序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務戰略的選擇范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

國內財務戰略研究始于20世紀90年代初。羅富凱，王雪梅（2006）試圖找出在不同的生命周期階段的財務策略，以降低經營風險和財務風險，增強金融穩定。同時，該研究主要集中一些國內學者被放在理論框架和相關的工具，用于發展財務戰略。李雷洪，朱莎莎（2013年）提出的生命周期可以嵌入在財務戰略矩陣，并強調了生命周期和四個象限中的財務戰略矩陣之間的關系。在實踐中，國內學者試圖開發財務戰略分析工具，如生命周期，現金流，財務報表和財務戰略矩陣等。本文利用價值創造與成長矩陣等財務戰略分析工具，選取蘇寧云商集團作為實證分析對象，通過對蘇寧云商集團的現狀分析，從短期和長期兩個方面入手，對其財務戰略選取分別進行論證。

二、研究現狀與問題

目前對企業財務戰略選擇的研究更多地停留在理論框架與工具開發階段，實證分析尚處于稀缺狀態，建立的理論框架與分析工具鮮有得到驗證的機會，出現了理論與實際相脫節的現象與局面，一方面財務戰略選擇研究得不到驗證，另一方面企業戰略選擇缺乏理性的判斷與分析，財務戰略決策缺乏科學性與可行性。

蘇寧已經在通過積極的營銷轉型，科學技術改造和智能型服務在近年來建立起了一個全新的電子商務模式。為了成為一家商店與電子商務和零售服務提供商，蘇寧已經建立了基于云技術的開放平臺，前臺整合線上和線下業務并開放數據后臺。為了配合過渡，并對天貓與京東等電商強手作出回應，蘇寧投入巨額資金，主要集中在債券和定向增發股票。2014年年報顯示，應付債券賬面價值達7945925000元，較2013年同期增長77.94%，蘇寧的股權中50.51%處于質押狀態。最主要的原因是提供非公開發行股份及其他相關事項的融資擔保。

三、基于蘇寧財務的實證分析

1.基于蘇寧價值創造和成長矩陣的財務分析

矩陣價值創造和成長矩陣是價值的增長水平綜合分析的工具。矩陣強調價值創造，而不是簡單的收入增長，它是通過激勵企業將更多的關注度放在成本的有效管控和促進資產的有效利用來獲得可觀的投資回報。矩陣使用四個綜合指數指標，具體數據與圖表，由于版面有限，在此不再贅述。根據EVA和現金流狀況，可以將企業經營狀況分為四個象限。在第一象限的業務屬于價值創造和現金短缺的類型，在第二象限的企業有價值創造和現金盈余的類型，在第三象限，價值減少和現金盈余，而在第四象限，屬于價值減少及現金短缺的類型。經營單位按照不同象限的相應財務戰略選擇。

2.蘇寧云商集團的財務戰略選擇

（1）暫時性快速增長情況下的財務戰略

當企業的實際增長率不斷上升，財務經理必須確定這樣的情況會持續多久，增長是暫時的還是長期的。它會吸引很多的行業競爭者進入該企業的業務領域，因為供不應求的局面導致了快速增長。如果企業無法獲得競爭優勢，那么這一增長速度的下降遲早的事。如果這種增長是暫時的，蘇寧可以通過應對短期資金需求的貸款籌集資金。當銷售增速逐步下降，多余的現金可用于償還貸款。

（2）長期增長情況下的財務戰略

①提高可持續增長率

首選的方法，以提高可持續增長率是優化運營效率，這樣可以增加現金流入，減少外部融資的金額。蘇寧通過四個方面提高運營效率。第一方面是降低成本。蘇寧可以通過消除價值鏈分析的非增值業務從而提高運營效率，降低成本。第二個方面就是提高價格。蘇寧能夠通過價格調整保持利潤，并抑制銷售量的增長，從而降低資本要求。第三個方面是重新構造價值鏈，以減少流動資金的占用。第四個方面是剝離一些資產。如果投資回報率仍然很低，這些資產可能會被剝離出來，以支持核心業務的增長與儲蓄的資金。

②采用積極的財務政策

當公司實際經營活動產生的現金流不能支持高增長的業務需求，還需要采取積極的財政政策。改變財政政策，主要是指調整資本結構和股利政策。有必要考慮利用率在資本重組的過程中產生的影響。盲目加大財務杠桿來追求更低的資本成本的水平是不明智的。當業務單位的經營風險相對較高，股本可能是為了降低金融風險而增加。從實際情況來看，蘇寧的轉型面臨著較高的經營風險。如果這種情況繼續下去，債權人將無法繼續提供貸款，對未來現金流和債務人的還本付息能力表示擔憂。因此，蘇寧通過分配或發行新股的方式加強與機構投資者的關系，籌集到足夠的資金。在開發階段，可以采用穩健的股利政策以減少現金流出。低股利政策可以在股東的壓力情況下采用。總之，蘇寧的財務戰略的重點是提高企業績效，積極的股權融資，控制風險總量水平，并為企業提供穩定的現金流支持。

篇(2)

關鍵詞：中小企業；財務戰略；選擇；建議

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

原標題：中小企業財務戰略的選擇

收錄日期：2014年1月12日

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業如何適應環境，保持競爭優勢，不僅需要加強科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略思想。

一、概述

（一）戰略的定義。在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念。關于戰略的定義，最具代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格提出的5P戰略。明茨伯格從五個方面歸納總結了“戰略”的五個定義：計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。

（二）財務戰略的定義。財務戰略是企業經營戰略的核心部分，貫穿于企業的整個生命周期，即公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰略的目標定位依托于企業的戰略發展和整體規劃，與其他次級戰略相比較而言，有一定的獨立性。財務戰略具有三個突出特征：互逆性、動態性和整體性。互逆性即由于投資者總是希望企業在風險一定的情況下保持經濟的增長和收益的提高。

（三）財務戰略的內容

1、投資戰略。投資方向、投資優先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。

2、融資戰略

（1）證券融資：通過上市籌集項目發展資金，上市后爭取配股、增發等形式進一步籌集未來項目發展資金。

（2）國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。

（3）自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。

（4）信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。

3、財務管理

（1）聰明財務：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業中，要求財務工作。要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。

（2）穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。

（3）戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策重要提供有份量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。

二、中小企業財務戰略存在的問題

（一）管理者素質低，財務戰略思想缺乏。財務戰略管理思想是財務戰略制定和實施的前提，中小企業只有具備財務戰略管理思想，制定財務戰略才有可能。我國中小企業尤其是民營中小企業大部分管理者文化水平有限，沒有進行過系統的管理知識學習和專門的業務培訓，其綜合業務素質較差。他們不能根據企業特點和市場狀況，很好地進行財務預測、決策、預算、控制、分析和評價；決策層常把財務戰略等同于財務決策，只停留在個別、局部、短期的一般財務決策上，不能對中小企業財務活動進行全局性、動態性和長遠性的謀劃。財務戰略的缺失，導致權力過分集中，決策過程簡單。

（二）缺乏科學、規范的財務戰略。經濟全球化的快速發展加劇了中小企業生存和發展的復雜性和不確定性，中小企業只有提升財務戰略管理意識。建立科學、規范的財務戰略才能確保企業的成長和長足發展。但是，一方面中小企業往往只注重規模擴張。表現在，從融資戰略角度講，不注重企業資本結構；從投資戰略角度講，缺乏投資可行性研究；從收益分配戰略角度考慮，缺乏收益分配政策制定的合理性以及與企業發展的匹配性；另一方面中小企業財務戰略的制定隨意性大，甚至與企業戰略目標相背離，喪失了財務戰略的服務職能。財務戰略是企業戰略的子戰略，它必須服從和反映企業戰略的總體要求。應該與企業戰略協調一致。如果中小企業制定的財務戰略脫離了企業目標，就會脫離實際和不科學。

（三）財務戰略實施效果差。中小企業建立了科學、規范的財務戰略，不等于就一定有效實施。這主要表現在：第一，財務戰略控制失調。財務戰略實施的效果關鍵靠控制，在財務戰略相對長期穩定的基礎上，中小企業缺乏適時調整，應對環境變化的能力弱，從而后期無法應對財務戰略環境的變化，無法保障財務戰略的有效實施；第二，中小企業內部控制松散。中小企業主要采用家族式的經營管理模式，在決策和經營管理方面，尤其是財務監管方面主觀隨意性大。嚴重影響內部控制力度，影響其財務戰略的有效實施。

三、對中小企業財務戰略的建議

（一）明確財務戰略定位。財務戰略定位的準確程度直接決定著企業資源配置的有序性、高效性和企業經營管理的效益性。中小企業應該借鑒成功企業的實踐經驗，結合自身實際情況，開展多元化財務戰略和專業化財務戰略的分析與研究，確定本企業的財務戰略目標，進而選擇風險較低、效率較高的財務戰略。中小企業對于財務戰略的定位既要符合自身的企業特征、企業文化和企業的長期發展戰略，也要順應整個宏觀環境和市場的變化。企業應該為自身的發展和戰略的實施尋求潛在的資源并尋找新的經濟效益增長點，優化資源配置，實行多元化擴展，實現企業的長久、健康、持續、穩定發展。

（二）選擇合適的財務戰略。財務戰略的選擇是指在各種財務戰略類型中選擇出適應本企業財務管理現狀和企業發展戰略的財務戰略。選擇何種財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業財務管理的行為與效率，對企業的發展具有重要意義。

（三）注重財務戰略的創新

1、中小企業財務管理觀念的創新。中小企業財務管理創新是企業為適應環境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。中小企業管理模式僵化，阻礙了企業的迅速發展，財務管理的創新可以推動中小企業的全局管理創新模式。

2、中小企業融資模式的創新。（1）通過對企業內部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用風險規避等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關利益者提供企業信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態，并與銀行、投資商之間培養良好的財務關系和合作關系；（2）充分利用金融衍生工具和技術積極創新中小企業融資方式，加強財務管理人員的市場意識和風險管理意識，為中小企業的信用狀況提供內部或外部的保證，在一定程度上降低信用風險，進而增強融資能力，緩解中小企業的融資困境。

3、實行中小企業之間的策略聯盟。策略聯盟是企業基于對經營環境和企業自身特點的考慮，結合聯盟內企業的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的合作關系。策略聯盟作為企業組織制度創新的一種，已成為現代企業獲取可持續競爭優勢的重要手段。

四、中小企業財務戰略選擇方法

中小企業根據財務戰略的選擇要結合外部環境、自身資源優勢從各種財務戰略類型中通過分析論證制定好財務戰略方案組，從中選擇出能夠實現財務戰略目標的最優方案。

（一）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。一般適用于初創期、成長期的企業。

（二）穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模、經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。穩健型財務戰略一般會表現出“低負債、高收益、中分配”特征。當然，隨著企業逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。一般適用于成熟期的企業。

（三）防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。一般適用于衰退期的企業。

五、結論

企業在進行財務戰略的選擇時應正確把握企業的各發展階段的財務特征，從而選擇出適合企業的財務戰略。如，企業在初創期或成長期，其財務特征主要表現為資金短缺、企業生命力旺盛，這時應該選擇擴張型的財務戰略，將重點放在如何籌措資金以擴大規模、促進企業成長；在企業成熟期，應該選擇穩健性的財務戰略以保障企業的健康和穩定發展；在企業衰退期，選擇防御收縮型的財務戰略有利于企業通過重組和改制，實現企業的蛻變和重生。

主要參考文獻：

[1]王金龍.中小企業財務戰略方案選擇的探討.商業會計，2011.3.

[2]鐘念其.淺析中小企業財務戰略管理.湖南大眾傳媒職業技術學院學報，2009.9.4.

篇(3)

        一、企業財務戰略的類型及特征

        企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

        1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

        2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

        3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

        二、財務戰略的基本性質

        財務戰略的基本性質體現在：

        （一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

        （二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

        （三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

        三、企業財務戰略的內容

        現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

        （一）籌資戰略。

        籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

        （二）投資戰略。

        投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。

        （三）收益分配戰略。

        本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

        四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素

        （一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。

        從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

        （二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。

        在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

       （三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。

        良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

        （四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。

        企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。

        　五、企業財務戰略的制定與實施

        （一）財務戰略的制定程序。

        作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。

        從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

        （二）財務戰略的實施與控制。

        財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

        此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

        通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

參考文獻:

[1]陸正飛.論財務戰略的相對獨立性[j].會計研究，2000，（9）

[2]盧斯•班德．公司財務戰略[m]．人民郵電出版社,2003,1

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一、企業財務戰略的提出

企業理財環境的不確定性，使企業的理財活動從始至終存在著財務風險。進入20世紀，高科技產業迅猛發展，金融市場不斷完善，金融創新、市場創新和企業收購兼并等層出不窮，使企業的理財活動和理財環境不斷發生變化。由于金融創新，出現了大量名目繁多的、風險與報酬轉移的不確定性越來越大的金融衍生工具。由于市場創新，一項簡單的交易往往變成復雜的交易。企業兼并浪潮中出現了很多令人費解的財務現象，收購公司往往不惜以高于幾倍甚至幾十倍于被收購公司重估凈資產的價格進行收購，這既給企業財務管理創造了機會，也產生了威脅。能否把握住環境變化趨利避害，已成為企業財務管理成敗的關鍵，財務管理必須站在戰略的高度，分析并把握企業理財環境的狀況及發展趨勢，提高財務管理對不確定環境的適應能力、應變能力和利用能力。因此，借鑒戰略管理思想，把財務戰略作為企業理財的理論和行動指南是非常重要的。

二、企業財務戰略的內容

（一）籌資戰略。它是企業根據內外部經營環境狀況和趨勢，對資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的籌劃，旨在為經營戰略的實施和提高長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業籌資效益。籌資戰略是企業財務戰略乃至經營戰略的一個重要組成部分。

（二）投資戰略。它是企業財務戰略的核心內容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。企業投資戰略主要包括：固定資產投資方向、企業規模和資本規模確定；用于外延擴大投資還是用于內涵擴大投資；用于老產品改造還是用于新產品開發投資。

（三）資本結構優化戰略。資本結構是反映財務風險程度的主要尺度。穩固、健康的資本結構是企業生存和持續發展的有利條件，而脆弱、病態的資本結構則會帶來高額資本成本和巨大的財務風險。

（四）收益分配戰略。資本收益分配戰略是明確企業獲利程度的戰略目標，如利潤額、利潤率等。這方面的內容包括資本收益的管理、股利分配政策等。

三、財務戰略的種類

（一）擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種擴張的財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足，更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。

（二）中庸型財務戰略。它以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的。實施該戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。

（三）防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是公司的經營風險相對較大。采取防御收縮型財務戰略的公司，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業主導業務，以增強企業的市場競爭力。

四、財務戰略成功實施的關鍵因素

（一）財務戰略選擇必須與宏觀經濟發展相適應。從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與宏觀經濟發展所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，應建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。

（二）財務戰略選擇必須與企業生命周期相適應。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期，企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期，現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策，一般采取穩健型財務戰略。在衰退期，現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，企業應采取防御收縮型財務戰略。

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［關鍵詞］ 戰略管理；財務戰略；戰略實施；文獻綜述

財務戰略管理是戰略管理思想在財務管理上的實踐，隨著戰略管理理論的蓬勃發展，戰略管理的方法和要素被引入財務管理領域，推動財務管理向著財務戰略管理的高度發展。本文研究國內外關于財務戰略管理研究的現狀與動態，首先就戰略管理的研究進行綜述，然后闡述財務戰略研究的進展與動態。

1 戰略管理及財務戰略國外研究現狀

美國ansoff教授（1976）首次提出了“企業戰略管理”，此后tom copeland（1990） 等學者指出，公司財務和戰略經過20 多年時間發展，這兩者的思維和行為已經逐漸融合到一起［1］，對公司財務戰略的研究，對公司管理和發展將產生深遠的影響。戰略管理理論與實踐在西方得到深入的發展。許多學者從不同的立場界定戰略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學者對企業戰略管理過程有一致的觀點，即企業戰略包含公司戰略、經營戰略與職能戰略3個層次。西方學者們首先在職能層次提出戰略管理，并隨后在戰略管理的實施階段進行研究。

e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰略管理》一書中的“戰略實施”一章中提出了“財務戰略”［2］，定義財務戰略是“企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務決策，如“合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業戰略實施過程中對財務職能的要求進行了分析［3］，主要有4個方面：籌集所需的資金、進行資本預算、編制預計財務報表、評估業務價值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰略管理學》一書中提出了“財務策略”的概念［4］，并指出企業財務策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營運資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應根據產品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期；強調經營風險和財務風險的反向搭配戰略［5］。

carl m． sandberg（1987）等認為財務戰略研究的核心是融資決策中的財務杠桿使用度［6］，即公司的債務與資本總額的目標比率。國外一些商學院將“財務戰略”作為一門專業課程向學生們講授。美國南加州大學馬歇爾商學院的a． madhavan教授曾開設“公司財務戰略”課程的財務戰略模塊，重點講授企業在經營戰略和經營環境保持協調一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。

綜上所述，西方對于財務戰略的重要性已經形成了基本一致的意見，對財務戰略的研究，從主體來看，主要集中于單個企業的財務戰略；從研究的角度來看，是將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策；就研究的內容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。

2財務戰略國內研究進展

國內學者對戰略管理的研究主要是以國外戰略管理研究為基礎，僅將財務戰略作為戰略實施過程中的一個職能層次。從企業財務戰略的研究主體來看，主要是關于單個企業財務戰略的研究、企業集團財務戰略研究以及國家財務戰略的研究。

在單個企業財務戰略的研究領域。吉全貴（1997）介紹了企業財務戰略的含義、分類、特點和程序，論述了利潤戰略、成本戰略、投資戰略、融資戰略、周期財務戰略和競爭財務戰略［7］；分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略，企業在生命周期的不同階段除應選擇相應的戰略外，還要考慮資金運動引起的財務活動和財務關系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對財務戰略的影響，他以公司治理結構作為制度基礎，研究了財務戰略生成的理論框架［9］。郭復初（2001）分析了財務政策與財務戰略的差異［10］，認為財務戰略是企業一定時期內財務活動的綱領，每一種財務政策都要受到企業財務發展戰略的約束。此外，藍海林、胡建績、趙德武等學者從財務戰略在戰略體系中的地位和作用出發，研究了財務戰略作為一種職能戰略，在其制定過程中的出發點、戰略目標以及要重點考慮的問題。

在企業集團財務戰略的研究領域。劉志遠（1997）從現財環境下財務戰略管理過程的角度系統地研究了集團財務戰略的基本范疇與具體內容［11］，對企業資金投放戰略、企業資金籌措和分配戰略的目標與原則、生成方法和類型等進行了論述。陸正飛（1999）以企業目標與財務目標作為企業發展財務戰略分析的邏輯起點，分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型［12］：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。朱元午（1999）研究了我國企業集團財務管理的主要問題和基本對策、財務管理系統的構建和理財環境分析、公司治理結構和審計模式、資本結構、內源融資，現金流、管理利潤和國有資產保值增值考核指標體系等內容［13］。馮建（2000）論述了企業發展戰略與財務管理體制、集團財務公司與融資渠道、集團投資策略和集團企業的利益分配。張志剛（2001）著重從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標［14］。張延波（2002）研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容［15］。王斌（2002）研究了財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、財務委派制研究、業績評價研究、會計管理目標與政策研究、會計政策選擇研究、內部信息披露研究等內容［16］。

在國家財務戰略的研究方面。國家財務戰略研究是以國有資本為研究對象，以郭復初（2001）的國家財務論為基石，對國家經濟發展中的國有資本優化配置、深化國有資產管理體制改革、調整國有經濟布局和結構等財務戰略問題的研究。王鋒（2006）將經濟發展理論與國家財務理論有機結合［17］，從經濟發展觀角度，由資本積累和結構優化這兩個推動經濟發展的一般條件，推演出優化價值結構戰略和構建資本平臺戰略這兩個國家財務基本戰略，并將微觀的企業財務戰略向宏觀的國家財務戰略進行推演，形成了國家籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和資本重組戰略4個國家財務基本戰略，并進一步構建了包括8項具體戰略的國家財務戰略框架。

3 結論

綜上所述，國外學者對財務戰略的研究，主要集中于單個企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略；國內學者擴展了財務戰略研究的主體，不僅包括單個企業的財務戰略、還包括企業集團財務戰略和國家財務戰略，而研究角度和研究內容與國外研究基本類似。國內外財務戰略的研究，在面向企業聯盟體——供應鏈方面的財務戰略研究文獻較少，這也是筆者今后需要致力研究的領域。

主要參考文獻

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［5］［美］盧斯·班德，凱斯·沃德. 公司財務戰略［m］.干勝道，譯.北京：人民郵電出版社，2003．

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［7］吉全貴．現代財務戰略與策略［m］．北京：中國輕工業出版社，1997．

［8］羅福凱．戰略財務管理［m］.青島：中國海洋大洋出版社，2000．

［9］魏明海．財務戰略——著重周期性因素影響的分析［m］．北京：中國財政經濟出版社，2001．

［10］郭復初．公司高級財務［m］．上海：立信會計出版社，2001：150．

［11］劉志遠．企業財務戰略［m］．大連：東北財經大學出版社，1997：28-31．

［12］陸正飛．企業財務戰略［m］．大連：東北財經大學出版社，1999．

［13］朱元午．企業集團財務理論探討［m］．大連：東北財經大學出版社， 1999 ．

［14］張志剛．集團公司理財［m］．北京：中國財政經濟出版社，2001．

［15］張延波．企業集團財務戰略與財務管理［m］．北京：經濟管理出版社， 2002 ．

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摘要：企業投資戰略是用來規劃企業長期財務活動的發展方向及其資源配置的取向，其目的是在謀求協同作用的同時，通過合理有效的配置資源，形成企業在資源配置上的競爭優勢,對企業后續財務活動進行指引和控制。企業財務活動既是企業整體戰略的執行過程，又是企業整體戰略目標實現的根本保障。關鍵詞：投資戰略；協同作用；生命周期；績效評價中圖分類號：F271

文獻標志碼：A

文章編號：1673－291X（2009）14－0030－02一、投資戰略的研究對象投資戰略泛指應如何將籌集到的有限的經濟資源進行合理的配置、投放，以期取得協同作用效果的戰略規劃的制定、實施和評價的全過程。從管理范疇上講，投資戰略應包括企業所擁有或控制的全部經濟資源的運用、投放的管理控制，即不僅包括長期性質的經濟資源的管理，同時也包括短期經濟資源的管理運用。從經濟資源的作用范圍上講，投資戰略不僅包括經濟資源在企業內部的投放、運轉，也包括以股權投資形式或債券投資形式將資源投放于企業外部，以便為企業帶來更多的經濟利益。對中小企業而言，對內資源投放戰略的研究更具現實意義。二、制定投資戰略應考慮的因素制定投資戰略應考慮的因素有：外部投資環境、企業整體發展戰略、企業所處生命周期、企業所處行業發展前景、企業管理層的風險偏好。1.企業的整體發展戰略中小企業的投資戰略是在既定的企業整體發展戰略基礎上制定的，是為企業的總體發展、競爭戰略服務的。企業現有的整體體戰略對投資戰略的制定、分析、決策、實施和評價影響重大。作為企業總體戰略的職能戰略部分，投資戰略是企業總體戰略目標實現的途徑；是企業總體發展、競爭戰略得以實現的前提保障。戰略制定、實施的有效與否，最終決定了企業總體戰略的目標能否實現。因此，企業投資戰略的制定應當以企業的整體發展戰略為導向。2.企業所處生命周期企業所處生命周期的不同階段，企業發展、競爭的目標各不相同，為達到目標而制定各具側重點的戰略方案。3.企業所處行業發展前景企業所處行業發展前景制約了企業投資戰略的研究方向。在行業發展前景良好的時期，企業的投資戰略往往傾向于一元化、一體化戰略，使企業的后期經營活動向縱深發展，以技術創新、開發新產品、提高管理水平為重點投資項目；反之，若企業所處行業發展前景不容樂觀，企業投資戰略往往傾向于分拆、撤退、轉移戰略，使企業能夠盡早收回早期的投資轉而向新的領域發展。4.管理層的風險偏好在其他條件相同的情況下，當中小企業的管理層對風險的厭惡程度較弱時，其選擇投資策略時會傾向于風險較高的策略以搏取較高的杠桿效益；反之，當中小企業的管理層對風險的厭惡程度較高時，將會選擇風險較低的投資策略以回避風險，以求降低投資收益的不確定性。三、不同生命周期下投資戰略的制定1.初創期的投資戰略在企業創業階段，企業總體發展戰略的基調為“通過新產品的研制與開發，成功的向市場上推出具有競爭力的產品，以便搶占一定的市場份額，為日后的進一步發展奠定市場基礎”。在這一目標的推動下，制定企業投資戰略的程序為：根據市場的競爭狀況，收集并整理與本企業的發展有關的信息，經過周密的財務可行性分析為企業擬定具有相對競爭優勢的發展業務領域及發展項目；進行財務預測。預測本企業的未來的現金流量，對資金的需求；預測企業未來的投資方向，發展方向；預測企業的資本結構；預測企業的財務政策等；結合本企業目前的資金狀況對財務戰略進行適當的調整，使之成為經濟上可行的戰略方案。包括：對資金投入量上的調整；對資金投入方向上的調整；對資金投放時間上的調整等；具體擬定出創業階段的資源配置方案及資源投放方向。2.成長期的投資戰略在這一時期，一項重要的財務工作就是分析市場發展的速度，并與原來的財務戰略進行比較。此時，企業應采取固守戰略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產品市場的開發、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產品市場地位。在這一特定戰略目標的制約下，制定企業投資戰略的程序為：將市場部的信息收集、調研分析工作的重點轉移到對競爭對手的戰略分析上，重點收集競爭對手的相對優勢信息，包括其成本優勢、技術優勢的信息資料，并將上述收集到的信息資料進行匯總，結合本企業自身的技術特點和成本控制的特點探討企業的發展空間，為形成企業的競爭戰略提供信息；根據上述信息，制定出適合本企業自身特點的競爭戰略――成本領先戰略、細分市場戰略、重點集中戰略或者創新戰略。針對不同的競爭戰略，匹配資源，決定資源的投放方向，進而形成一體化投資戰略；按照財務投資的方向特征，進行財務預測，預測本企業的未來的現金流量、對資金的需求狀況以及資金缺口的彌補；進行財務規劃，詳細制定本階段的戰略發展目標，以及投資戰略實施過程中應達到的量化標準，以便進行日后的績效評價；具體擬定出成長階段的資源配置方案及資源投放方向。3.成熟階段的投資戰略這一階段產品市場占有率開始趨于穩定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進入市場。企業增加促銷投入以便對付競爭，并改進產品質量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發展趨于緩慢，財務管理系統應該預測產品銷售的變化。在營銷方面，應保持產品現有市場占有率。任何營銷支出應以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。企業的戰略應該是確保產品盈余，以便盡快回收產品的投資并設法改善經營的效益。企業應采取快速的成本削減戰略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施，而是要最大限度地增加企業的現金回報。為此，制定企業投資戰略的程序為：將投資重點轉移到產品市場占有率的保持和提高上。為了實現總體戰略發展的需要，要求在制定這一階段的投資戰略時，應逐步的、有計劃的資源的配置轉向提高產品的質量、維持或有節制的縮減對市場營銷的投入；加快信息的反饋，加強對市場的調查研究，進一步分析競爭對手的競爭動向。結合對收集到信息的處理，判斷企業的產品競爭優勢以及企業的相對競爭優勢的轉變、市場競爭地位的轉變等，利用潛在優勢矩陣選定企業繼續經營的產品，尋找企業可大力發展的產品品種，同時，確定市場競爭力較弱的、沒有良好市場潛力的產品。從而利用市場競爭力較強的產品給企業帶來的現金流量支持企業產品的創新、研發所需的資金。對于市場前景較差、競爭力弱的產品，進一步分析其市場狀況，確定應采取何種推出戰略，進而確定資金在該業務的投放量度；根據上述財務投資選定的方向，進行相關財務預測，預測本企業各項業務的未來的現金流量、各項業務對資金的需求狀況以及資金缺口的彌補；進行財務規劃，詳細制定本階段的財務戰略發展目標以及投資戰略實施過程中應達到的量化標準，以便進行日后的績效評價。4.衰退階段的投資戰略產品的生產能力過剩，競爭越來越激烈。在產品的銷售額下降、單位產品利潤下降的情況下，企業要盡量減少對產品的投資，維修支出也應仔細從財務角度來考慮是否值得。由于公司不久將會做出停止生產這種產品的決定，因而，企業必須注重短期現金流量。當企業的現金流量凈值出現逆差，且有趨勢進一步惡化時，公司應做出該產品的停產決定。換言之，企業的財務戰略，特別是投資戰略在這一發展階段上更突出的作用是――進行財務預警分析。從各項信息資料中分析出企業某項業務的下滑趨勢、財務惡化的征兆。一旦呈現出業務的衰退信號時，及時調整投資戰略的研究方向、研究重點和戰略目標，以便盡早地為企業尋找出衰退期轉型的時機和方法。此時，制定企業投資戰略的程序為：做好及時的財務預警分析。在現有的投資戰略的實施過程中，不斷的對投資戰略的績效進行評估，發現其中存在的問題，挖掘現象背后的本質原委，預測業務的發展態勢；分析企業內外的市場狀況、行業狀況及其他宏觀經濟狀況，尋找新的業務領域，制定合理的、適合企業的業務創新方案；進入其他業務領域的方法、策略；對現有的業務進行整合，實施戰略改組；在確定企業進入衰退期或某項業務進入衰退期后，結合企業自身的相對競爭優勢，采取收縮的戰略方針，停止擴張，處置多余的、新業務不適用的固定資產；與現有計劃的剝離不良資源，包括有形資產、無形資產、業務單位和人員；停止生產現金流為負值的產品，不能在這一時期存在僥幸心理，盲目的加大投入，以期扭轉局面；停止長期采購、削減庫存、合理的壓縮運營成本及各項費用開支，減少臨時的雇員。 由于不同生命周期對企業投資戰略的要求不同，使得不同時期投資戰略的目標各有側重。為此，在選擇投資戰略時，應針對該時期投資戰略的特點，從特有的角度進行優化選擇。例如，在成長期，投資戰略的目標是在拓展市場占有率的前提下，獲取最大的經濟效益。為了實現這一目標，在選擇投資戰略時，應注重對成本的控制和對市場的預期。所以，在分析過程中，分析的對象集中在“成本”；“風險”；“市場占有率”等項目上，在眾多可供選擇的方案中，優選年運行成本最低、相對市場前景較好的戰略方案。與成長期有顯著區別的是成熟期投資戰略。在企業的成熟階段，投資戰略的目標重點是實現企業價值的最大增值。從根本上講，企業價值的積累歸根結底依賴于現金流量的累積。故而，在這一階段應重點對現金流量進行分析。通常采用“貼現現金流量法”、“風險調整貼現率法”，力求為企業帶來最多的現金流量的增量，并最終實現企業價值的最大增長。但是，對投資戰略的選擇，與以往項目投資的可行性分析有所不同。從時間跨度上比較，投資戰略的時間跨度要遠遠大于項目投資的時間跨度；從對企業的影響意義上比較，投資戰略對企業的影響更加深遠。為此，在進行戰略選擇時，不僅要重視對風險的分析，更要重視物價指數的變動對成本、現金流量的影響。即根據目前的經濟發展速度，預測未來的物價指數變動，并據此對各期現金流量的預測值進行調整。

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關鍵詞：企業 財務戰略管理 問題 策略

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)12-172-02

財務戰略管理是立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理決定企業財務資源配置的取向和模式，影響企業理財活動的行為與效率，關系到企業的健康和發展。財務戰略管理是企業財務決策者在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理的中長期目標和戰略規劃，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。財務戰略是企業發展戰略的一個子系統，要與企業發展戰略相適應、相匹配。財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。但企業的財務戰略并不僅僅是單純地執行企業戰略，或被動地支持業務戰略和其他職能戰略，它具有自己的相對獨立性，對企業戰略及其他業務或職能戰略的制定起著決定性的作用。

一、財務戰略管理的主要內容

企業財務戰略主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。

1.籌資戰略是根據企業內外部環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構渠道與方式等重大問題進行長期地、系統地謀劃。籌資應遵循低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭性原則。

2.投資戰略主要解決戰略期間投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，投資目標包括收益性目標、發展性目標和公益性目標等，投資原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則。企業還需對投資規模和投資方式等作出恰當安排，確保投資規模與企業發展需要相適應，投資方式與企業風險管理能力相協調，投資規模不宜擴張過快，否則會使企業的資金、管理、人員、信息等無法跟上投資擴張的速度，從而使企業倒在快速擴張的途中，我國很多企業倒閉都是快速擴張的結果。投資時需要關注投資風險和企業管理投資風險的能力，不可在缺乏嚴謹的風險控制程序和能力的基礎上去追求高風險、高回報項目，否則會導致企業處于巨大風險中。

3.收益分配戰略，從廣義上講，企業的收益需要在其利益相關方之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東等，然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以，股利分配成為收益分配戰略的重點，其要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發多少股利及何時發放股利等重大問題，從戰略管理角度來講，股利分配戰略目標為：促進企業長遠發展；保證股東權益；穩定股價等，公司應根據股利分配戰略目標的要求，制定恰當的股利分配政策。

二、當前我國企業財務戰略管理方面存在的主要問題

1.對財務戰略的重要性認識不足，目前我國企業在財務管理上的觀念還較為落后，停留在傳統層面。普遍存在財務戰略管理思想缺乏、財務戰略管理部門薄弱、財務戰略管理技巧低下等問題。

2.財務戰略重制定、輕實施現象突出，一個規范的、全面的財務戰略管理過程分為三個階段，即戰略制定、戰略實施和戰略控制，這三者相互聯系、相互制約、缺一不可。從國內一些企業的經驗看，普遍存在在制定財務戰略的階段投入了極大的熱情和資源，請知名的咨詢公司進行調研策劃，進入實施階段后由于工作的復雜性和投入的進一步加大則熱情減低，特別是實施中遇到較大困難時就不了了之。

3.缺乏財務激勵機制，企業財務戰略的有效實施離不開完善的激勵機制。目前，我國一些企業雖然已經制定或實施財務戰略管理，但是卻沒有一套相應匹配的財務激勵機制。導致財務戰略管理缺乏主動性和積極性。

4.財務評價指標體系不完整也是當前我國企業財務戰略管理面臨的一個突出問題。現有的企業財務戰略管理中，傳統的財務評價指標體系仍然得到較大規模的運用，對大量反映公司業務和各項活動、甚至是戰略的非財務指標及客戶的滿意度等關注不夠，由此影響企業實施財務戰略管理的有效性。

三、企業財務戰略管理的實施策略

財務戰略管理存在上述的四個問題是當前企業財務管理的薄弱環節，也是制約企業進一步發展壯大的重大阻力。筆者認為，企業要做好財務戰略管理工作，需要做好以下幾方面工作。

1.塑造財務戰略管理文化，觀念決定行動。企業文化規定了企業的價值取向，企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵和協調等多種功能。在缺乏財務戰略意識的企業推行財務戰略管理，首先要解決的就是員工對財務戰略管理的思想意識、價值觀念和目標問題。因此，將財務戰略管理文化作為企業文化建設的重要內容之一，科學地制定并有效地執行財務戰略管理文化有利于全體員工在思想上高度重視財務戰略管理，在行為上與財務戰略管理的要求保持一致，從而促進財務戰略管理目標的實現。

2.科學制定財務戰略管理的目標，目標是行動追求的結果，是判斷行動適合與否的準繩。目標模糊或者不科學必將導致行動的無序性和無效性，最終使目標不能實現。戰略就是競爭優勢，戰略計劃唯一的目的就是讓企業盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續優勢。財務戰略管理作為戰略管理的一個范疇，它的目標應該是通過對財務資源的有效配置和財務活動的科學管理來提高企業核心競爭能力和創造持續的核心競爭優勢。該目標一旦確立，就應該成為企業及每個員工真正關心和考慮的問題，并且成為他們日常活動的導向和準繩。

3.開發和培養財務核心人力資源財務戰略管理的實施離不開高素質的財務管理人員。企業財務管理本身是一個復雜的系統，既涉及到會計、財務、審計等傳統基礎管理學科，又涉及到銀行、金融、資金管理、資本運營、信息化建設等現代管理知識。財務戰略管理則對財務人員提出了更高的要求，那就是能運用戰略思維對財務管理進行系統的思考，并運用戰略手段開展財務管理工作。因此，企業必須建立有競爭力的薪酬制度和有效的激勵政策，吸引高級財務人才，并充分發揮他們在財務戰略管理方面的作用。

4.建立科學的財務治理結構和制度，根據戰略管理理論“結構追隨戰略”的觀點，財務治理結構及其運行效率會對財務戰略的執行效果產生重大的影響。財務治理規定了整個企業財務運作的基本框架，財務管理就是在這個既定的框架中運行的。顯然，缺乏良好的財務治理模式將會導致財務戰略管理無法有效執行。財務治理作為一種根本性的制度安排，其實施必然需要通過一些具體制度措施來實現，這些制度舉措包括行為制度、激勵制度、分配制度、人事制度、財務制度等，都屬于組織管理制度。因此，企業實施財務戰略管理，需要建立科學的財務治理結構并且建立起規范的、與之相匹配的制度。

總之，企業需要構建完整的財務戰略管理體系，一個較為完整的財務戰略管理過程由以下五個基本環節構成，即：財務戰略目標的確立、企業內外部理財環境分析、財務戰略決策和選擇、財務戰略實施和控制、財務戰略計量和評價。財務目標的確立是財務戰略的邏輯起點，它為企業財務戰略管理提供了具體的行為準則。有了明確的財務目標才可以界定財務戰略方案選擇的邊界，才能排除明顯偏離于財務目標要求的戰略選擇。企業內外部理財環境的分析是企業財務戰略管理的基礎，財務戰略應該與環境發展變化的趨勢相適應。財務戰略的決策和選擇是核心，它決定了企業財務資源的配置和價值取向，企業必須著眼于企業內外部理財環境分析的結果，在結合企業未來發展目標的基礎上選擇合適的財務戰略。財務戰略實施和控制是財務戰略管理的重點，再好的財務戰略如果不能有效執行只不過是美麗的藍圖，企業財務戰略管理應通過戰略管理文化的建立和推行、財務核心人力資源的開發和管理、財務治理結構和制度的健全與規范等措施保證財務戰略管理的實施。財務戰略的計量和評價是實現財務戰略管理目標的重要保障。企業通過對財務戰略業績的計量，才能對財務戰略的實際執行情況與戰略目標進行比較和差異分析，從而及時采取有效措施，保證財務戰略目標的實現。

參考文獻：

1.傅元略.公司財務戰略.中信出版社

2.上海國家會計學院編著.高級會計實務.大連出版社

3.廖能成編著.財務戰略策劃.武漢理工大學出版社