序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工晉升管理制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

“各在其位，各謀其政，各司其職，各負其責(zé)”，是人員管理制度化最完美的結(jié)果！

“有‘令’則行，有‘禁’則止，是最強執(zhí)行力將制度化建設(shè)執(zhí)行到底的保障！

“有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度”，是現(xiàn)代企業(yè)制度化管理的鐵律！

但縱觀美容院管理現(xiàn)狀，卻在制度管理上存在著太多太多的問題，甚至有些美容院根本無制度管理可言。有“令”不行，有“禁”不止的現(xiàn)象在美容院比比皆是。

實施“人員管理制度化”，是露莎琳娜實現(xiàn)“美容院經(jīng)營管理十一化”的根本保障。

談到美容院人員管理制度化，容易被人狹義地誤解為“嚴厲的處罰制度”，仿佛只有處罰或者懲罰才可以稱為制度。這是個非常大的誤解。

在露莎琳美容美體連鎖機構(gòu)中，制度的范圍是很廣的。有指導(dǎo)員工正確行為標準的《規(guī)范制度》，也有設(shè)計員工生涯規(guī)劃的《晉升制度》，還有鼓勵員工積極上進的《獎勵制度》，以及對違規(guī)行為嚴厲懲罰的《處罰制度》。

有一點需要強調(diào)的是：設(shè)立制度的目的，不是“處罰”，而是規(guī)范。

制度是要告訴員工，應(yīng)該怎樣做，怎樣做是對的，遵守制度的好處有哪些，同時也告訴員工，不應(yīng)該怎樣做，什么樣的行為是不正確的，違反制度的壞處是什么！這就是在倡導(dǎo)和引導(dǎo)員工積極向上，去做應(yīng)該做的事情，而不要犯不應(yīng)該犯的低級錯誤。在眾多的制度中，處罰制度僅僅是非常小的部分，美容院在實施“人員管理制度化”的時候，不要只把目光盯在“如何罰人”上面。

我把露莎琳娜所設(shè)立的制度分享給大家，請仔細閱讀和揣摩，相信你能悟出很多道理。

露莎琳娜制度集錦

露莎琳娜規(guī)范制度：

《行政管理制度》、《技術(shù)考核制度》、

《營業(yè)部統(tǒng)計及報告制度》、《顧客預(yù)約責(zé)任制》、

《電話接聽規(guī)范化制度》、《接待首問責(zé)任制》、

《薪金制度》、《財務(wù)制度》、《貨品管理制度》、

《消耗品管理制度》、《分擔(dān)區(qū)衛(wèi)生責(zé)任制》、

《公共區(qū)衛(wèi)生清潔及定時檢查制度》、

《商業(yè)信息保密制度》、

《儀器使用、保養(yǎng)、維修管理制度》、

《房屋及設(shè)備維護及維修制度》、《員工宿舍安全制度》。

露莎琳娜晉升制度：

《美容師級別晉升制度》、《中層干部職位晉升制度》、

《破格晉升制度》、《崗位輪換制度》

露莎琳娜獎勵制度：

《年底雙薪獎勵制度》、《旅游獎勵制度》、《帶薪休假制度》、

《進修深造獎勵制度》、《優(yōu)秀員工獎勵制度（月度）》、

《優(yōu)秀團隊獎勵制度（月度、年度）》、《優(yōu)秀建議獎勵制度》

露莎琳娜處罰制度：

《行政違規(guī)處罰制度》、《錯誤行為買單買斷制度 ―― 寶貝計劃》、《干部失職處罰制度》、《級別下調(diào)制度》、《團隊罰分制度》。

我在美容院老板的培訓(xùn)課程中，會專門講到“規(guī)范制度”應(yīng)該如何制定，制定的依據(jù)是什么，哪些規(guī)范制度在你的美容院里必須立即實施；也會講到“晉升制度”和“獎勵制度”怎樣設(shè)計會既合理又誘人，既起到很強的激勵作用，支出的成本又不會過高過大；還會講到如何恰當(dāng)?shù)剡\用“處罰制度”獎勤罰懶，如何使〖處罰制度〗產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”和“刻痕效應(yīng)”。

那么，怎樣才能保證“人員管理制度化”等“美容院經(jīng)營管理十一化”能腳踏實地地在美容院里生根發(fā)芽、開花結(jié)果呢，如何才能使美容院管理真正走上企業(yè)化管理的軌道呢？

露莎琳娜美容顧問管理有限公司采取了“職業(yè)店長駐店”三個月的方法，對店務(wù)管理進行通盤整合，手把手地教會每一個細節(jié)，反復(fù)講解，強化訓(xùn)練。即：設(shè)定目標，提出要求，給出標準，強化訓(xùn)練，最終達成目標！

在引進這個管理系統(tǒng)之前，請先對照以下問題，客觀地進行自我檢測：

在這21項自檢中，你得了幾個“是”，幾個“否”？

如果你得到了5個“是”，你的美容院已經(jīng)存在管理危機了；

如果你得到10個“是”，那你就應(yīng)該考慮：你的美容院如何引進“人員管理制度化”了！

如果你得到的“是”超過了10個，那你美容院引進這套模式已經(jīng)迫在眉睫了！

篇(2)

一 當(dāng)前國有企業(yè)人事管理體制存在的問題

第一，機構(gòu)人員設(shè)置不合理。合理的機構(gòu)設(shè)置是高效率工作的關(guān)鍵，目前，國內(nèi)部分國有企業(yè)仍沿用計劃經(jīng)濟體制下的人員結(jié)構(gòu)，由總部對員工崗位統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，“因人設(shè)崗”依然存在，人力資源分配不合理，管理效率和工作績效低下，影響企業(yè)發(fā)展。

第二，職位晉級層級嚴格。計劃體制下的人事管理制度注重規(guī)章管理，缺乏靈活性，因此，導(dǎo)致部分國有企業(yè)在人事職位晉升方面層級觀念比較嚴重。現(xiàn)如今，國有企業(yè)“論資排輩”現(xiàn)象依然存在，員工的晉升要經(jīng)過上級層層考核，基層單位缺乏自主性。這種制度的存在，一方面限制了年輕員工的發(fā)展空間；另一方面則磨滅了企業(yè)員工的工作積極性和工作熱情。

第三，人員招聘制度不合理。計劃經(jīng)濟體體制下的人才招聘制度存在限制人才引進的弊端，“蘿卜招聘”“階層固化”等現(xiàn)象的存在正是計劃經(jīng)濟體制下的“內(nèi)招”制度在現(xiàn)有市場經(jīng)濟體制下的再現(xiàn)。這不僅影響其他員工的情緒，同時也阻礙優(yōu)秀人才的引進。這樣的招聘制度最終導(dǎo)致企業(yè)人力資源不足、員工知識結(jié)構(gòu)陳舊、高層次人才斷層等問題。

第四，職工缺乏競爭意識。正所謂“有壓力才有動力”。由于國有企業(yè)員工不存在失業(yè)風(fēng)險，因此，使國有企業(yè)員工缺乏競爭意識，思想觀念陳舊，風(fēng)險意識和危機意識薄弱等問題。

第五，人力資源流動渠道受阻。國有企業(yè)增加員工的主要通道是兩個方面，其一是校園招聘，其二是系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動。目前，國有企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動存在渠道不暢的問題，即“出不去，進不來”的人才流動困境。一些員工想調(diào)動，但是任職的單位不放人，而需要人員的單位也沒有辦法直接調(diào)動人員過來。

二 改善國有企業(yè)現(xiàn)有人事管理制度現(xiàn)狀的途徑

（一）解放思想，開拓思路，增強人才意識。

當(dāng)今社會的競爭，說到底是人才的競爭，誰擁有了高層次的尖端科技人才，誰就擁有立于不敗之地的籌碼。“以人為本”是當(dāng)前社會主義和諧社會的重要原則之一，企業(yè)人力資源管理要充分遵循“以人為本”原則。企業(yè)管理層要解放思想，開拓思路，增強人才意識，注重人才培養(yǎng)和在培訓(xùn)，擺脫“鐵飯碗”的束縛，做到人盡其才。

（二）提供公平的競爭平臺，促進高層次人才的引進。

除了管理層思想的解放，我們還應(yīng)該為所有員工提供一個公平競爭和發(fā)展的平臺，一切以企業(yè)的發(fā)展為前提來開展人力資源管理工作，消除不公平競爭。改變當(dāng)前國有企業(yè)人事管理中存在的情大于法的現(xiàn)象，創(chuàng)造一個公開、公平、公正的企業(yè)環(huán)境、促進員工間的正當(dāng)公平的競爭。這樣有助于促進更多的高層次人才的引進，從而改變當(dāng)前國有企業(yè)人才斷層的局面。

（三）完善人力資源激勵機制，多種方法留人

建立和完善現(xiàn)有的人事管理制度，形成規(guī)范的員工激勵機制，是建立和完善企業(yè)制度的重要組成部分。馬斯洛需求層次理論指出，人的需求分為五個層次，即生存、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個需要層次。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)員工所處的層次采取不同的激勵措施。

第一，不斷提升員工生活水平，促進“待遇留人”。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，生存需求是人類的最低需求，因此，待遇激勵是最重要的措施。首先，薪金待遇的優(yōu)厚和穩(wěn)定是保證員工免于流失的重要方面；其次，創(chuàng)造良好的生活環(huán)境。豐富本單位員工業(yè)余生活，提供多方面的設(shè)施，不斷提升員工的生活質(zhì)量；最后，制定多種獎勵政策，及時對努力工作的員工給予肯定，并適當(dāng)給予精神和物質(zhì)獎勵。

第二，增強團隊凝聚力，做到“感情留人”。首先，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化；其次，通過開展多種活動，如團隊競賽、文體活動等。通過這些活動，促進各部門員工在工作之外的交流，將有助于促進各部門間的默契度；最后，關(guān)心員工工作和生活，做到“以人為本”。促進與員工間的平行溝通，及時為員工排憂解難。

第三，完善人事管理制度，實現(xiàn)“政策留人”。首先，改變當(dāng)前國有企業(yè)用人機制僵化的局面，開拓渠道，促進人員晉升。受“學(xué)而優(yōu)則仕”傳統(tǒng)觀念的影響，許多員工希望得到晉升，提高自身的行政地位，但是企業(yè)內(nèi)行政職位有限，為滿足員工的需求，企業(yè)可以開拓晉升渠道，多途徑晉升，如將上升途徑分為行政類、科研類、技術(shù)類等，從不同角度設(shè)置相應(yīng)的職位，提高職位級別的同時，薪金待遇也相應(yīng)增加。

除此以外，政府也應(yīng)該制定相關(guān)的法律法規(guī)來促進國有企業(yè)人事管理制度的完善，改善企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境，確保國有企業(yè)人事管理制度改革平穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻

[1]唐元田，劉天道.《關(guān)于建立現(xiàn)代石油企業(yè)的人事管理制度的初探》.t探索與研究

[2]關(guān)亮，李曉玲.《面對人事制度改革的思考》[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理.2001（15）

[3]夏自然.《我國人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀研究及對策探討》[D].華中師范大學(xué).2004

[4]王鑫，《我國國有企業(yè)人事管理文化的研究》[D].東北師范大學(xué).2011

篇(3)

關(guān)鍵詞：發(fā)達國家；薪酬管理；經(jīng)驗；啟示

薪酬管理的關(guān)鍵在于激勵，激發(fā)員工的工作熱情，才能推動企業(yè)的快速發(fā)展。激勵的方式一般分為兩種，一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。以物質(zhì)為激勵手段稱為物質(zhì)激勵，主要包括工資、津貼、獎金、福利等，是企業(yè)最為常見的激勵方式。以精神鼓勵為激勵手段稱之為精神激勵，包括提供好的工作氛圍、工作環(huán)境、晉升機會、培訓(xùn)機會等。在企業(yè)實踐過程中，單純的依靠物質(zhì)激勵或者單純依靠精神激勵都無法取得好的激勵效果。在此，我們探討發(fā)達國家薪酬管理中，如何實現(xiàn)的物質(zhì)和精神激勵的結(jié)合。

一、發(fā)達國家薪酬管理的經(jīng)驗

（一）IBM的高績效文化

IBM在薪酬管理方面，采取高績效的管理方式，成為IBM績效管理的特色。IBM公司，每位員工的工資，都有一個參考指標，那就是員工的PBC（個人業(yè)務(wù)承諾計劃）。PBC的制定是員工和經(jīng)理共同商討的結(jié)果，幾經(jīng)修改，使其更加切合實際，最終制定一年期的計劃。年終，經(jīng)理對員工的PBC進行打分，PBC影響著員工的工資、晉升和收入。IBM利用PBC制定員工管理的各環(huán)節(jié)，根據(jù)員工PBC的完成情況，給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵。

（二）摩托羅拉公司的薪酬激勵

摩托羅拉公司制定的薪酬激勵考慮以下幾點：首先，評估制度的建立。摩托羅拉薪資報酬主要采取“論功行賞”，員工可以通過做貢獻獲取加薪的機會。每月對員工進行評估，每年對部門進行評估，根據(jù)業(yè)績情況，于年底確定員工的薪資和晉升情況。其次，尊重員工人格。摩托羅拉尊重員工的人格，主要體現(xiàn)在：給予員工培訓(xùn)、明確發(fā)展前途、無偏見的工作環(huán)境等。每個季度，主管會與員工單獨面談，了解員工的需求。再次，開放性溝通。摩托羅拉員工可以參加業(yè)績報告會、總經(jīng)理座談會、公司互聯(lián)網(wǎng)等，多種渠道暢所欲言，提出建議或者投訴，管理層及時溝通和處理。最后，員工發(fā)展。在摩托羅拉，管理人員和技術(shù)人員在工資方面，是可以相互比較的，部分企業(yè)只有晉升才能獲取更多工資，而在摩托羅拉，無論是在管理層還是技術(shù)層都可以獲取同樣的工資。

（三）沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃

沃爾瑪公司的薪酬管理較為獨特，包括員工固定工資、員工購股、利潤分享、損耗獎勵等。普通公司將員工視為雇員，沃爾瑪公司將員工視為合作人。固定工資方面，沃爾瑪工資水平偏低，但其他薪酬福利內(nèi)容較為客觀。員工購股：員工自愿購買公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工資，也可以施工現(xiàn)金，80%的員工通過購股成為公司股東。利潤分享：在沃爾瑪工作滿一年的員工，可以分享公司的利潤。利潤分享按照員工工資的6%進行提留，提留的工資購買沃爾瑪?shù)墓善薄９镜某砷L，股票的升值，都會增加員工的收益。損耗獎勵：沃爾瑪?shù)赇伣档蛽p耗，獲得相應(yīng)的獎勵。

二、國內(nèi)企業(yè)薪酬管理存在的不足

首先，薪酬管理體系不完善，缺乏績效評價機制。國內(nèi)薪酬體系，只學(xué)到了國外薪酬體系的外表，結(jié)構(gòu)看似相同，績效考核體系缺乏客觀標準，激勵效果不佳。其次，側(cè)重物質(zhì)激勵。國內(nèi)薪酬管理主要關(guān)注物質(zhì)激勵，也就是工資部分，忽視精神激勵。員工工資取決于崗位的晉升，難以激發(fā)員工積極性。最后，企業(yè)文化建設(shè)問題。薪酬管理制度其中的精神激勵，需要借助企業(yè)文化，國內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)方面不夠重視，員工缺乏歸屬感，導(dǎo)致精神激勵效果較差。

三、發(fā)達國家薪酬管理對國內(nèi)企業(yè)的啟示

（一）建立績效評價機制

績效評價機制影響著員工的薪酬福利，建立績效評價機制，借助績效評價，實現(xiàn)員工激勵。國內(nèi)企業(yè)可以借鑒摩托羅拉公司的薪酬管理模式，建立員工PBC，由員工和經(jīng)理共同制定，每月對員工PBC的完成情況進行考核，年底根據(jù)員工PBC的完成情況，決定員工的工資漲幅。

（二）加強非物質(zhì)激勵

國內(nèi)企業(yè)薪酬管理制度過于依賴物質(zhì)激勵，薪酬管理應(yīng)該實現(xiàn)物質(zhì)激勵和精神激勵的統(tǒng)一。加強非物質(zhì)激勵，例如，建設(shè)企業(yè)文化、為員工提升晉升空間、員工培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃等，借助非物質(zhì)激勵，提升員工的工作積極性。

（三）關(guān)注員工

薪酬管理看似是對薪酬的管理，實際是通過薪酬對人力資源的管理。當(dāng)前，人本思想已經(jīng)深入人心，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注員工，了解員工的工作和生活。在此，可以借鑒摩托羅拉的薪酬管理經(jīng)驗，每個季度，主管同員工面談，了解員工的遇到的困難、對工作的建議和不滿之處，及時做出處理。

（四）注重激勵的長期化

據(jù)資料顯示，美國五百強的企業(yè)，有90%以上的企業(yè)允許員工持股，這種員工持股的方式，員工成為企業(yè)的主人，員工發(fā)展同企業(yè)的連接起來，工作積極性得到提升。因此，國內(nèi)企業(yè)可以借鑒沃爾瑪員工購股的方式，員工分享企業(yè)的利潤，吸引和挽留人才，員工的工作熱情高漲，發(fā)揮自身主動性和創(chuàng)造性，同企業(yè)共同成長。

四、結(jié)束語

他山之石可以攻玉，國內(nèi)薪酬管理制度不夠完善，可以借鑒國外薪酬管理的經(jīng)驗，從以下幾點完善國內(nèi)企業(yè)的薪酬管理：首先，建立績效評價機制。其次，加強非物質(zhì)激勵。再次，關(guān)注員工。最后，注重激勵的長期化。

參考文獻

[1]李東澤.發(fā)達國家薪酬管理的經(jīng)驗及其啟示[J].中國商論,2016(14):160-162.

篇(4)

【摘要】激勵機制是中小企業(yè)人力資源管理制度的重要組成部分，也是較為薄弱的一環(huán)。本文通過分析國內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理中激勵機制在制度、方式、監(jiān)督等方面存在的問題，嘗試探究其健全與發(fā)展對策。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 人力資源管理 激勵機制

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，在增加就業(yè)、促進經(jīng)濟增長及社會穩(wěn)定等方面具有重要作用。中小企業(yè)的發(fā)展以機動靈活、“小而專”等為主要特點，發(fā)展勢頭迅猛。但同時，管理制度不健全、資金能力薄弱等問題也較為突出。本文將重點針對中小企業(yè)人力資源管理中的激勵機制問題展開研究，探討這一特定主體的特定制度如何科學(xué)化、規(guī)范化運行。

一、中小企業(yè)人力資源激勵機制的地位及作用

所謂激勵，是指持續(xù)激發(fā)人的內(nèi)在動機與動力，使其心理過程始終保持激奮狀態(tài)，并朝著期望目標不斷努力的心理過程。激勵機制是人力資源管理制度的核心，是激發(fā)員工潛力和創(chuàng)新性的根本動力，是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要基礎(chǔ)。在中小企業(yè)管理過程中，激勵機制的恰當(dāng)利用，可以有效激發(fā)員工的積極性與向心力，促進員工的不斷提升與全面發(fā)展；可以促使員工朝著公司的共同目標而奮斗，最終實現(xiàn)個人價值及企業(yè)價值的統(tǒng)一；可以明確員工發(fā)展通道，觸發(fā)創(chuàng)造能力，形成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。

二、中小企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在問題

通過梳理廣大中小企業(yè)人力資源管理中的激勵機制情況，發(fā)現(xiàn)普遍存在以下幾方面問題：

（一）激勵相關(guān)制度不健全。相關(guān)調(diào)查顯示，目前國內(nèi)中小企業(yè)中，具有健全管理激勵機制的企業(yè)不足半數(shù)，多數(shù)企業(yè)激勵機制缺乏明確的制度規(guī)范，更甚有個別企業(yè)根本不存在任何形式的員工激勵，單純依靠傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)管人模式進行。激勵制度的缺失，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理工作缺乏生機與活力，員工工作熱情不足，效率低下，企業(yè)發(fā)展增速受限。另一方面，考核制度的健全與否，直接影響激勵制度的施行。考核是激勵的基礎(chǔ)與依據(jù)，考核制度的缺失，也使激勵成為無水之源、無本之木，激勵工作開展成為空中樓閣。

（二）激勵形式較為單一。目前中小企業(yè)的激勵形式多停留在物質(zhì)激勵及晉升激勵層面，精神激勵基本處于空白狀態(tài)。而根據(jù)馬斯洛需要層次理論分析可知，物質(zhì)激勵及晉升激勵僅僅滿足人關(guān)于生存、安全等較低層次的需求，自我價值被認可與實現(xiàn)才屬于精神層次的更高的需求。同樣，在簡單的物質(zhì)激勵層面，多數(shù)企業(yè)也僅通過薪金等直接形式體現(xiàn)，而忽略了股權(quán)、紅利等更具吸引力的鼓勵方式。

（三）激勵片面追求均等化而忽視差異化。部分企業(yè)在激勵過程中，采取全員統(tǒng)一化考核激勵方案，事實上，不同層級、不同崗位的員工對激勵的側(cè)重點與反應(yīng)點并不一樣。如普通員工可能更看重收入的增加與職位的晉升，管理崗位則可能更看重個人能力的進一步提高與發(fā)展空間的廣闊；男性員工較女性員工相比，更傾向于個人科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。因此，忽視這些差異性，就容易造成激勵機制不靈活，對員工刺激點不到位，員工積極性仍無法有效調(diào)動。

（四）激勵制度反饋通道不流暢。任何制度的施行都需要不斷的推廣、反饋、總結(jié)與完善。目前多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理工作中，缺乏系統(tǒng)、有效的信息反饋渠道。現(xiàn)行激勵機制效果反應(yīng)如何，無法有效傳達到制度制定者與實施者的耳中，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)意志傳達不了、員工心聲表達不出的局面，制約了激勵機制的作用發(fā)揮。

三、中小企業(yè)人力資源中激勵機制健全對策

針對上述問題分析，對我國中小企業(yè)普遍面臨的人力資源激勵機制問題提出以下對策：

（一）完善制度，提供保障。激勵制度的關(guān)鍵是建立一套公平有效的管理制度，并且嚴格、長期執(zhí)行。首先，企業(yè)需為員工提供清晰的發(fā)展目標。企業(yè)目標是員工個人目標的方向與動力，根據(jù)企業(yè)目標，可以細化分解，具體化為人力資源激勵目標；第二，結(jié)合企業(yè)實際情況，多方學(xué)習(xí)，制定切實可行的、健全的人力資源激勵制度。該制度需在具體實施過程中，伴隨現(xiàn)實需求，不斷進行修訂與提高；第三，健全配套的績效考核機制。考核是激勵的參考與依據(jù)，考核機制的公平合理，關(guān)系到激勵制度的效果，二者相得益彰；第四，建立配套的監(jiān)督機制。激勵制度的實施，需要員工的監(jiān)督。監(jiān)督機制的實施，可以保證激勵制度的落實與實際效果。

（二）豐富形式，提供選擇。按照馬斯洛需要層次發(fā)展理論，人的需求是不斷上升的。在企業(yè)制定激勵機制時需充分考慮這一點，為員工提供多方位的激勵措施。首先，物質(zhì)及薪金激勵，這是最直接的激勵方式，也可在短時間內(nèi)迅速激發(fā)員工的工作積極性；第二，晉升激勵，體現(xiàn)對自我價值需要的一種滿足，對一些工作經(jīng)驗豐富的員工有較好的效果；第三，發(fā)展激勵，滿足員工社會認可與尊重、自我實現(xiàn)等多方面的發(fā)展需求。該方式更側(cè)重于員工的可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供清晰的職業(yè)思路與空間，相對于普通員工，一般管理層更青睞于該激勵方式。通過搭建多樣的激勵平臺，為不同層次、不同發(fā)展階段的員工提供自主x擇的機會，更利于激勵公平，更利于員工調(diào)動。

（三）差別激勵，提供動力。影響員工工作積極性的因素各有不同，只有摸準不同因素的不同效力，采取對應(yīng)的差異化激勵政策，才能產(chǎn)生有效作用。激勵政策制定時，需綜合考慮員工工作崗位性質(zhì)、個人興趣愛好、個人發(fā)展規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)因素及員工間關(guān)系因素等多方面，根據(jù)不同層次的員工制定不同的激勵政策，具體問題具體分析，不搞“一刀切”。如針對普通基層員工，更多以獎金等方式滿足其生存需要，而當(dāng)其發(fā)展到一般管理層時，則更多以職位晉升等方式滿足其發(fā)展的需求，當(dāng)其發(fā)展到高級管理層時，則需以發(fā)展、精神激勵等方式滿足其自我實現(xiàn)的需求。只有有差別、有層次的激勵，才能更好的貼近需求，提供不同階段的發(fā)展動力，產(chǎn)生不同的發(fā)展效力。

（四）重視反饋，提供依據(jù)。信息反饋是不斷改進激勵機制的重要依據(jù)。因此，創(chuàng)建有效的信息反饋渠道對與健全激勵機制極為必要。企業(yè)人力資源管理部門可通過不定期問卷調(diào)查、員工信箱、員工隨機談話等方式，實時收集反饋信息，并進行科學(xué)合理的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行激勵制度存在問題，探尋完善對策。同時，人事管理工作人員需不斷提高溝通技巧，并注重溝通工作的持續(xù)性，為激勵制度的改進提供源源不斷的材料。

結(jié)語：總之，人力資源管理制度是一個企業(yè)中最能體現(xiàn)管理水平、最具管理藝術(shù)的部分。激勵制度更是人力資源管理的重中之重，通過健全制度、豐富形式、差異化管理等形式，打造科學(xué)有效的激勵機制，形成中小企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】　中煤礦建集團；激勵；問題對策

一、研究背景

國有煤炭施工企業(yè)的中煤礦山建設(shè)（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱“中煤礦建集團”），在員工激勵方面長期存在重物質(zhì)激勵輕精神激勵、“大鍋飯”的薪酬分配方式、“任人唯親”“按資排位”的用人制度、“學(xué)無致用”的培訓(xùn)方式等不合理現(xiàn)象，致使部分員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，工作積極性低下，優(yōu)秀人才大量流失，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大，使企業(yè)失去市場競爭力。

二、中煤礦建集團員工激勵現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)簡介

中煤礦建集團是集普通法、凍結(jié)法、鉆井法施工于一體的一家大型礦井施工企業(yè)，具有礦山工程施工總承包特級資質(zhì)，房屋建筑、市政公用、機電安裝、公路工程施工總承包一級資質(zhì)，資產(chǎn)總額超100億元，從業(yè)人員41000余人，擁有國家認定技術(shù)中心、國家工程實驗室和博士后科研工作站。企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模和綜合實力連續(xù)6年在全國煤炭基本建設(shè)行業(yè)中排名第一。

（二）人力資源狀況

截止2011年12月底，中煤礦建集團在冊職工共計為15，552人，具體構(gòu)成情況如下：

從職工崗位分布上看：管理人員占職工總?cè)藬?shù)的10%，專業(yè)技術(shù)人員為占職工總?cè)藬?shù)的18%，施工工人占職工總?cè)藬?shù)的72%。從職工年齡結(jié)構(gòu)方面來看：35歲及以下員工占總?cè)藬?shù)的45%，36至45歲員工占總?cè)藬?shù)的30%，46至以上員工占總?cè)藬?shù)的25%。從文化水平結(jié)構(gòu)方面看：高中及以下學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的53%，，中專學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的16%，大專學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的15%，本科學(xué)歷為占職工總?cè)藬?shù)的10%，碩士及以上學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的6%。

（三）員工收入現(xiàn)狀分析

中煤礦建集團在崗員工全年人均收入為4.26萬元，略高于全省國有企業(yè)平均工資水平低持平。但同樣作為危險性高、勞動強度大的行業(yè)，與煤炭相關(guān)的行業(yè)如采掘業(yè)相比，年平均收入差距較大。

（四）員工激勵存在的問題

中煤礦建集團作為國有煤炭施工企業(yè)，在績效考核制度、薪酬制度、職位晉升、員工培訓(xùn)等方面存在很大不足，具體問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、激勵方式單一

企業(yè)對員工激勵主要采用物質(zhì)如增發(fā)工資獎金、提高福利待遇等手段，不能很好地利用榮譽、培訓(xùn)、晉升及給員工具有挑戰(zhàn)性工作等手段來激勵他們，特別是優(yōu)秀員工的個人價值在工作中很難實現(xiàn)。

2、薪酬體系缺乏彈性

員工的工資主要由技崗工資（固定工資）和績效工資（獎金）兩部分組成，但與員工付出相關(guān)的績效工資在工資總額中所占比例較低，對員工產(chǎn)生的激勵作用有限。

3、員工晉升制度不健全

在企業(yè)對員工的各種激勵中，職位晉升是激勵的核心手段。中煤礦建集團在這方面也存在這樣的不足之處，如職位存在只升不降現(xiàn)象；員工提拔缺少公開競爭機制。

三、構(gòu)建中煤礦建集團員工激勵的實施原則

（一）公平、公正，以人為本原則

公平、公正是企業(yè)員工激勵制度建設(shè)的最基本原則，沒有公平、公正的員工激勵是無效的激勵，會嚴重影響企業(yè)隊伍的穩(wěn)定，大大遏制員工的工作熱情，容易使員工對工作產(chǎn)生抵制情緒。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源是最重要資源，人才是企業(yè)最大的財富，公司在管理中要做到以人為本，把每一位員工都放在中心位置，尊重每一位員工。

（二）激勵與約束相結(jié)合原則

在企業(yè)管理中，在企業(yè)管理中，激勵和約束的作用是不可分的連續(xù)統(tǒng)一體，只有具有約束作用的激勵制度才能使激勵達到預(yù)期最大效果，重視激勵而忽視約束是不可取的。

（三）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合原則

物質(zhì)激勵是激勵的基礎(chǔ)，而精神激勵是物質(zhì)激勵的根本，是公司進行員工激勵不可缺少的兩個手段，只有把這兩個激勵模式有機地結(jié)合起來，才能使激勵發(fā)揮最佳效果。

（四）正向激勵與反向激勵相結(jié)合的原則

正向激勵就是公司對員工的符合本單位經(jīng)營目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性；負向激勵就是公司對員工的違背本單位經(jīng)營目標的期望行為進行懲罰，以使這種錯誤行為盡量避免發(fā)生。

四、完善礦建集團員工激勵的對策

（一）建立崗位績效工資管理制度

中煤礦建集團進一步建立完善薪酬管理制度，通過工資、福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，提高績效工資占工資總額的比例，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。

（二）建立科學(xué)的績效考核制度

由集團經(jīng)營管理部、人力資源部牽頭成立考核機構(gòu)，在不同部門設(shè)立專業(yè)考核小組，各專業(yè)小組考核包括多個層次，即上級對下級的考核、各單位對車間班組的考核、班組對職工的考核等，同時包括下一級對上一級的監(jiān)督考核，自上而下層層考核，自下而上層層監(jiān)督。

（三）建立安全、舒適的工作和生活環(huán)境

一個安全舒適的工作和生活環(huán)境不僅能緩解員工的恐懼心理，還能大大的提高員工的工作熱情，集團公司應(yīng)將員工安全放在一切工作的首位，要不遺余力的加強井下安全設(shè)施的建設(shè)，不斷完善操作規(guī)程和規(guī)范，力爭為員工創(chuàng)建相對安全的工作、生活環(huán)境，這樣才能使員工全心的投入工作中去。

（四）事實求是，幫助員工確定工作目標和晉升方向

為了滿足員工晉升和發(fā)展的需求，集團公司應(yīng)在職務(wù)晉升上為員工提供廣闊的平臺和暢通的途徑。實行“任人唯賢”、“能者上、不能者下”的晉升策略，加強企業(yè)內(nèi)部員工良性競爭環(huán)境，不斷地提高管理者和被管理者的水平，使員工人盡其用，才盡其職，實現(xiàn)真正的“靠能力吃飯”，使員工能夠看到努力后晉升的曙光。

（五）實行差別激勵制度

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關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人才資源管理；問題；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）04-0240-01

當(dāng)前，民營企業(yè)在我國社會主義經(jīng)濟中占有重要的地位，是市場經(jīng)濟的重要組成部分。但由于全球經(jīng)濟一體化進程的加快，我國民營企業(yè)在發(fā)展中面臨著很大的人才危機，民營企業(yè)的發(fā)展因此受到很大的阻礙。在此背景下，研究民營企業(yè)人力資源面臨的問題及其對策，顯得尤為重要。

一、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國民營企業(yè)大多為家族式企業(yè)，企業(yè)的重要崗位多為家族成員，這種家族式管理制度容易束縛企業(yè)的人才晉升渠道，從而導(dǎo)致企業(yè)很難引進人才、留住人才、發(fā)展人才。人才缺乏成了民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要問題。相對簡單的人力資源管理，普遍存在的用人唯親現(xiàn)象，人才的頻繁流失，員工薄弱的企業(yè)歸屬感等是我國民營企業(yè)人力資源管理的普遍特征。從整體上看，我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀極其不樂觀，改革刻不容緩。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理理念落后

目前，大部分民營企業(yè)缺乏正確的人力資源管理理念，人力資源管理還停留在以事為主的階段，忽視“以人為本”；人力資源開發(fā)的力度遠遠跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。雖然有的企業(yè)也建立了較為規(guī)范的管理制度，但是由于企業(yè)的重要崗位多為家族成員，企業(yè)管理人員的整體素質(zhì)偏低，任人唯親的現(xiàn)象普遍存在，這些不僅束縛了企業(yè)的發(fā)展，也阻礙了人才的招聘、培訓(xùn)、晉升。另外我國還有許多民營企業(yè)無專門的人力管理部門和專業(yè)的人力資源管理人員，管理僅僅停留在工資發(fā)放、檔案管理、勞保福利等方面，是典型的人事管理。

（二）缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

當(dāng)前企業(yè)的核心競爭力是人才的競爭。但是我國大部分民營企業(yè)意識不到人才的重要性，只重視企業(yè)效益而無視對人的管理。這種思想影響了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，極少去考慮當(dāng)前的人力資源存量能否使企業(yè)戰(zhàn)略有效地執(zhí)行下去，是否利于企業(yè)的長期發(fā)展，從而導(dǎo)致在實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，時常會遇到各種各樣的人力資源需求與供給的矛盾。另外，由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不科學(xué)性，使企業(yè)的人才隊伍不穩(wěn)定，員工的流失率較高，這些都對企業(yè)戰(zhàn)略的實施構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。

（三）人才晉升機制不規(guī)范

人才晉升機制是為了為了提升員工個人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機制。很多企業(yè)都有一套完整、科學(xué)、規(guī)范的員工晉升機制。而民營企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)層家族化導(dǎo)致員工晉升難，有的企業(yè)甚至是不可能。家族式管理在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期間會有一定的優(yōu)勢，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，它的弊端就會顯露，而創(chuàng)業(yè)時期一些勞苦功高的人士如果一直得不到企業(yè)的重用，會出現(xiàn)優(yōu)秀人才的流失，由于這些人在員工中具有一定的威信，他們的離職會帶走一大批人，有可能會導(dǎo)致企業(yè)核心人員的瓦解；而這種管理模式也不利于企業(yè)通過外部招聘途徑吸引優(yōu)秀的管理人才。

（四）培訓(xùn)機制不健全

企業(yè)員工培訓(xùn)，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和增強敬業(yè)、創(chuàng)新意識的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。但是，民營企業(yè)的員工培訓(xùn)大都處于被動的局面，當(dāng)出現(xiàn)了問題或者出于某種目的才會想著去培訓(xùn)，缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。即使有的企業(yè)提供了員工培訓(xùn)，但也存在著經(jīng)費不足，培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容多以企業(yè)的應(yīng)急需求為主等問題。

（五）激勵手段單一

赫茨伯格的激勵保健理論認為激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的，無論是激勵因素還是保健因素都是員工所追求的，但是很多民營企業(yè)只重視其中的保健因素而忽視激勵因素。企業(yè)家單純依靠加薪的方法去激勵員工、留住員工，而沒有考慮員工受到上級的贊揚和重用、受到其他員工的尊敬、獲得升遷的機會等高層次精神的需要。這種單一的物質(zhì)激勵手段不能提高員工的工作激情，也不能使員工的使用效益達到滿意化。

（六）輕視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)長期生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)、發(fā)展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。但是我國很多民營企業(yè)不重視企業(yè)文化的建設(shè)，未將企業(yè)文化建設(shè)列入企業(yè)經(jīng)營管理的重要工作部分，或者即使做了企業(yè)文化建設(shè)，但是不會根據(jù)外界影響因素的變化而做出相應(yīng)地調(diào)整，使得文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展、社會發(fā)展嚴重脫節(jié)。

三、發(fā)展和完善我國民營企業(yè)人力資源管理的策略

（一）樹立先進的人力資源管理理念

我國民營企業(yè)要想提升自身競爭力，要有長足發(fā)展，必須要擺脫傳統(tǒng)管理理念的束縛，樹立先進的人力資源管理理念。人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱；就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。對于民營企業(yè)來說，首先應(yīng)重視以人為本的先進管理理念，重視人力資源的作用，把人力資源管理者納入企業(yè)的決策層中來。其次應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展建立全面的人力資源管理系統(tǒng)。

（二）制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)取得核心競爭力的優(yōu)勢來源于人力資源，人力資源異常重要，民營企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。可根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)先進的人力資源管理理論，結(jié)合企業(yè)的自身實際，制定一套既有戰(zhàn)略遠見又符合實際的人力資源規(guī)劃。民營企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，首先進行人力資源需求預(yù)測，這樣可以明確企業(yè)未來空缺職位的數(shù)量和性質(zhì)，從而能夠從宏觀上建立一套完整的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃；其次，要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣能夠使員工對自身的發(fā)展充滿信心，從而能使員工忠誠于企業(yè)。

（三）規(guī)范人才晉升機制

民營企業(yè)的人才晉升機制的規(guī)范取決于其能否淡化家族式管理，在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機制對于民營企業(yè)的長遠發(fā)展有著非常重要的意義。人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進心。對于員工的晉升也要堅持一定的原則：德績與業(yè)績并重；逐級晉升與越級晉升相結(jié)合，員工一般逐級晉升，為公司作出了突出貢獻或有特殊才干者可以越級晉升；能升能降原則，根據(jù)員工的績效考核，職位可升可降。

（四）健全培訓(xùn)機制

培訓(xùn)是為了育人，是為了提高員工的素質(zhì)，是為了使員工更好地服務(wù)于企業(yè)。首先，民營企業(yè)要從思想上重視培訓(xùn)，只有從思想上重視了，才能真正落到實處；其次，培訓(xùn)的形式要靈活，內(nèi)容要多樣化，要有業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，管理技巧的培訓(xùn)，也要有企業(yè)文化的培訓(xùn)等；再次，應(yīng)重視培訓(xùn)效果的反饋。總之，民營企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思想觀念：培訓(xùn)不僅僅是一種消費，而是一種有巨大回報的投資。

（五）建立科學(xué)的激勵機制

民營企業(yè)應(yīng)改變以往只重視物質(zhì)激勵的方式，要加強精神激勵的建立。同時應(yīng)重視保健因素和激勵因素雙因素激勵。為此，民營企業(yè)不能僅僅只利用提高工資、增加福利等單一的激勵手段，可以通過晉升、參加培訓(xùn)等多種激勵手段，以建立一套科學(xué)的全面激勵機制。

（六）加強企業(yè)文化的創(chuàng)建

企業(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證，是企業(yè)的靈魂。民營企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)，對于民營企業(yè)的文化建設(shè)可以從兩個方面加強：一方面應(yīng)構(gòu)建民營企業(yè)的文化，增加員工對企業(yè)的忠誠度；另一方面，應(yīng)加強民營企業(yè)的文化落實，增強員工的凝聚力和責(zé)任感。

總之，民營企業(yè)應(yīng)不斷適應(yīng)先進人力資源管理理念的發(fā)展趨勢，利用自身優(yōu)勢加強人力資源管理。只有不斷改進和完善人力資源管理制度和措施，不斷提高企業(yè)管理水平，提高自身實力，民營企業(yè)才能在市場經(jīng)濟的激烈競爭中處于不敗之地。

參考文獻：

[1] 李征東，吳 剛.民營企業(yè)人力資源管理及對策[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2005（1）.

[2] 陳群平.我國民營企業(yè)人力資源管理策略研究[J].經(jīng)濟師，2005（5）.

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一、制定激勵薪酬

公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進公司快速發(fā)展。而在實際運行過程之中可以運用以下方式進行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎金發(fā)放的額度來縮短獎金發(fā)放的周期；同時，可以適當(dāng)將定期獎金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時獎金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優(yōu)秀團隊的整體獎勵。在當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境下，唯有通過團隊的融洽合作才能實現(xiàn)自身價值和公司業(yè)績目標。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。

二、建立科學(xué)的職位晉升制度

職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來促進公司的長足發(fā)展，能夠達到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設(shè)計要相對科學(xué)和完善，不同職位和價值體現(xiàn)要予以對應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責(zé)任感和貢獻度予以設(shè)計和雙重評定。三是績效管理體系設(shè)計公平有效，可以對公司和部門實施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進行。

三、建立可行的績效考核系統(tǒng)

績效考核可以確定薪酬、獎金的發(fā)放標準，較為客觀公正地評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實現(xiàn)職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設(shè)計具備科學(xué)性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時調(diào)整，過長的考核周期則會影響考核的準確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實得到提高。四是全員參與制度的制定。績效考核的公平性實現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個決策的真正落地和實施。

四、制定合理的薪資水平

薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、同行業(yè)勞動力市場情況等情形，同時也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財富的增長，也就是對于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財富的增長，特別是自我價值的實現(xiàn)程度是工作的目標之一。

五、結(jié)語