序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇合同流程管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：施工項目管理；流程管理；概況；內(nèi)容；重要性；崗位職責(zé)；施工流程；管理目標(biāo)

中圖分類號：F724 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）09-0200-02

作為項目管理的重要組成部分，工程項目管理是指在建設(shè)項目生命周期內(nèi)，通過系統(tǒng)工程理論、觀點及方式，計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制建設(shè)項目的管理活動。在施工項目管理中，其正常運行都離不開一定程序及流程，由此可見，流程對施工項目管理來講具有至關(guān)重要的作用。質(zhì)量、工期、投資為建設(shè)項目管理的主要內(nèi)容，其意義為在合理時間內(nèi)項目以較低成本將質(zhì)量良好的產(chǎn)品提供給客戶。如不具備合理的工作流程管理，施工人員無法做好職責(zé)內(nèi)的各項工作，將出現(xiàn)嚴(yán)重的責(zé)任推諉現(xiàn)象。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，改進(jìn)施工項目流程，對運營成本降低及工作時間縮短具有至關(guān)重要的作用。

一、施工項目流程管理的概況

“將業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，其中包含投入一種或多種東西，并進(jìn)行對顧客有價值產(chǎn)品的創(chuàng)造。”這是業(yè)務(wù)流程再造倡導(dǎo)者哈默與錢皮的觀點。由此可見，一項流程就是一個由投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程。顧客為流程的中心，出發(fā)點為顧客需求，以此對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行合理安排。大部分建設(shè)項目都存在隱性流程，記錄該流程，優(yōu)化施工項目管理，降低成本。

流程管理的出發(fā)點應(yīng)定為建設(shè)項目目標(biāo)、滿足客戶需求等，在規(guī)劃、建設(shè)流程后，應(yīng)進(jìn)行流程管理組織機構(gòu)的建立，并進(jìn)行流程管理責(zé)任的明確，對流程現(xiàn)狀進(jìn)行分析，做好施工項目流程監(jiān)控和評審工作，為改進(jìn)優(yōu)化施工項目流程管理提供便利。

目標(biāo)、流程與職責(zé)是施工項目管理的重要內(nèi)容。分析對比項目實際目標(biāo)和狀態(tài)，選用先進(jìn)技術(shù)方式，對流程管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，為項目施工的正常運行提供便利。所有項目都需要設(shè)置管理目標(biāo)，為達(dá)到組織目標(biāo)，必須重視流程管理，只有這樣才能明確職責(zé)劃分，避免管理弊端的出現(xiàn)。

二、河南省煤田地質(zhì)局物探測量隊實施流程管理的背景

近年來，物探測量隊市場形勢一直向好，項目較多，為了完成任務(wù)，各個單位都選拔了一批優(yōu)秀的人員參與項目的生產(chǎn)管理，項目經(jīng)理為全年項目的順利完成做出了很大的貢獻(xiàn)，但是經(jīng)驗相對不足也造成了管理的粗放，效益、安全、質(zhì)量上都出現(xiàn)過不同程度的問題，目前，隨著市場競爭的加劇，項目的利潤空間越來越小，要求項目經(jīng)理具備更高的技能，需要成為全面的人才。

實施生產(chǎn)施工管理流程的目的就是想通過一個規(guī)范化的要求來促使項目經(jīng)理更為全面的組織實施項目生產(chǎn)，以達(dá)到提高效率、降低成本、加強質(zhì)量控制、減少安全管理漏洞，實現(xiàn)項目利益最大化。

為什么要實施項目管理流程？主要解決幾個問題，一是通過精細(xì)化管理提高項目受控程度；二是通過流程的優(yōu)化提高工作效率；三是通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；四是通過流程化管理提高資源合理配置程度；五是快速實現(xiàn)管理能力和經(jīng)驗復(fù)制，快速培養(yǎng)出具備全面技能的項目經(jīng)理。

三、施工項目流程管理的內(nèi)容

相比項目管理，流程管理必須具有計劃性與組織性，在管理實行中應(yīng)進(jìn)行有效評價及控制。建設(shè)項目管理的開展必須建立在項目管理組織機構(gòu)上，在管理方式、管理內(nèi)容確定中，流程管理具有關(guān)鍵性的作用。隨著施工項目進(jìn)度的加快、環(huán)境狀況的改變及施工人員的調(diào)動等，施工流程也會產(chǎn)生相應(yīng)的改變。遵循我國現(xiàn)行法律法規(guī)，大中型或以上工程項目建設(shè)必須嚴(yán)格按照相關(guān)流程進(jìn)行施工管理，如施工項目流程管理中，應(yīng)嚴(yán)格遵循國民經(jīng)濟與社會發(fā)展長遠(yuǎn)規(guī)劃，與行業(yè)或地區(qū)發(fā)展規(guī)劃規(guī)定相結(jié)合，進(jìn)行項目建議書的建立。可行性研究報告的編制應(yīng)在勘察、試驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行，按照咨詢評估情況，對施工項目進(jìn)行決策。遵循可行性研究報告，進(jìn)行設(shè)計文件編制。批準(zhǔn)初步設(shè)計后，應(yīng)做好施工前期準(zhǔn)備工作。完成建設(shè)項目后，投料試車可運用。最后進(jìn)行評價。

各個階段交付成果完成情況為建設(shè)項目的標(biāo)志。利用市場調(diào)研、環(huán)境分析可行性研究階段可進(jìn)行可行性研究報告的提出，勘察成果報告可在勘察階段提出，設(shè)計階段應(yīng)進(jìn)行設(shè)計文件資料的交付。建設(shè)項目的一次性對其項目組織具有決定性，但項目人員流動性較強，為此，必須進(jìn)行流程管理建設(shè)，并進(jìn)行相關(guān)崗位職責(zé)的編制，遵循計劃進(jìn)行各個環(huán)節(jié)施工，做好流程管理工作。

選用正確的工程流程管理理念與方式，可以最大限度地提升工程建設(shè)項目的質(zhì)量，并能及時發(fā)現(xiàn)工程項目建設(shè)與管理中存在的問題。在完善與規(guī)范流程系統(tǒng)的同時，應(yīng)重視質(zhì)量管理，制定合理、科學(xué)的管理制度，做好各個階段的質(zhì)量管理工作，為實現(xiàn)工程建設(shè)社會效益與經(jīng)濟效益提供有利條件。

對于建設(shè)單位其流程管理的關(guān)鍵在于施工階段，也就是承包單位選定后的工作流程。施工階段流程組成機構(gòu)，分別為施工單位、監(jiān)理單位及建設(shè)單位。在施工流程質(zhì)量控制中，先對施工單位提交的記錄資料進(jìn)行檢查，確保其質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求相符合，此環(huán)節(jié)進(jìn)行輸入流程信息。在施工流程管理中，監(jiān)理單位必須對施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，如平行檢驗、旁站監(jiān)理等，并利用試驗對施工質(zhì)量進(jìn)行鑒定，確保其與施工合同相符合。

四、施工項目流程管理的重要性

工程項目作為國民經(jīng)濟增長的重要組成部分，通過現(xiàn)代管理經(jīng)營機制的建立，不僅可以對施工項目成本進(jìn)行有效控制，還可以提升工程施工的技術(shù)水平。做好流程管理工作，是實行施工項目管理的重要因素，在管理過程中只有確保各項工作的科學(xué)性、合理性，才能有效提升項目管理的專業(yè)化水平。

（一）缺乏流程，管理脫節(jié)

在實施項目管理時，缺乏流程，將無法明確各個部門、單位的職責(zé)。遵循施工合同專業(yè)技術(shù)人員可宏觀管理項目質(zhì)量、進(jìn)度及造價，但在各方職責(zé)劃分中存在諸多問題，如上級主管部門負(fù)責(zé)進(jìn)度協(xié)調(diào)工作，監(jiān)理單位負(fù)責(zé)具體質(zhì)量監(jiān)督工作，上級主管與財務(wù)負(fù)責(zé)審核與最終報送等。在項目決策環(huán)節(jié)，因建設(shè)手續(xù)較為復(fù)雜，如手續(xù)辦理流程缺乏，將導(dǎo)致管理秩序混亂等現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此，必須對政府主管部門工作程序進(jìn)行明確，做好自身工作，規(guī)范管理流程，以此提升施工項目質(zhì)量。

（二）流程缺乏，溝通不暢

作為一個活動開展的過程，流程管理可向相關(guān)部門提供工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度及造價等多方面的詳細(xì)信息。如各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個單位無法進(jìn)行正常溝通，將導(dǎo)致施工項目難以進(jìn)行。在組織內(nèi)部不同管理者、員工思維里，流程存在極大的不同，如負(fù)責(zé)人從自身直覺判斷、評估及進(jìn)度等方面看待流程管理。如缺乏流程，參建各個單位之間的關(guān)系將僅限局合同，無法對合同界定的各種關(guān)系進(jìn)行深入挖掘。通過流程管理，可加大各方溝通交流的力度，規(guī)范施工流程，為施工項目社會效益與經(jīng)濟效益的實現(xiàn)提供可靠的保障。

（三）流程是推動崗位履行的有效機制

在職責(zé)履行中，不僅需要崗位職責(zé)描述，還需要驅(qū)動事件與實際操作程序。在崗位職責(zé)履行中，流程具有極大的推動作用。如項目管理造價控制中，其組成要素包含哪些，遵循合同需求進(jìn)行工程款審核，材料用費的有效控制等，這些工作的開展，必須通過工作流程進(jìn)行合理安排，如施工流程不合理，將嚴(yán)重影響崗位職責(zé)的分配，并降低施工質(zhì)量。

（四）流程是成本控制的保障

現(xiàn)階段，市場競爭越來越激烈，工程成本消耗降低、資金節(jié)約與企業(yè)效益提升都是施工單位發(fā)展的重要目標(biāo)。作為工程項目管理的重點，流程管理貫穿于整個工程建設(shè)過程，做好流程管理工作，合理定制實施方案，都是成本控制的保障。為此，施工單位必須重視流程管理，為企業(yè)發(fā)展提供可靠的保障。

在工程項目流程管理中，必須嚴(yán)格遵循成本目標(biāo)，對工程項目建設(shè)中出現(xiàn)的所有費用進(jìn)行有效控制，并對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)防與及時處理，在目標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)有效控制項目成本。為全面實現(xiàn)控制目標(biāo)，應(yīng)確保施工人員素質(zhì)及施工機械設(shè)備質(zhì)量符合施工要求，加強人工費管理，是做好人工成本有效控制的基礎(chǔ)，在工程建設(shè)中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程項目成本，才能為建設(shè)企業(yè)發(fā)展提供可靠的保障。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著國民經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷提升，要求工程建設(shè)必須提高管理水平。國家相關(guān)文件指出，作為國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，必須對工程總承包與工程項目管理進(jìn)行積極推行，這也是我國建設(shè)項目組織實施方式改革深化的基礎(chǔ)，通過施工工程流程管理水平的提升，必須確保工程質(zhì)量符合相關(guān)規(guī)定。流程管理作為施工項目管理的重要組成部分，只有不斷提升流程管理水平，才能提升企業(yè)市場競爭力，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王美娜.基于流程管理的建筑工程質(zhì)量控制系統(tǒng)研究[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2014.

[2] 孫 彬，李正中，王春梅，程棋鋒.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

[3] 王繼華，劉 濤，裴正廣，王俊強，郭志綏.基于 ITP 的建筑施工質(zhì)量管理方法研究[J].工程管理學(xué)報，2015（2）.

[4] 孫 彬，李正中，王春梅，程棋鋒.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

篇(2)

關(guān)鍵詞：軟件項目；管理流程；流程設(shè)計

中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 11-0000-01

Software Project Management Process Design Related Issues Research

Yan Bing

(China PICC,Beijing100022,China)

Abstract:Software engineering project has a complex,volatile and so,also because of its unpredictability makes the software project management more difficult.This paper mainly discusses the design of software project management process issues related to study how to design the overall software project management processes to ensure the smooth.

Keywords:Software project;Management processes;Process design

軟件項目管理是為了保證軟件項目開發(fā)成功而進(jìn)行的，它是一項涵蓋了整個軟件工程過程的管理工作。軟件項目管理始于技術(shù)工作開始目前，對軟件項目的任務(wù)、范圍、資源、風(fēng)險、進(jìn)度、工作量等等進(jìn)行合理的安排，直到軟件工程結(jié)束后才完結(jié)。

一、軟件項目管理流程設(shè)計概述

目前，隨著軟件項目規(guī)模的快速擴大，開發(fā)和管理工作的難度也不斷增加，嚴(yán)格而規(guī)范的管理軟件項目各個階段的具體工作，并糾正出現(xiàn)的偏差和錯誤，能夠有效的降低人才流動的不良影響，還能夠積極的防范軟件項目可能存在的風(fēng)險。

（一）流程。流程，由某種活動構(gòu)成，基本活動由個人或是團體完成，各個活動間有著各自特別的流向，不需要其他活動進(jìn)行轉(zhuǎn)化，它包含了起始直到終止的各項活動，是一種動態(tài)的概念，流程由活動以及其邏輯關(guān)系、實現(xiàn)方式、承擔(dān)者共四種基本因素構(gòu)成。管理在分工理論的基礎(chǔ)上運行了幾百年的時間，再次回歸了整合系統(tǒng)的管理理念，流程管理就是一種建立在整合系統(tǒng)上的管理技術(shù)和方法。

（二）流程管理。流程管理，是一種能夠不斷的增加組織業(yè)務(wù)績效的系統(tǒng)的管理方法，它通過盡量建立規(guī)范而卓越的業(yè)務(wù)流程來更好的管理軟件項目。流程管理包括流程分析、定義、質(zhì)量、優(yōu)化和資源分配、效率測評等方面，流程管理隨著客戶的需求等內(nèi)外環(huán)境的改變而不斷的進(jìn)行優(yōu)化。在軟件項目的整個過程中，各個環(huán)節(jié)都需要按照流程制定的活動方式和邏輯聯(lián)系，通過規(guī)范的執(zhí)行各活動過程來保證軟件項目的成功。

（三）軟件項目管理流程設(shè)計的原則。軟件項目是具有生命周期的整體過程，它包含了一系列的流程活動。軟件項目管理流程的設(shè)計需要秉承以下原則：設(shè)計的目的是引導(dǎo)項目成功，能夠指導(dǎo)并幫助軟件項目開發(fā)和管理；設(shè)計要能夠適用于軟件項目的全過程，要以流程圖的方式讓項目人員直觀、明確的知道軟件項目開發(fā)、管理的過程和其間的聯(lián)系；設(shè)計要明確、規(guī)范的確定活動條件和工作產(chǎn)品定義、評價標(biāo)準(zhǔn)等等，并保證設(shè)計的可操作性。

二、軟件項目管理流程設(shè)計的相關(guān)問題

隨著軟件項目涉及領(lǐng)域的持續(xù)擴大，軟件項目的規(guī)模也不斷的增大，使得軟件開發(fā)和管理難度越來越大。導(dǎo)致軟件項目失敗的最直接的原因就是軟件過程管理上的不足，在沒有組織性、紀(jì)律性的項目狀態(tài)下，難以保障軟件項目的成功。

例如，S公司是一家美資企業(yè)在華的子公司，主要負(fù)責(zé)開拓中國市場，其公司的軟件產(chǎn)品多由美國硅谷的總公司負(fù)責(zé)完成。Y公司是S公司在中國的合作商，負(fù)責(zé)軟件的測試和本地化工作。

（一）搜尋項目。搜尋項目階段是立項的重要基礎(chǔ)，這部分的主要工作包括收集市場信息，跟蹤用戶，分析用戶的需求，并對潛存的軟件項目進(jìn)行科學(xué)、合理的分析和篩選。

（二）立項。這個階段的任務(wù)主要包括確定立項的根據(jù)和理由，并提出立項的相關(guān)建議，為立項提供相應(yīng)的材料以及資金，將立項建議轉(zhuǎn)變?yōu)檎匠闪⒌捻椖俊?/p>

（三）售前階段。在立項確定直到簽訂項目合同的項目售前階段，主要的工作內(nèi)容包括制定與客戶之間的交換打算，充分了解客戶的相關(guān)背景資料，明確客戶之所以啟動項目的原因以及啟動項目的期望和目標(biāo)，并編訂籌備好項目的合同底本和方案建議書等等。Y公司對S公司的情況擁有深入、詳細(xì)的了解，針對確立的A項目制定好了相應(yīng)方案。

（四）簽訂合同。Y公司對項目方案進(jìn)行評估，約定、評估商務(wù)合同，并最終與S公司簽訂合同。

（五）執(zhí)行合同。這個階段是軟件項目管理流程的關(guān)鍵，具體工作有軟件開發(fā)直到項目維護(hù)共五個方面的基礎(chǔ)工作：

1.軟件開發(fā)。這個階段具體可分為需求調(diào)研和系統(tǒng)的分析、設(shè)計等過程，主要工作有以下幾個方面：首先，Y公司制定了軟件項目的計劃，該計劃用于協(xié)調(diào)其他計劃，指導(dǎo)項目具體操作，突出體現(xiàn)出項目對S公司的理解；其次，Y公司根據(jù)自身的實際情況建立了可行的項目開發(fā)過程，并依據(jù)該過程進(jìn)行軟件項目的開發(fā)工作；再次，Y公司的項目負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)頭與各分部門主管成立了管理小組，負(fù)責(zé)軟件項目過程的控制，主要對過程、配置進(jìn)行管理，對變更進(jìn)行控制。

2.軟件測試。軟件測試是為了檢查軟件系統(tǒng)是否能夠符合項目合同等相關(guān)規(guī)定的要求，Y公司在模擬環(huán)境中進(jìn)行了軟件的測試，發(fā)現(xiàn)了一些不合理的情況，并進(jìn)行了改進(jìn)。

3.內(nèi)部驗收。軟件項目測試完成后需要進(jìn)行內(nèi)部驗收環(huán)節(jié)，Y公司準(zhǔn)備好內(nèi)部驗收計劃、產(chǎn)品清單等文檔，并站在S公司的立場去進(jìn)行了內(nèi)部驗收的相關(guān)測試，通過對測試的結(jié)果和準(zhǔn)備的文檔進(jìn)行內(nèi)部評審，軟件項目基本達(dá)到了S公司的要求。

4.用戶驗收。在內(nèi)部驗收完成后，Y公司做好了驗收前的相關(guān)準(zhǔn)備，由S公司進(jìn)行測試，但在測試后S公司的項目負(fù)責(zé)人對軟件功能的問題產(chǎn)生異議，需要Y公司再給予解決。在1個月后，S公司項目負(fù)責(zé)人再次進(jìn)行測試，這次軟件項目得到了認(rèn)同，Y公司向S公司移交了軟件系統(tǒng)和文檔，最后Y公司項目經(jīng)理協(xié)助對方完成驗收環(huán)節(jié)，得到用戶的最終確認(rèn)。

5.軟件維護(hù)。軟件維護(hù)通常分為兩種類型，分別是糾錯性維護(hù)和完善性維護(hù)。在軟件投入使用后，Y公司的軟件維護(hù)人員多次與S公司進(jìn)行溝通，主動的解決了軟件運行中的一些問題，并對軟件進(jìn)行了優(yōu)化和升級。

三、結(jié)束語

綜上所述，軟件項目管理流程的相關(guān)技術(shù)和方法廣泛應(yīng)用于軟件項目的開發(fā)和管理工作。軟件項目管理流程設(shè)計通過設(shè)定軟件項目的總體流程，進(jìn)一步確定各個階段的流程，并以建立評價指標(biāo)體系等方式進(jìn)行軟件項目全過程的管理，以科學(xué)、有效的管理提高了軟件項目的研發(fā)效率和成功率。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅鐵清,王瑩,王如龍.軟件項目管理流程分析與設(shè)計[J].計算技術(shù)與自動化,2005,3

篇(3)

關(guān)鍵詞：10kV電力工程；施工方案；流程管理；質(zhì)量監(jiān)督；評估總結(jié)

Abstract: the article from power engineering construction formulated the construction schemes and points for attention and strengthen the process of management, engineering quality supervision and evaluation and summary to work and so on four aspects to illustrate how to correctly to 10 kv power engineering construction technology for effective management. For your reference.

Keywords: 10 kV power engineering; Construction project; Process management; Quality supervision; Assessment summary

中圖分類號：TU74文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

伴隨我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，工業(yè)化、城市化進(jìn)程加快，電力需求量在不斷加大。電力建設(shè)在加快進(jìn)程的同時也對工程項目的要求越來越高，不少公司由于對施工技術(shù)沒有進(jìn)行有效管理，返工或者工期延長的現(xiàn)象屢見不鮮，使企業(yè)蒙受損失，企業(yè)形象也受到影響。從l0kv電力工程項目的實施過程來看，電力施工是其中非常重要的工程之一。它的施工是否正確合理，關(guān)系到整個項目的成敗。因此，加強對它的管理是非常必要的。精心管理好整個施工過程，就不會出現(xiàn)諸如延期或者施工人員對施工方案不明確的問題，也可以保證電力工程項目按期合理地完成。可以看出，對于10kV電力工程施工技術(shù)管理方法的總結(jié)和探討有比較實際的價值，下面就從四個方面來說明如何正確對10kv電力工程施工技術(shù)進(jìn)行有效的管理。

1制定10kV電力工程施工前的施工方案和注意事項

電力工程施工前應(yīng)先確定施工方案和注意事項。很多電力施工項目得不到順利施工的―個重要的原因是施工前的準(zhǔn)備工作不足，沒有詳細(xì)的施工方案。因此在施工過程中出現(xiàn)返工或者重新設(shè)計的情況，這不僅會增加項目的造價，更使項目工期延遲。在施工方案確定時必須要仔細(xì)研究它的可行性。另外，在可行的基礎(chǔ)上要考慮到整個工程項目的造價情況，盡可能地節(jié)省人力、物力、財力。此外，對于電力工程施工技術(shù)的管理還應(yīng)考慮到施工時的注意事項，尤其是安全問題，更是重中之重。電力施工對于安全性的要求很高，如果施工人員在施工時操作不規(guī)范，就會使自己置于危險之中。施工時，在條件允許的情況下，最好進(jìn)行停電操作；如條件不允許，應(yīng)該讓施工人員與高壓線或者帶電的設(shè)備保持一定的距離。在施工過程中，施工人員也必須和高壓電絕緣，具體的措施是規(guī)范施工人員的著裝和配件，并且在施工前對其進(jìn)行檢查。這樣，就可以確保施工人員不會受到生命危險。規(guī)范這些注意事項也能夠使管理技術(shù)得到有效的提高。制定好施工前的施工方案和注意事項，可以保證項目的順利進(jìn)行，從而減少電力工程項目施工過程的繁瑣或問題的發(fā)生，這對整個項目的管理工作來說是必不可少的環(huán)節(jié)。

2加強對10kV電力工程施工技術(shù)中的流程管理

以當(dāng)前的各種10kv電力工程項目來看，流程管理還有待加強。管理者和施工人員都要加強自身素質(zhì)的提高。此外，管理者還應(yīng)加強對項目流程的監(jiān)控。流程管理的重點是監(jiān)管施工執(zhí)行與工程進(jìn)度。必須在施工前制定詳細(xì)的施工計劃，并且使計劃得到有力的執(zhí)行。流程管理就是負(fù)責(zé)監(jiān)督工程計劃的實施，從根本上講，流程的確定必須要合理。先是雙方簽訂合同，然后設(shè)計出施工的方案，最后才是施工、驗收結(jié)算。整個流程不允許出現(xiàn)逆流或者缺少哪一環(huán)節(jié)的情況。如果流程被破壞，那么項目就有可能不能按期保質(zhì)地驗收。如果項目中途出現(xiàn)資金短缺或者返工的情況，這就說明此項目的流程不合理，在流程管理中要避免這種情況的發(fā)生。另外，施工技術(shù)流程管理需要管理者各司其職，管理好各自的流程，這樣，才能確保整個項目流程的順利進(jìn)行。如果流程出現(xiàn)交叉或者互斥，就應(yīng)及時對其進(jìn)行修正。比如施工到某一階段時資金不到位，就應(yīng)立即與合同方進(jìn)行溝通，商討相關(guān)事宜，或者讓合同方及時提供資金，或者再與合同方簽訂一個修補合同，先墊上資金，這可以根據(jù)具體情況而定。發(fā)現(xiàn)問題及時處理，就不會耽誤施工進(jìn)程，也可以使流程規(guī)范化，從而控制項目的造價。

3加強對10kV電力工程施工技術(shù)中工程質(zhì)量的監(jiān)管

在工程施工管理過程中，監(jiān)管是工程質(zhì)量的有力保障。一般來說，10kV電力工程的施工都是分階段的，并且每個階段施工完成之后都要進(jìn)行質(zhì)量檢測，對質(zhì)量檢測過程的監(jiān)管是必不可少的。質(zhì)量監(jiān)管要按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，在檢測過程中不能因為貪方便省事而省略一些必要的檢測環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)于安全方面的檢測，必須要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，因為這關(guān)系到施工人員施工時的安全問題，如果檢測不到位，就會對施工人員的生命造成威脅。10kV電力工程施工技術(shù)的監(jiān)管還包括工程材料的監(jiān)管，防止技術(shù)過程中的材料不符合工程的要求，如電線、電纜等。要加強監(jiān)管，以免造成額外的損失，避免施工人員或其它相關(guān)人員與施工材料形成經(jīng)濟利益，防止其通過工程材料為自己謀取利益。此外，當(dāng)發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量不合理時，應(yīng)該采取必要的補救措施，但是，注意要使工程造價在可控制范圍之內(nèi)的情況下實施。補救措施應(yīng)該要盡可能簡單，要保證工程質(zhì)量。

4做好電力施工完成后的評估和總結(jié)工作

10kv電力工程施工技術(shù)的有效管理是建立在以往的經(jīng)驗之上的，而對電力施工完成后的評估和總結(jié)是取得經(jīng)驗的有效途徑。評估是對管理過程的有效性進(jìn)行打分，具體的指標(biāo)有：電力工程是否如期交付；其質(zhì)量是否得到保證；施工過程是否出現(xiàn)安全問題等等，在綜合各方面的因素之后再確定其評分。評估的過程要保證公正性，避免讓工程項目組的人員參與，同行評審是一個比較好的方法之一，它的好處是比較客觀，同行專家的觀點也更加專業(yè)，不會摻雜個人的主觀想法。其次，是總結(jié)工程項目經(jīng)驗，相比評估來說，對于經(jīng)驗的總結(jié)更為重要。施工過程不可能盡善盡美，因此，要對整個電力工程施工技術(shù)進(jìn)行及時的總結(jié)，總結(jié)不僅是針對好的經(jīng)驗，對于施工過程中的不足之處也應(yīng)該進(jìn)行反思，而且對于問題的反思要更深刻一些。對于好的工作流程及設(shè)計，能起指導(dǎo)作用的，可以將其進(jìn)行規(guī)范，使之成為日后工作中的標(biāo)準(zhǔn)，在以后的管理工作中可以進(jìn)行借鑒，當(dāng)然，這其中的規(guī)范并不是一成不變的，要根據(jù)實際電力工程項目中的要求不斷豐富其內(nèi)涵。對于施工過程中的不足之處，除了做好總結(jié)，還得從管理的角度進(jìn)行思考，要從中找出錯誤的根源并且提出相關(guān)的解決辦法，這樣可以避免再走彎路。值得一提的是，總結(jié)工作不只是管理者―個人的總結(jié)，可以是一個小團體進(jìn)行集思廣益，對施工過程的問題等提出各自的意見，可以綜合每個人的想法，這樣對某個問題的解決會更有幫助。

5結(jié)語

上面四點是對10kV電力工程施工技術(shù)管理的一點經(jīng)驗之談，要想使管理更加高效，做到這四點還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)加強其它方面的管理，如職責(zé)管理和交底的規(guī)范化等。在實際施工技術(shù)的管理過程中，各個公司的管理方法是有所差異的，各個公司應(yīng)根據(jù)電力工程項目建立起相應(yīng)的管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[l]劉振亞．國家電網(wǎng)公司輸變電工程典型設(shè)計：10kV配電工程分冊[M]．中國電力出版社，2007．

[2]袁弘娟．淺析110kV電力工程施工中的技術(shù)與管理[J]．黑龍江科技信息，2010．

篇(4)

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn),開發(fā)項目, 開發(fā)運作流程

中圖分類號： F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

房地產(chǎn)業(yè)在我國如火如荼的發(fā)展來源于方方面面，在房地產(chǎn)行業(yè)中開發(fā)時行業(yè)發(fā)展的原動力。房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展事關(guān)國民經(jīng)濟全局的發(fā)展,不僅能改善投資環(huán)境,改善居民的生活條件,還能拉動建筑、建材、化工、家電等眾多相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,同時維護(hù)社會的穩(wěn)定,是一個具有高度綜合性和關(guān)聯(lián)性的行業(yè),是國民經(jīng)濟中各行業(yè)相互集中、相互聯(lián)系的重要樞紐氣已成為我國國民經(jīng)濟的支柱.產(chǎn)業(yè)。

一、房地產(chǎn)開發(fā)階段劃分

對于項目生命周期階段劃分的論述,將房地產(chǎn)開發(fā)項目劃分為四個階段,即前期策劃和決策階段、設(shè)計和計劃階段、施工階段、租售和物業(yè)階段。

(1) 前期策劃和決策階段

這一階段的工作內(nèi)容包括兩部分:一個是投資機會的研究,另一個是項目立項。在項目開始階段,開發(fā)商往往要對擬建項目,包括擬建項目地塊的信息進(jìn)行廣泛的市場研究,包括對項目所在地政策環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、市場環(huán)境等方面進(jìn)行研究分析,確定項目開發(fā)或建設(shè)的目標(biāo)。在市場研究報告的基礎(chǔ)上,開發(fā)商要根據(jù)擬建項目的規(guī)模進(jìn)行投資估算及價格趨勢預(yù)測,分析項目的投資可行性:同時要對項目的工程方案和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行論證,分析項目的技術(shù)可行性。

(2) 計劃與設(shè)計階段

計劃與設(shè)計階段的主要工作是對項目進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計、造價預(yù)算、計劃安排。規(guī)劃設(shè)計任務(wù)一般由設(shè)計單位來完成,并由建設(shè)單位的規(guī)劃部門進(jìn)行控制和決策。幵發(fā)商向設(shè)計單位提供規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書,提煉出設(shè)計要點,并與設(shè)計單位深入溝通,明確設(shè)計意圖,確定規(guī)劃設(shè)計重點。規(guī)劃設(shè)計一般分為三個階段:方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。

(3)施工階段

房地產(chǎn)開發(fā)項目施工階段工程量大、涉及面廣、影響因素多,該階段評價項目成功標(biāo)準(zhǔn)主要圍繞“鐵三角”(成本、工期、質(zhì)量)標(biāo)準(zhǔn)展開,除此之外,還有合同管理和安全性相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。

(4)租售和物業(yè)階段

在房地產(chǎn)開發(fā)項目施工階段后期,項目就進(jìn)入了租售階段。租售階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收回投資并賺取利潤的重要環(huán)節(jié)。租售階段房地產(chǎn)開發(fā)項目的成功標(biāo)準(zhǔn)主要圍繞項目是否使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲利這一角度展開。

二、房地產(chǎn)開發(fā)管控策略

2.1 明確企業(yè)部門職能,建立有效的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為目的所進(jìn)行的一項企業(yè)管理基礎(chǔ)性的工作,對于整個企業(yè)的管理具有重要作用。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是將構(gòu)成組織的各個要素進(jìn)行排列組合,以明確企業(yè)的管理層次,理清企業(yè)各部門各崗位的職責(zé)以及相互合作的關(guān)系,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 加強企業(yè)流程管理,重視企業(yè)流程再造

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢,要不斷適應(yīng)外在環(huán)境的變化,全面了解客戶的需求,并且最大限度的滿足客戶的需要,這就需要企業(yè)不斷改革和創(chuàng)新,將以職能為核心的企業(yè),改造成為以流程為核心的企業(yè),實現(xiàn)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程的再造。企業(yè)流程再造對于擴大企業(yè)規(guī)模,提升企業(yè)品牌價值具有指導(dǎo)作用。

2.3 以績效管理、目標(biāo)管理為基礎(chǔ)為流程管理提供保障

1)績效管理、目標(biāo)管理及流程管理之間的關(guān)系

績效管理、目標(biāo)管理及流程管理之間有著很多聯(lián)系,它們之間互相作用、互相影響。績效管理首先需要確定目標(biāo),而目標(biāo)又通過流程來實現(xiàn)。流程管理同樣需要確定流程的目標(biāo),而目標(biāo)的實現(xiàn)程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標(biāo)管理及流程管理實際上是相輔相成的。績效管理是流程管理的基本保障,流程管理是績效管理的基礎(chǔ)。可以說,如果績效管理不跟流程運作緊密結(jié)合起來,如果不將流程清晰地與崗位的關(guān)系相對應(yīng),不將流程的目標(biāo)準(zhǔn)確地分解到相關(guān)崗位,那么,績效管理將會失去它的真正意義,流程管理也會由于沒有評價監(jiān)控系統(tǒng)而被束之高閣、無人關(guān)注,公司目標(biāo)的實現(xiàn)將大打折扣,直接影響公司目標(biāo)的實現(xiàn),影響公司健康和可持續(xù)發(fā)展。

2)績效管理的意義

通過基于戰(zhàn)略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執(zhí)行提供了基本保障,進(jìn)而確保企業(yè)的績效水平,使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。崗位責(zé)任體系是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標(biāo)的基礎(chǔ)管理保障,其指導(dǎo)思想就是以引導(dǎo)并推動崗位工作沿公司戰(zhàn)略軌道前進(jìn)為出發(fā)點,激勵崗位工作,體現(xiàn)崗位價值,促進(jìn)崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執(zhí)行,通過理順流程來分清流程節(jié)點,確定工作流程流經(jīng)部門具體崗位,并由具體崗位來實現(xiàn)各流程節(jié)點的工作;通過界定流程節(jié)點來明確工作內(nèi)容。

3)實施績效管理時,應(yīng)與流程管理有效的緊密結(jié)合起來

績效管理過程中很重的一項工作是要確定績效管理的目標(biāo),對企業(yè)確定。企業(yè)的目標(biāo),對部門確定部門的目標(biāo),對流程要確定流程的目標(biāo),對員工要確定員工的目標(biāo),如何確定這些目標(biāo),以及如何將組織的目標(biāo)有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標(biāo)的層次是績效管理中最關(guān)鍵的過程。

三、房地產(chǎn)開發(fā)運作流程

為規(guī)范公司房地產(chǎn)開發(fā)活動,完善和落實公司房地產(chǎn)開發(fā)矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程。整個房地產(chǎn)項目的開發(fā)管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。投資策劃中心負(fù)責(zé)項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負(fù)責(zé)項目前期策劃、方案設(shè)計、經(jīng)濟技術(shù)初評、經(jīng)濟技術(shù)評估,參與初步設(shè)計和施工圖設(shè)計評審,對《項目贏利及成本目標(biāo)》、項目建設(shè)中重大設(shè)計變更進(jìn)行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。

工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審,經(jīng)濟技術(shù)初評、經(jīng)濟技術(shù)評估,負(fù)責(zé)內(nèi)部組織的大額工程及采購項目招標(biāo),負(fù)責(zé)大額工程及采購項目的標(biāo)底編制,對工程現(xiàn)場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標(biāo)方案》、項目建設(shè)中重大設(shè)計變更進(jìn)行審核,提交《項目工程報告》。房產(chǎn)營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審,負(fù)責(zé)制定《營銷推廣方案的細(xì)化和調(diào)整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進(jìn)行審核,了解銷售動態(tài),提交《項目營銷報告》。

客戶服務(wù)中心參與前期策劃報告和方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審,負(fù)責(zé)物業(yè)管理公司的招投標(biāo),審核合同文本,對入伙和客戶服務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo),了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調(diào)查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設(shè)計,負(fù)責(zé)項目在當(dāng)?shù)亻_工建設(shè)所需的各項法律手續(xù),負(fù)責(zé)編制《項目建設(shè)工程實施計劃書》,負(fù)責(zé)初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、景觀設(shè)計,勘探測繪及監(jiān)理方的選擇和實施,負(fù)責(zé)擬定《項目贏利及成本目標(biāo)》、《項目成本管理計劃》、《項目招標(biāo)方案》,負(fù)責(zé)由政府組織的工程及采購項目招標(biāo)、較小金額工程及采購項目招標(biāo)、工程現(xiàn)場管理、工程結(jié)算、項目銷售、入伙、客戶服務(wù)等,提交《項目管理報告》。

結(jié)語

在我國,房地產(chǎn)業(yè)具有巨大的剛性需求,從總體上看,供需兩旺。但是房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈,同時面臨著投資大、周期長的風(fēng)險,如何確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的成功,不僅關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展,同時直接影響到人民生活環(huán)境和生活水平,還關(guān)系到國家的工業(yè)化、城市化進(jìn)程。

參考文獻(xiàn)

[1] 楊永超,蔡燕群,湯朝英. 淺述房地產(chǎn)開發(fā)流程管理[J]. 基建優(yōu)化.2012年8月

篇(5)

摘要：良好的施工項目管理流程是運用現(xiàn)代化的管理，把項目所需的各種物質(zhì)和信息進(jìn)行有機的結(jié)合，從而保證項目的順利實施和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。本文闡述了大型建設(shè)項目合同管理流程的概念、特點、建立及其控制，詳細(xì)分析了大型建設(shè)項目合同流程管理的界面類型，并提出運用集成管理的思想實現(xiàn)對流程的界面管理。在此基礎(chǔ)上，針對一個大型建設(shè)項目的合同控制目標(biāo)，首先分析其合同控制系統(tǒng)的綜合管理流程，繪制綜合管理流程圖；其次具體分析每個子流程，繪制關(guān)鍵的子流程，并以管理模塊化的方式進(jìn)行詳細(xì)分析，提出主要管理模塊的信息化功能要求；最后提出該子系統(tǒng)與各子系統(tǒng)的界面管理。

關(guān)鍵詞：合同管理管理流程信息系統(tǒng)界面管理設(shè)計與實現(xiàn)

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標(biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進(jìn)行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介

2．1大型建設(shè)項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。

大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型建設(shè)項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟

為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：

(1)對建設(shè)合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型建設(shè)項目合同管理流程的控制

大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、

材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進(jìn)度計劃，對于年度進(jìn)度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進(jìn)行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析

某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進(jìn)度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析

本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進(jìn)行記錄，以便查詢。

本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3合同管理綜合流程圖

根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；

(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；

(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；

(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；

(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2合同進(jìn)程管理

合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進(jìn)度信息管理

該模塊主要反映工程的進(jìn)度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息。可由各標(biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實行計量信息的調(diào)用：

(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析；

(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M(jìn)行費用分?jǐn)偅?/p>

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總。可由審核后的各標(biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付

單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；

(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更

主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；

(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進(jìn)行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進(jìn)行查詢；

(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。

3．4．4合同索賠

該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進(jìn)行量價分析和費用分?jǐn)偂?/p>

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算

合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口

合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。

(2)對于計劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。

篇(6)

FORP律師事務(wù)所作業(yè)流程管理平臺全面版，包括作業(yè)流程管理、案件管理、客戶管理、律師知識管理、律師個人工作平臺、行政辦公、人力資源和費用管理等幾大模塊。

FORP律師事務(wù)所作業(yè)流程管理平臺全面版，除經(jīng)濟版提到的基本模塊外，增加了案件管理、客戶管理、行政辦公、費用管理幾大功能。對人員架構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)全面、案件交叉的大型律師事務(wù)所比較適合，對其管理模式的規(guī)范起到很好作用。除上述提到的作業(yè)流程、律師知識管理、律師個人工作平臺、人力資源管理的優(yōu)點外，還有以下特點。

案件管理

從案件的建立到歸檔，其中包括收案登記、刪除、查詢、統(tǒng)計，案件任務(wù)分配，案件編輯和案件結(jié)案等步驟，F(xiàn)ORP通過動態(tài)管理和靜態(tài)管理相結(jié)合的方式形成一套規(guī)范化的管理程序，并與工作日志和法律文書有機結(jié)合，如蓋章申請、審批及內(nèi)部控制管理。提供各種法律文書模板，辦案中的各種事件(包括開庭時間、客戶接洽等)可以設(shè)置自動提醒功能，提供案件協(xié)辦人員的選擇等等，從而實現(xiàn)了案件管理一體化。

客戶管理

FORP的客戶管理把客戶分為潛在客戶和現(xiàn)有客戶，可根據(jù)情況把潛在客戶轉(zhuǎn)換為現(xiàn)有客戶。從客戶資源的開發(fā)，包括客戶信息的登記、編輯和查詢，到客戶的費用跟蹤和統(tǒng)計，以及客戶投訴、反饋處理等方面,形成完整的體系。

行政辦公

FORP的行政辦公模塊可自定義工作流方向與步驟，各種文件及申請可以網(wǎng)上審批與簽發(fā)，對工作過程進(jìn)行實時跟蹤，掌握工作處理情況，實現(xiàn)工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。對各種資產(chǎn)的統(tǒng)計、查詢、借用等進(jìn)行管理。同時可將多方面信息進(jìn)行全方位傳遞，還可對圖書、證照以及無頭行政文書等進(jìn)行分類管理。

費用管理

任何經(jīng)濟行為最終必然反映為財務(wù)行為。對于律師事務(wù)所，管理案件的過程和規(guī)范律師事務(wù)所的管理，其最終目的是在為客戶服務(wù)的同時，創(chuàng)造企業(yè)價值。FORP可以幫助事務(wù)所管理每個案件、每個律師在作業(yè)過程中的費用，并可以提供圖形化的分析統(tǒng)計功能。

方案二：金助理“綜合協(xié)作版”

金助理的“綜合協(xié)作版”是專業(yè)為大型綜合性律師事務(wù)所而設(shè)計的，其目標(biāo)是幫助綜合性律師事務(wù)所提升管理流程效率，整合分散資源，建立業(yè)務(wù)質(zhì)量控制體系，搭建起一個跨地域、分布式管理的綜合性協(xié)同工作平臺，適合于希望進(jìn)行全面信息化管理的律師事務(wù)所。

“綜合協(xié)作版”的主要特點：涵蓋業(yè)務(wù)管理和所務(wù)管理，重點在案件的過程控制和協(xié)同辦公上，包含事務(wù)所收案、立案、辦案、結(jié)案的集中統(tǒng)一管理，以及律師之間的交流和合作辦案。

“綜合協(xié)作版”的主要功能：

各種統(tǒng)計分析、利益沖突檢索

業(yè)務(wù)資料的基本信息維護(hù)

律師辦案進(jìn)度管理

律師個人日程安排、事務(wù)處理

輔助人員的工作考核、績效評定

內(nèi)部交流、外出登記、資源共享

所務(wù)管理(人事、通知、會議管理等)

“綜合協(xié)作版”的系統(tǒng)模塊：

a公共門戶

公共資源：外出登記、法規(guī)查詢、電子郵局、在線用戶、在線法規(guī)

共享資源：文書范本、常用法規(guī)、典型案例、內(nèi)部論壇、常用網(wǎng)址

實用工具：通訊錄、 萬年歷、 天氣預(yù)報、費率計算、郵政區(qū)號

業(yè)務(wù)平臺

My Office：日程安排、任務(wù)計劃、工作記錄、業(yè)務(wù)文檔、短信互動

客戶管理：客戶檔案、合作單位、顧問單位、名片夾、案源管理

案件管理：收案登記、辦案控制、結(jié)案歸檔、收支記錄、流程審批

統(tǒng)計報表：財務(wù)統(tǒng)計、價值分析、案件統(tǒng)計、匯總分析

所務(wù)平臺

所務(wù)管理：通知公告、公章管理、會議記錄、圖書管理、規(guī)章制度

人事管理：人員管理、部門機構(gòu)

系統(tǒng)管理：修改密碼、參數(shù)設(shè)置、角色管理、用戶管理、登錄日志

方案點評

此方案最大優(yōu)點是針對某一個案件、一個臨時小組或者其他任意組成的成員，用戶可創(chuàng)建多個協(xié)作區(qū)，組織協(xié)作內(nèi)容，自主決定成員結(jié)構(gòu)，控制訪問權(quán)限。用戶可以隨時隨地召開網(wǎng)絡(luò)會議，共享文檔資料，安排小組日程，交換名片，交流思想及實現(xiàn)遠(yuǎn)程同步操作等，從而實現(xiàn)與辦案伙伴之間靈活高效的作業(yè)協(xié)同與群組互動。

類似一個虛擬的會議室或辦公室，可實現(xiàn)固定或非固定組織內(nèi)的成員協(xié)作和信息共享，提高組織的團隊協(xié)作能力，很好解決案卷協(xié)作問題。

同時能為領(lǐng)導(dǎo)提供案件進(jìn)度、案件成本等管理決策信息；通過業(yè)務(wù)和財務(wù)行政管理、律師考核等全面管理建立強大的信息數(shù)據(jù)庫，使合伙人能夠通過電腦對律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政、律師職能等能夠準(zhǔn)確、全面進(jìn)行評估，并輔助決策。系統(tǒng)支持多種數(shù)據(jù)備份機制，確保數(shù)據(jù)的安全性，保證所內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)充分享有恰當(dāng)?shù)臋?quán)限。

方案點評

該款企業(yè)管理軟件的主要特色是客戶體驗豐富，主要包括：

逐字匹配：可實現(xiàn)逐字匹配，防止客戶資料的重復(fù)錄入。

即時沖突檢索：可進(jìn)行即時沖突檢索，防止案件利益沖突的發(fā)生。

可以定制各種Word模板，直接從金助理中生成所需的文檔并打印。

可以通過導(dǎo)入工具將原有的收案登記資料一次性導(dǎo)入金助理系統(tǒng)。

，三分鐘內(nèi)建立一套完整的客戶案件管理體系。

• 合同號生成機制：可以根據(jù)各個律師事務(wù)所不同案件的合同號規(guī)則，自動在收案時生成相應(yīng)的合同號，使合同的登記、查詢和管理變得輕松自如。

• 案件自由多級分類：案件不是死板的分成訴訟、非訴、顧問等，而是根據(jù)不同事務(wù)所的實際情況自由進(jìn)行多級分類，并對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)類型模板，使案件管理真正科學(xué)專業(yè)。

總體評價

1.方案特點比較

FORP律師事務(wù)所管理平臺全面版的最大優(yōu)點是以工作流程管理為主線，通過工作流程的規(guī)范化和程序化幫助組織建立完善和規(guī)范的行為模式，同時使實踐經(jīng)驗和知識得以保留和沉淀，以供他人分享和借鑒。

金助理“綜合協(xié)作版”可以幫助綜合性律師事務(wù)所提升管理流程效率，整合分散資源，建立業(yè)務(wù)質(zhì)量控制體系，搭建起一個跨地域、分布式管理的綜合性協(xié)同工作平臺,側(cè)重于事務(wù)所業(yè)務(wù)收、立、結(jié)案的集中統(tǒng)一管理。具體辦案過程由律師單獨控制，也可進(jìn)行合作辦案管理，保密性較強。

2.適用對象分析

這兩個方案雖都定位于中小型律師事務(wù)所，方案一比較適合業(yè)務(wù)繁雜，走專業(yè)化道路的大型律師事務(wù)所，方案二定位于希望進(jìn)行全面信息化管理的律師事務(wù)所。

導(dǎo)購信息

FORP律師事務(wù)所管理平臺購買方式

篇(7)

（一）

優(yōu)化企業(yè)資源配是21世紀(jì)財務(wù)管理發(fā)展的新趨勢，它是通過將資源配置理論（ERP）與企業(yè)全面流程管理（TPM）和供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理（SCM）相結(jié)合，對企業(yè)實施的一種全新的、系統(tǒng)的科學(xué)管理技術(shù)和辦法。

資源配置理論（ERP）是以預(yù)算來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，同時輔以一套嚴(yán)密的管理體系來協(xié)調(diào)企業(yè)資源管理，提高企業(yè)在市場小的競爭地位。其在采購管理中的基本思路是：先估計采購金額，再擬定市場可能的價格行情，通過各種有效的企業(yè)內(nèi)部分析和市場調(diào)查，確立相應(yīng)的物資采購量，并制定與此相關(guān)的采購政策。企業(yè)預(yù)算是依據(jù)內(nèi)部物資需求來估計采購金額，并由此編制各種物資供應(yīng)預(yù)算，而企業(yè)資源配置系統(tǒng)個僅用于預(yù)算的編制，它還需要將每天的物資采購資料及時歸關(guān)整理，使管理者隨時掌握企業(yè)的物資采購狀況，并通過擬定相應(yīng)的策略來提高企業(yè)的競爭力。

全面流程管理（TPM）要求企業(yè)的每一項作業(yè)（包括采購作業(yè)）均應(yīng)行有準(zhǔn)和預(yù)定的目標(biāo)，監(jiān)控系統(tǒng)要及時、靈敏，對存在的問題要能迅速加以處理。全面流程管理導(dǎo)入企業(yè)資源配置系統(tǒng)，有助于提高企業(yè)經(jīng)作管理的水平。從物資采購角度考察，全面流程管理在整個企業(yè)資源配置中居于核心地位，起著關(guān)鍵作用。它通過分析企業(yè)管理的現(xiàn)狀，重新設(shè)計采購流程，并盡心能使這一流程簡便、易懂。通常，物資采購流程再造分為兩大塊：

一是組織管理流程再造。即在堅持合理分工、相互制約、不相容職務(wù)分離，以及協(xié)調(diào)關(guān)系、明確責(zé)任原則的基礎(chǔ)上，建立3個層次的企業(yè)流程再造組織體系。第一層是領(lǐng)導(dǎo)層。總經(jīng)理是當(dāng)然的最高組織者，日常工作可由總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)，我們稱之為流程管理主持者，其次是中間管理層。應(yīng)盡可能壓縮機構(gòu)數(shù)目，建立一套扁平的組織機構(gòu)。最后是執(zhí)行者，即配備具有定業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想品質(zhì)的工作人員。

二是操作流程再造。主要分5個階段，即計劃、核價、質(zhì)檢、票審計與考評。下面以亞星公司為例分步說明。

1、計劃制定階段。即各分廠、車間，以及基建、供應(yīng)部門根據(jù)各自所需的物資數(shù)量，向計劃部門通批計劃部門經(jīng)過匯總、初審，由審計處物價科復(fù)核，報總經(jīng)理批準(zhǔn)，下達(dá)月度物資采購計劃（以下圖表均為亞星公司的操作步驟）。

2、價格比較階段。采購員將自己確定的價格提交物價部門審核，物價部門根據(jù)最高物價控制表的規(guī)定，按不超過5%叫的幅度批準(zhǔn)采購，并反饋給采購部門及業(yè)務(wù)員。

3、質(zhì)量監(jiān)督階段。采購部門通知物管部門檢驗已購進(jìn)的物資，物管部門通知質(zhì)檢部門對物資進(jìn)行檢驗，質(zhì)檢部門將檢驗結(jié)果告之采購部門及物管處，同時報送審計部門。

4、票據(jù)審核階段。采購部門將上述各種辦完的手續(xù)憑證，交給物價管理部門，物價管理部門經(jīng)過審核并認(rèn)可后，交財務(wù)中心辦理結(jié)算。

5、考核與獎懲階段。主要考核計劃完成、節(jié)約額、質(zhì)量和采購費用4項指標(biāo)。考核時，對實際采購價低于公司制定的最高控制價的部分按比例提獎對超過最高控制價的部分則全額扣罰。

供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理（SCM）是與價值鏈管理相配合的一個概念，它與企業(yè)資源配置理論的共同點都是要滿足顧客的需求。將這兩者加以結(jié)合，可以實現(xiàn)整個價值鏈，即包括研制開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、配送。售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)得到通盤考慮，以發(fā)揮整體功效。從采購管理角度考察，此項管理體現(xiàn)在物資采購、驗收入庫和物資領(lǐng)用3個環(huán)節(jié)（主要是前兩個環(huán)節(jié)）。

1、物資采購環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的管理以價格為中心，首先要規(guī)定最高控制價。這項工作按月進(jìn)行，由物資采購部門提出建議價格，在公司調(diào)度會上討論后，經(jīng)總經(jīng)理辦公會確定，由總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)（一般采用“最高控制價格表”的形式），具體由采購部門（供應(yīng)處）執(zhí)行。其次，分物資種類制定具體的管理辦法。

（1）對于主要生產(chǎn)消耗性原料，簽訂合同、標(biāo)明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)廠時嚴(yán)格檢驗。上述最高限價也是對這種主要生產(chǎn)消耗性原料而言的。對達(dá)不到質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)但可使用的，須按商定的下浮價格結(jié)算。

（2）對于生產(chǎn)消耗性輔助材料，因品種雜、數(shù)量少等原因；通常不遵循這種限價，一般由分管經(jīng)營的副總經(jīng)理審批。

（3）設(shè)備、機電、建材、備品備件、低耗品、勞保用品、辦公用品等按一定金額實行分權(quán)管理。如亞星公司規(guī)定，單價5000元以下的由部門負(fù)責(zé)人審批；5000－30000元的由分管副總審化；3000元以上的由總經(jīng)理審批。

（4）大型設(shè)備和成套設(shè)備實行招標(biāo)采購（物價、生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備等部門共同提供價格、質(zhì)量。技術(shù)等方面的要求），亞星公司對此項規(guī)定的金額標(biāo)準(zhǔn)是30000元以上。

2、驗收入庫環(huán)節(jié)。采購物資到庫后，質(zhì)量檢驗人員嚴(yán)格按照檢驗規(guī)程進(jìn)行“封閉式”檢驗，不準(zhǔn)許采購、供貨和車；司三類相關(guān)人員進(jìn)入分析室，避免人為因素干擾檢驗結(jié)果。凡能留樣或規(guī)定必須留樣的物資，檢驗后都必須留樣備查。

3、領(lǐng)用環(huán)節(jié)。具體管理手段有材料限額領(lǐng)料單、內(nèi)部價券等，也可以實行內(nèi)部市場化措施，即消耗部門可以用采購部門的材料物資，也可以在符合一定條件的情況下向外部自行采購。

（二）

企業(yè)采購環(huán)節(jié)的資源配置系統(tǒng)要真正發(fā)揮作用，必須做好以下幾項工作：一是嚴(yán)格制度。亞星公司不僅制定了《物價管理條例》、《定價采購物資辦法》《可追溯責(zé)任的比價管理臺賬制度》、《經(jīng)濟合同管理制度》《主要原材料檢驗辦法》、《經(jīng)濟責(zé)任考核辦法》等一系列規(guī)章制度，更重要的是他們真抓實干，使這些制度在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。二是加強采購管理。亞星的做法是將發(fā)生在工廠外部的購銷環(huán)節(jié)，納入到企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督控制；把購銷管理中隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化。采用這項管理辦法以來，亞星每年節(jié)約資金上千萬元，使產(chǎn)品的制造成本逐年降低，企業(yè)經(jīng)濟效益連年增長。