序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財(cái)務(wù)控制范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位

財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理核心的觀點(diǎn)，無疑會使財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，財(cái)務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財(cái)務(wù)決策擺放在財(cái)務(wù)管理體系、職能的首要地位，我們認(rèn)為可能違背了財(cái)務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，對財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財(cái)務(wù)決策特別是最有效的長期財(cái)務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財(cái)務(wù)管理劃分為出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)多個層次。經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實(shí)戰(zhàn)略決策、實(shí)施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財(cái)務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理層次，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者，具體財(cái)務(wù)管理肯定與首席財(cái)務(wù)長聯(lián)系在一起；第二，從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財(cái)務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財(cái)務(wù)管理核心人物的財(cái)務(wù)經(jīng)理，核心部門的財(cái)務(wù)部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因?yàn)橐粋€企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶爾事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實(shí)分析，經(jīng)營者更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認(rèn)識，企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財(cái)務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式需要創(chuàng)新與整合

從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財(cái)務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會計(jì)報(bào)告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)。可以成為企業(yè)第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門能夠獨(dú)立對各崗位、各部門各項(xiàng)活動尤其是財(cái)務(wù)活動全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

（一）以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)起的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運(yùn)作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財(cái)務(wù)委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財(cái)務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財(cái)務(wù)委員會獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負(fù)責(zé)公司高級領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會主要是負(fù)責(zé)公司與社會各方面的關(guān)系。

（二）授權(quán)書控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

（三）預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

（四）財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

（五）業(yè)績評價體系的建立

企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標(biāo)、評價對象、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價報(bào)告五個基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

篇(2)

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。這種財(cái)務(wù)控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵和約束機(jī)制的功能效應(yīng)，是集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率而對子公司實(shí)施的統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與監(jiān)管活動。本文分析目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題與成因，就如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制提出幾點(diǎn)建議。

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題

目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控的現(xiàn)象普遍存在，突出表現(xiàn)為集團(tuán)總部對集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的一體化整合、協(xié)調(diào)以及督導(dǎo)、監(jiān)控乏力。主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）預(yù)算制度形同虛設(shè)。目前我國企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制相對薄弱，預(yù)算往往流于形式。一些企業(yè)集團(tuán)即使制定了預(yù)算，也缺少對預(yù)算實(shí)施過程的監(jiān)控，甚至部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

（2）資金管理散亂，使用效率低下。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團(tuán)試圖對資金進(jìn)行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式作支撐，無法解決成員企業(yè)資金嚴(yán)重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優(yōu)勢領(lǐng)域等問題。

（3）財(cái)務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。目前許多集團(tuán)公司所委派會計(jì)主管的人事關(guān)系、工資報(bào)酬、職稱評定都由所在單位決定，這些會計(jì)主管在日常會計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨(dú)立性，甚至與所在單位融為一體，共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對集團(tuán)公司的監(jiān)督檢查，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收支審查監(jiān)督失效。

（4）控制、監(jiān)督、考核不力。由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度不健全，社會審計(jì)易受利益驅(qū)使，這使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計(jì)監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。審計(jì)人員多數(shù)時候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會計(jì)核算走，會計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理失控、無序和混亂。

（5）財(cái)務(wù)控制缺乏全過程性和一體性。目前部分企業(yè)集團(tuán)未能建立起貫通母子公司財(cái)務(wù)工作全過程的控制機(jī)制。

（6）財(cái)務(wù)與會計(jì)職能不分，機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算機(jī)構(gòu)通常合而為一。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置的弊端較多：財(cái)務(wù)的服務(wù)對象是企業(yè)所有者，其具體運(yùn)作和操縱的對象是企業(yè)的內(nèi)部事項(xiàng)；而會計(jì)的服務(wù)對象失去業(yè)內(nèi)、外部利益關(guān)系人，其提供的公開化會計(jì)信息必須體現(xiàn)“真實(shí)公允”的原則。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制失控的原因

2.1過度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控。企業(yè)集團(tuán)財(cái)；控制從總體上要解決的問題，是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集團(tuán)既應(yīng)是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效壓和協(xié)同效應(yīng)：同時，還應(yīng)是一個遵循法律上的相對獨(dú)立性的直接面對市場、創(chuàng)造寬松氛圍以對于創(chuàng)新的組織。在任伺一幣情況下，企業(yè)集田都是在控制與自由的兩難中尋求工種集權(quán)上分權(quán)酌平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。而我國企業(yè)集團(tuán)生成的過程往往不是緣于市場的自然選擇，大多是通過聯(lián)合、兼并或行政命令等形式組建的，集團(tuán)組織形式松散

成員企業(yè)彼此間缺乏凝聚力，“子不認(rèn)母”、“母不識子”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在。反映到現(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有充分的決定權(quán)。因此，他們大多從本位利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)張動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導(dǎo)孰資金管理分散。資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤分配無序等問題，過度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控。

2.2有效的財(cái)務(wù)控制模式還沒有形成。我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2.3管理的觀念、技術(shù)手段和方式無法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)桶財(cái)務(wù)控制的需要。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下生產(chǎn)經(jīng)營的復(fù)雜性，市場需求的多樣化，經(jīng)營的跨國化，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)恭相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時準(zhǔn)確地集成起來，沒有先進(jìn)的信息技術(shù)和管理模式的支持。是無法做到的。

3.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對策

3.1建立并完善財(cái)務(wù)控制體系。建立并完善財(cái)務(wù)控制體系是有效實(shí)施財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)，應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生的財(cái)務(wù)控制。

3.2實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。預(yù)算控制指企業(yè)通過編制全面預(yù)算，對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)其既定經(jīng)營目標(biāo)的一種管理活動，是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。

3.3加強(qiáng)責(zé)任人員管理，實(shí)行定期輪崗制度。應(yīng)加強(qiáng)對子公司法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集體審批等制度，杜絕個別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行、胡作非為；加強(qiáng)對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權(quán)限過大或集體；加強(qiáng)對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

3.4設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金控制。為促使集團(tuán)內(nèi)部資金合理流動，發(fā)揮資金的整體教益，企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)母子公司實(shí)施資金控制的重要保障，通過資金結(jié)算中心可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；有償使用資金，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用；通過內(nèi)部挖掘，解決資金供應(yīng)緊張的矛盾，提高資金使用效益。

3.5實(shí)施內(nèi)外部審計(jì)，加強(qiáng)審計(jì)控制。企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì)，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。重點(diǎn)應(yīng)對子公司重大投資項(xiàng)目、財(cái)務(wù)收支情況等的真實(shí)性，及資產(chǎn)能否保值增值等資本運(yùn)作有效性進(jìn)行審計(jì)。同時，與內(nèi)部審計(jì)相比，外部審計(jì)相對比較客觀，審計(jì)結(jié)果可信度較高，且外部審計(jì)人員富有經(jīng)驗(yàn)，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過審計(jì)機(jī)構(gòu)對其子公司進(jìn)行外部審計(jì)。

3.6分設(shè)財(cái)務(wù)、會計(jì)機(jī)構(gòu)。按照國際慣例，結(jié)合我國實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與會計(jì)機(jī)構(gòu)理應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計(jì)劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務(wù)，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；凡涉及經(jīng)濟(jì)信息處理、指標(biāo)核算、分析、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會計(jì)部門負(fù)責(zé)。集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)后，應(yīng)建立相應(yīng)的互通信息的有效渠道。財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)以會計(jì)部門提供的會計(jì)信息為主要依據(jù)進(jìn)行決策，其所制定的各項(xiàng)政策、財(cái)務(wù)管理過程和分析結(jié)果應(yīng)及時向其他部門通報(bào)，以滿足有關(guān)部門的管理需要，并進(jìn)行監(jiān)督。上述兩個機(jī)構(gòu)應(yīng)平行設(shè)置，共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團(tuán)下屬各子公司應(yīng)根據(jù)其具體情況自主決定財(cái)會機(jī)構(gòu)的設(shè)置，不必要求每個子公司都設(shè)立與集團(tuán)對口的財(cái)會機(jī)構(gòu)，但應(yīng)按不同的上下溝通渠道向集團(tuán)對口提供符合規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)會信息。

篇(3)

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;集中式財(cái)務(wù)控制;分權(quán)式財(cái)務(wù)控制

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本理論

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義和內(nèi)容

借鑒國際會計(jì)準(zhǔn)則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特征，可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制定義為：在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是指集團(tuán)母公司對其子公司的財(cái)務(wù)控制，從實(shí)質(zhì)上來說對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要內(nèi)容包括：資本控制、目標(biāo)管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵和業(yè)績評價等方面。他們之間既相互獨(dú)立，又相互影響，從而形成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的完整體系。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特征

財(cái)務(wù)控制的聯(lián)結(jié)點(diǎn)是委托關(guān)系；財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)；財(cái)務(wù)控制主體是以出資人利益為主導(dǎo)的多元主體；財(cái)務(wù)控制客體是人力資源和財(cái)務(wù)資源的綜合。

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層次的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)控制權(quán)限，大體分為三種類型：集權(quán)制、分權(quán)制和集權(quán)分權(quán)融合制。集權(quán)控制模式即企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)幾乎集中于母公司，母公司對各子公司的財(cái)務(wù)活動實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)。分權(quán)控制模式即子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司財(cái)務(wù)活動以原則上的間接控制為主。集權(quán)分權(quán)融合控制模式即母公司實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)控制的范圍僅限于對集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項(xiàng)，其他事項(xiàng)給予子公司適當(dāng)?shù)臋?quán)利，在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)控制。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過分集權(quán)和分權(quán)的缺陷，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，是許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制所追求的模式。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題在我國更具現(xiàn)實(shí)必要性，不僅僅是因?yàn)槲覈糠制髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)嚴(yán)重缺失，管理水平和效益顯著削弱，更重要的是在當(dāng)今日益激烈的市場競爭面前，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制不管是對單個企業(yè)集團(tuán)還是對整個國民經(jīng)濟(jì)，都具有重大的經(jīng)濟(jì)意義。

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)理財(cái)目標(biāo)的需要

企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)目標(biāo)是集團(tuán)價值最大化，但由于其下屬成員公司有自己一定的決策權(quán)，出于自身的利益考慮，往往會做出與集團(tuán)總體目標(biāo)不一致的舉動。為克服這一現(xiàn)象導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和效率低下，必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，使得成員企業(yè)確定理財(cái)目標(biāo)時考慮集團(tuán)的整體利益，協(xié)調(diào)好局部與全局的利益沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值的最大化。

2．順利實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要

集團(tuán)資源與市場優(yōu)勢的生成，來自共同利益目標(biāo)下聚合運(yùn)行的協(xié)同性與有序性，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施離不開集團(tuán)成員的配合與努力，加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，能夠引導(dǎo)成員企業(yè)服從集團(tuán)總體戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保比要的財(cái)力支持。

3．消除母子公司信息差距的需要

企業(yè)集團(tuán)母子公司之間存在信息不對稱問題，母公司處于信息劣勢，子公司處于優(yōu)勢。這種不對稱的存在會使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上傳到母公司的財(cái)務(wù)信息，誤導(dǎo)整個集團(tuán)的經(jīng)營決策。因此，母公司必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，通過制定完整的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制定，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)，確保母公司能在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，取得雙贏。

4．防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要

在財(cái)務(wù)實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)依靠其在市場上的整體實(shí)力，能夠?qū)ψ庸镜膶ν庑刨J提供擔(dān)保或統(tǒng)一借貸資金給子公司，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一償還。眾多的子公司貸款，不可避免地會增加企業(yè)的資本成本，集團(tuán)存在更多的現(xiàn)實(shí)與潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)防控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也因此成為集團(tuán)總部的重要職責(zé)，科學(xué)的財(cái)務(wù)控制體系無疑是防范和化解集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施

目前我國許多企業(yè)集團(tuán)都嚴(yán)重缺失系統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系，在財(cái)務(wù)控制方面存在著眾多問題。為降低和規(guī)避企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，提高運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的競爭力，本文提出以下幾點(diǎn)措施建議。

1.創(chuàng)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的良好的環(huán)境基礎(chǔ)

公司治理與財(cái)務(wù)控制存在密切的互動關(guān)系，良好的公司治理是財(cái)務(wù)控制有效運(yùn)行的環(huán)境基礎(chǔ)，是決定企業(yè)績效和經(jīng)濟(jì)增長的核心因素，對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展意義重大：有利于提高企業(yè)核心競爭力；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化；有利于提高會計(jì)信息質(zhì)量；有利于優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；有利于維護(hù)利益相關(guān)者的利益。公司治理作為內(nèi)部控制的制度環(huán)境，能夠?yàn)閮?nèi)部控制的重要內(nèi)容——財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造良好的制定基礎(chǔ)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)的效率和效益，加強(qiáng)信息披露的真實(shí)性。同時，強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制又反作用于公司治理，能夠促進(jìn)公司治理制度的完善。因此，我們應(yīng)該注意在兩者的互動中，尋求理想的聯(lián)結(jié)帶和交叉點(diǎn)，服務(wù)于企業(yè)價值最大化的理財(cái)目標(biāo)。

2.建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的保障制度

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)行財(cái)務(wù)上的控制，必須要有配套的制度保障。首先建立董事會制度，在董事會下分設(shè)各類專門委員會，董事會可以將一部分子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)交給各類委員會，由該委員會負(fù)責(zé)，強(qiáng)化董事會對財(cái)務(wù)的約束和控制。這樣，在保證企業(yè)集團(tuán)權(quán)威的同時，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司之間有效的信息溝通，使集團(tuán)總部做出的決策更加科學(xué)合理。其次采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制。集團(tuán)公司可以委派相應(yīng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司，以加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制。委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和控制子公司的重大經(jīng)營決策、加強(qiáng)預(yù)算控制，審核財(cái)務(wù)報(bào)告及對財(cái)務(wù)人員的管理，定期向總部報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。母公司還應(yīng)對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行資格管理制度。

3.以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算控制

財(cái)務(wù)預(yù)算控制，是以期望利潤為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)的一整套財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。財(cái)務(wù)預(yù)算一旦確定，且層層分解下去，具體落實(shí)為責(zé)任預(yù)算時，便具有強(qiáng)制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價、調(diào)整。同時要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價值最大化，還必須對整個集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，因此，可以作為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間利益的重要機(jī)制，預(yù)算完成情況又可以作為考核與評價的依據(jù)。

4.運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合財(cái)務(wù)報(bào)告構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息的溝通，關(guān)系到整個財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)控制是一個動態(tài)過程，要確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須對各子公司的財(cái)務(wù)信息做出實(shí)時有效的集中和反映。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)信息都統(tǒng)一集中于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，集團(tuán)公司可以隨時獲得各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)零距離管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，提高控制的效率和效果。

5.完善考核指標(biāo)體系和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

通過定期和可不定期的財(cái)務(wù)檢查與考核，了解各子公司對公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況；財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況等，獎懲分明，體現(xiàn)公平和效率原則，提高子公司的積極性，又可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的監(jiān)督控制作用。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制既是一個理論問題，又是一個操作性強(qiáng)的實(shí)踐問題，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但究竟采取怎樣的對策有效加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，各個企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該針對集團(tuán)內(nèi)部具體情況，尋求最適合的方案策略。

參考文獻(xiàn)：

[1]饒慶林 黃小勇:現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制探析．財(cái)會研究，2008年第9期.

[2]祈廣亞:關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制若干問題的思考．中國總會計(jì)師，2009年1月總第66期.

篇(4)

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 思考

在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的今天，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制成為企業(yè)集團(tuán)治理的核心。黨的十五大以來，我國企業(yè)以資本為紐帶，通過市場行為形成有較強(qiáng)競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)；通過改組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營和股份出售等形式搞活國有小企業(yè)，為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提升企業(yè)實(shí)力以及參與國際競爭起了重要作用。國際金融危機(jī)過后，我國的企業(yè)集團(tuán)開始向好的方向發(fā)展，重塑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)作用。

一、重塑集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

1、重塑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的要求

企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員單位所組成，由于各成員單位的局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)很難完全協(xié)調(diào)一致，集團(tuán)在收入增長率、資產(chǎn)增值率、所有者權(quán)益增長率之間存在不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)了整體化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化、會計(jì)信息失真以及盈利水平不高等諸多問題，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來不利的影響。因此，有必要強(qiáng)化基礎(chǔ)管理與資金管理，落實(shí)監(jiān)管責(zé)任，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制，以確保企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

2、重塑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)重組的要求

隨著企業(yè)資產(chǎn)重組改革的進(jìn)一步深入，集團(tuán)范圍內(nèi)組建了若干子企業(yè)，原來以成本控制為中心的財(cái)務(wù)控制方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，而原有的以經(jīng)營者個人素質(zhì)為主的管理控制體系也不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)管理需求。如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制較為薄弱，會造成財(cái)務(wù)工作滯后，不利于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的提高。企業(yè)集團(tuán)需要強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，建立一套比較完善的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，以提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平。

3、重塑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是保護(hù)投資者利益的要求

在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營中，企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。由于經(jīng)營者追求的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)并不完全一致，一些經(jīng)營者為了自身的利益，有時會做出損害所有者權(quán)益事情或決策，如有些經(jīng)營者私挪公款來炒股，有些在辦理一些項(xiàng)目時撈取回扣等，因此，有必要強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，以便能夠及時準(zhǔn)確地向投資者和相關(guān)信息使用者披露企業(yè)財(cái)務(wù)信息，切實(shí)保護(hù)投資者利益。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

1、財(cái)務(wù)控制的概念

財(cái)務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，它運(yùn)用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行控制和監(jiān)督。財(cái)務(wù)控制的總目標(biāo)是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，制定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟(jì)信息和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。

2、財(cái)務(wù)控制的基本原則

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要實(shí)施到位，必須遵循以下原則。一是合法性原則。企業(yè)集團(tuán)在制定管理制度時必須以國家的相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，對法律尚不明確或界線不清的，加以明確界線和細(xì)化。二是重要性原則。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過程中的關(guān)節(jié)點(diǎn)實(shí)施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業(yè)內(nèi)部控制活動，按照重要性的基本要求，調(diào)動母子公司的積極性。三是界定約束原則。企業(yè)集團(tuán)對各個層級的子公司要明確各自的權(quán)利和義務(wù)。四是成本效益原則。控制的目的是提高效益，財(cái)務(wù)控制在把握合法性、重要性、界定約束原則的同時，要考慮成本效益原則。五是激勵原則。任何規(guī)章制度，辦法都必須依賴具體人員來實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制必須建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)也必須遵循激勵原則，以促進(jìn)和鼓勵企業(yè)圍繞集團(tuán)整體目標(biāo)運(yùn)行。

3、財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中的地位

財(cái)務(wù)控制主要是從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動。財(cái)務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別分散的財(cái)務(wù)行動整合統(tǒng)一，追求企業(yè)短期或長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運(yùn)動過程分析，財(cái)務(wù)管理包括資金籌措、資金投放、資金營運(yùn)、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等。

三、重塑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)踐思考

1、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)

理論研究和實(shí)踐證明，完善的企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制是任何管理制度有效運(yùn)行的前提條件，重塑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制需要有完善的企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)的保證。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)控制體系建立的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理的要求，建立以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為一級核算單位、各下屬子公司為二級核算單位的兩級財(cái)務(wù)管理體系，二級核算單位要嚴(yán)格服從一級的管理和指導(dǎo)。子公司應(yīng)在母公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下，合理設(shè)置各財(cái)務(wù)崗位。合理有效的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，可以使財(cái)務(wù)控制體系得以高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制就必須有嚴(yán)格的財(cái)權(quán)控制。為了達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目的，母公司可以憑借對原始資本的控制力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司，從而有效保證集團(tuán)公司的決策在子公司能夠得到貫徹落實(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。

2、建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度

集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制是否嚴(yán)格執(zhí)行、促進(jìn)內(nèi)部會計(jì)控制制度不斷完善的重要力量。科學(xué)合理地組織內(nèi)部審計(jì)，對內(nèi)部會計(jì)控制制度的評審，提高審計(jì)效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒監(jiān)督經(jīng)營者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，并促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。一是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)模式。集團(tuán)公司可以設(shè)置總審計(jì)師為“龍頭”，以集團(tuán)總部獨(dú)立審計(jì)處為“中心”，在分公司和子公司設(shè)立兼職機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨(dú)立進(jìn)行內(nèi)審工作。二是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)方法。定期或不定期地對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

3、實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，也是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。這種管理方法采用事先預(yù)算、事中監(jiān)督、事后分析的方法，既是一種控制機(jī)制和制度化的程序，又是經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證。預(yù)算編制應(yīng)采用自下而上、上下結(jié)合的編制方法，預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，建立有效的責(zé)任制。各子公司按要求完成預(yù)算方案，經(jīng)本級領(lǐng)導(dǎo)班子審核同意后，報(bào)集團(tuán)公司匯總分析，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。這樣既考慮了子公司的意見，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動，使子公司在實(shí)施預(yù)算的過程中互相配合和協(xié)調(diào)，減少摩擦、提高管理效率，有利于有效地監(jiān)控與考核，有利于收入提升及成本節(jié)約。

4、建立企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，可以進(jìn)一步規(guī)范各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

5、推動企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化建設(shè)

推動企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化建設(shè)，使財(cái)務(wù)文化銘刻在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的心靈上，內(nèi)化為財(cái)務(wù)人員的品質(zhì)。通過領(lǐng)導(dǎo)垂范，把財(cái)務(wù)管理文化建設(shè)的價值規(guī)范作為集團(tuán)文化建設(shè)的窗口之一，實(shí)踐財(cái)務(wù)管理文化的價值觀念，成為財(cái)務(wù)人員的表率；通過有效傳播，使財(cái)務(wù)人員熟知企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化的精神內(nèi)涵，激發(fā)其參與財(cái)務(wù)文化建設(shè)的熱情，讓集團(tuán)非財(cái)務(wù)人員和社會成員了解，獲得其對財(cái)務(wù)系統(tǒng)文化建設(shè)的大力支持；通過各種制度規(guī)范和行為準(zhǔn)則來規(guī)范財(cái)務(wù)文化建設(shè)，使財(cái)務(wù)文化建設(shè)的資源得到有效利用。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 彭海穎：略論強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2002（8）.

[2] 湯谷良：公司治理與財(cái)務(wù)控制[M].北京北影出版社，2003.

[3] 李淑紅：試論企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制[J].現(xiàn)代審計(jì)與會計(jì)，2006（1）．

篇(5)

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制；COSO理論；控制體系

中圖分類號：F8文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0085-04

金融危機(jī)爆發(fā)到現(xiàn)在各國經(jīng)濟(jì)都有所好轉(zhuǎn)，但許多問題還沒有得到根本解決，如企業(yè)的籌資和投資的控制，資產(chǎn)保值和增值控制等。國美事件也引起學(xué)界和社會對公司治理機(jī)制的深入討論，幫助公司達(dá)到財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)目標(biāo)具有十分重要的意義。

一、財(cái)務(wù)控制的研究目的

P.T.Menzies在1986年提出了財(cái)務(wù)控制的概念，他認(rèn)為，財(cái)務(wù)控制的作用就是協(xié)助管理者在任何時候都能做正確的事，它的目標(biāo)首先在于通過財(cái)務(wù)控制可以得到可靠的信息，使管理更有效；其次財(cái)務(wù)控制的目的還在于可以了解實(shí)際情況與計(jì)劃的偏差，然后采取正確的行動來糾正偏差，必要的時候需要修改計(jì)劃來達(dá)到目標(biāo)。而且他還提出了財(cái)務(wù)控制的兩種手段:預(yù)算控制和成本控制。

在中國企業(yè)要協(xié)調(diào)好不同產(chǎn)權(quán)主體財(cái)務(wù)目標(biāo)取向的差異性，整合好企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化基礎(chǔ)上內(nèi)部多重財(cái)務(wù)控制主體等問題，需要盡快構(gòu)建一種適合產(chǎn)權(quán)多元化的財(cái)務(wù)控制機(jī)制。

二、中國公司財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷成熟，國內(nèi)對財(cái)務(wù)控制問題的研究不斷深入。中國企業(yè)目前普遍存在以下問題：

1.財(cái)務(wù)控制環(huán)境欠佳。（1）財(cái)務(wù)人員的崗位設(shè)置不合理。財(cái)務(wù)核算環(huán)節(jié)的資金實(shí)收、實(shí)付等事項(xiàng)只是業(yè)務(wù)收付類業(yè)務(wù)事項(xiàng)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中的一種體現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)起不到實(shí)際控制風(fēng)險(xiǎn)的作用，影響了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制和財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮。（2）部分基層單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。在現(xiàn)有的管理模式下，許多公司的各基層單位沒有設(shè)置專門的財(cái)務(wù)部門，其對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施的缺失情況比較嚴(yán)重。由于人員管理權(quán)限、監(jiān)控手段等原因，只能實(shí)現(xiàn)間接的、事后的監(jiān)控，無法達(dá)到有效防范風(fēng)險(xiǎn)的控制效果。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估體系不完善。有的企業(yè)由于產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，成本高等特點(diǎn)，造成了資產(chǎn)負(fù)債比率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。另外，大部分子公司都有獨(dú)立的法人資格，借入資金往往不向總部報(bào)批，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在很大難度，公司的風(fēng)險(xiǎn)評估體系不完善。其原因有：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全，目前大多數(shù)公司所制定的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理制度主要是以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為主，缺乏對產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等制度的完善。（2）缺少風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究制度，當(dāng)公司在經(jīng)歷了風(fēng)險(xiǎn)沖擊之后，由于缺少風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究制度，不能通過各種形式的責(zé)任約束、限制和規(guī)范內(nèi)部人員的行為，弱化和模糊責(zé)任惡化了企業(yè)管理；企業(yè)員工應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力滯后于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)。

3.財(cái)務(wù)活動控制力較弱。（1）資產(chǎn)管理制度不完善。存在資金控制分散的情況，責(zé)任中心對現(xiàn)金管理不夠嚴(yán)格。對現(xiàn)有的資金缺乏投資方向或戰(zhàn)略儲備，造成資金閑置和浪費(fèi)；而在資金支付結(jié)算程序中，對其審批不能完全按照制度和計(jì)劃執(zhí)行。雖然建立了會計(jì)集中核算體系，但部分責(zé)任中心仍然存在賬外資金循環(huán)現(xiàn)象。（2）預(yù)算管理制度不完善。而現(xiàn)行的預(yù)算管理模式導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的靈活性相對較差。由于部分單位的具體預(yù)算指標(biāo)是由單位負(fù)責(zé)人制定，使得財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏科學(xué)性，給公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理帶來了更多不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。（3）財(cái)務(wù)控制實(shí)施過程存在漏洞。已有的財(cái)務(wù)控制措施主要是財(cái)務(wù)工作中的崗位分設(shè)、職責(zé)牽制以及財(cái)務(wù)授權(quán)審批制度等基本的財(cái)務(wù)控制制度。在執(zhí)行過程中，既不利于控制的細(xì)化執(zhí)行，也沒有形成制度之間的協(xié)調(diào)綜合控制作用，存在著控制分散、標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范的問題。

4.財(cái)務(wù)信息溝通不暢。信息和溝通存在于所有企業(yè)的活動之中，許多公司只有會計(jì)部門，沒有財(cái)務(wù)管理部門，有的負(fù)責(zé)人也錯誤的認(rèn)為會計(jì)就是財(cái)務(wù)，應(yīng)由會計(jì)部門負(fù)責(zé)投資、籌資和收益分配事項(xiàng)等業(yè)務(wù)由會計(jì)部門承擔(dān)。而這些業(yè)務(wù)所經(jīng)歷的時間跨度大，所采用的方法也特殊，其結(jié)果就是既影響財(cái)務(wù)信息質(zhì)量又導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理乏力度，同時也為主管財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人，基于財(cái)務(wù)收支需要和業(yè)績的需要而虛構(gòu)會計(jì)信息提供可乘之機(jī)，無法從系統(tǒng)的角度對整個公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。

5.財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)不完善。（1）內(nèi)部審計(jì)制度不健全，內(nèi)部審計(jì)人員只對經(jīng)理負(fù)責(zé)，審計(jì)對象的選擇上受主觀意愿影響相對較強(qiáng)，降低了內(nèi)部審計(jì)工作效率，也不利于本單位財(cái)務(wù)控制的建設(shè)和完善，不利于公司整體的財(cái)務(wù)控制制度的貫徹。（2）業(yè)績考核體系不全面。業(yè)績考核指標(biāo)體系中考核的都是單位負(fù)責(zé)人的當(dāng)年效益，這樣容易造成公司的所屬單位只顧當(dāng)前利益，不考慮長遠(yuǎn)利益，容易使企業(yè)負(fù)責(zé)人產(chǎn)生短期經(jīng)營行為，也可能使業(yè)績考核指標(biāo)失真，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)控制體系的改進(jìn)建議

COSO模型主要包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)督這五個方面。在COSO《內(nèi)部控制――整體框架》即“COSO框架”后，理論界開始傾向利用COSO框架對財(cái)務(wù)控制進(jìn)行研究，史蒂文?J.魯特（2004）的《超越COSO》提出嚴(yán)格的框架體系使公司的執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)者將財(cái)務(wù)控制職能轉(zhuǎn)化為有價值的戰(zhàn)略工具，這在平衡公司各種力量以提高業(yè)績方面尤為突出。

財(cái)務(wù)控制作為內(nèi)部控制的重要組成部分，研究與運(yùn)行的過程中，都離不開公司整體內(nèi)部控制體制的規(guī)劃和運(yùn)轉(zhuǎn)，最終的執(zhí)行效果也同樣受到內(nèi)外部各方面因素的影響。要想取得最佳的控制效果，必須同時在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等幾個方面，以及相互之間的協(xié)調(diào)配合上均處于良好的狀態(tài)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會造成控制活動效果的下降甚至無效。

（一）改善公司的財(cái)務(wù)控制環(huán)境

公司治理結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)控制最重要的控制環(huán)境，為財(cái)務(wù)控制的建立和實(shí)施提供制度基礎(chǔ)。公司財(cái)務(wù)控制制度的改進(jìn)就應(yīng)以完善股東大會、總經(jīng)理、管理部門、業(yè)務(wù)部門等自上而下、從外到里的全覆蓋式連貫一體的監(jiān)督鏈，對不良行為進(jìn)行全面的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)公司治理與內(nèi)部控制的有效銜接的指導(dǎo)思想為中心，為在財(cái)務(wù)職能部門中進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

1.明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)和權(quán)限。集團(tuán)公司可采取向下屬單位派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，構(gòu)建財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部是在企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作的，難以承擔(dān)對領(lǐng)導(dǎo)層和對各部門的控制職能。可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級委派各級財(cái)務(wù)總監(jiān)。此外，公司還應(yīng)建立與其相配套的各項(xiàng)制度，如對委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)、業(yè)績考核、獎懲、報(bào)告、述職、培訓(xùn)以及輪換制度等，以保證順利實(shí)施。

2.提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。會計(jì)委派制在中國已有多年的歷史，實(shí)踐證明，它對加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管，防止會計(jì)信息失真及提高經(jīng)濟(jì)效益等方面都發(fā)揮了積極作用，加強(qiáng)了會計(jì)服務(wù)功能和目標(biāo)責(zé)任制管理。（1）明確財(cái)務(wù)人員職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化委派管理。對委派人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確其職責(zé)、權(quán)限及與被委派單位的關(guān)系，正確履行職責(zé)。（2）實(shí)行量化考核制，嚴(yán)格業(yè)績考評。由委派單位和受派單位共同進(jìn)行考核，以委派機(jī)構(gòu)為主。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理。財(cái)務(wù)管理的對象是企業(yè)的資金運(yùn)動，財(cái)務(wù)的職能是與資金的籌措、使用和分配等一系列活動相聯(lián)系的，作為企業(yè)服務(wù)子系統(tǒng)的會計(jì)和作為支持子系統(tǒng)的財(cái)務(wù)有其各自職能領(lǐng)域，如果人為地將其放于一個機(jī)構(gòu)中合并執(zhí)行，顯然是有悖于科學(xué)管理理論。應(yīng)在下屬企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)推廣二元制，明確二者的職能。

（二）改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估體系

風(fēng)險(xiǎn)評估是指對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和分析，是發(fā)現(xiàn)和分析那些影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的過程。公司在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)分為內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)，改進(jìn)其評估體系主要是改進(jìn)其內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)評估。

1.改進(jìn)公司的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評估。針對公司日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體措施如下：（1）制定風(fēng)險(xiǎn)評估管理目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)評估管理的前提是設(shè)立目標(biāo)，只有先確立了目標(biāo)，管理層才能針對目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)并采取必要的行動來管理風(fēng)險(xiǎn)。（2）成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會。在各業(yè)務(wù)單位中選擇理論基礎(chǔ)扎實(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)員組成風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，必要時還應(yīng)聘請風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理專家，由其對公司的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析與評估，提出風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告。（3）對重要業(yè)務(wù)流程實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)識別應(yīng)當(dāng)以一種系統(tǒng)方法來進(jìn)行，以確保組織的所有主要活動及其風(fēng)險(xiǎn)都被囊括進(jìn)來，并進(jìn)行有效的分類。風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫是風(fēng)險(xiǎn)評估工作的基礎(chǔ)，更是評估控制活動的起點(diǎn)。對已經(jīng)識別的風(fēng)險(xiǎn)采用定性或定量的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，目的是確定內(nèi)控評估重要性的優(yōu)先次序。

2.改進(jìn)公司的外部風(fēng)險(xiǎn)評估。公司的外部風(fēng)險(xiǎn)主要有外部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和涉稅風(fēng)險(xiǎn)，有必要加強(qiáng)管理和防范。（1）涉稅風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)規(guī)范其下屬各單位涉稅工作。以明確職責(zé)、規(guī)范操作等為重點(diǎn)內(nèi)容。嚴(yán)格按照各單位當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門各項(xiàng)規(guī)定按期申報(bào)納稅，積極與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門溝通，定期對報(bào)稅人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時掌握當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策的變化并向公司反饋，配合公司財(cái)務(wù)處做好各項(xiàng)稅務(wù)管理工作。（2）外部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。公司接受外部審計(jì)的過程中，一方面，要通過財(cái)務(wù)基礎(chǔ)控制活動提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，另一方面，公司內(nèi)控中心應(yīng)加強(qiáng)對公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)，對內(nèi)部控制的各項(xiàng)活動進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對內(nèi)部控制的效果進(jìn)行評估。

（三）強(qiáng)化公司的財(cái)務(wù)控制活動

控制活動，是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，在財(cái)務(wù)控制活動中，我們主要對財(cái)務(wù)預(yù)算、決策及企業(yè)資產(chǎn)的控制制度進(jìn)行分析，掌握企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動控制的狀況，將其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與預(yù)測的數(shù)據(jù)相對比分析偏差，并將結(jié)果進(jìn)行反饋，最終提出對公司控制活動的改進(jìn)建議。

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制。如何突破現(xiàn)有的管理制度，排除阻力，實(shí)施全新預(yù)算管理模式，其難度是顯而易見的，總體思路是：改進(jìn)預(yù)算制度的長期目標(biāo)是創(chuàng)立一套符合企業(yè)實(shí)際情況，并與公司整體財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算制度，應(yīng)覆蓋并連接預(yù)算過程的各個層面。

2.強(qiáng)化資產(chǎn)控制。（1）加強(qiáng)資金控制。通過對大多數(shù)公司的資金管理中存在問題的分析，筆者認(rèn)為加強(qiáng)對資金的控制，應(yīng)當(dāng)減少其資金歸集次數(shù)和加強(qiáng)安全保障。其主要內(nèi)容有：設(shè)置資金清算賬戶，加強(qiáng)資金管理。確定一家銀行為資金清算銀行，各基層單位只能在當(dāng)?shù)劂y行開立一個支出賬戶，用于各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支出；不再開立收入賬戶，原有收入賬戶全部撤銷，所開立的賬戶納入公司網(wǎng)上銀行系統(tǒng)。規(guī)范崗位制約，加強(qiáng)資金安全保障。對于在資金收付操作環(huán)節(jié)的人為風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)通過嚴(yán)格結(jié)算程序、加強(qiáng)崗位制約來控制。（2）強(qiáng)化固定資產(chǎn)控制。固定資產(chǎn)規(guī)模大，特別是大型集團(tuán)公司固定資產(chǎn)布局分散，固定資產(chǎn)的核算容易出現(xiàn)偏差，為加強(qiáng)固定資產(chǎn)的控制應(yīng)實(shí)行固定資產(chǎn)管理責(zé)任制。設(shè)立固定資產(chǎn)管理及集中采購評審委員會，在各業(yè)務(wù)部門中選擇相關(guān)責(zé)任人組成管理及集中采購評審委員會，負(fù)責(zé)對各項(xiàng)管理決策及集中采購方案的審批，并指導(dǎo)各相關(guān)部門的資產(chǎn)管理工作。

3.嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)決策。企業(yè)的財(cái)務(wù)決策主要是指對投資的決策，可采用投資責(zé)任制。（1）組建項(xiàng)目責(zé)任小組，明確責(zé)任人。責(zé)任人具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備、洽談、實(shí)施以及全過程的控制工作。（2）目的跟蹤監(jiān)控。投資發(fā)展部應(yīng)對投資項(xiàng)目實(shí)行嚴(yán)格的跟蹤監(jiān)控，對每一投資項(xiàng)目建立檔案，深入項(xiàng)目單位了解進(jìn)展、協(xié)助解決項(xiàng)目實(shí)施中的問題。（3）目的考核。責(zé)任公司以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告評估的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為參考依據(jù)對其進(jìn)行考核。項(xiàng)目建成竣工或投產(chǎn)運(yùn)營后，公司將組織有關(guān)職能部門或聘請社會專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專項(xiàng)投資項(xiàng)目審計(jì)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制信息溝通

信息控制主要在其對財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的控制。公司規(guī)模大、層次多，要想了解整個集團(tuán)的狀況并據(jù)以做出影響集團(tuán)命運(yùn)的決策單憑會計(jì)核算軟件是不夠的，系統(tǒng)高效的應(yīng)用ERP，使集團(tuán)管理層方便獲得各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，能使公司很好把握對信息交流的應(yīng)用控制、運(yùn)行控制和管理控制。

1.加快信息與溝通的渠道建設(shè)。運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在現(xiàn)有的會計(jì)電算化系統(tǒng)基礎(chǔ)上建立整個公司范圍內(nèi)的信息適時傳遞系統(tǒng)。加速ERP系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)程，應(yīng)充分利用ERP系統(tǒng)建立產(chǎn)成品實(shí)時動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，并能及時提供銷售分公司及生產(chǎn)分公司需要的相關(guān)數(shù)據(jù)。進(jìn)一步推進(jìn)公司內(nèi)部所有的核算單位的會計(jì)信息的集中管理。

2.建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)控制制度。在企業(yè)集團(tuán)層面上建立一個可靠的信息控制系統(tǒng)，涵蓋公司的全部重要活動。包括以電子形式存儲和使用的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，且必須受到安全保護(hù)和獨(dú)立的監(jiān)督評審。這個內(nèi)控系統(tǒng)需要充分和全面的內(nèi)部財(cái)務(wù)、經(jīng)營和遵從性方面的數(shù)據(jù)，以及關(guān)于外部市場中與決策相關(guān)的事件和條件的信息。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人力資源、采購、統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)統(tǒng)一到操作層面。

（五）完善公司的財(cái)務(wù)控制監(jiān)督系統(tǒng)

財(cái)務(wù)控制制度實(shí)現(xiàn)了對公司的監(jiān)督，其主要形式是內(nèi)部審計(jì)，其職能應(yīng)側(cè)重在提高風(fēng)險(xiǎn)管理和流程控制方面，并且以一種有遠(yuǎn)見的方式充當(dāng)公司咨詢顧問的角色，而不是局限于傳統(tǒng)的方法，針對歷史數(shù)據(jù)。雖然很多公司設(shè)了審計(jì)處，但其方法仍拘泥于傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)方法。完善財(cái)務(wù)控制監(jiān)督系統(tǒng)的具體內(nèi)容：（1）加強(qiáng)財(cái)務(wù)運(yùn)行中的監(jiān)督機(jī)制。根據(jù)崗位分離、內(nèi)部牽制等原則對不同環(huán)節(jié)間的制約監(jiān)督有許多明確的規(guī)定，應(yīng)通過制度規(guī)范執(zhí)行，確保相應(yīng)的制約監(jiān)督作用充分發(fā)揮。加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門相關(guān)工作之間的信息溝通和對照，及時發(fā)現(xiàn)可能的風(fēng)險(xiǎn)。如資金控制中對未達(dá)賬項(xiàng)的管理，異常的成本支出，這些情況在會計(jì)核算環(huán)節(jié)無法及時發(fā)現(xiàn)，而在資金控制環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)后，需要及時與會計(jì)核算情況核實(shí)，調(diào)整不真實(shí)的會計(jì)處理修正會計(jì)信息。財(cái)務(wù)部門應(yīng)針對具體情況制定完善的內(nèi)部檢查制度，杜絕在可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和缺陷。（2）定期評價財(cái)務(wù)控制結(jié)果。評估前明確工作目的、擬定評估內(nèi)容和具體工作計(jì)劃，評估過程中注意時效性和評估人的獨(dú)立性等因素，通過評估反映公司財(cái)務(wù)控制的情況，發(fā)現(xiàn)控制缺陷。

四、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建與完善是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)以明確無誤的控制目標(biāo)為方向，以良好的財(cái)務(wù)控制環(huán)境為前提，以完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)為平臺，通過合理有效的控制程序和方法來實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)控制體系的完善。

財(cái)務(wù)控制也是一個不斷發(fā)展的問題，面對不斷變化和激烈競爭的市場環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也必然處于變化之中。從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)構(gòu)建的財(cái)務(wù)控制體系也要相應(yīng)調(diào)整，還需運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)控制手段，尤其是應(yīng)用信息技術(shù)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，促進(jìn)控制信息化，提高管理水平，提升企業(yè)整體的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]P.T.Menzies.Financial Control as an Aid to Management.Managementt Decision.1986.

[2]Spreadsheets and Sarbanes Oxley:Regulations，Risks，and Control Frameworks.Dr.Raymond R.Panko 2003.

[3]史蒂文?J.魯特.超越COSO[M].劉霄侖，譯.北京：中信出版社，2004.

篇(6)

一、對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制定義的理解

筆者認(rèn)為，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是利用控制論的基本原理和方法，對財(cái)務(wù)活動進(jìn)行科學(xué)的規(guī)范、約束、評價等一系列方法、技術(shù)、程序及理念的總稱，以期達(dá)到財(cái)務(wù)活動預(yù)定目標(biāo)的活動。本文對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制定義的界定有如下特點(diǎn)：

1.明確了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)。筆者認(rèn)為：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是控制論在企業(yè)財(cái)務(wù)活動中的具體運(yùn)用。其理論依據(jù)是控制論，而非《會計(jì)辭海》、《新會計(jì)大辭典》中狹義的政策、制度和計(jì)劃。認(rèn)識到這一點(diǎn)，使我們的研究視野不僅僅局限于主觀的政策法規(guī)，而是將研究基石提升到基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的高度。

2.對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制概念進(jìn)行了抽象概括。筆者認(rèn)為，對任何一個概念的定義，只有強(qiáng)調(diào)其質(zhì)的規(guī)定性，才能揭示其與其他概念的區(qū)別。本文對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制概念的定義，正是擺脫了僅對現(xiàn)象進(jìn)行表述的模式，抓住了“萬變不離其宗”的本質(zhì)，進(jìn)而真正把握這個概念，充分研究它的內(nèi)涵及外延。

3.有助于對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制本質(zhì)的理解。筆者認(rèn)為，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)是一種降低交易費(fèi)用的控制活動，其中一個重要的原因是由于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，而追根究底是源于控制論對實(shí)踐的指導(dǎo)。本文對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制定義的闡述正是強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，因而有助于對其本質(zhì)的把握。

4.內(nèi)部財(cái)務(wù)控制具有目的性，是使企業(yè)的經(jīng)營管理依照既定的目標(biāo)前進(jìn)的過程，但其本身是一種手段而非目的。

5.內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不是某個事件或某種狀況，而是散布在企業(yè)作業(yè)中的一連串控制行為。并且內(nèi)部財(cái)務(wù)控制與企業(yè)經(jīng)營活動相互交織，為企業(yè)基本的經(jīng)營活動而存在。

6.企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境影響企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的制定與實(shí)施。企業(yè)中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體，既對其所負(fù)責(zé)的作業(yè)實(shí)施控制，又受到他人的控制和監(jiān)督。所有的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制都是針對“人”而設(shè)立和實(shí)施的，企業(yè)內(nèi)部會因此形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到企業(yè)的控制效率和效果。

二、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制與內(nèi)部控制、會計(jì)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督的關(guān)系

（一）內(nèi)部控制、會計(jì)控制與財(cái)務(wù)控制的關(guān)系

內(nèi)部控制又稱內(nèi)部控制系統(tǒng)，在1949年美國注冊會計(jì)師協(xié)會所屬的審計(jì)程序委員會擬訂的題為《內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立公正執(zhí)業(yè)會計(jì)師的重要性》的專題報(bào)告中，對內(nèi)部控制的定義是：“內(nèi)部控制包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有協(xié)調(diào)方法和措施，旨在保護(hù)資產(chǎn)，檢查會計(jì)信息的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，促進(jìn)既定管理政策的貫徹執(zhí)行。”此定義強(qiáng)調(diào)，內(nèi)部控制不局限于與會計(jì)和財(cái)務(wù)部門直接有關(guān)的控制方面，而且還包括預(yù)算控制、成本控制、財(cái)務(wù)控制、定期報(bào)告、統(tǒng)計(jì)分析、培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)部審計(jì)等，以及屬于其他領(lǐng)域的經(jīng)營活動。美國注冊會計(jì)師協(xié)會所屬的審計(jì)程序委員會頒布的《審計(jì)程序說明》第19號，將內(nèi)部控制按其特點(diǎn)分為會計(jì)控制和管理控制兩種，如下所示：

1.會計(jì)控制，即由組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會計(jì)記錄可靠性或與此直接相關(guān)的方法和程序構(gòu)成。

2.管理控制，即企業(yè)為了幫助經(jīng)理人協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門，持續(xù)達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，如計(jì)劃控制、財(cái)務(wù)控制、新產(chǎn)品開發(fā)控制等。

筆者認(rèn)為，控制是管理的重要職能，會計(jì)控制、管理控制、財(cái)務(wù)控制都旨在使企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)其目的，但從定義、涵蓋的內(nèi)容、范圍來看，三者存在著明顯差異。

（1）會計(jì)控制與管理控制是并列的，兩者的區(qū)別在于控制的目的不同。會計(jì)控制是對以提供客觀有用的會計(jì)信息為主的經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)的控制；管理控制是與保證經(jīng)營決策、方針的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動的效率性、效果性實(shí)現(xiàn)有關(guān)的控制。

（2）會計(jì)控制與管理控制是有機(jī)結(jié)合的，兩者并不是相互排斥、互不相容的。會計(jì)控制一般對財(cái)務(wù)記錄產(chǎn)生直接影響，管理控制通常對財(cái)務(wù)記錄產(chǎn)生間接影響，因而管理控制就可以在會計(jì)控制提供信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行偏差糾正和協(xié)調(diào)控制；同時，會計(jì)控制也可以利用管理控制反饋的信息來評判會計(jì)控制的適當(dāng)性。

（3）財(cái)務(wù)控制是管理控制的一部分。管理控制的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，這本身就涵蓋了財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)和目的。因而將財(cái)務(wù)控制歸入管理控制是比較恰當(dāng)?shù)模炔粫盍褍烧叩穆?lián)系，又不至于混淆兩者的差別。

（二）財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)監(jiān)督的關(guān)系

筆者認(rèn)為，控制是事物（系統(tǒng)）本身可以進(jìn)行的活動，即為了實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)而進(jìn)行的一系列自我調(diào)節(jié)、自我約束的行為；監(jiān)督雖然有內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督之分，但其本意是外力對某一事物的制約或約束。基于此，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)監(jiān)督是指相對于企業(yè)之外的主體，利用相關(guān)法律、法規(guī)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或業(yè)務(wù)活動所進(jìn)行的監(jiān)督和管理活動。而財(cái)務(wù)控制是指利用控制論的基本原理和方法，對財(cái)務(wù)活動進(jìn)行科學(xué)的規(guī)范、約束、評價等一系列方法、技術(shù)、程序及理念的總稱，以期達(dá)到財(cái)務(wù)活動預(yù)定目標(biāo)的控制活動。

通過對兩者的界定，我們可以看到兩者具有相互協(xié)調(diào)的一面，但它們各司其職，互有分工，又存在明顯的不同。具體表現(xiàn)為：

1.主體不同。財(cái)務(wù)控制的主體主要是企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)者，如董事會、經(jīng)營者和基層單位（如車間）；而財(cái)務(wù)監(jiān)督的主體一般是企業(yè)外部的相關(guān)者，如國家審計(jì)機(jī)關(guān)、財(cái)政、稅務(wù)、人民銀行、證監(jiān)會、保監(jiān)會等，主要代表著一種社會公正。

2.依據(jù)不同。財(cái)務(wù)控制的依據(jù)主要是企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，預(yù)先制定的一系列計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)；而財(cái)務(wù)監(jiān)督的依據(jù)則主要是以國家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度及相關(guān)法律等為準(zhǔn)繩。

3.內(nèi)容不同。財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容是與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的，包括籌資、投資、耗資、收益、分配等；而財(cái)務(wù)監(jiān)督的內(nèi)容則主要針對企業(yè)的勞動耗費(fèi)、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)及分配是否合理合法，如對企業(yè)資產(chǎn)、成本費(fèi)用、資金籌集與使用、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性與有效性、股利分配、凈資產(chǎn)增減變動等活動及其結(jié)果的監(jiān)督。

4.目的不同。財(cái)務(wù)控制的目的是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果與計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)相比較，是否存在偏差；而財(cái)務(wù)監(jiān)督的目的是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果與國家財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度及相關(guān)法律規(guī)定相比較，是否存在不合法、不合規(guī)現(xiàn)象。

三、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要作用

（一）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心

財(cái)務(wù)管理體系的內(nèi)容從不同的角度審視有不同的表述：從財(cái)務(wù)要素分析，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容有資產(chǎn)、權(quán)益、收益、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等；從管理環(huán)節(jié)分析，財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等；從資金運(yùn)動過程分析，財(cái)務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運(yùn)、收入分配等。對于上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么，理論界存在著不同的觀點(diǎn)，比較集中的觀點(diǎn)是：①以財(cái)務(wù)決策為核心；②以資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策，資金運(yùn)用上的投資決策和資金分配上的股利決策為核心。而筆者主張以內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，其理由如下：

現(xiàn)代企業(yè)管理主要是以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體之間的契約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)主要從屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財(cái)務(wù)行動整合起來共同追求企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。所以，將內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的核心，對決策層（出資者）和執(zhí)行層（經(jīng)營者）都是可行的。

就出資者而言，其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價值的最大化，必須使成本與財(cái)務(wù)收益均衡，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的對象是經(jīng)營者，通過內(nèi)部財(cái)務(wù)控制來防止他們偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離出資者既定財(cái)務(wù)目標(biāo)和以不正當(dāng)手段從公司中獲取財(cái)富等；就經(jīng)營者而言，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)應(yīng)建立在圍繞保證出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制措施，諸如財(cái)務(wù)短期預(yù)算控制，資金流量與存量的控制等。

（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目的是促使企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。要保證企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，就必須對企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。同時，企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃是在財(cái)務(wù)活動開展前做出的，由于財(cái)務(wù)活動的影響因素是十分復(fù)雜、多變的，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃很難做到天衣無縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財(cái)務(wù)活動的控制過程中才能發(fā)現(xiàn)，要通過對財(cái)務(wù)活動的控制，才能得到調(diào)整。因而，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃積極、可靠的重要保證。

另一方面，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)預(yù)算，而對實(shí)施預(yù)算的行動不加控制，預(yù)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)是難以實(shí)現(xiàn)的。從一定意義上說，財(cái)務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算是為財(cái)務(wù)控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施，而財(cái)務(wù)控制則是對這些規(guī)劃加以落實(shí)。沒有控制，任何預(yù)測、決策和預(yù)算都是徒勞無益的。

（三）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在實(shí)踐中的作用

篇(7)

財(cái)務(wù)控制必須借助價值控制的手段來進(jìn)行，其目的是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算，而財(cái)務(wù)預(yù)算所包含的各項(xiàng)指標(biāo)都是以價值形式來反映的。財(cái)務(wù)控制以價值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行同度量，有利于進(jìn)行對比、分析和考核。

財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制所必須具備的基本條件，這主要包括以下方面：

（一）組織保證

控制必然涉及控制主體和被控制對象。就控制主體而言，應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)控制建立有效的組織保證。如為了確定財(cái)務(wù)預(yù)算，應(yīng)建立相應(yīng)的決策和預(yù)算編制機(jī)構(gòu)；為了組織和實(shí)施日常財(cái)務(wù)控制應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)仲裁機(jī)構(gòu)；為了便于與評預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)建立相應(yīng)的考評機(jī)構(gòu)等等。就被控制的對象而言，應(yīng)本著有利于將財(cái)務(wù)預(yù)算分解落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次和各崗位的原則，建立各種執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心，使各責(zé)任中心對分解的預(yù)算指標(biāo)既能控制，又能承擔(dān)完成責(zé)任。

（二）制度保證

健全、完善企業(yè)財(cái)務(wù)和會計(jì)制度是企業(yè)財(cái)務(wù)活動能夠正常進(jìn)行的基本保證，企業(yè)的資金只有在各個運(yùn)行環(huán)節(jié)上得到合理控制，才能防止被惡意占用或無意濫用，從而為資金的有效使用提供制度條件。所以，建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的首要工作。一個合理的財(cái)務(wù)、會計(jì)制度體系應(yīng)該包括以下內(nèi)容：（1）貨幣資金及相關(guān)業(yè)務(wù)的控制制度；（2）企業(yè)資產(chǎn)管理和處置的控制制度；（3）投融資風(fēng)險(xiǎn)控制制度；（4）企業(yè)績效考評制度；（5）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控制度等。

內(nèi)部控制制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，檢查企業(yè)會計(jì)信息的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

（三）預(yù)算目標(biāo)

財(cái)務(wù)控制應(yīng)以建立健全的財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，面向各個企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算是控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)分解落實(shí)到各責(zé)任中心，使之成為控制各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)。若財(cái)務(wù)預(yù)算所確定的財(cái)務(wù)嚴(yán)重偏離實(shí)際，財(cái)務(wù)控制就無法達(dá)到預(yù)算的目的。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)計(jì)劃不僅為企業(yè)經(jīng)營者提供依據(jù)，而且還為企業(yè)資金的獲取和配置提供導(dǎo)向。

（四）會計(jì)信息

無論什么控制都離不開真實(shí)、準(zhǔn)確的信息，財(cái)務(wù)控制也必須以會計(jì)信息為前提。它包括兩個方面的內(nèi)容：

①財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的執(zhí)行情況必須通過企業(yè)的匯總會計(jì)核算資料予以反映，透過這些會計(jì)資料可以了解分析企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的執(zhí)行情況，存在的差異及其原因，并提出相應(yīng)的糾正措施。

②各責(zé)任中心以及各崗位的預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況必須通過各自的會計(jì)核算資料予以反映，透過這些會計(jì)資料可以了解、分析各責(zé)任中心以至各崗位預(yù)算目標(biāo)的完成情況，將其作為各責(zé)任以及各崗位改進(jìn)工作的依據(jù)和考核工作業(yè)績的依據(jù)。

（五）信息反饋系統(tǒng)

財(cái)務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹實(shí)施，必須對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差。這就需要建立一個信息反饋系統(tǒng)。

（六）獎罰制度

財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度，否則，即使有符合實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算，也會因?yàn)樨?cái)務(wù)控制的軟化而得不到貫徹落實(shí)。

二、財(cái)務(wù)控制的方法和技巧

（一）健全和完善內(nèi)部控制制度，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

建立組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體和責(zé)任人，其目的是為了進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人制來實(shí)現(xiàn)的，必須依靠法制來完成。就企業(yè)的財(cái)務(wù)控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計(jì)信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實(shí)用性和可操作性，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。

（二）創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境，強(qiáng)調(diào)“軟控制”的重要性。

即強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化對員工的誠信、價值觀等的無形影響。企業(yè)文化在內(nèi)部控制中的作用越來越顯著，表現(xiàn)出來的有企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。

建立有效的內(nèi)控制度，還必須要創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控環(huán)境。因?yàn)榭刂骗h(huán)境是推動控制工作的發(fā)動機(jī)，是所有內(nèi)控組成部分的基礎(chǔ)。它奠定組織的風(fēng)紀(jì)和結(jié)構(gòu)，并且涉及到所有活動的核心人，特別是人的控制覺悟。

控制環(huán)境中的要素有價值觀，激勵與誘導(dǎo)機(jī)制，精神指導(dǎo)，個人能力，管理哲學(xué)與組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度和人事政策等等。

欲創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次高級管理層進(jìn)行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動；第三，必須充分考慮員工的能力與責(zé)任要相匹配。

（三）建立反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹落實(shí)，就必須對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)具備以下特征：

①它不僅能自下而上反饋財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，也能自上而下傳遞調(diào)整預(yù)算偏差的要求。

②它既要求信息傳遞及時、快捷，也要求確保查管的信息真實(shí)、可靠，并配備相應(yīng)的信息審查機(jī)構(gòu)，制定相應(yīng)的責(zé)任制。

（四）制定獎罰制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度。獎罰制度的制定必須結(jié)合責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，充分體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。

獎罰制度的執(zhí)行依賴于考評機(jī)制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度就必須有嚴(yán)格的考評機(jī)制，嚴(yán)格的考評機(jī)制包括建立考評機(jī)構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果等一系列事務(wù)。獎罰的目的是為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)控制是一個動態(tài)的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機(jī)結(jié)合。

及時獎罰就是在財(cái)務(wù)控制過程中隨時考核責(zé)任目標(biāo)完成情況，并根據(jù)考核結(jié)果當(dāng)即獎罰；而期間獎罰則是在一個時期終了時（如一個季度，一個年度），全面考核評比，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎罰。

（五）正確處理好各責(zé)任中心之間的關(guān)系。

財(cái)務(wù)控制不僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級組織機(jī)構(gòu)，只是由于各自承擔(dān)的責(zé)任不同，所盡的義務(wù)也就存在著一定的差異。也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，在涉及到某一具體責(zé)任的承擔(dān)問題時，各組織機(jī)構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。因此，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。

財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)控制工作的主導(dǎo)和核心，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，責(zé)無旁貸。首先應(yīng)廣泛地進(jìn)行宣傳和講解，使其他各部門、各責(zé)任中心能夠深刻領(lǐng)會預(yù)算目標(biāo)，充分明確各自的職責(zé)、任務(wù)，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時，財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極主動地進(jìn)行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財(cái)務(wù)部門要想真正擔(dān)當(dāng)起控制與協(xié)調(diào)的重任，財(cái)會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵。控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應(yīng)的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)一步更新知識，提高操作能力。

總的來說，財(cái)務(wù)控制的方法和技巧可以有很多，但無論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。這些方法和技巧可以在實(shí)踐中不斷地完善，不斷探索和創(chuàng)新。

三、改革企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)控制方式