序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理體系論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

電信企業(yè)目前形成了6家基礎(chǔ)電信運營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部改革勢在必行。而績效管理是電信企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)運營機制的重要保障，因此，需要改變傳統(tǒng)的績效管理方法，促進(jìn)績效管理的實施與運行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產(chǎn)生的原因，并論述了企業(yè)流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設(shè)計的影響，確定了構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系的指導(dǎo)思想。

進(jìn)一步在績效管理體系設(shè)計中引入“平衡計分卡”，確定該企業(yè)績效考核評價要素，使財務(wù)/效益類指標(biāo)與服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)相結(jié)合;使用“價值樹”方法，將該公司的總體戰(zhàn)略指標(biāo)分解到各個部門、各個崗位;通過關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的選擇，建立了部門和個人的績效考核指標(biāo)體系;采用“月亮圖”法確定指標(biāo)權(quán)重，明確崗位考核重點:最后，以逐級簽訂“績效協(xié)議”的方式，實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)雙向溝通、企業(yè)與員工發(fā)展共進(jìn)的績效管理目標(biāo)。提出了具體的保障措施和建議。

篇(2)

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡（BSC）；關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；績效管理；東風(fēng)日產(chǎn)；運用

一、BSC與KPI的核心內(nèi)容

平衡計分卡BSC（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的一種績效評價體系。它通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicators）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)地取得優(yōu)質(zhì)效益。

二、基于BSC的KPI績效管理體系設(shè)計原理

平衡積分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個方面來分解組織戰(zhàn)略，而且這四個方面緊密聯(lián)系構(gòu)成了一個完整的因果關(guān)系鏈。（1）財務(wù)維度：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。（2）客戶維度：在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。（3）內(nèi)部運營：在這一層面上，所考核的重點是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程指標(biāo)。（4）學(xué)習(xí)成長：強調(diào)企業(yè)為保持其持續(xù)競爭能力，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的要素。

三、KPI管理體系體系在東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的運用方式

（1）KPI管理體系體系的設(shè)計基礎(chǔ)：東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的組織架構(gòu)與企業(yè)文化。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的組織架構(gòu)如下圖所示。在此基礎(chǔ)之上，派生出具有東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司特色的三大企業(yè)文化要素。

一是愿景：人?車?生活。這一愿景的內(nèi)涵是指要以最有價值的汽車產(chǎn)品和服務(wù)為顧客提供豐富的人性化的移動生活體驗。二是使命：共創(chuàng)價值?共謀福祉。這一要求的內(nèi)涵在于六個方面：創(chuàng)造。致力于創(chuàng)造富于個性化、創(chuàng)新性的汽車與服務(wù)，將卓越的價值提供給相關(guān)者。顧客。致力于為顧客提供最具價值的品牌、充滿魅力的產(chǎn)品與超越期待的服務(wù)，不斷提升顧客的生活品質(zhì)。員工。致力于為員工營造和諧向上的工作氛圍、豐富精彩的職業(yè)人生和基于價值貢獻(xiàn)的個人回報。股東。將通過高效、透明、穩(wěn)健的經(jīng)營為股東的價值最大化和整體目標(biāo)實現(xiàn)提供持續(xù)、穩(wěn)定的回報。關(guān)聯(lián)伙伴。將在公正、公平的基礎(chǔ)上為關(guān)聯(lián)伙伴提供合作雙贏、共同發(fā)展的機會。社會。致力于成為一個負(fù)責(zé)任的模范企業(yè)，通過創(chuàng)造和提供卓越價值，與不斷走向和諧社會的中國一起成長。三是行為價值觀：顧客至上?創(chuàng)新進(jìn)取?公正透明?溝通協(xié)作?成本效益?學(xué)習(xí)風(fēng)險。“創(chuàng)新進(jìn)取”反映了東風(fēng)日產(chǎn)基本的發(fā)展觀，這就要求員工具有積極進(jìn)取的意識、心態(tài)和行為，要敢于創(chuàng)新，敢為天下先，以多種形式的創(chuàng)新制造差異，形成比較優(yōu)勢。“公正透明”體現(xiàn)了東風(fēng)日產(chǎn)的政策環(huán)境和行事風(fēng)格，鼓勵員工和供應(yīng)商放下包袱，全力以赴共同創(chuàng)造價值。“溝通協(xié)作”是東風(fēng)日產(chǎn)對于人與人之間、部門與部門之間、單位與單位之間融洽合作的期望，打破組織壁壘，實現(xiàn)跨部門的高效協(xié)作。“成本效益”是東風(fēng)日產(chǎn)的重要關(guān)注點，持續(xù)盈利性增長是公司基本經(jīng)營策略。“學(xué)習(xí)奉獻(xiàn)”是東風(fēng)日產(chǎn)向全體員工提出的倡導(dǎo)，公司創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)發(fā)展的機會，員工應(yīng)該以發(fā)展的眼光、多種學(xué)習(xí)方式督促自己不斷提高。對待工作有熱情和理想，有強烈的事業(yè)心，注重公司與客戶利益，不計較個人得失。（2）KPI管理體系體系原理的運用：三個層級的KPI設(shè)計。一是公司層級的KPI設(shè)計。東風(fēng)日產(chǎn)堅持可持續(xù)增長并有盈利的戰(zhàn)略，形成9大關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并將所對應(yīng)的目標(biāo)水平分成“必達(dá)性目標(biāo)”，“一級挑戰(zhàn)目標(biāo)”和“二級挑戰(zhàn)目標(biāo)”。如下表所示：

二是部門層級的KPI設(shè)計。在公司級KPI確定后，層層分解到各部門KPI，在此，我們以采購部為例進(jìn)行分析。采購總部工作職責(zé)為：負(fù)責(zé)對以降成本為中心的公司采購業(yè)務(wù)進(jìn)行全面規(guī)劃；負(fù)責(zé)供應(yīng)商平臺的策劃和信息管理；負(fù)責(zé)采購系統(tǒng)商務(wù)管理，采購系統(tǒng)內(nèi)部事物管理；供應(yīng)商選擇，制定價格和供應(yīng)商方案提交公司采購委員會決策；負(fù)責(zé)公司乘用車新車及現(xiàn)行車的采購降成本（計劃、預(yù)測、實施）工作，達(dá)成降成本目標(biāo)；發(fā)掘有潛力的供應(yīng)商，向公司采購委員會提出供應(yīng)商平臺方案；組織公司質(zhì)量、開發(fā)、制造（SCM）等部門對供應(yīng)商的QCDD進(jìn)行綜合評價；負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽定合同。三是員工層級的KPI設(shè)計。

（3）KPI管理體系體系結(jié)果的考核：績效反饋面談。績效反饋面談是績效管理的最后一個重要環(huán)節(jié)，面談結(jié)束后，要對面談內(nèi)容進(jìn)行整理記錄，以作為將來改進(jìn)績效的依據(jù)。

表1 績效反饋面談表

四、KPI管理體系體系推廣運用的思考

八年來，KPI管理體系在東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司得到了較好的普及和使用，為公司的高速發(fā)展提供了充分保障。實踐證明：基于BSC的KPI體系對東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的整體績效管理水平有很大幫助，員工績效管理的效率和效果都非常明顯。當(dāng)然，在KPI管理體系使用過程中，我們發(fā)現(xiàn)還存在一些有待改進(jìn)的問題：KPI指標(biāo)設(shè)定不規(guī)范，指標(biāo)單一；個人指標(biāo)不能支撐部門KPI指標(biāo)；對部門領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)不夠，評估技能不足；評定結(jié)果不夠客觀，出現(xiàn)“平衡”現(xiàn)象；績效面談效果差等。在今后的推行過程中，要通過崗位測評、能力評估、崗位描述等工作的深化提升，對KPI的指標(biāo)設(shè)置、績效跟蹤監(jiān)控等環(huán)節(jié)投入更多的關(guān)注，使KPI管理體系取得更好的效果。總體來講，乘用車企業(yè)完全可以導(dǎo)入基于BSC的KPI管理體系，從而更有效地支撐企業(yè)的發(fā)展，使員工的成長與企業(yè)的發(fā)展保持同步性，員工的成長奠定企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的發(fā)展促進(jìn)員工的成長。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]饒征，孫波．以KPI為核心的績效管理[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2003

[2]鐘穎．基于BSC理論的KPI績效管理指標(biāo)體系設(shè)計[J]．技術(shù)經(jīng)濟．2005（12）

[3]李晶晶，張玉清．基于勝任力的績效管理體系[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2009（11）：82

篇(3)

關(guān)鍵詞：管理會計 預(yù)算 績效管理

管理會計是定位于有利于企業(yè)提高效率、增加效益、為決策提供支持和實現(xiàn)戰(zhàn)略的一門會計科學(xué)。那就現(xiàn)實企業(yè)而言如何發(fā)揮其作用，尤其為實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供幫助呢？下面將以所在單位的實際情況，淺談和分析管理會計中的預(yù)算績效管理對企業(yè)管理、發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)生的作用和影響。

我所任職過某單位是全資國有控股企業(yè)；所在行業(yè)是公路收費、養(yǎng)護(hù)行業(yè)，主要從事征收通行費、養(yǎng)護(hù)路面等公路營運業(yè)務(wù)；行業(yè)的特點是高負(fù)債（總資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上）、高現(xiàn)金流（收入97%以上能年內(nèi)收到現(xiàn)金），還貸、養(yǎng)護(hù)、實現(xiàn)利潤周期長（25年左右）的行業(yè)；其主要業(yè)務(wù)就是征收通行費、管理養(yǎng)護(hù)公路、還貸三大業(yè)務(wù)，而其最大的付現(xiàn)支出則是養(yǎng)護(hù)成本和利息，兩者占付現(xiàn)成本70％左右；公司的戰(zhàn)略愿景是成為公路最優(yōu)秀的營運企業(yè)。

一、介紹企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算績效管理體系

企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算績效管理體系大概可以分為財務(wù)、養(yǎng)護(hù)、收費和其他共四個重要維度。財務(wù)分為收入、成本控制、利潤幾個指標(biāo)；養(yǎng)護(hù)為養(yǎng)護(hù)成本、養(yǎng)護(hù)效果等幾個指標(biāo)、收費則為應(yīng)收率、滿意度、差錯率等；其他則包括黨務(wù)，計生、工會等。

二、介紹企業(yè)預(yù)算績效管理體系總體過程

(1)初稿，每年的預(yù)算慣例是從上年的9月份開始下文通知開始編制每年的預(yù)算，而且是幾個口徑的上報編制（由于國有企業(yè)性質(zhì)決定的），財政、國資委還有上級公司自行推出的管理規(guī)范等口徑，年底大概的初稿送審（性質(zhì)類似財政快報，數(shù)據(jù)可以粗略點，由于上年的年報數(shù)據(jù)還沒有出來，沒有可比性，完全是應(yīng)付式的預(yù)算），初稿往往是二到三稿甚至更多（其中原因是上年的年報數(shù)據(jù)出來以后慣例要再調(diào)整和上報一次）才能定下來。

(2)“終稿”，大概每年3、4月份會開董事會或類似的會議敲定本年度的預(yù)算績效考核指標(biāo)。會后必然是按會議敲定的指標(biāo)從新編制全年預(yù)算并上報，不要以為這就定了考核指標(biāo)了，還要等審核和批復(fù)，往往有變更或修改一到二稿，然后正是下文下考核指標(biāo)，這樣下來本年績效考核指標(biāo)和預(yù)算數(shù)目基本算定下來了，一般下文多在每年的7月或8月。

(3)“終極稿”，就是變更后的年度預(yù)算考核指標(biāo)稿，這看起來有點荒謬，但更荒謬的事情還在下面。由于上面的“終稿”往往是第一、第二季度預(yù)算已經(jīng)執(zhí)行和第一、第二季度已經(jīng)考核完的情況下才定下來，由于初稿和最終的批復(fù)預(yù)算時間拉的比較長（前后差不多8個月以上），很有可能第一、第二季度已經(jīng)發(fā)生的各項費用、執(zhí)行情況和最終批復(fù)的預(yù)算“終稿”不吻合，影響企業(yè)的預(yù)算績效考核結(jié)果，也或者情況確實發(fā)生了變化。所以必然的事情是，預(yù)算剛敲定馬上就要變更調(diào)整，而且是一直調(diào)整到預(yù)算執(zhí)行檢查和績效考核成績出來之前還在變更，所以預(yù)算沒有“終稿”，也沒有“終極稿”。我曾經(jīng)年末12月份收到預(yù)算變更的下文批復(fù)，而9月份慣例就已經(jīng)開始做下一年的預(yù)算了。

(4)最終考核，每年的考核時間安排在會計年期末至農(nóng)歷春節(jié)前。基本上每年預(yù)算績效考核都會在不知道哪一稿使預(yù)算考核指標(biāo)終稿的情況下進(jìn)行，而且多數(shù)為應(yīng)付式的自行上報考核結(jié)果的形式進(jìn)行，由于審計結(jié)果往往明年3、4月份稅務(wù)會繳清算前才會有，所以很多考核的數(shù)據(jù)未經(jīng)審計，內(nèi)審?fù)Σ贿^來，只會抽審部分?jǐn)?shù)據(jù)或者年后才進(jìn)行全面的內(nèi)審，而內(nèi)審對考核結(jié)果幾乎沒有影響。所以考核的嚴(yán)肅性、真實性嚴(yán)重不足，嚴(yán)重影響了預(yù)算控制、績效評價的作用。

三、對該預(yù)算績效管理體系的分析

(1)該預(yù)算績效考核體系顯然沒有跳出傳統(tǒng)的“就成本論成本”的成本管理桎梏，樹立“環(huán)境―戰(zhàn)略―行為―過程―結(jié)果”一體化的企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略預(yù)算管理與績效評價觀念。

(2)該預(yù)算績效管理偏重近期收入、利潤情況和企業(yè)長期發(fā)展效益及戰(zhàn)略不平衡，下面會以一個完整的養(yǎng)護(hù)成本費用模擬數(shù)據(jù)做重點詳細(xì)分析。

該預(yù)算績效考核的指導(dǎo)思想往往使企業(yè)為了節(jié)省本年的成本費用，以取得好的預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果從而獲得好的績效考核分?jǐn)?shù)，節(jié)省了或人為砍掉一些必要的養(yǎng)護(hù)開支，如路的前期養(yǎng)護(hù)成本，也就是小修小補的成本，因為不修也能通行，但會為后期帶來嚴(yán)重的損壞，加大后期維修或大修的難度，或者提前設(shè)計大修時間。

(3)實效性太差，變動頻繁。從第二大點企業(yè)預(yù)算績效管理體系總體過程可以得出結(jié)論：公司預(yù)算計劃編制不太合理、不太科學(xué)；經(jīng)營目標(biāo)、考核目標(biāo)會頻繁變動。公司在編制預(yù)算階段時沒有很好的結(jié)合公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和行業(yè)特點，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動，尤其是戰(zhàn)略重點養(yǎng)護(hù)部分認(rèn)識不科學(xué)化、合理化、長遠(yuǎn)化。預(yù)算執(zhí)行過程中，由于時間期間跨度太大，隨著各項業(yè)務(wù)的開展，原來沒有預(yù)料到的事件或和預(yù)算終稿有出入的時間已經(jīng)浮現(xiàn)出來，公司經(jīng)營計劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標(biāo)的變更。頻繁的指標(biāo)變更削弱了公司對考核嚴(yán)肅性的信心，管理經(jīng)營者不僅考慮節(jié)約、砍掉合理的養(yǎng)護(hù)開支來實現(xiàn)考核指標(biāo)，而且會考慮如何通過各種非常規(guī)的、不是很光明正大的手段更改預(yù)算數(shù)據(jù)和考核指標(biāo)，考核因此失效。

綜上所述，高速公路財務(wù)預(yù)算該放棄了一年一預(yù)算的現(xiàn)行模式，采取5至10年或更長期性的財務(wù)預(yù)算績效管理方式。改進(jìn)后的長期財務(wù)預(yù)算績效管理方式彌補了該項缺陷，站在長期甚至整個營運期安排預(yù)算，將在長期下對高速公路行業(yè)重點路橋資產(chǎn)產(chǎn)生良性作用，也將在整個營運期內(nèi)節(jié)省企業(yè)開支和減少大修次數(shù)。最終達(dá)到改進(jìn)高速公路行業(yè)企業(yè)長期總體效益經(jīng)濟效益和社會效益，讓高速公路真正安全高速起來，促進(jìn)沿線行車出行和經(jīng)濟發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李海東.《高速公路資產(chǎn)問題研究》，《中國資產(chǎn)評估》，2003年第5期

[2]胡玉明.《高級管理會計》，廈門大學(xué)出版社，2005年6月第2版

[3]鄒仁斌.《績效考評在公路日常保養(yǎng)管理中的應(yīng)用》，《基礎(chǔ)管理》，2007年第5 期

[4]辛偉.《目前高速公路養(yǎng)護(hù)體制存在問題及對策研究》，《公路》，2007年9月第9期

[5]趙吉廣,陸鍵,項喬君.《在公路養(yǎng)護(hù)中貫徹可持續(xù)發(fā)展觀》，東南大學(xué)交通學(xué)院博士論文

[6]魯海帆,胡玉明.《超越財務(wù)的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)》，《財務(wù)與會計》，2003年第9期

[7]何仲文.《高速公路營運企業(yè)如何實施績效考核》，《粵港澳市場與價格》，2007年第10 期

篇(4)

論文關(guān)鍵詞：高職院校,績效管理,需求分析

隨著高職院校改革深層次的推進(jìn)，科學(xué)合理的教師績效管理體系關(guān)系到高職院校人事制度改革的成敗，關(guān)系到整個教師隊伍的建設(shè)，是否合理、有效直接影響到教師的工作積極性，對學(xué)校的滿意度和忠誠度。因此，教師的績效管理對高職院校來說具有重要的現(xiàn)實意義。

一、我國高職院校績效管理存在的問題

1．績效目標(biāo)不明確、計劃制定滯后

部分高職院校的績效目標(biāo)往往不公開、不透明，教師根本不了解學(xué)校的總體目標(biāo)，更不知道自己應(yīng)該完成的績效目標(biāo)，績效計劃制定滯后導(dǎo)致整個管理體系流于形式。

2．缺少實施和監(jiān)控環(huán)節(jié)

績效管理的實施過程中，忽視了績效指導(dǎo)和輔導(dǎo)工作，教師管理者也沒有意識對教師平時的績效表現(xiàn)做記錄，績效系統(tǒng)雖然在運行，但是并沒有專門的機構(gòu)對非系統(tǒng)是否有效、是否適用進(jìn)行監(jiān)控或者改進(jìn)。

3．考核缺乏公平性

為避免沖突，績效排名時有的部門按照“輪流坐莊”，教師對考評結(jié)果認(rèn)同度低，利用的也不充分，很難起到激勵教師員工的效果。績效考評的結(jié)果僅僅與經(jīng)濟利益掛鉤而忽略員工更高層次的需求，所以更談不上激勵的效果了。

4．結(jié)果運用單一、反饋不充分

部分學(xué)校在績效管理中只重視考核結(jié)果，但是考核的結(jié)果并沒有跟教師溝通與反饋，也并沒有對教師的進(jìn)一步績效的規(guī)劃。

二、原因分析

探究部分高職院校績效管理系統(tǒng)運行效率低下的原因，我們從績效管理系統(tǒng)、人（管理層、中層領(lǐng)導(dǎo)、教師）、資源與內(nèi)部流程（管理方法）幾個方面加以分析。

1．缺乏完整、科學(xué)、公平的績效管理體系

績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋以及績效改進(jìn)五個方面。是一個循環(huán)往復(fù)的過程，即從從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將組織文化、管理理念融會其中，在推動組織目標(biāo)實現(xiàn)的同時開發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能，以提高績效。績效管理更加注重過程中的信息溝通和結(jié)果反饋，注重考核結(jié)果的運用。

許多高職院校簡單的將績效考核等同于績效管理，為了考核而考核。忽視或者完全沒有績效計劃、績效反饋、績效溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的管理活動。從績效管理體系來看，績效考核只是績效管理過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的考核系統(tǒng)，側(cè)重于判斷和評估，無法替代和等同于績效管理。

2．缺乏專業(yè)機構(gòu)和管理人員

許多高職院校并沒有設(shè)立專門的機構(gòu)部門來進(jìn)行學(xué)校的教師績效管理工作。教師的考核結(jié)果不能及時地反饋給教師本人，教師就無法知道自己在考核期間內(nèi)的工作哪些地方做得好，哪些地方還有待改進(jìn)，這會造成教師的績效無法得到改善和提高。這樣教師個人的績效無法達(dá)到改善和提高，而高職院校整體的績效也會受到影響，結(jié)果是高職院校在激烈的教育市場競爭中將失去競爭優(yōu)勢。

3．管理制度不配套

良好而正確的管理制度是教師績效管理得以實施和發(fā)揮作用的前提和環(huán)境，沒有配套的管理制度，再好的績效管理思想和方法也難以順利地實行。很多高職院校并沒有建立起比較健全的管理制度，以至于許多管理活動無法做到有章可循，導(dǎo)致了高職院校教師績效考核缺乏全面性和公正性，影響了績效考核結(jié)果的參照作用，既不利于對高校教師的激勵也不利于高校整體績效水平的提高。

4．績效管理工具設(shè)計、運用不當(dāng)

績效目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不正確，計劃設(shè)計不當(dāng)、缺少績效溝通、績效結(jié)果運用單一都是績效管理不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)。

高職院校在績效考核中關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定不科學(xué)，具有片面性，不能準(zhǔn)確的衡量教師的真實水平，導(dǎo)致教師消極對待，最終影響教師的積極性。

目前高職院校的激勵條件往往和年終獎金和職稱掛鉤，但是僅不能與干部任免、職務(wù)晉升、薪酬檔次等教師的切身利益聯(lián)系起來，其結(jié)果必然導(dǎo)致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。還有很多高職院校的激勵措施也具有暫時性、不定性，缺乏制度的保障。

高職院校在推行績效管理的同時，忽略了與教師溝通，教師對績效考評存在抵觸心里，因此教師對績效考評首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，出現(xiàn)自評打滿分，互評一團和氣，榮譽輪流坐莊的現(xiàn)象，基本上失去相互比較的意義。這說明高職院校教師還沒有認(rèn)識到績效管理的必要性和重要性，因而績效管理成了教師和管理者雙方的負(fù)擔(dān)，而不是動力，從而導(dǎo)致績效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。

三、我國高職院校績效管理的需求

1．學(xué)校高層管理者對項目的要求

（1）符合學(xué)校總體戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠提高學(xué)校績效管理水平；（2）符合高職教師發(fā)展的需要，能夠提高教師勝任力和教師滿意度；（3）能夠營造和諧統(tǒng)一的組織文化和開放平等的溝通氛圍；（4）能夠提高學(xué)校中層管理者的管理水平。

2．教師對項目的要求

（1）考核過程公平、公正、透明；（2）自己的付出能夠得到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的肯定，得到相應(yīng)的回報；（3）績效目標(biāo)符合自身能力范圍和發(fā)展需要；（4）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的要求。

3．績效管理執(zhí)行者對項目的要求

（1）考核指標(biāo)科學(xué)合理，易于操作；（2）能夠得到績效管理方法的培訓(xùn)和指導(dǎo)；（3）能夠提高團隊凝聚力；（4）能夠規(guī)范教師行為。

根據(jù)分析確定高職院校績效管理項目的總體目標(biāo)：

采用項目管理的方法實施教師績效管理，保證高職院校戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；提高高職教師工作績效，提高每位教師的工作勝任能力，建立一支過硬的適合高職院校發(fā)展戰(zhàn)略所需的教師隊伍，提高學(xué)院的競爭力；促進(jìn)學(xué)校管理者與教師之間的持續(xù)溝通與交流，形成開放的、積極參與的、主動溝通的、以績效為導(dǎo)向的組織文化，增強學(xué)校的凝聚力，贏得高職院校持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力。

參考文獻(xiàn)

篇(5)

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè) 績效管理體系 人力資源管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業(yè)評價員工的工作情況是十分有幫助的，同時它也是一種牽引機制，它是以一種記錄、獎懲的方式，指導(dǎo)企業(yè)員工要具備些什么，要鼓勵哪些行為，決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達(dá)到企業(yè)期望，從而更好地指導(dǎo)員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實現(xiàn)自身的改革和發(fā)展，同時對管理水平提出了更高的要求，開始更加重視績效管理。

然而，績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分，同時也是一個難點，長時間以來，企業(yè)都在致力于研究績效管理。在企業(yè)人力資源管理中，面臨著一個重要的挑戰(zhàn)就是績效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績效管理，不少企業(yè)建立了績效考核體系，成就也非常的顯著，但仍然還有不少需要改進(jìn)的地方。

根據(jù)本人多年的工作實踐，結(jié)合本企業(yè)，對發(fā)電企業(yè)改進(jìn)與完善績效管理有一些粗淺的認(rèn)識，與大家商榷。

1 發(fā)電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

我國發(fā)電行業(yè)這處在一個由壟斷到競爭的過渡環(huán)節(jié)。未來發(fā)電企業(yè)競爭主要會從發(fā)電資源的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來看，再結(jié)合相關(guān)實踐，我們發(fā)現(xiàn)，績效管理不只能夠保障實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)，而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力。

目前，我國發(fā)電企業(yè)的績效管理基本沿用行業(yè)壟斷時期的管理模式，實際上是層級式的績效考核，即由上級單位確定下級單位的生產(chǎn)或經(jīng)營目標(biāo)，下級單位再根據(jù)這一目標(biāo)分解到下屬部門或員工；一個考核周期（一般是一年）結(jié)束后，集中進(jìn)行考核目標(biāo)達(dá)成情況的評價，作為企業(yè)、部門或員工的績效考核結(jié)果。

2 發(fā)電企業(yè)績效管理存在的問題

長期以來，發(fā)電企業(yè)上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出，現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績效管理，實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。

首先，這種統(tǒng)一的績效管理模式忽略了各個經(jīng)營單位的個性，這樣難免會使不同企業(yè)的績效管理效果不一樣。另外，隨著經(jīng)營管理權(quán)的下放，不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力，也就是說根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，量身定制適合自己的績效目標(biāo)，不再使用被動接受績效目標(biāo)的方式。

其次，下級單位不能夠充分的參與到績效目標(biāo)的確定中，或者是沒有積極地配合，就難免會使目標(biāo)制定的有偏頗，也不會制定出很明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，這就會使得績效考核只是形式上的任務(wù)。

第三，績效考核工作只是一個階段性的工作，因為平時未積累績效信息，就會導(dǎo)致考核結(jié)果偏于主觀、比較片面，沒有說服力，而且考核結(jié)果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵措施很好的結(jié)合。

最后，傳統(tǒng)的績效考核一般把重點放在考核本身，績效考核與績效改進(jìn)是相脫離的，績效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

所以，發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個機會，建立更加健全的績效管理體系，讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平，從而推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

3 構(gòu)建完善的績效管理體系

從上述分析可以看出，完善發(fā)電企業(yè)的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作：

3.1 績效管理方法的選擇

目前，國內(nèi)外運用較為成熟的績效管理方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇，必須結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點與發(fā)展階段。一般而言，如果主要業(yè)績內(nèi)容容易進(jìn)行量化評價，則適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法；發(fā)電企業(yè)對下屬獨立業(yè)務(wù)核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對主要管理目標(biāo)的達(dá)成程度只能進(jìn)行定性的評價，則采用目標(biāo)管理法就更好；發(fā)電企業(yè)對職能管理部門的績效管理可以使用目標(biāo)管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財務(wù)目標(biāo)與其它一些定性管理目標(biāo)，是當(dāng)前最為先進(jìn)的績效管理方法，但它往往只有在那些管理基礎(chǔ)好、崇尚競爭與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢。

另外，在績效考核主體方面，要努力實行多樣化，實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè)，在績效考核過程中，考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮，這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的考核不實的現(xiàn)象。

要根據(jù)實際情況選擇方法，找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點選擇合適的方法。而且，只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問題，所以，我們要盡量采用更多的方法。

3.2 績效目標(biāo)的確定

這里實際上涉及到兩個層面的問題，一是設(shè)定哪些方面的績效目標(biāo)，即所謂績效指標(biāo)的選擇問題；二是對于每一個方面的績效指標(biāo)，企業(yè)希望部門或員工達(dá)到什么樣的程度，即所謂績效目標(biāo)值的確定問題。

對于績效指標(biāo)的選擇，首先必須體現(xiàn)個性化管理，也就是針對不同類型的部門或崗位，選擇相應(yīng)類型的指標(biāo)體系。例如，對于那些直接產(chǎn)生效益或主要負(fù)責(zé)控制成本的部門，可考慮設(shè)定財務(wù)指標(biāo)等定量指標(biāo)；對于象財務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門，應(yīng)主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次，指標(biāo)的選擇應(yīng)該兼顧企業(yè)的短期與長期目標(biāo)，例如，既要設(shè)定年收入等體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績的指標(biāo)，也要設(shè)定技術(shù)先進(jìn)程度等體現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期實力的指標(biāo)。

績效目標(biāo)值的確定，對于定量指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，而定性指標(biāo)則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標(biāo)，因為這一過程本身實際上達(dá)成了一種對定性指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的默契，從而大大便于績效目標(biāo)的完成與評估。

3.3 績效信息的管理

只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績效信息，才能對企業(yè)的各個部門、各個員工實現(xiàn)客觀、公正的績效評價，這樣得到的績效考核結(jié)果才有充分的說服力。

績效管理決不僅僅是一個階段性工作，而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此，盡管績效考核的主體可以也應(yīng)該多樣化，但必須有專門的部門負(fù)責(zé)績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負(fù)責(zé)。

3.4 績效考核結(jié)果的反饋

現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)突破了獎優(yōu)罰劣的思路，逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力，發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式，實行動態(tài)管理。

一方面，績效考核的結(jié)果，體現(xiàn)了企業(yè)對所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u價，由此企業(yè)可以制定相應(yīng)的調(diào)整計劃，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面，對部門或員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估后，可以用薪資調(diào)整、崗位變動等措施體現(xiàn)企業(yè)對被評估對象過去工作的認(rèn)可；但更重要的是，針對績效考核的結(jié)果，需要與員工共同制定績效改進(jìn)措施。例如，對那些工作態(tài)度好，但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對那些能力強，但工作態(tài)度不好的員工，應(yīng)著重加強思想引導(dǎo)，提高其責(zé)任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作，才能實現(xiàn)部門或員工績效在考核的引導(dǎo)之下不斷提升，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)更進(jìn)一步的目標(biāo)。

4 結(jié)束語

現(xiàn)代人力資源管理主要是向個性化管理方式發(fā)展，更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講，因為我國發(fā)電企業(yè)以前的成長環(huán)境并不緊張，管理方式也沒有很嚴(yán)格，因此我們上面說的那些績效管理模式，應(yīng)該在實際的推廣當(dāng)中會遇到各種困難，但是不可否認(rèn)的是，電力體制的改革，績效管理體系的不斷完善，都將會從根本上推動發(fā)電企業(yè)管理能力的提高，不斷提高發(fā)電行業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍殿剛.《人力資源管理》，科學(xué)教育出版社，2005年6月.

篇(6)

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；績效管理；對策

一、研究中小企業(yè)員工績效管理的意義

雖然吉林省中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢良好，但基礎(chǔ)還較為薄弱。由于起步晚、底子薄、資本積累時間短，同發(fā)達(dá)省份和全國平均水平比，還有較大差距。突出問題是總量小、質(zhì)量不高、配套性差、企業(yè)人才素質(zhì)低；同時，思想觀念滯后，體制機制存在障礙、要素服務(wù)較為薄弱、創(chuàng)業(yè)氛圍不濃等問題還未完全解決。吉林省中小企業(yè)對地區(qū)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)和對就業(yè)的貢獻(xiàn)均低于全國10個百分點，對稅收的貢獻(xiàn)低于全國15個百分點。尤其在國際金融危機沖擊考驗下，吉林省中小企業(yè)自身也暴露出產(chǎn)品層次低、市場開拓能力弱、自主創(chuàng)新能力差、企業(yè)管理水平低等諸多問題。全省規(guī)模以上民營工業(yè)新產(chǎn)品產(chǎn)值率僅為5.8%，低于全國4個百分點；民營科技企業(yè)5200戶，僅占全省企業(yè)戶數(shù)的5.4%。當(dāng)前，吉林省正處在全力加速發(fā)展階段，中小企業(yè)是推動全省經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，把中小企業(yè)這塊短板做大做強，是加快全省經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略。吉林省的中小企業(yè)大體存在于國有企業(yè)、集體企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個體私營企業(yè)和三資企業(yè)，并且多數(shù)是家族式、集權(quán)式管理。在行業(yè)分布上，吉林省中小型企業(yè)涉足農(nóng)、林、牧、漁、采礦、制造、軟件、金融、批發(fā)零售、餐飲住宿、房地產(chǎn)業(yè)、租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)等多個領(lǐng)域。它們在初創(chuàng)時期注重的是技術(shù)和市場，而忽視了科學(xué)的管理制度，業(yè)務(wù)擴張遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于管理體制的正規(guī)與完善。在企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現(xiàn)，人才是中小企業(yè)發(fā)展永恒的主題，在這種環(huán)境下，如何留住人才、如何提高員工績效、如何進(jìn)行企業(yè)員工績效管理問題就是影響企業(yè)快速健康發(fā)展的重要因素之一。

二、中小企業(yè)的員工績效管理存在的問題

1.中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。中小企業(yè)成立的時間不長，管理制度體系尚待進(jìn)一步的健全。基于經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營者的認(rèn)識以及人力資源管理專才的缺乏等問題，人力資源管理中的員工職業(yè)生涯設(shè)計、員工個人發(fā)展計劃、管理者能力建設(shè)、思維拓展、團隊建設(shè)等體系中的深層次的問題在中小企業(yè)中較難獲得關(guān)注，人力資源管理體系的建設(shè)不夠科學(xué)全面。

2.多數(shù)管理者對績效管理的認(rèn)識片面。由于中小企業(yè)一直以來致力于開拓市場，并未將工作重點放在梳理組織結(jié)構(gòu)、管理流程方面。中小企業(yè)大多管理者以為績效管理就是績效考核，即對員工過去的工作業(yè)績進(jìn)行考核，作為扣發(fā)獎金的依據(jù)。中小企業(yè)對績效管理認(rèn)識的缺失，導(dǎo)致了員工對企業(yè)管理失去信心，更不能理解企業(yè)開展績效管理的真實目的及與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系。往往把績效管理的重心放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，局限于人力資源管理中對員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)的評價上，而沒有放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上、完善企業(yè)溝通機制、提高經(jīng)營管理水平上，造成了“重結(jié)果輕能力、重過去輕未來、重約束輕激勵”等弊端。

3.績效管理流于形式。大部份中小企業(yè)都實行了績效管理，只是簡單的在月末、季末、年終的時候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價及簡短的評語，并沒有達(dá)到真正的績效管理目的。在實行中很多企業(yè)不能切實落實績效管理，造成這種情況的原因，一是缺乏專門推進(jìn)績效管理的實戰(zhàn)型人才；二是管理層人員素質(zhì)所限，對易于量化的指標(biāo)容易操做，而對主觀性較強的指示操難以準(zhǔn)確完成，對績效管理有抵觸情緒；三是員工認(rèn)識不足，常常認(rèn)為績效管理是對員工增加壓力，對績效考核結(jié)果的公正性也經(jīng)常產(chǎn)生懷疑。

4.中小企業(yè)對員工參與缺乏制度保證。在績效管理中，企業(yè)中的員工是主要的考核對象和管理對象，同時員工最了解具體崗位的工作內(nèi)容和工作要求，而企業(yè)的績效管理不只是要通過績效考核來完成對員工的獎懲，更是為了改變員工行為，提高員工的績效。中小企業(yè)還未創(chuàng)造出一種民主管理的氣氛，中小企業(yè)的工作目標(biāo)是由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的安排進(jìn)行的，員工很少能參與進(jìn)去。

5.績效管理過分強調(diào)業(yè)績考核。一方面，中小企業(yè)由于生存環(huán)境所限，非常注重管理能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益，在實行績效管理時過分強調(diào)業(yè)績考核。雖然制定了系統(tǒng)性的績效管理的制度，但在實施中，對員工進(jìn)行績效考核的時候往往只注重經(jīng)濟利益這一點，沒有綜合考慮員工所在部門的客觀情況，如市場行情等，造成一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，而另一些員工雖然很敬業(yè)、能力很強，但由于“績效”不好而沒有得到應(yīng)有的待遇，從而打擊了員工的士氣，有悖于改善企業(yè)整體運營管理水平的目的，而忽視績效管理的其它重要環(huán)節(jié)，如績效計劃制定、績效溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等工作，容易令員工產(chǎn)生誤解而抵制。

6.績效管理操作不規(guī)范。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體。由于沒有進(jìn)行相應(yīng)崗位分析與評價工作，很多企業(yè)只是從績效考核的角度，在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛的標(biāo)準(zhǔn)，影響了績效考核的科學(xué)性。二是績效考核方式不靈活。中小企業(yè)績效管理很多只是拘泥于一種定式，不對根據(jù)具體的崗位特點制定不同的管理方式，績效考核結(jié)果有時得不出客觀、公允的結(jié)論。三是績效考核結(jié)果落實不到位。中小企業(yè)在績效結(jié)果應(yīng)用形式單一，造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響了績效管理的作用。四是績效目標(biāo)的分解存在問題。中小企業(yè)各部門的績效目標(biāo)，通常不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

三、中小企業(yè)績效管理的過程

1.何為績效管理。所謂績效管理是有效管理員工，以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，進(jìn)而促進(jìn)個人與組織共同發(fā)展的持續(xù)過程。績效管理是管理者與員工建立共識的過程，其融入到員工的日常行為以期改進(jìn)和提高績效，最終目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到持續(xù)提升個人、部門和組織的績效的效果。

2.績效管理過程。完整的績效管理依次包括以下五個步驟：績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效反饋及績效改進(jìn)，他們緊密相聯(lián)，相互影響。績效管理過程見圖1。

圖1 績效管理的過程

績效管理的過程通常被看成一個循環(huán)。這個循環(huán)的周期通常分為以下五個步驟：第一，績效計劃。績效計劃是自上而下依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解的過程。績效計劃需要主管與員工進(jìn)行面對面地雙向溝通，就員工的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、績效評估指標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)四個問題達(dá)成共識；第二，績效實施。績效實施是主管在員工工作過程中對其工作行為、態(tài)度、方法與思維方式等影響績效成果的因素進(jìn)行指導(dǎo)的過程；第三，績效考核。績效考核的基礎(chǔ)是績效計劃，在考核期限結(jié)束后，主管將員工在特定時間區(qū)間內(nèi)的行為表現(xiàn)與績效目標(biāo)的完成情況對員工進(jìn)行評估；第四，績效反饋。績效評估結(jié)束后，要由部門主管或人力資源部門共同對員工的績效評估結(jié)果進(jìn)行績效反饋，或稱之為績效反饋面談。之后將結(jié)果反饋到人力資源管理中的招聘、員工管理、培訓(xùn)開發(fā)及薪酬管理等職能，使企業(yè)人力資源管理的各項職能協(xié)調(diào)發(fā)展；第五，績效考核結(jié)果的應(yīng)用與改進(jìn)。績效考核結(jié)果要應(yīng)用于企業(yè)管理的各個方面，以追求績效持續(xù)改善的目的，這也是績效管理最核心的環(huán)節(jié)之一。績效持續(xù)改善的過程也是依據(jù)績效評估的結(jié)果對員工的素質(zhì)和企業(yè)管理水平不斷進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過強。因而與這一閉環(huán)相關(guān)的一整套績效管理的制度設(shè)計就形成一個企業(yè)的績效管理體制。中小企業(yè)在改進(jìn)績效管理體系時首先要加強領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身的品格、才能、形象、管理水平等決定著企業(yè)的成長，決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、改進(jìn)中小企業(yè)績效管理的對策

1.加強績效管理的培訓(xùn)。針對企業(yè)對績效管理的認(rèn)識現(xiàn)狀，企業(yè)在建立績效管理體系后，應(yīng)加強績效培訓(xùn)，提升全體人員特別是管理者對績效管理的認(rèn)識。通過培訓(xùn)，使績效管理的直接實施者正確把握績效管理的實質(zhì)，熟練掌握管理的方法；使管理層清楚地認(rèn)識到，績效管理不僅僅是指績效考核，而是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其目的是為了持續(xù)提高組織績效，提升企業(yè)和員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和壯大；讓員工認(rèn)識到，績效管理是為了促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，而不是為了給員工增加壓力，績效管理中的薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。

2.健全績效管理體系。中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，真正建立一個健全的、包括了績效管理全部環(huán)節(jié)的閉合管理系統(tǒng)，確保績效管理能發(fā)揮真正的效用，為促進(jìn)企業(yè)的績效提升和員工能力提升而服務(wù)。在實施績效管理時，注重規(guī)范化操作及全部門參與，不能是人力資源部門的獨角戲，使績效目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略相結(jié)合，將寬泛的、模糊的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使用靈活的考核方式，把績效結(jié)果反饋落到實處，根據(jù)不同的需求采用多種評定措施，實現(xiàn)每個環(huán)節(jié)的應(yīng)用性和操作性，使績效管理體系能夠真正運轉(zhuǎn)，起到促進(jìn)組織目標(biāo)完成導(dǎo)向的作用。

3.完善績效溝通機制。首先應(yīng)健全績效激勵措施，實行物質(zhì)與精神、眼前與長遠(yuǎn)、穩(wěn)定與動態(tài)相結(jié)合的激勵制度，以滿足不同的需求；其次，面談反饋應(yīng)注重對員工能力的提升。績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力的基礎(chǔ)，幫助分析、確認(rèn)、顯示員工的強項與弱點，明晰員工發(fā)展及訓(xùn)練的需要，為其訂立下階段的目標(biāo)，使員工體會績效管理對其自身能力的促進(jìn)作用。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]郭潔，周秀蘭.淺析中小企業(yè)績效考核中存在的問題與對策人力資源管理[J].2010（2）

[2]鄒瑩，孫士偉.中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].企業(yè)家天地.2011（6）

篇(7)

1.績效管理的特點

（1）系統(tǒng)性。績效管理始于績效考核，績效管理的核心也是績效考核，但它并不簡單等同于績效考核。績效考核僅是績效管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其他部分共同組成了一個系統(tǒng)的整體。

（2）目標(biāo)性。從根本上說，不僅是績效管理，包括整個人力資源管理體系都是組織戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)。組織戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)一切管理活動的終極目標(biāo)。績效管理也強調(diào)目標(biāo)管理，就是使員工明白自己今后的職業(yè)發(fā)展方向，使管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，并依據(jù)企業(yè)或組織的目標(biāo)對員工提供支持與幫助。

（3）過程性。績效管理的過程性主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是著眼于過程而不僅僅是結(jié)果評價。績效管理側(cè)重于績效計劃、績效考核實施、績效評價結(jié)果分析與績效管理溝通等過程的管控和實施。二是通過過程管控旨在尋求問題的解決途徑而非尋找錯誤之處。績效管理的目的之一是尋求企業(yè)或組織生產(chǎn)及經(jīng)營活動中的不足，并加以改進(jìn)。

（4）溝通性。績效管理中的溝通主要包括以下幾個部分：一是績效計劃制定過程中關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定的溝通；二是對部門及員工進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)過程中的充分溝通；三是績效考核與評估過程中的溝通；四是績效結(jié)果反饋階段關(guān)于業(yè)績改進(jìn)的溝通。

2.績效管理的作用

（1）實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。通過績效管理中的目標(biāo)體系構(gòu)建與分配，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化至各部門及各崗位員工，從而在實現(xiàn)途徑上確保了企業(yè)或組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）滿足員工的需求。通過績效輔導(dǎo)使個人能力和素質(zhì)得到提高，使員工立足本職、各展所能，并藉此獲得發(fā)展提高的機會。通過績效管理，可以為員工的工資薪酬、職位升降、學(xué)習(xí)培訓(xùn)提供必要的依據(jù)，有利于員工及時發(fā)現(xiàn)自身問題，調(diào)整職業(yè)規(guī)劃。

（3）解決管理中的問題。通過績效評價與反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并使其及時得到解決；并有助于提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，保證企業(yè)在健康的軌道上順利向前發(fā)展。

（4）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。企業(yè)或組織在績效管理過程中能促進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，搭建企業(yè)內(nèi)部溝通的平臺，改變了傳統(tǒng)意義上自上而下的官僚管理體系，有助于形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。

二、A組織績效管理現(xiàn)狀分析

1.A組織績效管理體系構(gòu)成

A組織為某國有銀行（央企）總行下屬的軟件中心，是該行的直屬單位，以事業(yè)部體制運行，擁有一支近千人的專業(yè)化金融軟件研發(fā)隊伍。A組織于2009年開始了企業(yè)績效管理的探索與實踐，在人力資源部設(shè)立考核辦公室，作為組織績效管理機構(gòu)，屬于軟件中心內(nèi)部的非常設(shè)機構(gòu)，負(fù)責(zé)軟件中心績效管理工作的具體組織、開展以及對考核中的重大問題進(jìn)行審議并提出處理建議。考核辦公室下設(shè)績效考核小組和績效工作小組。制定出臺了《XX銀行股份有限公司軟件中心績效管理辦法》，在辦法中規(guī)定了A組織績效管理體系的具體構(gòu)成：

（1）建立軟件中心年度目標(biāo)和計劃。按照軟件中心戰(zhàn)略目標(biāo)和總行的要求，擬定軟件中心年度目標(biāo)及計劃，報總行審批。

（2）定期審查績效目標(biāo)。如績效考核周期內(nèi)發(fā)生重大事件（如部門職能調(diào)整等），致使軟件中心年度目標(biāo)和計劃發(fā)生變化時，根據(jù)事件情況可對績效目標(biāo)進(jìn)行修訂。

（3）定期跟蹤與輔導(dǎo)。總部各部門、各分中心需依據(jù)績效考核目標(biāo)，進(jìn)行跟蹤管理。在績效目標(biāo)執(zhí)行過程中，遇有突發(fā)事件或不可控情況對績效實現(xiàn)有直接影響的，應(yīng)及時說明情況，報人力資源部知悉，以便對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和管控。

（4）績效改進(jìn)。根據(jù)定期的績效跟蹤與輔導(dǎo)活動中識別的改進(jìn)績效措施，更新績效目標(biāo)承諾與考核評價表，以便執(zhí)行、跟蹤。

（5）績效考核與反饋。采用定期考核的方式，考核周期為一年。總部各部門、各分中心和個人績效成績的計算公式：績效成績=∑（指標(biāo)得分i×指標(biāo)對應(yīng)的權(quán)重i），i=1到N。如果由于某種原因個別指標(biāo)沒有參與考評，則實際的績效成績需要根據(jù)參與考評的指標(biāo)權(quán)重總和占全部權(quán)重（即100%）的比例進(jìn)行折算，公式如下：實際績效成績=績效成績×100%/參與考評的指標(biāo)權(quán)重總和考核結(jié)果經(jīng)總行審批通過后反饋考核人，考核人應(yīng)與被考核人進(jìn)行面談，反饋考核結(jié)果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發(fā)展的機會。

（6）績效考核結(jié)果應(yīng)用。作為計發(fā)績效獎金的參考依據(jù)；作為下一年度薪酬調(diào)整的參考依據(jù)；作為職位晉升、調(diào)整和調(diào)任的參考依據(jù)；作為個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考依據(jù)。

（7）績效管理紀(jì)律及問題處理。在績效管理過程中，如有、弄虛作假、打擊報復(fù)行為，一經(jīng)查實，嚴(yán)懲不怠。如被考核人對考核結(jié)果存有異議，可在得知考核結(jié)果10個工作日內(nèi)提出申訴。

2.A組織績效管理情況分析

根據(jù)A組織績效管理構(gòu)成及績效管理體系運行機制的分析，筆者認(rèn)為A組織采用的是MBO目標(biāo)管理法，依據(jù)組織過去的發(fā)展歷程及目前的發(fā)展?fàn)顩r確定出未來的發(fā)展目標(biāo)及方向，明確總目標(biāo)之后，對總目標(biāo)進(jìn)行分解，按照部門分工及工作內(nèi)容下發(fā)到各個部門至各位員工。在各個目標(biāo)確定以后，進(jìn)入目標(biāo)執(zhí)行階段，在執(zhí)行過程中，要注意檢查校驗，即A組織設(shè)定的績效改進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)偏差與失誤，對不符合實際情況的目標(biāo)進(jìn)行修正，保證目標(biāo)執(zhí)行合理到位。以一年為一周期，年終進(jìn)行績效考核，考核對象包括部門和個人，最終考核結(jié)果將應(yīng)用到人事決策中，從而影響到每位員工的個人發(fā)展。2009年12月績效管理辦法出臺后，績效管理體系于2010年正式開始施行，至今A組織已經(jīng)完成了兩個周期。總體來看，在A組織實行績效管理體系后，企業(yè)的總體績效有了一定程度的提高。通過目標(biāo)管理，員工們了解到公司目標(biāo)與個人目標(biāo)，保證個人努力方向不偏離軌道，有的放矢，避免產(chǎn)生無用功，實現(xiàn)個人與組織工作效果的最大化。同時，激發(fā)了員工的自學(xué)性，為員工交流提供了平臺，促使大家更加主動、積極地開展工作，進(jìn)而提高工作效率，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

三、A組織績效管理中存在的問題

我們不可否認(rèn)A組織在實施績效管理后，收到了較為理想的效果，但在績效管理實行過程中也暴露出了一些問題。如績效管理機構(gòu)的執(zhí)行力問題，績效考核與評估標(biāo)準(zhǔn)的適宜性問題，績效管理工作與企業(yè)其他管理工作的銜接問題等等。

1.考評機構(gòu)設(shè)置不夠合理

A組織的績效管理機構(gòu)———考核辦公室設(shè)立在人力資源部，為非常設(shè)機構(gòu)，這種管理機構(gòu)的設(shè)置不是十分合理。不足之處突出表現(xiàn)在對績效管理實行的推動力不夠，這就直接導(dǎo)致了體系運行缺乏持續(xù)性與深入性。

2.考評標(biāo)準(zhǔn)適宜性欠缺

A組織在績效管理體系中制定了考核與評估標(biāo)準(zhǔn)，并著力推行，以員工工作行為標(biāo)準(zhǔn)為例展開分析。A組織為員工優(yōu)秀行為表現(xiàn)進(jìn)行了較詳細(xì)的規(guī)定。通過上表，可以看出在A組織中何為員工優(yōu)秀行為，但由于業(yè)務(wù)部門并未參與該考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，這就帶來了考評標(biāo)準(zhǔn)適宜性較差的問題：

（1）考核評估標(biāo)準(zhǔn)未依據(jù)員工崗位職能分工的不同而細(xì)化分類，致使評價標(biāo)準(zhǔn)適用性較差；

（2）考核評估標(biāo)準(zhǔn)未能體現(xiàn)員工主體的工作特點和工作性質(zhì)，A組織從事技術(shù)研究工作人員的智力因素、先進(jìn)設(shè)計理念、方法創(chuàng)新、工程優(yōu)化等明顯提高績效的技能及工作內(nèi)容未在評估標(biāo)準(zhǔn)中得到有效的體現(xiàn)；

（3）考核和評估標(biāo)準(zhǔn)基本都屬于定性指標(biāo)，缺乏定量指標(biāo)，致使績效差異難以體現(xiàn)。

3.制度可操作性不強

A組織的《績效管理辦法》規(guī)定的有關(guān)制度條目過于簡單化、條目化，缺乏可操作性。如“績效考核結(jié)果反饋”條目內(nèi)容為：“考核結(jié)果經(jīng)總行審批通過后反饋考核人，考核人應(yīng)與被考核人進(jìn)行面談，反饋考核結(jié)果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發(fā)展的機會。”如果僅從條目規(guī)范來看，條目規(guī)定內(nèi)容較為合理，但如果放到操作層面來看，操作性就較差，如，對反饋工作的執(zhí)行時機、次數(shù)、執(zhí)行者要求、反饋記錄要求、反饋溝通的要點等等均沒有得到體現(xiàn)。

4.考核結(jié)果強制分布

A組織《績效管理辦法》規(guī)定：“員工考核結(jié)果分六個等級:A+（顯著超出要求）、A（超出要求）、B+（較好達(dá)到要求）、B（達(dá)到要求）、C（離要求有差距）、D（離要求有較大差距）。總體上，考核等級為A+、A和B+的人數(shù)不超過同層次職位參加考核人數(shù)的5%、25%和10%；個人的績效分值與結(jié)果等級原則上有對應(yīng)關(guān)系，但個人最終考核結(jié)果受所在部門/分中心B+、A和A+人員比例的限制。”這種考評結(jié)果強制分布的規(guī)定，看似合情合理，但在實際運作過程中出現(xiàn)了輪流坐莊和平均主義，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。

5.績效管理認(rèn)知存在偏差

企業(yè)管理者和員工都未能充分地了解績效管理，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。管理層過于注重考核結(jié)果，忽視績效反饋及問題的分析和處理；缺乏員工績效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能；平時考核不嚴(yán)格，年終搞突擊，重形式不重質(zhì)量；考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性。員工對績效考核目的認(rèn)識不清，認(rèn)為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。本身對績效考核不重視，且由于互相評價的結(jié)果保密性不強，導(dǎo)致員工在進(jìn)行互評時往往作“老好人”，敷衍了事。

四、提升A組織績效管理實施效力對策

1.提高高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度及部門間的聯(lián)動程度

（1）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用。績效管理要求業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須成為績效管理專家，這些專家不僅要有推動企業(yè)開展績效管理的意愿，更要有推動企業(yè)開展績效管理的能力。

（2）積極做好部門間的組織協(xié)調(diào)工作。績效管理不是單一部門的工作，而是多部門聯(lián)動的結(jié)果，企業(yè)推行績效管理需要企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)、全體員工的有效配合。

（3）組建精干高效的績效管理團隊。組建一支精干高效的績效管理團隊，是企業(yè)進(jìn)行績效管理的有力保障。績效管理團隊組建之后，應(yīng)依據(jù)績效管理的流程確定每個人的角色定位，權(quán)限和職責(zé)分工，工作目標(biāo)及任務(wù)，并以書面的形式予以確認(rèn)。

2.提升考評指標(biāo)制定的適宜性及有效性

（1）完善考評指標(biāo)制定流程。一是崗位工作分析，以此為基礎(chǔ)來確定績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)的各基本要素。二是工作流程分析，即從過程控制的角度確定被考核對象完成崗位工作的績效指標(biāo)。三是績效特征分析，根據(jù)考核評估標(biāo)準(zhǔn)要素，績效指標(biāo)的重要程度、定性或定量評價可行性等特征，依據(jù)少而精的原則制定評價標(biāo)準(zhǔn)。四是實踐驗證及修改，在績效管理體系實行過程中，對績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實踐驗證，發(fā)現(xiàn)問題及時修改。

（2）確保考評指標(biāo)的有效性。A組織的員工業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵要素應(yīng)是效率、品質(zhì)和數(shù)量。而研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的過程中，是依據(jù)其自身的知識、技術(shù)和經(jīng)驗開展創(chuàng)新的過程，是一種高水平的腦力勞動結(jié)果，其能力指標(biāo)則應(yīng)是員工的知識、技能和經(jīng)驗。同時，軟件的研發(fā)一般以團隊協(xié)作的方式進(jìn)行，個體的協(xié)作精神對團隊工作的績效有重要影響，因此其行為指標(biāo)應(yīng)是協(xié)作精神和進(jìn)取精神。

3.增強制度體系的可操作性

（1）細(xì)化制度體系內(nèi)容。關(guān)于績效管理體系的相關(guān)制度規(guī)定，在基于企業(yè)或組織實際環(huán)境條件、人員組成特點、體系建設(shè)目標(biāo)等多種因素的條件下，需詳略得當(dāng)，并側(cè)重于執(zhí)行人員的可操作性、便捷性，盡量避免隨意、主觀判斷等現(xiàn)象的發(fā)生，確保績效管理體系的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。

（2）建立有效溝通渠道。有效的溝通包括三個方面的內(nèi)容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

4.充分調(diào)動員工的積極性與主動性

（1）改善考核結(jié)果分布方式。一是徹底拋棄這種強制分布的排序方法，采用非強制分布的方法，即主要依據(jù)績效考核出來的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，不人為設(shè)定等級。二是采用改良的強制分布，減少其不良影響。員工等級劃分與部門整體績效掛鉤，對于整體績效好的部門，合理提高優(yōu)秀員工、一般員工的比例；對于整體績效不好的部門，則適當(dāng)降低這一比例。

（2）重視員工精神訴求。出生于七十年代前的很多員工大多生活在一個大家庭中，很多人都養(yǎng)成了謙虛、忍讓的習(xí)慣，把工作當(dāng)成謀生手段。但八九十年代的孩子更重視生活的質(zhì)量，厭惡規(guī)則的約束，強調(diào)個人的興趣及主觀意愿。而企業(yè)在實施績效管理時，需注意這一部分員工的利益訴求，特別是精神訴求，在正視并重視其利益訴求的基礎(chǔ)上，積極引導(dǎo)和幫助，使其與企業(yè)利益、績效目標(biāo)一致，從而培養(yǎng)和諧的企業(yè)文化。

5.不斷提升全體人員對績效管理的認(rèn)知水平

（1）管理者要樹立科學(xué)績效管理的新觀念。首先，管理者應(yīng)真正認(rèn)識到績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“和稀泥”。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者應(yīng)高度重視績效管理在企業(yè)管理中的巨大作用，不能把績效管理簡單的視同為工具或手段。