進度等顧客信息，避免因溝通不到位產生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過入戶家訪的方式，以此來獲得顧客信息。了解顧客想買什么、該買什么對于預測他們將來送貨是很有幫助的。

提升供應商管理。天美公司一直致力于發展長期穩定合作的供應商戰略伙伴關系，對于新開發的供應商，一定要對其產能、品質情況做深入調研，減少供應商原因造成的采購延遲出貨和品質瑕疵，商品及時轉運到配送中心及服務中心，保證在顧客預約時間送貨，對提升服務水平和供應鏈績效提升都具有重要意義。

篇(2)

1.采購流程

通過對其采購數據的整理分析，發現Q公司現有的一些問題：采購流程中具體操作規范不明晰；反應時間略長；采購流程有待進一步細化。

2.采購組織

此前，Q公司是按照地域區分公司，根據工廠，設置部門，制造、貨物供應和貨物調整部門等均為單獨分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運營成本高。Q公司削減冗余，機構重組，簡化運營勢在必行。

3.采購管理信息系統

Q公司利用SAP軟件進行訂單的下達、處理。利用自行開發的SRM(供應鏈關系管理)系統進行訂單的確認和管理，其訂單管理內容包括新訂單確認、訂單查詢、修改等?，F有的系統并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應商的信息溝通不能及時反映到系統中來，有待于進一步優化。

二、Q公司采購管理對策建議

1.采購流程細化

針對Q公司現有的采購流程，對相關的實施細節進行規范，列出切實的操作細則。

(1)供貨準備階段

成為Q公司認可的合格供應商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協商關于價格、質量、服務等相關條款，確定采購價格標的等事務。具體流程細則和注意事項如下：

①簽署協議

通過供應商引入，被納入合格供方名單的供應商需由供方法定代表人或合法授權人與Q公司采購部授權人共同協商簽訂“采購協議”、“協議附件”、“相關協議”后方能進行正常合作。

②商定價格

供方應向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實的信息。供方的報價必須基于誠實原則，其對采購部門及其他部門的報價一致。同時，供應商應按Q公司要求提品分項報價表供其采購部作參考，并在報價發生變化時，將更新后的報價在3個工作日內通知Q公司采購部。

(2)正常供貨流程

產品通過測試后即進入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環節：

①訂單確認

采購部根據物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產品型號、數量、價格、交貨期、交貨地點等相關信息。供方在收到訂單后，應在36小時內進行確認。確認后供應商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。

②備貨與交貨

供方應按協議及其附件的要求提供訂單中的產品和服務。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運后24小時內已書面形式通知Q公司，供應商根據指定的交貨模式履行交貨義務。

③收貨及驗收

供方或其指定的承運人應到交貨現場同Q公司采購部一起清點產品，核對產品名稱、數量、包裝等，辦理收貨手續。檢驗合格后辦理入庫。

④付款

產品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規定的為準。供應商必須在付款日前10天內將正本發票送達Q公司。

⑤DOA索賠

在檢驗、測試、組裝過程中發現的個別不良品，Q公司對供應商的不良品進行判定，必要時請供應商一起確認責任歸屬。Q公司提出索賠申請，供應商反饋索賠信息，核對審批內容與申請內容一致后，供應商必須根據物料特性的索賠要求在規定的時間內將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。

2.采購組織整合

針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現狀，應該將生產、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業務。采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，直接用于生產；另外一類是通用型采購。在管理生產資料供應商方面，運營部門有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。三是要保證供應商產品的品質。

3.采購管理信息系統優化升級

篇(3)

準時制(JIT)是在20世紀90年代,受準時制生產管理的思想啟發而出現的。準時制生產方式最初由日本豐田汽車公司在20世紀60年代率先使用的。在1973年爆發的危機中,這種生產方式使豐田公司度過了難關,因此受到日本國內和其它國家生產企業的重視,并逐漸引起了歐洲和美國的日資企業及當地企業的效仿,并獲得了一定的成功。近年來,JIT模式不僅作為一種生產方式,也作為一種配送及采購模式開始流行起來。

準時制生產的基本思想是“徹底杜絕浪費”,“只在需要的時間,按需要的量,生產所需要的產品”這種生產的方式的核心是追求一種無庫存生產系統,或是庫存量達到最小的生產系統。準時制的管理思想目前已經被運用到采購、運輸、儲存及預測等領域。

準時制配送是一種先進的配送模式,它的基本思想是:在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的的數量、恰當的質量提供恰當的物品到物品需要的目的地。它是從準時制生產發展而來的,是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。要進行準時化生產必須有準時的供應,因此準時制配送是準時化生產管理模式的必然要求。

案例:海爾的準時制

中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家“現代物流工作重點聯系單位”之一,也是進入其中的唯一一家家電企業。借助物流專業公司力量,在自建基礎上小外包,總體實現采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。 這一同步模式的實現得益于海爾的現代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁物流公司,從而實現了與用戶的零距離貨運,提高了海爾對訂單的響應速度。海爾的BBP采購平臺由網上訂單管理平臺、網上支付平臺、網上招標競價平臺和網上信息交流平臺有機組成。網上訂單管理平臺使海爾10010天減少到了3天,同時供應商可以在網上查詢庫存,根據訂單和庫存情況及時補貨。網上支付平臺則有效提高了銷售環節的工作效率,支付準確率和及時率達到100%,為海爾節約了近1000萬的差旅費,同時降低了供應鏈管理成本,目前海爾網上支付已達到總支付額的20%。網上招標競價平臺通過網上招標,不僅使競價、價格信息管理準確化,而且防止了暗箱操作,降低了供應商管理成本,實現了以時間消滅空間。網上信息交流平臺使海爾與供應商在網上就可以進行信息互動交流,實現信息共享物流公司,強化合作伙伴關系。除此之外,海爾的ERP系統還建立了其內部的信息高速公路貨運,實現了將用戶信息同步轉化為企業內部的信息物流公司物流公司物流公司,實現以信息替代庫存貨運,接近零資金占用?！罢怯捎谟辛丝焖俑咝У男畔⒘?海爾物流過程中每一個點的成本都是最低的?！痹诓少廕IT環節上,海爾實現了信息同步,采購、備料同步和距離同步,大大降低了采購環節的費用。信息同步保障了信息的準確性,實現了準時采購。采購、備料同步,使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減。周說,目前已有7家國際化供應商在海爾建立的兩個國際工業園建廠物流公司,愛默生等12家國際化分供方正準備進駐工業園,與供應商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送?！昂柕牟少徺M用每年要降10%?！痹谠牧吓渌蚃IT上,海爾使用了標準化、單元化、集裝化技術和機械化、自動化搬運,以及條形碼識別和無線通信技術,用電子看板下達工作指令物流公司,完成物料拉動,并由模塊化BOM集成化進行質量控制,這一系列先進技術保障了海爾的工位庫存材料不超過四小時,快速完成產品制造。在成品配送JIT上,海爾利用集團的配送資源,同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白,以及歐洲等專業物流公司合作,完成運輸環節,目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上(其中海爾擁有200輛車)。同時海爾在全國還建立了12個配送中心,每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100余個品種,5萬多臺產品貨物運輸,形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送,區域內24小時配送到位,全國范圍平均4.5天內配送到位?，F在租用的倉庫面積還比較大,但在海爾的物流體系中倉庫就是中轉庫,庫存周期會越來越短,面積也會越來越小?！?/p>

案例分析:

從海爾企業的案例中我們可以看出,海爾公司在沒有采用JIT之前存在著各種各樣的問題,因此在SCM環境下的準時制存在著以下2個方面的問題。

1.對供應商數量的選擇不同

傳統的采購模式通常采用多頭采購,供應商的數目較多,企業與供應商的關系是通過價格競爭確定的短期合作關系;準時制采購采用的是較少的供應商,甚至只選擇一個供應商,且與供應商的關系是長期合用的關系。

2.對信息交流的困難

海爾企業在采購中要求供應與需求雙方信息的共享,在沒有實現JIT配送、JIT采購之前,海爾無法保證供應與需求信息的準確性和實時性。

海爾公司針對以上所存在的問題,在采用JIT以后關于物資的采購與供應都有了一種全新的思路,海爾企業實施JIT配送、JIT采購具有重要的意義,根據以上案例統計,JIT配送在采購方面有如下的優點。

1.大幅度減少原材料和外購件庫存的成本

根據國外一些實施JIT采購策略企業的測算,JIT采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%-85%。原材料和外購件庫存的降低,有利于減少流動資金的占用,加速資金的周轉,同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用的空間,從而降低庫存的成本。

2.提高采購物流的質量

實施JIT后,企業的原材料和外購件的庫存很少甚至為零。因此,為了保障企業生產經營的順利進行,采購物流質量必須從根源上抓起。也就是說購買的原材料和外購的質量保證,應由供應商負責,而不是企業的物資采購部門。JIT的采購就是要把質量責任返回給供應商,從根源上保障采購質量。

3.降低原材料和外購件采購價格

由于供應商和制造商的密切合作及內部規模效益與長期訂貨,在加上消除了采購過程中的一此浪費(如訂貨手續、裝卸環節、檢驗手續等),就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。例如:生產復印機的美國施樂(Xerox)公司,通過實施JIT采購策略,其采購物價格下降了40%-50%。

此外,推行JIT配送在采購中應用的策略,不僅縮短了交貨時間,節約了采購過程所需資源(包括人力、資金、設備等),而且提高了企業的勞動生產率,從而增強企業的適應能力。

參考文獻:

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篇(4)

附：G農藥化工有限公司是一家專門從事農藥產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今農藥行業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經嚴重不能滿足G公司的戰略發展要求，亟需變革。

G公司采購管理存在的問題

經過一個多月的走訪調查，筆者發現G農藥公司的采購模式可謂是極其傳統、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經不能跟上農藥行業的發展腳步，具體的問題有如下幾方面。

1.訂單的按時交貨率較低

在G農藥公司的供應商當中，很多供應商企業的管理者素質和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。

2.多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下

G農藥公司在行業內已經成功運營了17年，它的產品線十分豐富，企業管理者依據各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農藥廠商與供應商間的戰略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調查G農藥公司的采購流程后發現，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據訂單需求，在SAP系統導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發現G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

每年的10月以后，農藥消費會進入傳統意義的“淡季”，對于供應商來說，在淡季里他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。

4.采購員的專業素養需要提升

在G農藥公司經?？吹竭@樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業務，這正是多品種、小批量的采購業務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后

早晨八點半是G農藥公司采購部門開工的時刻，部門內的工作人員有條不紊地根據銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用

許多農藥企業的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮農藥產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業遭受巨大損失

G公司采購部門根據生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環節卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。

采購管理出現問題的原因

1.作為農藥行業的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的原材料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.G公司對采購的地位認識高度不夠。該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風險。

4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購原材料過多，產生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產生。歸根到底還是由于G公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性，導致公司蒙受巨大的經濟損失。

采購管理問題的解決對策

1.努力推進采購信息化建設

為了提升采購的工作效率，G農藥公司應積極地完善采購管理信息系統，這樣既能使企業管理更加科學和規范，同時也為廠商與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現農藥廠商采購訂單的網上、交流溝通，供應商也可以通過這套管理系統實現采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網上，并積極指導供應商如何依據農藥廠商的生產計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。據筆者長時間的調查發現，在G農藥公司的生產運營中，經常出現采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發生，而供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高了農藥企業的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對不同類別供應商采取不同的采購策略

在農藥行業里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關鍵原材料的品質、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。

因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數量、市場供給的情況、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：

對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保障價格和交貨等方面的優勢，這樣可以幫助供應商之間形成良性的競爭。

3.完善采購人員的績效考核體系

正所謂“有規矩才能成方圓”，G農藥公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。上表為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

4.建立S&OP銷售運作組織

通過上文我們了解到，G農藥公司每年都會產生的大量積壓物資，給企業經營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

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公司開發了新一代采購管理系統，該系統根據公司分級管理的要求，由區公司把控生產材料的價格與質量，分公司根據業務需要選購材料。新模式可有效降低庫存、增加流通性，更適應本地市場的需求變化并規避風險。

關鍵詞：

采購管理系統；采購模式；分級管理

1引言

隨著業務拓展和信息化水平的提高，企業提出整合外部資源和戰略合作伙伴的需求，進而需對采購流程進行有效的信息化改造，實現一體化的企業物資供應管理。良好的采購環節管理能為企業提高效益，提高企業的凈資產回報率。公司舊有的采購系統采用的是集中采購模式，即由區公司和廠家簽訂供應合同后分公司上報預計使用的材料，區公司匯總后再批量向廠家提交訂單。這種集中管理模式因分公司自主性不夠高、時效性不夠強，容易造成分公司不顧庫存加大購買自己傾向性高的商品，造成倉庫材料積壓。且訂單大批量流入生產廠家，會造成廠家原料采購、安排生產等方面的諸多問題。因而，建設一個符合企業當前業務發展方向，優化業務流程的采購管理系統成為公司信息化建設的新需求。

2系統設計

經濟全球化形式下，企業資源逐漸向橫向集成轉變以實現提高服務質量、降低成本、快速響應顧客需求的目的。因此，系統設計采用橫向設計，系統用戶間協同工作。一般，供應系統中上下游企業間存在“需求放大”的問題，上游企業得到的需求信息與實際的市場需求可能存在較大偏差，上游企業必須保證比下游企業更高的庫存量。這種情況是由于需求信息不夠清晰透明造成的，而維持一個高庫存會給上下游企業的經營帶來諸多隱患，不符合企業運營系統整體最優的原則。因此，系統設計時，要保證信息流通雙向透明，各方都要得到完整準確的信息，且盡可能在保證系統邏輯的情況下滿足業務部門的需求。

3系統架構

現代企業信息系統眾多，為了系統迭代升級一般采用模塊化設計方案，減少系統間的耦合。采購管理系統為獨立模塊，與倉庫管理系統、OA系統協同工作，相互間通過接口通信進行事務處理。網絡架構如圖1所示。供應商通過Internet域名訪問系統，分公司則通過局域網訪問。用戶登錄權限驗證通過OA系統接口提供，采購系統根據返回的用戶類別和權限信息展現相應的內容給用戶，采購系統不用維護人員和賬號信息。供應商處理訂單發貨后，采購系統會通知倉庫有即將到貨的物資，物資到貨后由倉庫系統接口處理并把結果返回給采購系統，采購系統把倉庫提供的數據作為付款依據。采購系統前端采用比較流行的Angularjs+Bootstrap架構，后端采用的MVC和WebAPI架構，使用NinjectWebCommon進行依賴注入，使用EntityFramework訪問數據庫，數據庫則使用SQLServer。

4系統業務流程

系統使用人員包括廣電合同管理人員、廣電采購業務人員、各供應商訂單管理人員、財務人員等。首先，由合同管理人員根據采購需求和潛在供應商簽訂入圍合同，再把合同信息錄入系統，其中包括合同詳細信息、供應商訂單負責人信息、合同附件、商品清單、合同有效范圍等。另外，要在系統錄入合同供應商的信息、人員賬號信息，如此供應商才能登錄采購系統。然后，供應商就可以進入系統維護合同商品的詳細信息，包括說明、參數、圖片等。分公司采購人員可根據需要在商品列表自行選購商品，確認購買后由系統拆分生成各個合同的訂單。供應商會在訂單列表看到用戶提交的訂單，根據訂單安排發貨，填寫發貨信息等。廠家發貨后倉庫管理人員就可以在倉庫管理系統中看到發貨待入庫的信息，在收到貨物核對后辦理入庫。最后，財務人員可以在系統中看到倉庫入庫信息，根據倉庫入庫情況核對合同進行付款。總體流程如圖2所示。系統主要由五部分構成：

（1）用戶首頁

用戶首頁是用戶使用系統的快捷入口，因此必須涵蓋用戶常用的功能。系統采用扁平化設計，根據登錄用戶類型和權限顯示不同的功能入口和公告、消息列表，而不用點擊導航菜單再次進入常用功能，內容直觀，操作便捷。首頁上方設置用戶個人信息、縮進左側菜單、進入首頁等功能按鈕。左側布局為系統功能菜單，根據用戶權限進行加載。中間部分為個人待處理任務入口和待辦消息等個性化內容。

（2）合同管理

合同管理模塊可以新增、編輯合同信息。合同清單頁面可填寫合同的商品信息，執行范圍頁面可設定本合同的適用公司范圍，訂單信息頁面顯示該合同的所有訂單信息，可直接根據本合同下訂單，付款信息頁面顯示本合同所有的付款單信息，可直接根據合同新建付款單。合同類型為入圍合同的，需要供應商參與。選擇合同供應商后，該供應商用戶即可登錄系統維護自己的商品信息，從而及時反映商品的變化。合同也可以指定訂單是否需要審核和訂單審核人，加強對有特殊要求的合同進行管理。供應商只能收到審核通過的訂單，審核不通過的訂單會返回給訂購人做進一步處理。

（3）商品列表

搜索、顯示可購買的合同清單對應的商品信息。系統提供了多樣的篩選過濾方式，只列出符合條件的待購商品。購買人員搜索對應的商品后，點擊商品名稱進入商品詳情頁面購買商品，或直接填寫數量加入購物車。由于商品詳情直接由廠家維護，因此內容更加詳盡，實時性更高。購買人員不必關心商品的來源，只需關心商品本身的屬性即可，買賣雙方都是透明的。生產商可把精力集中在訂單導向的產品上，而消費者可以選擇對自身更優的解決方案。

（4）購物車

電子商務已經發展得越來越成熟，信息系統用戶目前對于購物車的使用不再陌生，可以說購物車在電子商務網站已經成為了標配。本系統也采用購物車的方式供采購人員使用，采購人員在購買不同廠家、不同合同商品時不必再一個一個的下訂單，可以一次性完成所有購物車內商品的訂單，簡化了訂購流程，在購物車內對商品進行比較時也更加直觀和便利。

（5）報表

報表的統計信息是提供決策的重要依據。系統根據業務部門需求開發了面向不同用戶的報表。有面向合同管理人員的合同商品統計報表、購買人員的商品訂購統計報表、供應商使用的訂單明細報表等。合同管理人員可以根據訂購情況對相應的合同商品進行調配，實現統籌規劃管理的目的。購買人員可以查看自己的訂單流轉情況，及時對生產進行調整。生產廠家可以在統計頁面批量發貨，導出訂單安排生產。財務人員可以了解企業的進銷存情況，掌控資金流，安排付款。

5系統安全

由于采購系統的供應商需要從互聯網外部接入公司的內部網絡環境，因此必須做好網絡安全的防護措施。首先，通過互聯網出口防火墻做第一道保障，外網訪問Web服務器經過VPN及WAF防火墻。外網用戶登錄專用的站點，確保安全性和獨立性。數據采用SSL加密傳輸，防止信息被截取泄露。身份認證上采用JSONWebToken（JWT）方式，用戶提交賬號密碼經過身份驗證服務器驗證成功后，驗證服務器會把用戶信息對象發送給采購系統。采購系統會對用戶信息進行加密生成Token返回給用戶，用戶訪問系統時需要提交Token內容。系統會解密Token信息對用戶的權限進行驗證，只有合法用戶才能收到系統的返回信息。各個系統相互間的調用接口通過esp管理，增加key校驗，確保接口安全性。

6結束語

采購環節面對的是上游廠家，而訂單都是來自于下游的客戶需求，多樣化的需求應該直接提交給上游廠家為他們的生產做決策參考。訂單的延遲或產品不能跟隨市場變化，可能會誤導上游的生產企業，導致下游訂購廠家利益受損。因此，必須讓市場和上游企業建立更緊密的聯系，理順供應關系，清理其中可能出現的障礙，讓信息流通更加流暢。

作者：翁毅 趙冠臣 李天日 羅佳宇 單位：廣西廣播電視信息網絡股份有限公司

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隨著全球經濟一體化的日益深化，信息技術特別是計算機、通訊和網絡技術的發展，企業分工越來越細，產品生命周期越來越短，商品的品種和數量越來越多，客戶對交貨時間的要求越來越短，對商品和服務的期望越來越個性化，因此企業之間的競爭也越來越激烈。企業面對迅速變化的市場環境和不確定性的需求，紛紛采取措施以降低成本、提高效率、鞏固和加強核心競爭能力，獲取競爭優勢。

競爭的主要形式不再是原來的商品價格和質量的競爭，已經轉變為時間的競爭，也就是說，企業與企業間單獨的競爭形式已不存在，這時候的競爭已經通過發展成為了供應鏈之間的競爭，是以協同商務、聯合競爭和雙贏原則為主的商業運作模式，由消費者、供應商、研發中心、制造商、經銷商和服務商等合作伙伴組成的供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，企業要想真正滿足現代客戶的個性化需求，就需要不斷通過對各個環節的完善，借助于與合作伙伴建立起良好的關系，從而營造良好的商業環境，為客戶提供最為優質的服務以及產品。本文通過分析華潤萬家的庫存管理現狀，提出合理的庫存管理策略。

2.華潤萬家庫存管理現狀

華潤萬家作為我國知名的零售企業，雖然近年來華潤萬家自上而下不斷對其庫存管理進行了一系列的優化措施，但是隨著企業規模以及經銷商數量的不斷增加，其現有的庫存管理方法中所存在的一些問題逐步凸顯，具體體現在以下幾方面：

2.1庫存周期長

華潤萬家的庫存周期在10-15天左右，雖然其整體的庫存周期要低于同行業的平均水平，但是與發達國家的零售企業相比，這樣的庫存周期依然過長。特別是在如今競爭日益激烈的市場環境下，如何有效地降低庫存周期無疑對于華潤萬家這樣的大型公司而言是節約巨大的庫存成本支出，提升產品價格優勢的重要途徑。

就目前華潤萬家其庫存周期較長的原因在于：一是外資零售商可以運用EDI技術將庫存、銷售等情況向供應商開放，以便供應商進行生產預測，通過信息共享的方式，讓各級經銷商更好地了解了現有的市場需求以及企業自身的生產力和供應能力，從而不會出現盲目的大量采購現象的出現。二是外資企業擁有高度發達的物流體系。物流體系的建立并非是一朝一夕的事，發達國家的零售企業擁有了一套完善的第三方物流體系，通過企業與物流企業之間的協調配合，降低了其中的運輸成本以及運輸時間，特別是對于大型零售而言，完善的物流體系無疑大大降低了貨物的周轉時間。從深層次而言，華潤萬家的采購部門相對獨立，權力較大，而銷售部門在庫存控制方面負有的責任并不明晰，同時對于市場需求以及經銷商之間的信息溝通渠道的不完善，也帶來了對與市場預測的準確性的不足，從而容易造成產品大量積壓或是滯銷的情況。

2.2 訂單管理系統不夠完善

到目前為止，世界上許多類似于華潤萬家的國際跨國企業，幾乎都建有自己的訂單信息系統?？梢哉f，如果沒有訂單管理系統的幫助，現代制造企業的正常運行幾乎是不可能的。但是，目前華潤萬家的訂單管理系統卻不夠完善，華潤萬家通過系統自動補貨并輔助以日常臨時訂單，同時會有訂量限制功能（超過28天銷售無生成訂單），日常系統監控商品缺貨及滯銷。但是訂單修改率、訂單履約率等指標較高，暴露出訂單管理系統存在一定的問題，需要根據歷史數據與先進的管理方法進行修訂相關參數，提升訂單管理系統的準確率。

2.3各部門缺乏有效溝通

公司各職能部門之間缺乏有效的溝通致使公司的庫存不能滿足市場的需求。公司供、產、銷各部門往往片面追求各自部門的利益，彼此之間缺少有效的信息溝通，導致要么公司的庫存儲備量低于市場需求使之失去市場機會，要么造成庫存積壓，增加其儲存成本。

3.華潤萬家庫存管理優化方案

本章將對優化方案的實施提出具體操作思路，從實施將面臨的挑戰與應對方式、實施績效評估、實施步驟以及華潤萬家內外部資源整合等幾部分論述了華潤萬家庫存管理優化方案，希望通過優化方案的具體落實與實施，能夠幫助華潤萬家更好的提升整體的庫存管理能力，降低庫存存量與管理成本，減少庫存缺貨率。

3.1 企業內部控制制度的完善

首先，完善庫存內部控制制度， 劃清職權。結合企業的自身的生產經營特點，從嚴采購、銷售制度，規范庫存采購、消耗、銷售環節，建立供應、銷售方的信息檔案庫，加強對其信譽、資質等級管理，進一步明確各職能部門的崗位職責，嚴格執行不相容崗位分離的原則，發揮庫存內部控制制度的相互牽制作用。其次，建立企業內部庫存的盤點制度，根據企業需求對庫存進行定期或不定期的盤點清查，發現問題后可用及時反映至相關部門進行處理。可清楚的了解庫存信息狀況，確保帳實一致的原則。

3.2訂立合理的采購計劃、控制庫存量

科學的制定采購計劃對大部分企業來說都是必須的。首先，是為了保證華潤萬家不間斷的生產對原材料的需求，應有一定的存儲量；其次，為了滿足產品銷售批量化、經?；男枰?，更應該有足夠的半成品、產成品存儲量；再次，為了保證華潤萬家均衡生產并降低生產成本，應有一定的存儲量；最后，為了避免或減少經營中可能出現的失誤和意外事故對華潤萬家造成的損失，也應有一定的存儲量。因此，作為華潤萬家經營管理者必需對庫存科學的采購和控制庫存量的水平起到重要作用。

3.3 進行業務流程重組

新的庫存管理方案的實施，意味著華潤萬家必須要對現有的業務流程進行重組和機構部門調整。模式改變了供應商的組織模式和華潤萬家的業務流程，因此，要對現有的各個部門過去的職責以及生產流程、運輸流程等各方面進行調整從而更好的適應新的供應鏈與庫存管理方式，幫助華潤萬家更快的適應新的庫存管理體系，充分發揮庫存管理體系的有效性，具體而言包括以下三方面：

第一，部門內部的業務流程重組。包括對傳統的數據統計以及財務匯總流程的重組，由于新的庫存管理體系要求的是現代技術的支持，因此華潤萬家未來應該用新的包括MIS（管理信息系統）以及ERP（華潤萬家資源計劃）等現代化的管理軟件對華潤萬家進行管理，并且利用會計電算化軟件對現有的財務信息進行處理，并且取消中間層操作，使機構簡單，職能明確，業務不重復，從而保證各個部門資源、信息溝通的有效性，避免了傳統華潤萬家內部治理結構復雜以及信息數據冗雜所帶來的信息溝通不順暢的局面。

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【關鍵詞】 ERP; 成本控制; 應用

隨著信息化的發展和日益加劇的市場競爭,企業對成本管理的要求越來越高。在這種環境下企業為了生存和發展,紛紛引進和建立了ERP系統,ERP系統的開發應用逐漸受到人們的重視。很多企業采用ERP進行成本管理獲得了一定的成功,但還停留在傳統的對制造成本的控制,因此探討如何應用ERP對產品進行全程控制,具有十分重要的意義。

ERP(Enterprise Resource Planning)企業資源計劃系統,是建立在信息技術基礎上,以系統化的思想將企業管理理念、業務流程、基礎數據、計算機硬件和軟件等整合于一體的企業資源管理系統。傳統的成本控制中主要是對制造成本的控制,主要集中于生產過程,而基于ERP的成本控制是對產品的完全成本控制,即實現對整個供應鏈的全面有效控制。與傳統的成本控制相比,在ERP系統下的成本控制更為科學。

一、ERP成本控制的原理及流程

ERP作為一種先進的管理模式必然要在不同的環節對成本加以控制。在各項業務發生之前,它能對引發成本發生的各種動因進行規劃分析并預測成本發生的可能性及數額,進行先導式控制,以確保實際經營過程的低成本運行;在生產過程中,ERP系統利用海量的數據信息和強大的計算能力,充分挖掘成本降低的潛力;產品成本形成之后,通過對已發生成本的定期分析和考核,及時總結經驗,為未來降低成本指出解決途徑。從系統本身來看,ERP成本控制系統強調事前計劃、事中控制、事后反饋“三步曲”的統一。

ERP系統的成本控制幾乎涵蓋了企業生產經營的所有階段。目前,ERP系統的應用主要是與標準成本法或作業成本法結合,但是無論采用哪種模式,在MRP(物料需求計劃)計算過程中都涉及到采購管理、生產管理、銷售管理等幾個重要模塊(如圖1)。

二、ERP在成本控制中的應用

(一)采購成本控制

采購成本控制主要是指在采購的過程中,對用于生產采購的原材料及銷售采購的物品的成本控制。利用ERP控制采購成本,就是要使整個采購過程信息化、透明化、制度化。采購部門主要利用電子采購平臺實現對供應商和采購信息的管理,通過招標選定供應商并簽訂合同,采購合同中包含的信息便成為ERP系統中的基礎數據,利用這些數據ERP系統可以實現供應商信譽管理、到貨質量管理和采購付款管理等模塊功能。

如圖2所示,采購管理一般包括采購訂單、接收入庫、退貨和供應商評價等環節。匯集請購單,這是采購的第一步,這一環節的成本控制大多取決于企業資金情況、科研情況和市場環境等,ERP雖說可以實現從銷售計劃到生產計劃的物資需求分解,但其準確性還是依賴于其他基礎數據,在此環節應用不大。請購單匯集后經過主管人員的批準便形成采購訂單,采購訂單一般由五種情況生成:物料需求計劃、客戶訂單、生產作業單、請購單和手工生成,錄入ERP系統的采購訂單為采購成本控制提供了基礎數據。供應商選擇這一環節貓膩最多,也是采購成本控制的重要環節,對其成本控制主要依賴ERP系統對供應商信息的評估,將供應商的相關信息與供應商主文檔中的信息對比,包括供應商的資信、到貨率、提供物料的質量等,使整個過程透明化、制度化、公開化。

此外,合同簽訂應盡量使得付款計劃與財務預算相符,同時也要保證合同信息錄入的準確性,這有助于以后的成本管理。驗貨入庫后相關的采購單在ERP內部會進行自動檢查,當差異超過了預先設置的容許界限時(如交貨日期和數量)將會被拒收而形成退貨單,同時ERP系統會自動檢查入庫單與采購定單的配比,以便信息的及時反饋,當接收部門核對無誤后,物料便運入倉庫保存。財務人員將物料相關信息錄入ERP系統,系統會自動根據發票生成應付記錄,并進行入庫單與發票的匹配,只有當發票與訂單一致時才能通過;最后,付款前必須保證銀行票據系統與ERP系統的賬號數據同步更新并保持一致,審批手續不齊全或賬戶信息錯誤將可能導致付款錯誤,帶來不必要的損失。

(二)生產成本控制

在企業全部成本中產品生產成本占很大比重,決定著整個企業成本水平的高低,而在產品成本中設計階段的成本最為重要。一個普遍的看法是:產品成本的80%是約束性成本,并且在產品設計階段就已經確定,有效的成本控制發生在產品設計階段,ERP軟件可以幫助企業更快地設計產品,通過目標成本與設計成本的比較,計算差異,以降低設計成本。對于設計成本控制,一般使用目標成本。目標成本是根據市場供應情況預測的產品銷售價格與預期利潤的差額。ERP系統可以設置模擬工藝路線、模擬BOM編制的功能,由任何一個產品的成本拷貝形成目標成本和模擬成本。ERP系統的快速建立產品模型、新產品與CAD連結、快速檢索和物料代替等功能,可以極大地提高產品設計的速度。有統計顯示,利用ERP進行產品設計可以節省30%-90%的開發時間,開發時間的縮短不但可以節省大筆的研發支出,而且可以將產品提前投入市場,創造新的價值。

另外,ERP系統還可對產品生產中的直接材料、直接人工、制造費用等進行相應控制。

1.直接材料成本控制。直接材料是產品生產成本的主要部分,因此是生產成本控制的重點。產品成本是由組成它的零部件成本累積而成的,即BOM(物料清單)不僅反映了組成產品的物料及其結構,同時也反映了企業在生產過程中成本逐次形成的結構,所以,對產品成本的控制可以從單個零件的成本控制入手。ERP在控制領料環節,借助MRP(物料需求計劃)使各個環節都有詳細的物料清單,對于生產產品和需要原料的數量都有詳細記載,這樣,物料成本在領料的環節得以控制。

2.直接人工成本控制。ERP系統可以利用企業已有的人工成本數據和企業的現實條件分析并制定其標準成本,在實際生產時,當實際發生的人工成本與標準成本出現差異時,要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析差異的原因,制定對策。

3.制造費用控制。傳統的成本核算中,對間接費用的分攤不盡合理,大多是利用工時或銷量等對制造費用進行分配,為了更好地進行成本控制,MRP中用的是基于活動的成本分攤法,即作業成本法(圖3)。

作業成本法的獨特之處在于它以作業為中心,并將其作為基本的成本對象,通過作業成本計算系統匯總生產過程所有作業成本,并確定各自的作業動因,進而確定產品的成本。與傳統的成本核算方法比較,作業成本法計算更準確,能夠提供給管理者更有用的成本信息。

(三)銷售成本控制

銷售成本控制在很大程度上是對銷售業務的真實性和完整性的控制,以免發生不必要的成本,這一點與內部控制的目標具有一致性。銷售管理模塊是ERP系統的重要組成部分,是企業與客戶之間業務處理的接口,在ERP中與銷售有關的主要包括訂單管理模塊、庫存管理模塊、應收管理模塊以及客戶關系系統。ERP銷售成本以控制客戶訂單為出發點,進行相應的信用控制和發貨管理,待商品發出后系統自動記賬并生成虛擬發票,通過分類匯總,由會計人員對虛擬發票記賬,并進行應收賬款管理(圖4)。

客戶訂單成本是根據客戶訂單計算的成本,包括產品銷售成本和到岸成本。銷售到岸成本是在銷售過程中,由賣方負擔的運費、關稅、附加費等,這部分費用也要計入客戶的訂單成本中。接收客戶訂單后,為了驗證客戶和商品相應信息,ERP系統利用訂單管理模塊內置的銷售業務批準程序,對銷售業務進行管理和控制。此外,在審核銷售訂單時還應充分利用ERP的集成性,調用生產制造和存貨管理等模塊的信息,設置產品數量短缺報警機制,以避免造成信譽和經濟上的損失。在ERP系統中的信用控制主要依靠其內置的信用額度標準和審批體系及客戶信用額度比較和報警機制完成,由系統強制核查客戶信用額度等信息,減少隱瞞、漏報不符合信用條件和超信用額度銷售事件的發生,以此控制銷售信用成本。

客戶訂單的各種信息經過核查和批準后就可以進行發貨。倉庫人員首先將裝運通知單與ERP內的銷售單進行核對,然后在ERP系統標注裝運通知單,生成出庫單,為了防止倉庫保管人員未經授權私自發貨,要求倉庫保管人員必須按依據批準的出庫單發貨。確認發貨后,財務人員會在系統內填寫銷售發票,ERP系統的單據追蹤功能在銷售系統生成總賬所須憑證時,聯查銷售發票與裝運憑證,以保證銷售的真實性以及記錄的完整性。出庫單在形成銷售發票的同時也會形成應收賬款,ERP系統對不同款項設置不同收賬期,對各類應收賬款進行分類管理,促進及時收款并相應調整該客戶的壞賬率,將壞賬損失降到最小。ERP系統在整個銷售管理的過程中會將各種成本信息匯集成瀏覽報表,以便管理層進行管理控制和成本控制。

三、結束語

ERP系統的實施使企業的信息化程度有了極大的提高,管理層可利用它對成本進行更好的控制?！俺杀究刂啤彼枷胧秦灤┯贓RP系統始終的一條主線,只有深刻體會這種思想并將其付諸實踐,才能充分體現ERP在成本控制中的優勢。但ERP系統也不是萬能的,它僅僅是為企業更好地運行提供手段,各種因素對成本的不同影響還需要相關人員大量的時間和精力去分析,畢竟智能化的系統依然需要人的參與。只有將ERP的優勢與優秀的人才結合才能使企業在市場競爭中獲得巨大回報。

【參考文獻】

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