序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇運營模式論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業面I臨新的營銷環境

當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業綜合經營已成定勢

自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。

4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。

篇(2)

通過在搜索引擎中輸入相應關鍵詞，搜索結果顯示北京、上海、合肥、武漢、溫嶺等地都出現了這種模式，這幾個城市的報道相對較多。某網站對合肥的網上蔬菜超市進行了如下的報道，他們生意最好的時候，一天四五十個定單很正常。可是隨著規模的擴大，一系列問題逐漸出現：

其一，是批發菜的問題。為了和早上賣菜的時間錯開，基本都是晚上10時過后，騎著三輪車到菜市場批發新鮮的蔬菜和水果，一些批發戶有時故意將價格抬高。這給他們采購上帶來了極大的困難。

其二，新客戶難發展。一些居民習慣了在小攤上討價還價地買菜，對于網上蔬菜超市還一時無法接受。

其三，利潤空間小。現在有的時候一天只有不到10個定單，這么少的定單只能暫時維持生存，利潤空間也非常地小，還要考慮交通費用等支出。

雖然上面只是對某一地的某一家公司的報道，但終歸也具有的一定代表性。

二、網上蔬菜超市的運營模式

網上蔬菜超市作為我國一種新興的農產品電子商務模式，整個經歷的時間不長，正處于一種探索狀態。下面我們以目前網絡里搜索出的幾家公司為例展開。

首先，我們來看合肥的網上蔬菜超市（），它主要面向社區，定位于一般消費群體，和一般蔬菜市場的群體重合，社區用戶只要打個電話或直接在網絡上下訂單，就會有公司配送人員送貨上門。同時，它們也開了實體店，實行網上和網下相結合。在產品種類方面，它們不僅直接供給蔬菜，還供給蛋、包裝食品、大米等上百種。在組織發展方面，實行全國加盟，地區獨家模式。目前已經拓展到南京、上海等地。在貨源方面，直接從周邊的批發市場進行批發。在銷售價位上，優勢不明顯。其贏利模式來源于產品差價。

其次，我們來看浙江溫嶺的易購網絡（ES580）便民服務中心，這家網上蔬菜超市，涉及蔬菜水果、日常用藥、家政服務等服務。在價位上與批發市場價格相當，贏利模式也是來自產品差價。同時他們與社區管委會聯系較緊密，其性質更像一個社區的公共服務平臺。

最后，我們來看看上海的兩家公司，一家是上海易果網，它與上海歐洋農場合作，由歐洋農場負責供貨，易果網的銷售配送隊伍負責網上銷售，利潤按比例分成。所面向的人群也是一般消費群體，價位優勢不明顯。

另外一家是上海和樂康。它主要定位于高端市場，銷售有機產品，贏利模式主要是賺取差價，其價位是普通的3-6倍，貨源主要來源于浙江的農場。

三、網上蔬菜超市的利潤邏輯要素

在這里，我們來探討一個常規的企業利潤邏輯，利潤=收入—成本=銷量*價格—成本，由此我們不難得出網上蔬菜超市的贏利的幾個基本要素：消費方式或習慣、價格、規模。

1.消費方式或習慣問題。對于網上蔬菜超市而言，消費者網上消費習慣或通過電話訂購的習慣很重要。從上面的幾家公司消費群體來看，目前主要有三種購買類型：一是子女沒有時間照顧家里的老人，通過網絡或電話為其家人訂購，訂購量有多有少；二是上班族由于日常工作節奏太快，沒有時間去購買蔬菜；三是有些送禮品的人，需要一些土特產、原產地或很難獲得的產品，他們可能會通過網絡搜索，然后咨詢或訂購。總體來說，網上蔬菜超市應該與本地區的生活方式、收入水平等因素結合起來，尋找一種可行的運營模式。比如武漢綠時達，它目前選擇的就是一些高檔社區市場和高檔的禮品市場，提供優質的有機產品和資源相對稀缺的土特產等。

2.價格要素。根據其定位不同，網上蔬菜超市價格也表現出巨大的差異性。一是普通蔬菜面向普通社區居民，其價格與菜場價格相當，貨源與菜場相似，甚至直接從批發市場采購。另一種是高端市場，主要是一些綠色和有機蔬菜，此類價格高，消費人群主要是對健康很重視的高收入者。從市場反應來看，部分消費者認為這部分產品的價格還是略微高了些。對此，網上蔬菜超市必須有一個合理的價格策略，當然這個可能要從整個農產品的產業鏈著手去解決。

3.規模問題。不管是收入部分還是成本部分，都與規模有著根本性的關系。它主要包括兩個方面：一是購買人群的數量，二是購買產品的數量。對于網上蔬菜超市，如果所服務對象通過網上或電話訂購人數不多，或者人數規模有限的情況下，產品數量也跟不上，那么要實現贏利是很難的。所以公司為了平衡這個問題，每次購買需達到一定的數量才免運費。當然，這解決不了根本問題，關鍵還是要看消費需求和消費習慣。

四、結論

網上蔬菜超市的這種商業模式為我們的農產品市場增添了新的元素。要更好發展這種模式，

良好的利潤邏輯是基礎。針對前面的分析，本文提出兩點建議：一是找準目標細分市場，注意規模問題。比如武漢綠時達對目標市場進行了良好的分析，不管企業客戶，還是個人市場，都提供優質的土特產、相對稀缺的原產地產品，因為這些產品具有較強的供需信息不對稱問題；二是實行從規模經濟到范圍經濟的轉型，挖掘網上業務的拓展性，增強贏利能力。

參考文獻：

[1]綠時達為中國農業新血液前行..

[2]全國首個大學生網上蔬菜超市經營陷入低谷..

[3]綠色需求激增，高端農產品市場洞開..

篇(3)

1.1學生會設置的體育部體育部就是高校、學院等成立的組織

主要目的是為了使學生的體育活動得以豐富。這些組織的性質為非營利性，其主要的工作是開展體育活動，學生會負責承辦或輔助其展開體育活動。且組織職能劃分明確，也有明確的責任，組織結構也較為明確。

1.2大學生設置的體育協會

大學生設置的體育協會是較為重要的一種模式，這種模式的體育協會需要在高校中注冊登記，其構建方式為招收學員，以此進行體育活動，其運營模式介紹如下：

1.2.1服務收費運營模式

這種類型的體育協會是大學生創建的，而這種組織卻有運營成本，這種運營方式很特別，與其他兩種協會模式不同，這個協會主要服務的對象是報名的成員，這與學生會設置的體育部不同；另一方面，與營利性體育協會不同，企業構建的體育協會主要目的是營利，而大學生構建體育協會并不是想營利，而是為了協會長遠的發展，也為了更好地服務于成員，就會適當地收取一些費用，但是這種運營費是極小的。

1.2.2管理趨于市場化學生構建的體育協會

在學校中，當然也會在學校的管理之中，以此，必然要與市場相脫離。因此，現階段，很多這類的體育協會的管理趨于市場化，開始與學校管理相脫離，逐漸與學校管理相脫離，整頓組織內部，與學校明確責任，促進結構合理化。

1.3以營利為目的建立的企業體育協會

企業體育協會主要以營利為目的，運營商業化是其重要的特點。為了適應我國市場經濟的快速發展，尊重市場規律，企業會與高校形成聯合開展企業體育協會，實現兩者之間的共同利益。而這種模式的開展需要高校為企業提供辦公區，而順利開展需要通過大力地宣傳，將會員吸引到協會中，而參加協會的會員會交一定的費用或是年費，企業會除去成本獲得最終利益，而對于學校來說，就是增強了學生的身體素質，以此來達到素質教育的要求之一。

2大學生體育協會運營模式開展的可行性分析

大學生體育協會運營模式的開展對高校體育教學具有很多的優勢，因此，其具有可行性，下面將優勢簡要分析：

2.1有利于高校順利開展

體育教學學生會下設的體育協會是大學生體育學習興趣培養的關鍵，補充了高校體育教學的不足，實現了體育教學的多樣化，增強體育鍛煉的吸引力。同時也可以促進高校體育教學的改革，對體育教學的完善和發展具有重要的作用。

2.2有利于大學生素質的提高體育協會多種運營模式的開展

使得學生不但可以增強身體素質，同時也可以增強其心理素質，特別是堅持不懈的精神的培養，團隊精神的培養等等。另外，參加體育協會可以通過體育鍛煉的形式來緩解學生的壓力，提升學生的自信心。特別要說明的是由學生開展的體育協會，可以鍛煉學生組織及管理的能力，而且也會使其溝通能力及思維能力增強，促進學生全面素質的提高。

2.3體育協會的運營模式對高校也具有很重要的意義

首先，體育協會運營模式的開展可以為高校管理提供新的方向，尤其是商業化及市場化的運營模式，創新了學校的管理體系，使學生的業余生活得以豐富，學校的投資大大地減少了；其次，體育協會運營模式的多樣化有利于高校社團文化的發展。體育活動中所體現的各種精神風貌都是社團文化建設中值得吸取的；最后，有利于提升學校體育教師隊伍整體的素質。體育教師的素質高低直接關系到高校體育教學質量的高低。體育教師會幫助體育協會開展活動，體現了體育教師的素質，同時體育教師在指導協會工作時，也可以從中意識到自己的不足，以提升自己的知識水平，更為重要的是在體育協會的運營模式下，體育教師可以針對活動的開展，探索出各種體育教學新的路徑，研究各種體育活動及開展方式的可行性。雖然以上闡述了大學生體育協會運營模式的可行性，證明其效果比較明顯，但是，不得不思考這種模式是否是完美的，通過深入的思考，我們不得不看到以下幾個問題：學生是體育協會的主體，但是在協會中決策權缺乏；缺乏體育設施，專業化程度也不高。因此，必須針對這兩個問題，采取相應的對策來完善，比如注重大學生主體建設，設立大學生委員會，加強其決策權。同時提升協會的品牌化，提升指明度等，以實現大學生協會運營模式的最佳效果。

3結語

篇(4)

論文關鍵詞：公路貨運，運營管理模式

隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

篇(5)

摘 要 本篇論文是探討有別于服裝三大傳統運營模式的新型運營模式,即以80、90后為目標群體,以其感興趣的動漫、游戲為切入點,再與服裝產業相結合的新選擇。論文將從該運營模式的前景、優勢以及所要注意的問題等方面來論證它的可行性。

關鍵詞 新型運營模式 動漫 游戲

一、新型服裝運營模式的必要性

2008年以來,面臨國際市場需求疲軟、人民幣持續升值、國內宏觀調控政策效果集中釋放和生產要素價格全面上漲的嚴峻發展環境,不少紡織企業已經面臨資金鏈斷裂的風險,行業虧損總額增加。

面臨當前的局面,我們如何走出困境是一個不得不考慮的問題。傳統三大運營模式,高級時裝與高級成衣,雖然正在降低它們的門檻,但對于中國服裝業來說,短期之內成功運營是很不現實的。大眾成衣進入門檻相對很低,也是當前很多服裝企業的運營模式。但是,面對當前的環境,國內服裝品牌眾多、競爭激烈暫且不說,單就很多外貿企業沒有自己專業的設計團隊、營銷團隊、優秀的管理人才等而言,短期之內創造自己的品牌也是眼高手低的。

由此看來,面對目前形勢,傳統運營模式不適合當前很多的中小型服裝企業,所以服裝運營模式第四種選擇就有必要了。

二、新型運營模式的發展前景

巴黎百富勤在2005年11月了研究報告,該報告認為中國將進入歷史上第三個消費高峰,預計到2008年左右年輕群體將成為中國消費市場上的主力軍”,中國的消費結構將可能隨著80后新生一代的消費能力的提升而發生歷史性的改變。

面對這樣一個龐大的消費群體,如何抓住他們的心理,是新的服裝運營模式能否成功的關鍵之一。80、90后追求個性,喜歡與眾不同,80后是伴隨動漫成長的一代,90后是伴隨網絡游戲成長的一代,如能在這兩個方面找到突破口,將會得到他們的強列共鳴。選擇動漫與游戲的周邊產品,一方面可以滿足消費者追求個性的消費心理,另一方面也可以引起他們對童年的美好追憶,得到心理的歸屬感和滿足感。

下面將以兩個實例來分析此運營模式的發展空間。

1.班尼路與阿童木

阿童木是班尼路旗下的一個品牌,它把社會潮流中最炫的一部分吸收到自己品牌里面,取得了消費認同,獲得了很大成功。1996年進入內地的德永佳集團的班尼路品牌服裝系列后來居上,超過了早自己幾年進入中國內地的競爭者。在不斷發展、不斷超越的過程中,阿童木這個著名的形象對班尼路的壯大起到了積極作用。

2.揮舞“霜之哀傷”

魔獸世界是當今世界最有影響力、玩家最多的網絡游戲。美國佛羅里達州有一家小公司,依靠暴雪創業成功。這家名為Epic Weapons的公司的主打產品是“霜之哀傷”,是游戲中阿爾薩斯的寶劍的真實復制品。盡管美國的經濟恢復緩慢,不過美國海內外的收藏熱潮讓這家僅有14名員工的公司獲得了大豐收。

前者與動漫人物有關系的,班尼路通過已經成名的漫畫人物阿童木,豐富了產品線,吸引了更多的消費者,增長了營業額,并使班尼路引領時尚潮流、強調個性化的企業理念深入人心。這也給出口轉內銷、想走品牌路線的服裝企業以啟發,一個知名且受年輕人喜愛的卡通形象作為突破。

后者是以網絡游戲為依托創業成功的。尤其要注意的是,其公司的正式員工只有十四個人,他們正是通過一種全新的運營模式實現了他們的創業夢。這證明可以通過加工制作動漫、游戲中人物的衣服、裝備、物品等等來滿足80、90后人群酷愛新奇的心理,從而獲得創業的成功。

三、新型運營模式的優勢與應注意的問題

傳統服裝品牌運營模式相比,新型運營模式有哪些比較優勢,又應注意什么問題呢?

首先,新型運營模式的消費對象與市場定位明確,針對性強。它的目標群體是追求潮流的年輕人,市場定位于時尚個性的動漫、游戲周邊附屬品,針對性更強。

其次,它所利用的對象是現成的,不必投入太多的精力與資金進行設計。漫畫人物、游戲物品等都是其母公司設計好的,并且得到了消費者的認同與喜愛。這就不必擔心設計是否能與市場很好的結合。

第三,新型運營模式可以節省部分費用。由于其所的品牌與形象已經得到廣泛認知,所以一些宣傳費用是可以考慮省卻的,這樣可以把資金用在刀刃上。

第四,新型運營模式更新產品快。它可選制造的產品種類豐富,可以選擇少而精的路線,進行限量銷售,滿足個性化需求。通過快速的更新可以吸引更多消費者的關注。

在運營新型模式的過程中,也要注意一些問題。

第一,注重知識產權。在開發產品之前,首先要得到所有權公司的授權,并談好相關細節,否則會產生一系列問題。

第二,所選定的形象應具有較大的影響力。選擇深受大眾喜愛、關注的形象,才會得到較高的市場反響,獲得更大的利潤,相應也會提高企業自身的影響力。

第三,保證產品的質量。高品質的產品才能獲得更好的市場占有率,尤其是具有收藏、觀賞性質的產品更要注重品質。良好的品質是企業獲得良好口碑的保證,是維持企業生命力的關鍵。

四、結論

論文從與時尚動漫、游戲與服裝相結合的新型服裝運營模式的必要性、發展前景、相對優勢,以及它在開發中應注意的問題這幾個方面進行論述,從中可以發現它具有較高的可操作性,市場潛力還有待進一步發掘。這種運營模式蘊藏著巨大的商機,如果開發得當,對于合作雙方是一個雙贏的合作,同時也是企業今后擴展業務,多方面發展的堅實基石;但是同時它也潛藏著風險,運作過程中,要注意廣泛的市場調研,尋找時尚且生命力持久的目標,如果需要工廠代工,一定要嚴守質量關,注意國際國內的相關標準,這將關系到企業的前途命運。

參考文獻:

[1]劉元風,胡月.服裝藝術設計.中國紡織出版社.2006.

[2]劉曉剛.品牌服裝設計.中國紡織出版社.2004.

篇(6)

關鍵詞：云計算，工作流，jbpm，架構，學位論文

中圖分類號：G251 文獻標識碼：A

畢業論文設計在高校培養人才過程中，是非常重要的環節。盡管各高校都有自己的畢業論文(設計)管理規定，但在 “過程管理”方面缺乏一套行之有效的辦法，從選題、調研、收集、資料、撰寫論文、修改、定稿、答辯到論文成績評定，沒有明確的標準與考核指標，同時加上就業壓力，造成大部分學生對畢業論文(設計)漫不經心，教師指導流于形式，既缺乏對學生的全過程監控，也缺乏對老師指導程度的監督。

因此如何改革畢業論文管理模式，提高教學質量，是一個重要的問題。近年來，云計算 (Cloud Computing) 作為一種新興的先進計算技術促進了計算機行業的革新，云計算對網絡教學改革也有很大的啟發價值，積極推動云計算的 IT部署和交付模式在教學改革中的作用是十分必要的。

一、論文管理平臺的功能與關鍵需求分析

通過將系統部署、運營于云平臺，可以為很方便實現隨時寫作、審核、修改和全過程監督等關鍵功能。論文設計階段主要包括選題階段、開題階段、論文階段、結題階段。在圖1中詳細描述了各功能模塊。

圖 1 系統功能模塊圖

在論文撰寫過程中，學生通過系統提交論文，指導老師在線檢查并且附上修改意見。當學生登錄系統時，就可以看到修改意見。論文修改和審核是一個往復循環的過程，這個關鍵過程中需要使用工作流技術。在圖2中描述了論文審核方面的需求。

圖2 論文審核需求分析圖

在論文指導過程中，涉及到角色之間工作的審核、駁回。需要在系統中嵌入工作流引擎。工作流是對工作流程及其各操作步驟之間的業務規則的抽象、概括、描述。工作流要解決的問題是，為實現某個業務目標，在多個參與者之間，利用計算機，按某種預定的規則自動傳遞文檔、信息或者任務。在此系統中采用的工作流引擎為jbpm。通過該引擎可以有效的實現角色交互的工作流程。圖3為在應用了工作流引擎情況下，如何處理工作業務。

圖3 論文審核業務處理流程圖

二 論文管理平臺的系統架構

論文管理平臺系統采用MVC三層架構，部署在教育云中。按照設計分層思想，能夠更好的降低系統模塊的耦合度，使系統更加強壯穩定。圖4是該系統的

邏輯視圖，邏輯視圖主要表現了在處理業務邏輯時，系統各個模塊的調用順序。

圖4系統邏輯控制圖

系統部署在教育云平臺上。云計算是面向服務的架構(SOA)、分布式計算、網格計算和虛擬化等多種技術混合演進的結果。云是一個巨大的虛擬化資源池(由硬件、開發平臺和服務組成)，這些資源能動態地根據能根據各自規模的負載進行自動配置、使資源的利用率達到最優化。云計算在教育領域中的遷移稱之為“教育云”，是未來教育信息化的基礎架構，包括了教育信息化所須的一切硬件計算資源。

圖5系統層次架構圖

基于云模式的論文管理系統架構設計綜合考慮了硬件設施的高校利用，采用了適應的系統平臺和軟件開發架構，以中間件及WEB服務等技術實現系統功能。系統建成后，將實現科學管理、信息統一、決策支持等功能，為高校提高論文質量管理建立基礎。

四 結語

利用云平臺構建立學位論文管理平臺，為教師、學生、學校提供一個專門的交流指導和管理平臺，提高了論文管理工作中各方面的工作效率，同時也能夠保證論文質量。部署在云環境，也使維護更加簡單，為學校節省大量的資源。使用工作流技術，使關鍵的審核流程設計與編程變得簡單而且高效。

【基金支持：湖南文理學院教改項目（編號12100032）】

參考文獻：

[1]劉詠梅.淺談畢業設計(論文)的過程管理[J].北京教育(高教版),2005,(7):32～44

[2]蒲靜,陳華月,傅饒.畢業論文管理系統的設計與實現[J].西華師范大學, 2002,(20):80～93

[3]陶文平.網絡環境下本科畢業論文設計管理系統的設計與探索[J].浙江傳媒學院學報,2009,(5):88～91

篇(7)

>> 中國搜索引擎行業發展與展望 基于SCP范式的中國搜索引擎行業現狀分析 基于專利分析的中國搜索引擎行業研究 搜索引擎傳播對中國質檢行業網站服務效能的影響分析 搜索引擎行業競爭策略 企業搜索引擎營銷分析 搜索引擎：行業深入搜索已成定局 搜索引擎2．0 決勝搜索引擎 搜索引擎DIY 淺談搜索引擎 中毒搜索引擎 搜索引擎行業發展對策研究 搜索引擎行業獨大格局受挑戰 中國總機網：電話搜索引擎 中國搜索引擎用戶已達3.96億 等 中國網絡音樂搜索引擎著作權侵權問題分析 2009年中國搜索引擎市場趨勢分析 搜索引擎的動力引擎 搜狗搜索引擎的SWOT分析及對策 常見問題解答 當前所在位置：l.2008年4月18日訪問

6.史忠良.《新編產業經濟學》.中國社會科學出版社.2007年10月第一版.92頁

7.侯繼勇.《技術壁壘是核心》..2008年4月21日訪問

12.東方網-文匯報.《中國將成“谷歌”最大研發基地》..2008年4月18日訪問

參考文獻

【1】彭蘭.《網絡傳播概論》.中國人民大學出版社.2001年10月第一版

【2】匡文波.《網絡媒體概論》.清華大學出版社.2001年3月第一版

【3】喻國明.《傳媒的“語法革命” 解讀Web2.0時代傳媒運營新規則》.南方日報出版社.2007年12月第一版

【4】泰勒爾.《產業組織理論》.中國人民大學出版社.1997年第一版

【5】史忠良.《新編產業經濟學》.中國社會科學出版社.2007年10月第一版

【6】陳懋.《搜索引擎營銷》.清華大學碩士學位論文.2005

【7】黃薇.《搜索引擎傳播與盈利模式研究》.四川大學碩士學位論文.2006

【8】朱瑜.《搜索引擎廣告的經營對策研究》.華中科技大學碩士學位論文.2006

【9】何小麗.《用戶體驗在搜索引擎營銷策略中的作用研究》.對外經濟貿易大學碩士學位論文.2007

【10】閆兵.《國內搜索引擎盈利模式研究》.華東師范大學碩士學位論文.2007

【11】陳界偉.《面對互聯網高速拐點的到來――搜索引擎的今天與明天》.科學•技術.2007年4月

【12】焦玉英,金士發.《搜索引擎的發展和盈利模式研究》.《情報理論與實踐》.2006年第5期

【13】艾瑞咨詢集團.《2007年中國搜索引擎市場份額報告》.2008年4月18日訪問