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關鍵詞：工程程項目管理；合同；成本管理

1 合同管理與成本管理的概念及關系

工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質量管理，進度管理，成本管理，合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心。可以說，安全管理、質量管理，進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進度，忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容。科學規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏嘁妫购贤p方愉快地履行各自的義務，建立良好的協(xié)作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。

2合同在工程管理中的作用

我國的《合同法》規(guī)定，雙方當事人在簽訂合同時應遵守下列原則：（1）自愿原則；（2）合同的法律原則；（3）誠實信用原則；（4）公平原則。工程項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程。項目經(jīng)理部要履行承包商與業(yè)主簽訂的施工合同、與處簽訂的經(jīng)濟責任承包合同、及處與勞務承包人簽訂的勞務承包合同，此外還要履行因項目實施需要簽訂的物資采購合同、加工合同、運輸合同、租賃合同、保險合同等。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理職能。下面，我首先將我們涉及的合同中一個特別重要的合同-承包商與業(yè)主簽訂的施工合同，其在施工中的作用及有關內容向大家作一簡要介紹：

①該合同確定了工程實施和工程管理的主要目標，是合同雙方在工程中進行各種經(jīng)濟活動的主要依據(jù)。合同在工程實施前簽訂，它確定了工程所要達到的目標以及和目標相關的所有細節(jié)問題，合同確定的工程目標主要有三個方面：工期、工程質量、工程項目單價。

②該合同一經(jīng)簽訂，合同雙方就形成了一定的經(jīng)濟關系。合同規(guī)定了雙方在合同實施過程中的經(jīng)濟責任、利益和權利。簽訂合同，則雙方居于一個統(tǒng)一體中，共同完成項目任務，雙方的總目標是一致的。但從另一個角度看，雙方的利益又是不一致的。

③該合同是工程施工過程中的最高行為準則。工程施工過程中的一切活動都是為了履行合同，雙方的行為主要靠合同來約束，都必須按合同辦事。所以，工程項目管理以合同管理為核心。

④承包商（項目經(jīng)理部）通過對與業(yè)主簽訂的施工合同的分解和委托項目服務，實施對項目的控制。

⑤合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的根據(jù)。由于雙方利益的不一致，在工程施工過程中發(fā)生爭執(zhí)是難免的，可以說，合同和爭執(zhí)有不解之緣。合同爭執(zhí)是經(jīng)濟利益沖突的表現(xiàn)，它常常起因于雙方對合同理解的不一致、合同實施環(huán)境的變化、有一方未履行或未正確地履行合同等。

3合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本“招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。

尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。“一調兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查；兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關規(guī)定，提交自己認為很合理的預算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術含量低，成本構成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。

“權力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格，作為領導授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關系和技術工藝問題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。

對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同，由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領導的支持，另一方面應廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細致的說服工作，利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果。“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下，調整內部各子項的單價，爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價可適當提高，后施工的子項單價適當降低，以利于資金周轉和增加資金時間效益；估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高，而工程量可能減少的子項單價可適當降低，從而增加工程項目總收入。

4 結語

施工企業(yè)的成本控制與管理水平、質量目標、工期目標等是相輔相成的，加強施工項目管理，必然能節(jié)約項目成本，但過分追求高質量、短工期對成本控制是不利的，只要能滿足合同要求，施工企業(yè)就要相對“寬松”地對待自己，在市場經(jīng)濟大潮中，做一個誠信的企業(yè)，并力爭取得最大利益。

參考文獻

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[2]高程.企業(yè)合同管理的方式與方法[j].內蒙古煤炭經(jīng)濟.2002(1).

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關鍵詞:項目管理模式:FlDlC合同條件:對比分析

中圖分類號:TU723.1

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)07-0134-02

1　前言

FlDlC合同條件在一定程度上可以被理解為進行項目全過程管理的描述,即一種項目管理模式。由于其科學性、公正性、嚴謹性,FlDlC合同條件在國際上享受盛譽。該合同有機融合了建設管理經(jīng)驗、技術、管理、經(jīng)濟和法律等相關內容,對業(yè)主、承包商、咨詢工程師各方的權利義務和責任詳細劃分,為國際承包商、金融組織以及項目業(yè)主所廣泛納用。　目前國內承包商在參照FlDlC合同條款的過程中,大部分僅停留在“照搬照抄原文”的階段,不能全面深入了解該合同中項目管理模式和技巧的使用。隨著我國加入WTO,涉外工程逐漸增多,國家大力投資工程建設,這些都對如何規(guī)范國內工程項目管理與國際慣例和市場接軌提出了更高的要求。因此,正確理解FIDlC合同中項目管理理念和技巧,客觀認識我國項目管理模式在實際應用中的不足,借鑒FlDlC的項目管理模式彌補國內與國外項目管理水平的差距具有非常重要的現(xiàn)實意義,推動我國項目管理水平更上一層樓。

2　FlDIC合同條件中的管理模式

在FIDlC合同條件規(guī)定的管理過程中有兩個要點:第一是以咨詢工程師為核心,第二是以合同條件為根本。

2.1　以咨詢工程師為核心

2.1.1　工程師的界定　《FlDlC合同條件》第1.1.2.4款規(guī)定:“工程師”系指由雇主任命并在投標書附錄中指名,為實施合同擔任工程師的人,或有時根據(jù)第3.4款[工程師的替換]的規(guī)定,由雇主任命并通知承包商的其他人員。”我國《施工合同范本》第1.8款規(guī)定:“工程師:指本工程監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師或發(fā)包人指定的履行本合同的代表,其具體身份和職權由發(fā)包人承包人在專用條款中約定。”通過對比,可知國內外“工程師”不同點有以下三方面:　1)FlDlC合同中工程師由雇主任命,而我國工程師,即總監(jiān)理工程師是由工程監(jiān)理單位委派的。　2)FIDlC合同中的工程師僅限于咨詢工程師,而我國工程師除總監(jiān)理工程師外,還包括建設單位的代表。　3)FlDlC合同中的工程師全過程進行項目管理,而我國工程師只在施工階段進行監(jiān)理。　2.1.2《FlDlC合同條件》中的例證　《FlDIC施工合同條件》第3.3款規(guī)定:“工程師可(在任何時候)按照合同規(guī)定向承包商發(fā)出指示和實施工程和修補缺陷可能需要的附加或修正圖紙。承包商僅應接受工程師或根據(jù)本條受托適當權利的助手的指示。……”。我國《施工合同范本》第29.1款規(guī)定:“施工中發(fā)包人需對原工程設計變更,應提前14天(任何時間)以書面形式向承包人發(fā)出變更通知。變更超過原設計標準或批準的建設規(guī)模時,發(fā)包人應報規(guī)劃管理部門和其他有關部門重新審查批準,并由原設計單位提供變更的相應圖紙和說明。承包人按照工程師發(fā)出的變更通知及有關要求,進行下列需要的變更……”。　從以上兩條規(guī)定不難看出FIDlC合同中工程師所有權利比我國總監(jiān)理工程師大。具體表現(xiàn)在:　1)《施工合同范本》限定了發(fā)包人需要在14天以前發(fā)出變更,而FlDlC合同中,任何時候工程師都可以發(fā)出變更指示。　2)FlDlC合同中變更的指示由工程師發(fā)出,而我國《施工合同范本》中變更指示由發(fā)包人發(fā)出。　可見在變更管理中,咨詢工程師取代了我國的發(fā)包人,體現(xiàn)了其核心作用。　除此之外,關于暫列金額的規(guī)定也體現(xiàn)了咨詢工程師的核心作用。類似的例子在FlDlC合同中有很多,在此不一一舉例。總之,工程師才是FlDlC合同中項目管理的核心。

2.2　以合同管理為根本　cFlDlC合同條件本質上就是合同管理。建設業(yè)主和承包商在簽訂承包合同后,雙方按合同約定進行項目建設,并各自履行職責行使權力。我國的合同管理看起來與此并無本質的區(qū)別,但真正履行合同時,國內外合同管理卻大不相同。

2.2.1　合同條款詳略程度不同　以我國使用最廣泛的《建設工程施工合同示范文本》為例,其所有條款僅共計47款,通用條款部分總宇數(shù)僅計16598宇。而《FlDlC合同條件》考慮了近百年來土木建設的經(jīng)驗,將項目過程中可能遇到的情況全部詳細寫入一個個條款中,為履行合同管理提供了良好依據(jù)。

2.2.2　對合同管理的重視程度不同　在我國,少有業(yè)主或承包單位中主要領導認真研究合同,他們常常通過各種方法處理本該是合同管理能夠解決的問題。在我國特殊國情下,他們將更多的關注放在人際關系的處理上,沒有對合同管理足夠的重視。　在《FlDlC合同條件》下,情況則不盡相同。不同于中國人以人為本及以和為貴的傳統(tǒng),外國人更加重視法律、合同、規(guī)則等文件。作為國外的項目管理人員,首要的事情即研究合同并熟悉合同,所有事情都以合同為依據(jù),按照合同辦事。

2.2.3　履行合同的程度不同　合同履行狀況在我國建筑領域內并不可喜。首先,在國內建筑工程安全施工和質量控制存在嚴重問題,不認真履行合同是重要原因。關于安全和質量問題在合同中已明確規(guī)定,認真履行合同則該類問題會大大減少甚至杜絕。其次,我國建筑領域工程款發(fā)放中拖欠問題嚴重,已成為建筑市場的頑疾。而對工程款的拖欠就是不正當履行合同管理的表現(xiàn)。再次,在工程進度方面我國很大程度上受人為控制,而不是依據(jù)科學和合同。脫離計劃進度,也是不恰當履行合同的表現(xiàn)。

3　國內項目管理模式特點

3.1　以建設單位為核心　在我國,建設投資主體主要是國家,由于這種投資屬性,在我國項目管理必然是以建設單位為核心的項目管理。

3.1.1　建設單位風險的轉移　由于國家投資主體的地位,建設項目的風險很多時候不是由決策領導者來承擔,而是由國家承擔。因此建設單位的領導者自然會相對淡漠項目投資的質量、成本、安全等的控制。而在國外,投資主體常常是私人、或者具有股份性質的公司,如果項目失敗,建設單位決策者自己將要自食其果。所以,對建設項目中的任何一個要進行的決策,建設單位領導者自然都會慎重考慮認真對待,進行反復論證研究之后才會作出決策。　在國內,建設單位領導者多數(shù)情況下進行的都是盲目決策,很少經(jīng)反復論證研究后才做決策。例如某些領導者因政績原因擅自縮短工

期,這種行為是不合理不科學的,往往造成低劣的質量及高昂的成本等惡果。究其根本原因就是最后的風險由國家來買單。　雖然關于決策者特定條件下風險的承擔我國法律做了相關規(guī)定,例如《建設工程質量管理條例》第五十四條規(guī)定:“違反本條例規(guī)定,建設單位將建設工程發(fā)包給不具有相應資質等級的勘察、設計、施工單位或者委托給不具有相應資質等級的工程監(jiān)理單位的,責令改正,處50萬元以上100萬元以下的罰款。”但實際上決策者承擔的責任受到的處罰與其造成的損失乃至從造成損失的過程中獲得的好處是不成比例的。

3.1.2　建設單位的債務人身份　根據(jù)建筑工程分包在《合同法》上的性質,施工承包合同為一個雙務合同方當事人是互負債務的,承包單位有義務按照合同約定修建工程,而建設單位有義務及時支付工程款。由于債權人是建設單位,債務人是分發(fā)包人,因此,施工單位會想方設法應對建設單位,一般情況下不敢對建設單位有所怠慢,目的就是及時收回工程款。把握住施工單位擔心收不回工程款的心理,建設單位時常會以工程款延遲或不支付要挾讓施工單位去完成某些不在其職責范圍內的任務。建設單位同樣的要挾手段也適用于針對監(jiān)理單位、設計單位等,這更加助長了建設單位的核心作用。

3.2　監(jiān)理的弱勢地位　在國內,監(jiān)理工程師與FlDlC合同中的工程師是相對應的,但兩者行使的權力以及職能范圍卻相差很多,我國的監(jiān)理是處于弱勢地位的,下面對導致監(jiān)理弱勢的三方面原因進行分析。

3.2.1　合同范本的規(guī)定　從第二部分工程師的界定分析中可知,《FlDlC合同條件》中咨詢工程師為核心,賦予了工程師很大權利。盡管在實際操作中合同當事人雙方在合同專用條件中可以對通用條件中的相關內容進行調整,但也不能對工程師的權利做大規(guī)模修改,不能背離FlDlC精神。而我國的《建設工程施工合同(示范文本)》中對我國的:“工程師”即總監(jiān)理工程師的權利的賦予與《FlDlC合同條件》相比局限了很多,可以說我國總監(jiān)理工程師的權利與FlDlC合同中咨詢工程師的權利對比可謂相去甚遠。

3.2.2　我國法律的規(guī)定　我國的監(jiān)理單位實質上為建設單位的人。《建筑法》第三十二條規(guī)定:　“建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同,對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監(jiān)督。……”。　確定了監(jiān)理單位人的身份,依據(jù)我國《民法通則》第六十三條規(guī)定:　“人在權限內,以被人的名義實施民事法律行為。被人對人的行為,承擔民事責任。”這意味著建設單位的授權決定著監(jiān)理單位的權限。在實際當中我國尚無哪部法律法規(guī)明確建設單位對監(jiān)理單位授權的底線,利益驅使下,一般建設單位不愿過多地授權給監(jiān)理單位。這就從法律的角度決定了監(jiān)理單位處于弱勢地位。

3.2.3　我國的特殊國情　國內監(jiān)理工程師是對施工階段進行監(jiān)理,具體體現(xiàn)在對工程質量、進度、成本、安全等的管理上。而控制的核心表現(xiàn)為簽字權。即未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字,工程的進展不應得到承認。施工單位無法獲得工程款,但實際當中并非如此。　在我國大多數(shù)工程的進度由建設單位甚至是政府部門控制,并非監(jiān)理工程師。而由于建設單位的非理性投資行為、施工單位有繞過監(jiān)理從建設單位處取得工程款的能力、政府部門的干預、糖衣炮彈的攻擊等等,監(jiān)理工程師在成本和質量的控制中的諸多環(huán)節(jié)難以全面防范,顯得蒼白軟弱。

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【關鍵詞】建設工程；項目管理；合同管理；提高；效果、

引言

項目管理是建設工程施工過程中的首要任務，項目管理的目的是將建設工程的施工過程納入整體的管理體系，在施工的各個時期和各個環(huán)節(jié)，對建設項目的質量、工期、費用、安全等方面進行總體把握，建立健全組織機構，運用適宜的方法進行管理的活動。項目管理是項目目標實現(xiàn)的重要保障。合同管理是近年來項目管理的重點部分，隨著建設工程法治化要求的不斷深入，合同管理成了約束建設單位行為的重要依托。

一、建設工程提高項目管理效果的方法和途徑。

1、明確項目管理的重要作用。建設工程項目管理是工程實施過程中的重點工作。在做好項目管理的具體工作之前，要明確項目管理的重要作用。項目管理的核心目標就是要保證項目目標能夠順利安全的實現(xiàn)。項目管理的內容涵蓋了工程建設的全部過程。例如進度控制、質量控制、安全管理、成本控制等。同時，對施工的各個組成部分進行管理。例如合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產組織協(xié)調等。樹立項目管理的意識和理念，是豐富現(xiàn)代建筑企業(yè)的重點觀念。項目管理要與市場經(jīng)濟緊密聯(lián)系，尊重市場變化，樹立效益觀念。項目管理要把建設項目的整體過程納入到管理體系，實現(xiàn)項目管理對于工程建設的根本性促進作用。

2、選用專業(yè)的項目管理人員。我國的基礎建設規(guī)模大、周期長，在建設工程的整個實施 過程中，做好項目管理關鍵是選好項目管理者。項目管理者的作用能夠對項目管理起到引領性作用。建設工程的施工環(huán)境較差，在施工過程中容易產生技術與施工過程等多方面的矛盾，在處理矛盾時，就會突出顯示出項目管理人員的能力和素質。項目管理經(jīng)理要對工程建設有足夠的知識了解，更要求做好工程實施的各種協(xié)調工作。建筑企業(yè)要實現(xiàn)高效管理，必須要進行高效的整體運作，而項目管理人員能夠實現(xiàn)項目管理的全程跟蹤，在各個部門與各個環(huán)節(jié)上，實施管理與監(jiān)督，使工程項目更具活力和發(fā)展動力。

3、合理組織和開展項目管理活動。建設工程的實施過程是整體與局部的良好配合。在建設工程的設計階段到施工階段再到竣工階段。建設工程的整個施工都是整體規(guī)劃下進行。項目管理就是要做好項目的規(guī)劃設計與具體實施管理。合理組織和有效開展項目管理活動，就是要在項目的所有環(huán)節(jié)進行必要的干預，通過管理對建設施工的現(xiàn)場、施工設計、安全環(huán)境進行管理，在發(fā)現(xiàn)問題時，及時分析問題，根據(jù)具體情況進行及時的處理。合理組織與開展項目管理活動，需要采用科學的方法，在明確建設項目的具體施工實踐的同時，將施工活動納入到整體管控體系中，設計好應急預案，明確好工程建設的規(guī)劃與要點。

4、采用先進的項目管理方法。我國的建設企業(yè)經(jīng)歷了粗放的發(fā)展階段，在企業(yè)制度逐漸改革的道路上，建設單位必須要進行管理與實踐的科學性進步，才能夠適應建設工程的發(fā)展要求。項目管理方法的創(chuàng)新，需要保持工程建設的基本要求，又要使工程建設的管理過程更加具體化、專業(yè)化，這就需要建設工程要不斷創(chuàng)新方法，以實現(xiàn)工程項目的整體進步。項目管理過程中，要對資金、物資、技術、設備、施工、竣工驗收等工作做好完備的記錄。掌握好項目管理的針對性，對技術類和管理類的活動進行分配，是項目管理方法在應用過程中發(fā)揮出較高的效果。

二、建設工程提高合同管理效果的方法啟示。

1、明確合同管理的特點和內容。合同管理是工程項目的首要任務，合同管理的目的是控制好施工項目的各個環(huán)節(jié)。合同管理分為合同分析、合同資料、合同網(wǎng)絡、合同實施控制和索賠管理等，合同管理與計劃管理、成本管理、組織和信息管理之間有著密切的關系。合同管理的組織體系由建設工程的項目特點決定，合同管理組織需要與建設工程項目相適應。合同管理制度需要建立長效機制，對于建設項目而言，合同管理需要進行評價和改進，以保證合同管理能夠根據(jù)專業(yè)性變化進行及時的更改。

2、做好合同簽訂的準備工作。在建筑市場競爭激烈的時代，合同管理要從建設項目的準備初期就要做好。企業(yè)在獲得招標信息的同時，就要做好項目的分析、評估、決策和合同預審工作。合同簽訂前要明確企業(yè)的基本情況，如勞動力組成，技術力量，設備裝備能力等信息，而且要明確企業(yè)的資質等特殊條件。合同簽訂前需要對涉及的項目資料和信息進行不斷的補充與完善，確保合同進入到投標決策時具有較強的競爭力。合同簽訂的準備工作程度直接影響著合同管理的后續(xù)工作。

3、嚴控施工過程的合同管理。合同管理中的重點環(huán)節(jié)就是施工過程中的合同管理。施工過程中容易出現(xiàn)變更的事務，那么，根據(jù)變更的地方，就要進行補充性的合同規(guī)劃，那么，合同技術資料就需要在根據(jù)技術規(guī)范進行調整。要做好工期目標、質量目標、安全目標、成本目標的總體設計，滿足合同對于項目實施的基本要求。合同管理要體現(xiàn)實施的高效性，就要在掌握合同管理基本知識的前提下，進行不斷的更新和調整，以適應現(xiàn)代化建設企業(yè)的新問題。

4、完善合同違約與索賠管理。合同管理中的一個重點內容就是合同違約與索賠管理，這項內容是合同管理的重點和難點。合同管理要以法律法規(guī)為依據(jù)，如果發(fā)生索賠案件，要明確索賠的原因，根據(jù)現(xiàn)場情況與合同條款進行對照，積極分析檢查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場施工條件與合同約定的差異，避免發(fā)生因索賠原因不清楚造成的雙方利益損害。采取的索賠方法要尊重合同管理的具體要求，以節(jié)省工程投資為主要標準，做好違約與索賠的平衡協(xié)調。在當前的建設工程實際操作中，還有很多地方需要不斷的改進和升級。

結束語

我國正處于經(jīng)濟和社會發(fā)展的關鍵時期，基礎建設在一個長期的階段還將是社會生產的重點部分。建設工程的開展實施，不僅為我國的基礎建設提供了良好的運行方式，更給予了建設工程發(fā)展的新空間。對項目管理和合同管理的研究，是新經(jīng)濟時代必要的學術活動，更是對建設工程開發(fā)的重點對待。項目管理與合同管理的方式方法研究，能夠提高建設工程領域的創(chuàng)新理念，使建設工程的實施能夠有專業(yè)化的保障，創(chuàng)造出更加優(yōu)異的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

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關鍵詞 建設方項目 管理 組織 規(guī)劃 實施 控制

工程建設項目實施階段建設方的項目管理是建設項目管理的一個組成部分。根據(jù)我國的基本建設程序，建設項目建設程序分為項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收六個階段。建設實施階段建設方的項目管理就是建設方的項目管理團隊按照工程建設的有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、造價監(jiān)控合同、設備供貨合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、安全、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

一、建設方項目管理的過程

1.建立建設方項目管理組織。由于主要是實施階段的建設方項目管理，前期招投標工作已經(jīng)結束，工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關條件也已具備。所以，實施階段的首要任務是建立以項目負責人為首的項目管理團隊（及項目管理組織）并制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準、項目管理流程、項目管理制度和管理辦法、明確各級項目管理人員的權限。

2.進行建設方項目管理規(guī)劃。建設方項目管理規(guī)劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其指導完成建設方項目管理各關鍵點和各工作重點。其主要為列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。并將各項工作落實到人。建立建設方項目管理工作體系，繪制建設方項目管理工作體系圖和建設方項目管理工作體系流程圖。編制建設方項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒ǎ纬蓵嫖募岳陧椖抗芾砀黜椆ぷ鞯膱?zhí)行。

3.建設方項目管理的具體實施。建設方項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是建設方唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證建設方項目管理指令的唯一性，建設方項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，建設方項目管理人員的意見和決策應通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，建設方項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。所以，必須督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設的需要科學地組建監(jiān)理項目管理機構，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則。委托監(jiān)理工程師對施工項目的進度、質量、安全、投資及其他事項進行全過程的全面管理。根據(jù)項目建設的實際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，進行動態(tài)的項目控制以適應工程建設的需要。

4.建設方項目管理的終結。項目工程的竣工驗收和總結是建設方項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但建設方項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價。主要是組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工驗收（規(guī)劃、環(huán)保、消防、防雷、五方認證、建設監(jiān)督等），辦理竣工決算，資料整理歸檔備案等。 同時從技術、經(jīng)濟、管理等方面進行建設方的項目管理總結。

二、建設方項目管理的內容

1.建設方在工程建設項目實施階段的項目管理的內容。歸納起來主要有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，安全控制，信息管理和其他方面的管理等。建設方的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區(qū)別。只有認識這個區(qū)別，才能做好建設方在工程建設實施階段的項目管理工作。（1）合同管理。合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，但在這里強調其重要性，是因為合同在建設方項目管理中的地位是非常的重要，離開他，建設方項目管理就無從談起。合同是項目管理的重要依據(jù)。（2）熟悉合同。建設方項目管理人員一定要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標文件、中標通知書、施工圖紙及其他一切被看做合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款（工作范圍、價款、工期、質量標準、結算辦法等）、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)，并拿出預防風險的措施或方案。（3）樹立強烈的合同意識。在合同面前，建設方和承包商的地位是平等的合同主體。一方面，建設方項目管理人員不得以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱增加建設方的管理、技術、經(jīng)濟等各方面的風險。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的管理、技術、質量、安全、經(jīng)濟等問題要有充分估計，再熟悉合同的基礎上積極搜集索賠和反索賠的原始資料。

2.質量控制。工程項目實施階段，建設方的項目管理團隊要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督就是重要的一個方面。概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等諸多方面。 同時要經(jīng)常深入工地了解情況，特別強調帶著問題下工地進行調查研究，并留存有價值的圖像資料。

3.投資控制。建設方項目團隊對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為建設方的項目管理團隊所管的是源頭的問題。建設方項目團隊對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即重在管理“項目實施控制價”。 最后審查竣工決算，并報上級有關部門批準。

4.進度控制。進度控制是指對工程實施階段的工作內容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。

建設方項目團隊在進度控制方面所做的工作有：（1）編制建設方項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。（2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關協(xié)調會議，對涉及工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。（3）及時審簽工程進度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給予額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。

5.信息管理。接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內的本項目管理的內容進行審查、批準，對本項目管理以外的內容，與有關部門協(xié)調。所有報告和文件均應妥善保管或備份，以備查用。 提供月、季、年計劃給有關部門進行匯總。建立統(tǒng)計臺賬、變更臺賬、結算臺賬，對合同進展情況進行分析研究。召開或參加各種協(xié)調會議和其他會議，掌握項目的各種情況。深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況。同時利用計算機進行信息管理和工程管理。

6.其他目標的管理。安全目標。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中不出現(xiàn)安全事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規(guī)、安全技術和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。（1）現(xiàn)場管理目標。科學安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調關系。在項目實施中應盡可能地對相關配套地下管網(wǎng)、設施同步實施，爭取項目整體的投入使用。項目施工結束后，督促相關單位及時拆除臨時設施并退場，以便即時完成道路及綠化等。（2）文明施工目標。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合相關要求。協(xié)調現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、勘查設計、設備供應商、建設方內部各有關部門、政府、建設主管部門等之間的關系，為工程建設創(chuàng)造良好的內、外部環(huán)境。

篇(5)

關鍵詞：工程建設；全過程；管理策劃

中圖分類號：F287.2文獻標識碼： A

引言

近年來，隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，就更加注重工程建設管理的重要性。工程建設管理是關系整個建設工程發(fā)展與進步的關鍵，在很大程度上能夠促進整個建筑業(yè)的長久發(fā)展。工程建設管理貫穿于工程建設的每一個環(huán)節(jié)之中，關系著其建設質量的好壞。由此可見，工程建設項目管理的重要性是不言而喻的，然而如何進行工程建設全過程項目管理是每一個企業(yè)所要關注的焦點。因此，對于工程建設全過程項目管理進行科學合理的策劃是實現(xiàn)其管理的重要手段，也是提高工程建設項目管理水平的重要前提和基礎。

一、工程建設項目管理策劃的概述

1、項目管理策劃的概念

所謂的項目管理策劃指的是項目管理計劃的實施之前,根據(jù)項目本身的特點,科學分析項目管理目標、方法、措施以及管理手段，并給予演示的一種方法。首先,項目管理計劃,也可以稱為項目管理的具體方案，它是一種綱領性的文件，主要指導項目管理的整個過程,不僅確保項目管理團隊每個成員熟悉和執(zhí)行，還要不斷進行改進和提高。其次,項目管理策劃也是完善招投標市場的需要,招投標即就是投資者/投資主體獲得項目管理服務的重要手段,所以,作為一個項目管理技術標準水平的項目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項目管理策劃在整個項目管理過程中，也是客戶依據(jù)管理策劃對項目管理團隊的服務質量進行跟蹤、督促、檢查項目管理服務質量的重要的基礎。

2、項目管理策劃的必要性

2.1是我國經(jīng)濟不斷發(fā)展和進步的需要

近年來,我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設項目的規(guī)模也在不斷擴大,致使傳統(tǒng)的建設管理模式在很大程度上無法滿足專業(yè)化項目管理的需要,而一些專業(yè)化項目管理公司能夠承擔項目管理的整個過程。項目管理公司接受投資主體的委托,從項目的早期研究就開始用專業(yè)化的水準干預整個項目管理,包括編制項目建議書、項目可行性研究、設計管理、施工管理、動用前的準備、工程竣工驗收階段、保修階段的管理，使整個建設過程更加專業(yè)化、科學化，確保建設工程項目綜合利益最大化，提高項目建設效益。

2.2是由我國工程建設的現(xiàn)狀所決定的

我國的工程建設項目管理整個過程中的服務質量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數(shù)工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續(xù)的辦理、,可行性研究報告的編制、招標、施工監(jiān)督等,建設項目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發(fā)展,同時還缺乏提供總體的項目管理和技術服務的專業(yè)能力,工程咨詢專業(yè)人員缺乏一個作為整體來進行技術、經(jīng)濟,商務和法律方面的系統(tǒng)知識能力和綜合協(xié)調管理的能力,導致整個項目規(guī)劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經(jīng)濟評價、風險分析及防范等工作不到位,嚴重影響項目管理的科學性和合理性,同時還使得項目管理目標的實現(xiàn)遭到嚴重影響。

2.3是促進我國建筑工程向前發(fā)展的重要手段

工程建設全過程項目管理具有專業(yè)領域寬、業(yè)務范圍廣、總體整合能力強的特點。開展工程建設全過程項目管理服務是為了滿足企業(yè)自身適應市場發(fā)展的需要；是以客戶需求為導向，增強企業(yè)競爭力并壯大自身實力的需要；也是加速與國際同行業(yè)接軌，進一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。

二、工程建設項目管理策劃的具體內容

1、項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析

任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎上進行的一種創(chuàng)造性勞動，實施項目的環(huán)境條件調查與分析是進行有效策劃的前提條件。因此，項目環(huán)境的調查與分析是進行項目策劃的第一步，也是最基礎的一個環(huán)節(jié)。如果沒有對項目建設環(huán)境進行詳細、充分的調查研究與分析，所策劃的結果很可能與所期望的結果背道而馳，得出錯誤的結論，將直接影響項目的正常實施。項目環(huán)境調查應該堅持“科學性、前瞻性、全面性、經(jīng)濟性、復合性”等原則。

2、項目目標的分析和論證

在決策階段項目管理策劃工作中，項目定義與項目目標的論證是核心內容與關鍵環(huán)節(jié)。項目定義的主要內容是項目目標定義與項目任務定義，包括確定項目建設的目的、宗旨和指導思想，項目的規(guī)模、組成、功能、和標準定義，項目總投資規(guī)劃和論證。項目定義的目的是將建設意圖和初步構思，轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體、具有可操作性的運作方案。

在項目實施階段則需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規(guī)劃，進行進度目標論證，編制項目建設總體進度目標規(guī)劃，進行項目功能分析、建筑面積分配、制度項目質量目標等。

3、項目組織的策劃

項目管理的組織策劃首先要進行組織結構分析，分析決策期及實施期的組織架構、任務分工以及管理職能分工，決策期及實施期的工作流程、項目的編碼體系分析，其次是研究制定項目各階段的工作內容及任務分工等；進行組織策劃時不僅要對項目建設期的組織管理結構進行詳細的分析論證，滿足對項目管理的需要，同時要兼顧項目建設完成后項目運營的需要，做好項目建設與運營的銜接與過度。

4、項目管理策劃

項目管理策劃在決策期主要是制定建設期管理總體方案，運行期管理總體方案，經(jīng)營期管理總體方案。在項目實施期的管理策劃主要是根據(jù)項目組織策劃確定的組織架構、任務分工以及管理職能分工，具體確定建設單位的管理班子的組織結構、任務的具體分工和管理職能的分工，制定相應的崗位職責。第三是根據(jù)項目的特點及環(huán)境設計并確定各項工作流程，制度項目管理制度及考核辦法等。第四是對項目質量控制、進度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協(xié)調等進行策劃，制定相應的管控制度及措施。通過對項目管理進行策劃，建立健全項目管理體系，是確保項目順利實施的基本保證。

5、項目管理中合同管理的策劃

在工程建設領域，簽訂合同的目的是確立工程建設活動有關各方之間在技術、經(jīng)濟、管理、組織等方面的協(xié)作關系和工程建設產品及工程建設項目管理服務方面的交易關系，合同結構形式是否合理，對于工程總體進度起著促進或制約的雙重作用。。工程建設合同管理主要包括建設工程勘察、設計合同和建設工程施工合同、物資采購合同，項目管理、監(jiān)理等服務合同等。進行合同管理策劃主要是確定方案設計競賽的組織，確定項目管理、監(jiān)理委托合同的結構方案，確定勘察、設計合同的結構方案，確定施工合同的結構方案和物資采購合同的結構方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據(jù)項目的特點、專業(yè)、工藝要求等對整個項目進行標段劃分，確定各個標段的采購形式，明確各個合同之間的關系并繪制合同網(wǎng)絡圖，報建設單位批準后實施。

在選擇工程項目管理合同結構形式時，還要注意以下幾個方面的因素：一是項目管理者和項目參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；二是可借鑒的成功案例；三是對法律法規(guī)和政策的適應性；四是項目實施所在地建設市場的適應性。五是不論選擇何種合同結構形式，在合同條款上都必須做到以下幾點：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 價格中包含的風險清楚，明確新增項目的價格計算；

5.3 監(jiān)理單位的權限清楚，涉及價格變動必須經(jīng)發(fā)包人同意；

5.4 工程變更及簽證的程序和計價原則明確；

5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控；

5.6 甲供材料和設備的范圍及處理明確；

5.7 索賠的程序和要求明確；

5.8 保修期限及質保金的返還明確；

5.9工程結算程序明確；

5.10提前終止條款須詳細。

6、項目進度管理的策劃

對項目進度管理實施策劃，首先要對項目進行任務分解，在對整個項目任務分解的基礎上建立項目進度總控制計劃體系。項目進度管理目標控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系，一套是業(yè)主方的計劃體系，包括業(yè)主方的招標采購，物資、材料供應計劃及計劃及設計出圖計劃等專項計劃，同時建立起業(yè)主放的月、周等短周期進度計劃。第二套是為實現(xiàn)進度總控制目標服務的施工計劃體系，包括施工總進度計劃，分階段滾動的施工進度計劃，作業(yè)施工計劃及分包進度計劃等。。項目進度總控制計劃即就是由項目管理部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關系。項目進度總控制計劃報經(jīng)項目業(yè)主批準后，作為指導參建各方計劃工作的依據(jù)。當項目建設過程中出現(xiàn)重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應明確責任方及進度總控制計劃做出調整。項目管理部經(jīng)理負責組織項目進度總控制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應對項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應對策。

7、投資控制策劃

投資控制策劃在項目的決策期，主要是對項目建設成本進行分析，對建設效益進行分析，制度項目的融資方案和資金需求計劃。在項目實施期則是根據(jù)對項目合同標段的劃分及合同結構及合同網(wǎng)絡，對投資概算進行投資分解，在投資分解的基礎上確定每個合同標段的投資控制目標，據(jù)以確定招標控制價，并在合同實施過程中以此為目標進行投資控制。

8、項目質量管理的策劃

項目質量管理的策劃所包括的內容比較廣泛，要想做好質量管理策劃首先要建立項目質量管理目標控制的綜合質量管理體系。在質量管理體系運行過程中，每季度由項目管理部組織監(jiān)理單位、總承包商及相關參與方對其進行一次評審，若發(fā)現(xiàn)已滿足本級目標，則由總承包商負責對其進行改進和提高，監(jiān)理協(xié)助完成，由項目管理部批準執(zhí)行。其次還要落實項目質量管理目標的責任制。要督促承包單位全面實施施工合同約定的質量目標，督促和檢查承包單位按施工合同、技術規(guī)范和施工設計圖紙要求進行施工，對工程項目實施全過程、全方位、全天候的質量控制，不放過任何環(huán)節(jié)。還要嚴格要求承包人執(zhí)行有關材料檢測、施工試驗制度和設備檢驗制度，堅持不合格的建筑材料、構配件和設備不準進人現(xiàn)場，不合格和落后的工藝不得在工程實施中使用。

結束語

總而言之，工程建設項目全過程管理的策劃對于提高工程建設項目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進行具體的策劃過程中，一定要充分掌握住項目管理模式、組織、合同、進度、質量等方面的因素，只有這樣才能夠從整體上達到工程建設項目管理策劃的總目標，也只有這樣才能在一定程度上促進工程建設的發(fā)展，從而促進我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄭淑華.建筑企業(yè)施工項目管理策劃及應用研究[D].河北工業(yè)大學,2010.

[2]沈詠軍.工程監(jiān)理企業(yè)向全過程項目管理企業(yè)的轉型探索[J].太原城市職業(yè)技術學院學報,2013,03:74-75.

篇(6)

【關鍵詞】高校基建項目管理；OPM、PMC模式劣勢；PM項目管理模式

引言

教育是立足之本，是一個國家可持續(xù)發(fā)展壯大的推動力。新的世紀下，具有現(xiàn)代化知識的科技人才已成為國家競爭力的核心體現(xiàn)，高等教育作為科技人才的孵化器，其重要地位顯而易見。上世紀九十年代末，我國開始推行高等教育擴招制度，擴大高等教育入學率，讓更多人接受到高等教育，以推動國家的進步和發(fā)展，入學率從1998年的9.8%上升至2010年的26.5%，現(xiàn)已成為世界上高等教育人數(shù)最多的國家。隨著高校學生數(shù)量的增加，現(xiàn)有規(guī)模已經(jīng)不能滿足學習生活及科研教學的要求，迫切需要新建建筑來適應學校的發(fā)展。為此，近些年高校基建管理部門的建設任務也越來越多，通常可能有幾個工程項目同時建設，基于此情況，現(xiàn)有管理制度已不能滿足項目建設的需要，這就需要制度上的改進和創(chuàng)新，來適應越來越繁重的建設任務。本文通過高校基建項目管理模式的局限性研究，指出PM模式的優(yōu)勢特點，通過管理模式改進，更好的服務于高校基建項目建設。

1 我國高校現(xiàn)存的基建項目管理模式

目前，我國項目管理模式較多，根據(jù)工程項目的不同特點，項目管理模式都有應用，并取得了較好的效果，以下介紹幾種目前高校建設項目管理常用的管理模式。

1.1 業(yè)主項目管理模式（OPM）

高校的基建項目管理采用的模式也多種，較為常用的模式為業(yè)主項目管理制（owner project management）即OPM模式，也稱甲方項目管理制。高校基建管理部門作為項目投資方，是工程管理的主體，負責項目的可行性研究、申報、立項、規(guī)劃、獲取土地、招標勘察設計、施工、監(jiān)理單位、報建獲取施工證書及施工管理、招標管理、合同管理、運營等多項工作，通常由業(yè)主+設計+施方+監(jiān)理四方主體組成，項目其他主體與業(yè)主為合同關系，設計、施工、監(jiān)理共同為業(yè)主標的建筑物服務，待工程完成（含工程保修）合同關系解除，因此，業(yè)主在項目中發(fā)揮主導作用，處于支配與中心地位。

1.2 項目管理承包模式（PMC）

部門高校基于本身專業(yè)管理人員的不足，基建項目管理經(jīng)驗缺失等，可通過招標方式選定專業(yè)項目管理承包商，采用項目管理承包模式（project management contract），即PMC模式。項目管理公司受業(yè)主委托對項目的全過程進行集成化的管理，組織體統(tǒng)組成一般為項目管理公司+設計+施方+監(jiān)理。在這種模式下，項目管理承包商需與業(yè)主簽訂委托合同，負責與設計、施工承包、監(jiān)理單位的溝通協(xié)調工作，對整個工程項目進行統(tǒng)籌、計劃、管理、協(xié)調和控制，施工承包商一般只與管理承包商簽訂合同，而不和業(yè)主簽訂合同。

1.3 工程建設指揮部模式

近些年，不少高校通過土地置換，征購郊外大片土地建設新校區(qū)。為高效系統(tǒng)的完成新校區(qū)的建設，高校通常會成立具體負責新校區(qū)建設的工程建設指揮部，這種基建項目管理模式也稱工程建設指揮部制。工程建設指揮部包含了OPM制度的全部管理工作，從外部系統(tǒng)組成看來同OPM模式，也由業(yè)主+設計+施方+監(jiān)理四方主體組成，不同的是內部組成機構，OPM模式人員主體為高校基建管理部門即基建處，而建設指揮部人員組成不僅限于基建處，還包括學校各職能部門的工作人員，這些人員組成臨時機構部門，共同推進整個項目的建設，待工程建設結束，工程建設指揮部取消。

1.4 施工總承包模式

施工總承包模式，簡單來說高校作為投資業(yè)主方將把一個項目的全部設計和施工任務(包括征地、辦理各種手續(xù)、設備訂貨任務以及材料采購任務)一次性發(fā)包給一個單位，由于承包單位具有專業(yè)技術、專業(yè)管理人員和完善的管理結構，工作內容包含了項目的建筑設計、施工組織、經(jīng)濟財務等方面，可以更好的進行合同管理、組織協(xié)調及目標控制。

在我國高校基建項目管理模式中，最常用的是業(yè)主項目管理模式（OPM），而工程建設指揮部模式其外部主體同OPM模式相同，因此也可以歸屬為OPM模式。項目管理承包（PMC），由于其自身的優(yōu)勢特點，近些年也漸漸運用于高校基建項目管理中。而施工總承包模式，其優(yōu)勢在于大型或工藝過程較為復雜的工業(yè)建設，較少用于高校基建項目，為此，這里不做重點研究對象。

2 高校基建管理OPM及PMC模式的劣勢分析

業(yè)主項目管理模式（OPM）與項目管理承包模式（PMC）都有其自身的優(yōu)越性和局限性，在進行高校基建項目管理中，兩種方法都有應用，并取得了良好的管理效率，但也出現(xiàn)不少管理弊端及盲點。

2.1 業(yè)主項目管理模式（OPM）劣勢分析

2.1.1 管理和協(xié)調工作復雜，業(yè)主單位需協(xié)調承包商、監(jiān)理、設計、材料供應商等多個單位，易出現(xiàn)信息不暢，對工程產生影響；另外，基建管理部門日常的施工管理、合同管理、造價管理、資料管理工作任務繁重，工作的失誤紕漏對工程建設不利。

2.1.2 調研報批、招標、建造等環(huán)節(jié)的周期較長，投入資金的回報時間較長，通常從報建到建成至少要兩至三年的時間，如建設規(guī)劃前瞻性不強，將影響學校使用功能的完善和長久的發(fā)展。

2.1.3 對工程總造價不易控制，在設計過程中對“可施工性”把握不準確，容易在施工過程中產生變更，從而引起較多的索賠；當出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易相互推卸責任。

2.1.4 基建項目有一定的周期性，過后必然有一段相對平緩的時期，基建項目管理部門長期積累下來的技術、管理人員因受專業(yè)限制仍滯留在原部門，必然會造成浪費。

2.2 項目管理承包模式（PMC）劣勢分析

2.2.1 項目管理承包商因不熟悉學校的情況，在進行前期方案規(guī)劃時，容易產生理解上的偏差，造成擬建工程項目的方案出現(xiàn)指導性失誤，影響今后的竣工使用。

2.2.2 高校基建項目管理部門與施工承包商沒有合同關系，業(yè)主單位難以對工程項目進行控制，按照合同附屬關系，業(yè)主對施工的控制指令只能通過項目管理承包商下達，增加了信息傳達程序復雜性。

2.2.3 基建項目管理部門監(jiān)督項目管理承包商日常工作，工程項目具體管理工作全部由項目管理承包商，工程造價、進度和質量的控制高度依賴性較強，當項目管理承包商能力水平不強或者責任心不夠，容易出現(xiàn)責任爭端。

2.2.4 制度上沒有相關規(guī)定約束項目管理承包商的運營活動，準入門檻較低，承包商執(zhí)業(yè)能力無法得到保證，項目承包商權利過于集中，如職業(yè)道德及操守不強加約束，容易導致整個工程項目的失敗。

3 高校基建項目管理PM模式PM理論及優(yōu)勢分析

3.1 高校基建項目管理PM模式理論

項目管理（project management），即PM模式，是指根據(jù)工程項目管理需要，工程投資方為達到項目管理目的，與項目管理公司簽訂服務咨詢合同，由項目管理公司派駐項目經(jīng)理組參與工程項目的管理工作，其性質與PMC模式類似，但最大的不同點在于項目管理公司不與承包商訂立合同，而只是管理協(xié)調關系。項目經(jīng)理組根據(jù)服務合同約定，協(xié)助業(yè)主對工程項目進行全過程的管理服務，范圍包括前期的咨詢及實施階段的管理工作。

3.2 高校基建項目管理PM模式的優(yōu)勢分析

3.2.1 項目管理組的引進極大彌補了由于高校基建管理人員缺失而造成的管理薄弱，增強了項目管理水平，提高了基建項目控制水平，即使高校在進行多個基建項目建設時，不必擔心項目任務繁重而造成管理上的真空。

3.2.2 高校基建管理部門與項目管理組權責清晰，項目管理組作為業(yè)主委托的咨詢代表，是業(yè)主方管理的重要組成部分，其服務貫穿于項目整個過程，本著服務于業(yè)主的原則，協(xié)助業(yè)主做好包括前期報審、設計方案制定、施工控制等各項管理工作。

3.2.3 由于項目管理組的專業(yè)特點，有效提高項目的實施能力，使得高校基建項目管理工作更加具有科學性、時效性、前瞻性，有助于基建管理部門項目管理水平的提高。通過項目管理組的引入，有利于業(yè)主對投資、進度和質量的控制，有利于設計變更調整，規(guī)避“可施工性”的施工風險，利于控制承包商的索賠。

3.2.4 高校基建管理部門可根據(jù)項目管理組的工作情況進行績效考核，有權更換項目組成員，可監(jiān)督項目管理組的管理工作的合理性及公允性，提高項目管理組的責任意識，對于違反職業(yè)道德和操守的管理人員，業(yè)主有權提出更變調整。

3.2.5 減輕業(yè)主單位的用人壓力，高校基建管理部門可根據(jù)本部門人員情況，調配項目管理組的管理工作，項目結束后根據(jù)服務委托合同項目管理組解散，這有利于高校機構精簡及減員增效，減少由于建設低潮期管理人員留滯本部門造成的人員浪費。

經(jīng)對基建項目管理PM模式的優(yōu)勢研究，可分析得出基建項目管理PM模式恰好可以彌補業(yè)主項目管理模式（OPM）與項目管理承包模式（PMC）的缺點，適合高校基建項目管理工作，能夠提高高校基建項目管理能力，且操作規(guī)范、運行科學、可控力強，是高校基建項目管理適用的方式方法。

4 結論

本文對業(yè)主項目管理模式（OPM）與項目管理承包模式（PMC）的劣勢研究，指出項目管理PM模式可以很好的規(guī)避OPM、PMC模式的運行風險，將OPM、PMC模式的優(yōu)勢集合，既減輕了基建管理部門工作強度，又提高了對工程項目管理工作效率；既加強了業(yè)主控制力地位，又明確了項目管理公司的權、責、利，增強了其對業(yè)主的服務意識、責任意識、科學管理意識，通過項目管理公司科學、專業(yè)性的管理，提高了高校基建項目管理工作的實效性、全面性，為今后高效基建項目管理工作提供了具有可操作性的運行模式。

雖業(yè)主項目管理模式（OPM）與項目管理承包模式（PMC）有著模式運行的缺點，但也有其自身的長處，在高校基建項目管理中，應根據(jù)項目特點，科學、合理的采用項目管理模式方法，提升高校基建項目管理水平，規(guī)避項目運行風險，提高項目的整體效益。

參考文獻

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[4]石振武主編，建設項目管理[M]，科學出版社，2005

篇(7)

關鍵詞：項目管理 工程項目管理承包 工程總承包 代建制 PMC

一、 工程項目管理的概念

項目管理指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，在資源限定條件下，對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制，以實現(xiàn)項目目標的活動，工程項目管理是項目管理在工程建設上的具體應用。

現(xiàn)代工程項目管理起源于20世紀50年代，近70年以來，各種新科技新理念發(fā)展迅速，特別是現(xiàn)代信息技術（互聯(lián)網(wǎng)）對社會環(huán)境的巨大沖擊和深刻影響，使得項目管理實踐可以從深度及廣度上對項目進行更為全面的把控，在此趨勢下，工程建設項目的參與方因管理深度和廣度的加強，引起了責、權、利的變化及細分，使得對項目的啟動、策劃、組織實施、控制和收尾的管理復雜化。與此相較，主流項目管理理論上的突破則顯得非常有限，與項目管理實踐差距日顯。

本文討論的工程項目管理承包，具體是指工程項目企業(yè)受到建設方委托，按照合同約定，代表建設方對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務，這里的工程項目企業(yè)是指具備項目管理能力的企業(yè)，包括咨詢管理企業(yè)（具備代建資質或監(jiān)理資質）、工程施工企業(yè)等。

建設方由于是項目整體風險的承擔者，從而具有對工程項目建設實施方式的決定權，也在相當程度上具有對其他各個項目參與方的選擇權。當建設方?jīng)Q定使用工程項目管理承包這種項目建設實施方式時，也就引入了有別于傳統(tǒng)項目管理的概念。

二、 工程項目管理承包的定位

國家規(guī)定的建設工程五方責任主體為：建設方、勘察方、設計方、施工方以及監(jiān)理方，而安全質量監(jiān)督站行使對五方責任主體的政府監(jiān)督功能。

五方責任主體定位不展開詳述，但要強調的一下是其中的監(jiān)理方。

監(jiān)理方屬于工程項目管理承包的范疇，是國家強制規(guī)定的“項目管理承包方”。在規(guī)范“GB50319—2000 建設工程監(jiān)理規(guī)范”1.0.5條款中強調“監(jiān)理單位應公正獨立自主地開展監(jiān)理工作，維護建設單位和承包單位的合法權益”，但是由于監(jiān)理方是和建設方簽訂的監(jiān)理服務合同，服務于建設方是第一位的，所以在項目管理實踐中，監(jiān)理方始終扮演著建設方代言人的角色。

除了監(jiān)理方外，其他存在于項目管理實踐中各種名目的工程項目管理承包方并不在國家規(guī)定的五方責任主體內，相較監(jiān)理方的權力和作用，因其項目融資或技術支持的角色介入了項目管理，扮演著更為舉足輕重的角色。

本文重點探討的就是這些工程項目管理承包方的項目管理。

三、 工程項目管理承包的基本特征及具體內容

首先，工程項目管理承包是一種咨詢服務，其在項目中行使的權力和承擔的義務受到建設方的限制，是管理工作。

其次，工程項目管理承包企業(yè)原則上不直接參與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助建設方與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設方委托監(jiān)督合同的履行。

在國際上，工程項目管理承包企業(yè)可稱為：

- 項目管理承包商（Project Management Contractor）

- 管理承包商（Managing Contractor）

- 管理服務承包商（Management Services Contractor）

而國內的工程項目管理承包企業(yè)，稱為代建單位、項目管理單位以及前文提到的監(jiān)理單位。

下圖是工程項目管理承包內容的基本框架：

工程項目管理承包的主要方式根據(jù)其服務范圍和深度，方式多種多樣，既有全過程全方位的項目管理服務，也有階段性的項目管理服務；既有咨詢服務性質的項目管理，也有責任更大具有一定經(jīng)濟風險的項目管理承包。

工程項目管理承包的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由建設方與工程項目管理承包企業(yè)在合同中約定，比如：

- 代表建設方全面管理項目，則約定高風險的回報方案；

- 作為建設方的延伸機構進行項目管理，則約定中度風險的回報方案；

- 代替建設方監(jiān)督項目進展，并向建設方及時報告問題，則約定低風險的回報方案。

項目管理承包有以下幾種基本方式，在進行具體項目管理承包實踐時，可以根據(jù)合同約定對某一方式內容進行增減。

全過程全方位的項目管理主要有以下幾種方式：

- 項目管理服務（PM）

- 項目管理承包（PMC）

- 一體化的項目管理組（IPMT）

- 代建制

階段性的項目管理服務很多，常見的有：機會研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投標、造價咨詢、工程監(jiān)理等。

階段內容就不再展開詳述，工程監(jiān)理的內容也一并略過，下面重點介紹全過程全方位的項目管理。

四、 工程項目管理承包的主要模式

（1）項目管理服務（PM）

項目管理服務（PM）主要內容：首先，在項目決策階段，為建設方提供機會研究、可行性研究、項目定義等；其次，在項目實施階段，提供招標、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，進行安全、質量、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

在PM的條件下，建設方的主要職責：

- 與PM簽訂項目管理服務合同，并明確授權；

- 與工程承包商簽訂合同；

- 報批和審批有關文件；

- 籌措項目資金，支付項目管理費用和工程價款；

- 監(jiān)督和驗收等。

（2）項目管理承包（PMC）

從上面的關系結構圖可以看出，建設方給予PMC更大的授權，PM扮演是輔助建設方的角色，是參謀，而PMC則是完全的人角色了。

項目管理承包（PMC）的主要內容：首先，PMC是建設方的延伸，并與建設方充分合作，確保項目目標的完成；其次，完成投資估算，負責編制初步設計并取得政府有關部門批準，為建設方融資提供支持；再次，負責組織工程的承發(fā)包工作；最后，在項目執(zhí)行階段，通過工程承包合同對詳細工程設計、采購和施工進行管理，也包括試運行的管理。

在PMC的條件下，建設方的主要責任與PM方式基本相同，但更多地對PMC進行授權，因此，PMC方須具備：精通項目管理的專家，豐富的項目實踐經(jīng)驗，經(jīng)實踐檢驗的完善的管理手段和體系，充足可供調用的各種資源，其中最重要的是技術資源。

在PMC模式中，建設方聘請項目管理承包企業(yè)作為建設方代表，把自己的責、權、利幾乎全部轉移到PMC方，建設方只保留對一些關鍵問題進行決策的權利，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商PMC方來進行。

在PMC模式中，建設方、項目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方構成一定的關系，其中，建設方與PMC方和施工承包方分別簽訂合同，而項目管理承包方與施工承包方之間不存在合同關系，項目管理承包方只是代表建設方來管理和監(jiān)督施工承包方的工作。

（3）一體化的項目管理組承包（IPMT）

從上面的關系結構圖可以看出，IPMT就是建設方和項目承包方（PM方）組成聯(lián)合體，在這種結構中，建設方和項目承包方（PM方）處于相對平等的關系，其背景在于項目承包商在項目中扮演了融資角色，或擁有某種特定技術的控制手段。

IPMT的工作內容和職責由合同確定，不同項目有不同的要求；IPMT作為聯(lián)合管理組，在IPMT中進行決策，建設方代表決策權相對大一些，IPMT方的人員相對小一些。

（4）代建制

代建制和工程監(jiān)理制度一樣是國內特有的，不是國際通行的項目管理承包模式。

代建制最早出現(xiàn)在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業(yè)建設工程項目法人缺位，建設項目管理中“建設、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，通過招標和直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業(yè)公司實施建設，而建設方則不從事具體項目建設管理工作，建設方與項目承包商通過管理服務合同來明確雙方的責、權、利。

2001年上海市率先在政府投資項目中試行代建制，隨后，2005年浙江省政府根據(jù)《國務院關于投資體制改革的決定》和相關法律、法規(guī)制定了政府投資項目實施代建制暫行規(guī)定，并首先在省級非經(jīng)營性政府投資項目中試行。

政府投資綜合管理部門負責代建制的指導、協(xié)調、綜合監(jiān)管工作。財政、審計部門對代建制項目的財務活動實施財政管理和監(jiān)督，省級其它有關行政主管部門按照各自職責監(jiān)督管理，代建單位負責代建項目建設。

代建制實行合同管理制，由政府投資綜合管理部門、使用單位、代建單位三方簽訂《項目代建合同》，在滿足項目功能的前提下，確定項目的投資、質量和進度要求。

五、 工程項目管理承包的國內現(xiàn)狀

早在1985年，華東勘測設計研究院，作為當時全國第一批12家工程建設總承包試點單位之一，以設計單位牽頭，組織施工單位、設備供應等單位，成功實施國內水電系統(tǒng)中首個總承包項目 — 浙江石塘水電站（裝機容易為78MW，投資為1.78億），確保了工期和質量，并節(jié)省了投資，得到國家計委的好評，這里的“工程建設總承包”可以理解為上文提到的項目管理承包（PMC）的擴展形式。2010年10月，華東勘測設計研究院承接了越南上昆嵩水電站引水洞線設計和施工總承包工程，該工程水頭高900余米，隧洞長17公里，是華東勘測設計研究院近年來承接的規(guī)模最大、難度最高的工程總承包項目。

在上海水務系統(tǒng)，每年投資額為80億元，所有的政府投資項目都通過競爭性招標，選擇工程管理公司進行代建管理。而浙江省已在浙江美術館，省委黨校搬遷，省人大政協(xié)辦公大樓等重點工程中實施代建制。

六、 工程項目管理承包的國內發(fā)展趨勢

國際、國內工程建設的經(jīng)驗表明，工程建設實行工程項目管理承包是改善基本建設管理、提高投資效益的基本措施，也是我國基本建設體制改革的發(fā)展方向。目前國內有部分行業(yè)，尤其是石化行業(yè)，按國際慣例采用了工程項目管理承包進行項目建設，并已經(jīng)取得了較好的社會效益和經(jīng)濟效益。

普通項目管理是由建設方組織管理班子，根據(jù)建設程序組織各有關單位開展工作，建設方一般指派建設方代表與勘察方、設計方、監(jiān)理方及施工方聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。其優(yōu)點是：由于長期的、廣泛地采用，并有國家法規(guī)依據(jù)的支持，各方都對有關程序熟悉，運作方便。但缺點是：建設方管理費較高，項目管理班子成員組成難，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

工程項目管理承包則靈活性大得多，簡單的說，由專業(yè)單位干專業(yè)的事，由專業(yè)人員完成專業(yè)工作，同時避免了建設方項目管理班子從設立至解散帶來的成本及管理上的問題。

前文詳述了國際上通行的工程項目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及國內特有的代建制，因國情不同，國內并沒有項目實施真正意義上的PM、PMC、IPMT和CM，而出現(xiàn)了具有中國特色的“工程總承包”、“項目管理”，這里筆者要提醒的是，國內的“工程總承包”模式完全不等于國際上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有關國際EPC模式內容就不展開討論。同樣，國內的“項目管理”模式是介于監(jiān)理方和PM方間一種工程項目管理承包模式，與PM模式也有著非常大的不同。

國內的工程總承包模式是指項目管理商受建設方委托，承擔工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程承包服務，并且與建設方共同承擔工程建設期的投資風險。

國內的項目管理模式是指項目管理商受建設方委托，代建設方進行工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程的項目管理服務，但在項目建設全過程中不承擔項目的投資風險。

上述兩種模式是國家目前都在積極推廣的建設模式。

工程項目管理承包最大優(yōu)勢是：

1、充分利用工程項目管理承包企業(yè)在人才、技術、管理和經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，為建設方提供優(yōu)質、高效的服務，以達到最佳的投資效益。

2、利用工程項目管理承包企業(yè)專門從事工程建設項目管理隊伍，使建設方不需要再招兵買馬來籌建相應的管理機構，避免建設方的臨時聘用人員太多，減少了用人的風險。專業(yè)化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平與效益。與此同時，節(jié)省了管理費用與開支。

3、如果采用工程項目管理承包中的工程總承包進行工程項目管理，工程總承包方將與建設方共同承擔建設期的投資風險，從而降低了建設方在建設期的投資風險。當然，建設方應選擇有總承包資質、履約能力和實力，市場商譽和財務狀況好的單位作為總承包方，否則將承擔比自己組織項目管理機構運作更大的投資風險。