序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇電信服務營銷論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

(一)課題來源

課題來源：結合實際工作情況自選課題。

(二)研究的目的和意義

渠道是市場營銷理論中永恒的主題，國內外大量學者對渠道都進行了深刻的研究.近年來電信行業作為一個社會熱點獲得了全社會的高度關注，研究電信企業營銷渠道的文章、成果層出不窮。但是，隨著信息技術的飛速發展和社會對信息化依賴程度的不斷提高，電信市場的營銷模式和用戶的消費觀念都在不斷地發生變化；同時，不同地域電信市場的競爭環境由于經濟、社會、文化的差異性而存在著很大不同。因此根據深圳當地電信市場環境的實際特點，研究中國移動通信集團廣東有限公司深圳分公司(以下簡稱深圳移動公司或深圳移動)在新的競爭環境下如何構建合理的渠道架構體系，以提升企業的核心競爭力具有重大的現實意義。

隨著近些年來國家電信行業體制改革的不斷深化推進和移動通信的迅猛發展，國內移動通信行業逐步由賣方市場向買方市場過渡，競爭的重點呈現出由網絡技術、價格資費競爭向渠道競爭轉移的趨勢，營銷渠道已經成為移動通信運營商核心競爭力的重要組成部分。

隨著外部環境和競爭形勢的變化，深圳移動原有渠道架構體系已經不能完全適應市場發展需要，需要根據用戶需求和市場結構變化進行不斷變革。為了繼續擴大市場份額，深圳移動需要適時地調整渠道發展規劃，通過采取多種有效的提升措施進一步鞏固和擴大渠道優勢，進而增強企業的核心競爭力。而這些渠道改革的措施如何才能更好的促進市場的發展，是否發揮了應有的作用？因此對這些措施進行階段性的總結、考核和評估，以便為下一步的渠道發展提供參考依據顯得很有必要。

(三)國外研究現狀

目前，西方關于渠道理論的研究主要集中在三大領域：

一是研究渠道結構，

二是研究渠道行為，

三是研究渠道關系。

l、營銷渠道結構理論

營銷渠道結構理論是以效率和效益為研究重心的營銷渠道理論，是渠道理論最早研究的領域。1916到1934年間，韋爾德、巴特爾、布瑞耶等分別研究了渠道效率的問題。韋爾德認為職能專業化產生經濟效益，專業化渠道所從事的營銷是合理的。巴特爾認為營銷渠道為生產者和消費者創造基本效用、形式效用、地點效用和時間效用。布瑞耶認為營銷機構可以集中和分配所需要素，所以能夠有效克服交換障礙和阻力。1940年到1965年，康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等研究了渠道一體化和渠道設計等方面的內容。康弗斯、胡基認為一體化會帶來營銷費用降低、原材料或商品銷路的確定性但是也會帶來相應的管理和協調問題。

奧德遜認為經濟效率標準是影響渠道設計和演進的主要因素。麥克馬蒙認為可以用公司型、管理型和契約型三種方式有效地協調營銷渠道體系。以效率和效益為重點的研究是主要基于與效率有關的經濟學概念，而對營銷渠道中的行為變量缺乏相應的研究，因而此后很少具有重大價值的研究成果。

2、營銷渠道行為理論

這種理論重點研究渠道成員間的各種權利、沖突等行為，認為營銷渠道是渠道成員之間既有競爭又有合作的聯合體。這種理論將權力的來源和使用、權力和沖突的關系及沖突的衡量、渠道成員組織之間的合作和談判作為研究的主要內容。

1969年，斯特恩研究了渠道的沖突問題，認為，依存和承諾是理解渠道中權利關系的關鍵。上世紀八十年代初，拉斯切、布朗、凱蘇黎世、弗雷茲耶等研究了渠道權力的來源、使用和衡量等方面的內容。1981年、1987年德瓦耶、沃奧克、葛雷瑪等研究了權力和沖突的關系以及組織間合作和談判等。

3、營銷渠道關系理論

九十年代以后，一些營銷管理學者提出新的關系營銷理論，對營銷渠道的認識和管理逐漸深入。這種理論重點研究渠道(不同的法人)組織之間的關系和聯盟。由于利益沖突，一般渠道組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生。1998年，辛古瓦、貝克爾研究了渠道關系績效，提出了渠道合作關系能產生更高的利潤，而且每一方都從聯盟中得到更多利潤的觀點。1999年克雷瑪研究了渠道關系的目的，認為信任可以幫助渠道合作雙方處理不良后果。1995年奧德森提出了渠道關系的生命周期理論。2001年，斯特恩研究了渠道關系實質、選擇合作者等內容，提出了渠道聯盟等觀點。渠道關系經過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命周期不同階段的發展，可能進入一個相互忠誠的階段，聯盟是渠道關系中最高、最好的形式。

(四)國內研究現狀

近年來，我國對營銷渠道的研究主要集中在渠道組織體系、渠道的效益及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關系與渠道創新等方面。在營銷渠道設計創新方面，韓兆林(1999)等探討了高技術企業分銷渠道的模式、特征和影響因素；姜以聰等(1999)總結了國外連鎖經營的特點對我國企業營銷渠道創新的啟示；易斌等(2000)提出了實施通路精耕完善終端管理的主張；林三卓(2003)研究了關于西門子的通路運作的問題；危素華(2001)分析了家樂福趕超沃爾瑪過程中的渠道管理。

在渠道的效益研究方面，陸忍波(2003)認為各種銷售渠道的效率差異成為企業市場營銷中最具有決定性影響的因素；張庚森等(2002)從消費者立場出發，提出了五項營銷渠道業績評價指標。

在渠道模式研究方面，徐天佑(2002)提出了“堡壘式營銷”與“撒網式營銷”模式；黃麗薇等(2001)提出了渠道的逆向模式：孟令華(2002)提出了銷售渠道的強勢模式。

在渠道權力及沖突方面，莊貴軍(2000)主要研究了西方渠道的權力、沖突和合作；吳冠之(2001)研究了渠道網絡的競爭與合作；王朝輝(2003)研究了營銷渠道沖突的原因、形式與對策。

在渠道關系方面，蘇勇、陳小平(2000)提出了關系型營銷渠道理論，研究了以顧客為中心的新型渠道關系；桂琦寒(2001)也對電子商務等新型交易模式對營銷系統的沖擊作了分析。

隨著網絡電子渠道等新型渠道的出現，對網絡直復營銷、互聯網營銷等的研究也盛行一時。

與西方經濟發達國家相比，我國早期的電信企業渠道研究相對薄弱，這是因為在過去相當長的一段時期，我國電信市場是一個壟斷性質、運營商主導的賣方市場，往往是等客上門，很少從用戶角度考慮渠道建設。隨著改革開放和電信企業制度、體制改革的不斷深入，近年來國內對電信營銷渠道的研究成為市場營銷領域非常熱門的一個方向，涌現出了大批研究電信企業營銷渠道理論和應用的文獻和成果。

王越(2005)對電信企業營銷渠道種類進行了進一步細分，研究了電信企業可以參考的渠道選擇維度及對不同維度的渠道適應性原則；顏承捷(2005)認為電信運營商要實現從傳統電信服務商向綜合信息服務商轉型，電信營銷渠道應實現三大轉變：其一發揮營銷自身業務與服務的作用，其二是發揮業務創新先鋒的作用，其三，營銷渠道還要具備更強的售后服務能力；郭順義(2004)分析了電信業務渠道與一般產品渠道不同的行業特點和渠道的扁平化問題：郭永宏(2005)認為現階段移動通信營銷渠道網絡規劃與管理是移動通信企業競爭成敗的關鍵，是企業核心競爭力的重要組成部分。

盧明(2005)探討了移動新業務營銷過程對渠道建設和渠道管理的要求及渠道的相應發展策略；趙學軍(2003)研究了地市級電信企業的營銷渠道建設原則；仲偉(2006)研究了新興運營商渠道建設問題；馬淑錫、馬仲楹等(2004)研究了中國網通的渠道建設問題；馬春山(2005)提出了關于中國電信3G營銷渠道建設的建議；吳偉、侯小梅、李南等(2005)研究了中國電信的渠道架構，認為渠道建設是一項全局性的工作，渠道建設中應該以客戶為中心。

徐曉軍、劉峰(2004)研究了移動通信運營商的渠道選擇及渠道控制與管理問題，認為根據移動業務和目標市場的不同應選擇不同模式的營銷渠道；王新剛、張林(2005)研究了移動通信運營商營銷渠道的整合與控制問題，認為移動通信運營商必須采取有效措施加強渠道控制，對渠道進行優化整合；鄭宇展(2004)分析了電信企業渠道沖突的類型，認為電信企業需要合理控制渠道沖突，充分利用良性渠道沖突，堅決杜絕和化解惡性沖突，從而贏得市場競爭優勢；

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篇(2)

關鍵詞：重組電信企業管理

我國電信企業在市場發展過程中逐步走向公司化動作，當前，從全國范圍看，各大電信運營商正在通過內部改革，調整經營策略，實施差異化競爭，不斷鞏固和提高企業的核心競爭力。本文通過對企業的認識和市場行為的理解，討論我國電信企業在管理中應重視的幾個問題。

一、電信營銷

我國電信企業在市場發展的過程中，逐步走向公司化運作，面對競爭的國內外的市場環境，以有形產品為基礎創立的4P營銷經典模型已經顯得過于單保經典4P是指Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)、Promotion(促銷)。論文百事通4P模型認為營銷活動中包括合適的的產品、價格、渠道和促銷活動結成的一系列的策略，通過營銷組合以達到營銷目標。

就目前而言，電信企業4P實踐中存在的問題：

產品方面，所有電信企業都認識到電信產品的無形性，建立了維護和保障通信暢通的運行機制。但傳統觀念中，電信企業將服務獨立于產品之外，這使電信業務的核心產品與附加服務出現人為的分離，從而影響到企業核心競爭力的提升。

定價方面，電信企業缺乏對必要成本的分析和核算，寄希望于以價格戰的形式以達到提高市場占有率的目的，造成“囚徒困境”。沒有進行有效的市場細分，沒有針對不同的消費目標群實行不同的交費策略，營銷活動的針對性和目標性不強。

渠道方面，電信企業的營銷渠道以自辦營業廳為主，為輔的營銷渠道，模式單一，且營業費用過高，不能適應市場規模、細分市場及動態競爭的要求，在一定程度上影響了電信企業的經營效益，是電信企業由規模經濟性向效益經濟性轉變的一道瓶頸。

促銷方面，一些促銷活動沒有以科學的經營方式作引導，合理計算成本，層次化和多元化沒有充分體現出現。

二、危機管理

所謂企業危機管理，就是指企業在經營過程中針對企業可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。

電信企業在參與競爭的同時要對企業自身的潛在的危機進行分析，作好企業危機預防(事前管理)包括危機管理意識的培養、危機管理體制的建立、危機管理技能的培訓；企業危機處理(事中管理)危機信息的獲取傳遞、危機處理機構的建立、危機事態的初步控制、危機事件的全面評估、危機處理計劃的制訂、危機處理計劃的實施；危機恢復管理(事后管理)、危機處理結果的評估、恢復管理計劃的制訂、恢復管理計劃的實施。

從目前電信企業經營情況來看，中國電信業存在在著三個方面的潛在危機。①資源危機，由于我國電信市場特殊的情況，電信運營商之間的互聯互通問題還沒有得到有效的解決，因互聯互通造成的通信事故時有發生。部份運營商不得不投入大量資金建設企業的傳輸網、通信網，造成重復性建設。②訴訟危機，隨著電信市場全面競爭的開始，消費者對電信服務的要求也提高，傳統的電信服務已不能滿足消費者的要求。當電信用戶的消費權益受到侵害時，電信運營商隨時面臨著被法律的危機，這對電信運營商來說是非常危險的。③人才危機，由于我國電信企業在員工的培訓、激勵、薪酬方面還存在著不少問題，人才變動將受到挑戰?？蓮囊韵路矫嫒胧?，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，并以文化建設、動態管理機制和IT建設作為支撐系統。

三、電信企業的核心競爭力

什么是核心競爭力？核心競爭力是企業通過資源有效整合而形成的獨具的，支撐企業持續競爭優勢的能力，核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業打造核心競爭力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業提高競爭力，作為電信企業而言，最關鍵的一點，就是要以塑造品牌為導向，以客戶服務為中心，以技術、營銷創新為手段，以企業信息化建設為動力，以企業文化為支撐，全面的打造鐵企業的核心競爭力。

以塑造品牌為導向：一個成功的品牌，就像企業在市場豎起的一面旗幟，能將眾多的客戶吸引到旗下，形成一個龐大的、忠誠的客戶隊伍。品牌是企業發展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企業形象;二是做好恰當的品牌定位。三是保證質量，第四，品牌宣傳必不可少，在客戶心目中樹立良好的品牌形象。

以客戶服務為中心：現代市場競爭進入了以客戶服務制勝的年代，以客戶服務為中心，就是要具有客戶至上、令客戶滿意的服務理念。令人滿意、高質量、有特色的服務，有助于獲得更多的新客戶。

以企業信息化建設為動力：信息化就是利用信息技術將企業的信息流、物流、資金流進行一體化管理。那么企業怎樣實現信息化呢？最主要和最關鍵的兩項:一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，要通過企業信息化的建設，提高企業的管理水平，提高工作效率。

總體而言，電信企業要抓住企業核心競爭力關鍵特征和表現形式的方法，從而從企業內部視角出發分析和辨識核心競爭力。

四、企業文化

中國電信企業在面對國內外競爭市場的過程中，逐步形成一種不斷解放思想、轉變經營觀念、破除影響企業改革發展的舊觀念、探索適合企業自己發展的思維模式和工作方式，使企業行為和員工行為符合市場經濟發展的要求的一系列的活動。

電信企業的企業文化建設可以從以下幾個方面著手：①企業使命和愿景，電信企業的使命是企業存在的意義，是電信企業要考慮的重點；企業愿景就是企業未來的發展方向。②企業的核心價值觀，價值觀是企業文化的核心，是企業區別于其它企業的標志。③企業及企業家精神，企業精神是企業員工共同的內心態度、思想境界和理想的追求，電信企業不可沒有企業家精神。④企業員工的行為準則。

因此，電信企業的企業文化建設可以從以上幾個方面進行，電信企業只有形成自身獨特企業文化體系，才能在未來的國際電信市場競爭中立于敗之地。

參考文獻：

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[論文摘要]首先考察了電信產業模塊化經營的可行性,認為電信產業已具備模塊化經營屬性;其次分析了電信產業的四個模塊組成結構及其各自的功能;最后分析了電信產業模塊化網絡系統的演變趨勢。

模塊化概念產生于20世紀90年代后期,近年來模塊化理論引起了學界的高度重視。從組織管理角度對模塊化研究開始成為熱點,李海艦(2004)將模塊和模塊化理論提升到了方法論的高度,認為它是一種解決組織復雜問題的新型研究工具,并將對現代經濟理論產生強烈的沖擊。朱瑞博(2006)和胡曉鵬(2006)分別指出,基于模塊生產的網絡是一種更為有效的治理結構,而且帶來了許多令人想象不到的效果。在模塊化應用研究方面,現有的研究主要集中于制造業,對電信產業模塊化研究還未起步。

截至2006年底,我國電話用戶總數已經達到8.25億戶,其中固定電話3.7億戶,移動電話4.55億戶。2006年,全國通信業務收入已經超過7000億元人民幣,電信業已成為國民經濟的基礎性、支柱性和先導性產業,為經濟社會發展和信息化建設作出了重要貢獻。如今,我國已經是名副其實的電信大國,無論用戶數量還是收入,均遙遙領先于世界同行。如此巨大的市場正吸引著全球投資者的目光。隨著電信業的開放,國際競爭的壓力會越來越大,我國的電信產業鏈上的所有企業都將直接面對跨國公司的激烈競爭,所以如何利用模塊化機理更快更好地提升中國電信產業整體競爭力,是擺在企業界和學術界面前刻不容緩、亟待解決的問題,這正是本研究的意義所在。

一、電信產業模塊化經營的可行性考察

并非所有系統都能模塊化,產業是否能夠模塊化經營,取決于產業自身的特性。青木昌彥(2003)指出,模塊是一種半自律性的子系統,通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統,它是可組合系統的、具有某種確定功能和接口結構的、典型的通用獨立單元。一個系統是否可以模塊化取決于它的可分解性,即該系統既能被分解成若干部件又可以進行重新組合,并且在這一過程中不會失去原有的功能。一般說來,一個可以模塊化經營的產業需要具備以下特征:第一,業務具有可分性和相對獨立性,即產業中的業務可以劃分為不同的模塊,且各個業務模塊能夠在一定程度上相對獨立運行;第二,具有能構成復雜系統的標準化接口每個模塊內部的變動不影響它與其他模塊的聯結第三,具有顯著的正網絡外部性。這種正的網絡外部性源自組成網絡的各子模塊之間的互補性,借助模塊之間的連接而實現,而互補產生的價值將隨著網絡規模的增大而放大。

作為一種特殊的服務業,電信產業具有業務數量大、處理可標準化、處理模塊間獨立性強等內生特點,具備產業模塊化經營的基本屬性,具體體現在:

首先,電信業務構件具有可分性和相對獨立性特征。以移動通信服務為例,其服務可以分為基本服務、增強型服務和增值服務。運營商可以針對不同的客戶類型提供個性化組合的各種套餐服務?；痉蘸筒糠衷鰪娦头兆鳛槟K的元素構成不同的模塊,而增值服務可以單獨提供給用戶,有一定的獨立性。李靖華(2007)指出基本服務、增強型服務和增值服務三者之間構成可組合模塊,而一些基本服務可以成為服務通信產品的總線級構件,其通信業務流程系列環節同樣具有獨立性和可分拆性。電信服務提供中,以運營商為基礎和核心,網絡設備提供商、系統集成提供商、終端設備提供商、內容及服務提供商、軟件開發商等眾多企業或機構與客戶之間進行交易,上下游模塊可以獨立決策和變動,事件的受理和處理可平行進行。

其次,電信市場具有典型的雙邊市場特性。給定每一端市場的定價總和,如果交易平臺上實現的交易量與價格結構或兩端用戶的相對價格有關,這樣的市場就是雙邊市場。雙邊市場中的網絡外部性是一種具有“交叉”性質的網絡外部性,這個網絡外部性不僅取決于消費該平臺產品的同類型消費者數量,而且更取決于消費該平臺產品的另一類型消費者數量。

電信產業是一個具有典型的規模報酬遞增和雙邊市場特性的行業。在電信市場中對電信運營商提供的平臺服務需求方有兩類,一類是消費者,另一類是為消費者提供服務的眾多電信企業。消費者對電信服務的需求不僅取決于服務費用和在某一網絡的其他消費者規模,而且取決于為該網絡提供服務的電信企業規模;同理,電信服務商對運營商平臺服務的需求不僅取決于提供服務的成本和其他服務企業規模,而且取決于某一電信運營商在網的消費者規模。只有這兩種類型的顧客群體同時出現在平臺中,并同時對該運營商平臺提供的產品或服務有需求時,該市場提供的平臺產品或服務才真正體現其價值,否則該平臺的產品或服務毫無用處。因此在電信市場中存在著一種相互的“交叉網絡外部性”效應,這種特性要求運營商必須合理的雙邊定價,利用模塊生產網絡創造消費者和通信軟硬供應商及整個電信產業鏈共同參與的價值創造,而不是片面地追求自我價值的提升。

最后,電信產業具有專業化分工、技術標準性的特征。電信產業技術標準化首先體現在嚴格的產業標準和互聯互通準則上,除此之外,盡管電信服務提供涉及網絡設備供應、軟件供應、系統集成提供、內容提供商、應用服務提供、傳統產業的服務供應等多個龐雜環節,但每個構件和流程分工明確,具有事件處理和工耗可明確計量、質量標準可明確界定等特征。電信消費者群體數量眾多,使得目前電信業的工作流程高度依賴計算機系統,實現了批量化、標準化服務提供。

綜上所述,電信產業系統由一系列子系統(模塊)構成,它們各自之間保持相對獨立性,但又在通信服務的提供中密切聯系與協作。電信產業通過標準化的界面接口管理,將獨立的子模塊系統最大限度地聯結起來,在實現平臺和資源共享的同時,也極大擴散了覆蓋程度。電信產業相關各方通過制定統一的標準協議,使得運營商、手機制造商、內容和服務供應商、后臺(應用平臺和軟、硬件)提供商等相關企業可以在共同的協議標準下運作,電信產業無疑已具備產業模塊化經營的行業屬性。

二、電信產業模塊化網絡系統

電信產業模塊化經營是指通過對產品進行模塊化設計、生產和交易的基礎上,對電信產業的各項業務進行高度專業化分工和合作,實現產業內的系統整合。傳統理論視企業為一個功能完備的封閉體,相互間進行你死我活的對抗。然而,競爭的全球化、個性化、多樣化和快速變化的需求以及模塊化生產方式使得在當今經濟條件下,任何單個企業的能力和資源相對于有效實現市場機遇而言,都顯得十分有限。企業間必須建立關系復雜而又緊密的模塊分工網絡,形成競爭與合作并存的產業價值鏈,即通過模塊化分工來實現共贏。在模塊化時代,成功企業關注的中心首先應該是整個產業模塊網絡的價值創造系統,而不是企業本身。企業戰略管理的關鍵任務是,合理安排產業鏈中各企業的角色、地位和作用,他們之間的相互關系,并且激勵產業鏈中的各個角色去聯合創造價值。在電信產業模塊化網絡中,產業所有參與者都參與到價值活動中來,通過對電信產業模塊分解,并借助運營商網絡這一平臺,實現一個具有協同效應的整體模塊化價值創造系統,達到電信產業價值創新與發展的目的。具體而言,電信產業的模塊系統主要包括:網絡設備提供、終端設備提供、增值服務提供和交易清算模塊。

(一)網絡設備提供模塊

主要由網絡設備提供商、芯片廠商、測試廠商和運營商構成。其中,網絡設備提供商為運營商和應用服務提供商提供網絡設備及運營支持系統和運營平臺。芯片廠商為網絡設備制造商提供網絡設備的核心芯片,或通過與設備制造商之間的專利許可、轉讓以及知識產權談判等方式,為網絡設備提供商提供制造芯片的核心技術。測試廠商通常為網絡運營商提供測試服務或者測試設備的廠商,其測試結果直接左右著運營商對網絡、設備的選擇與下一步的發展規劃。

(二)終端設備提供模塊

主要由終端制造商、芯片廠商、測試廠商、終端軟件提供商和運營商組成。其中,終端制造商為用戶或者運營商提供手持設備終端,隨著時代的發展,需要終端提供商不僅能夠提供各種標準的手機,而且還需要結合運營商的業務設計專門的終端。芯片廠商為終端設備制造商提供手機的核心芯片,或通過專利許可、轉讓以及知識產權談判等方式,為終端設備提供商提供制造芯片的核心技術;測試廠商主要為行業準入提供終端設備的檢測服務;終端軟件提供商主要為移動終端提供各種操作系統和應用軟件。

(三)增值服務提供模塊

主要由電信運營商、系統集成服務商、內容/服務提供商(SP/CP)構成,其中,運營商負責設計和提供各種增值服務;系統集成服務商主要負責為運營商或者SP/CP提供增值服務平臺、某個具體業務的軟件解決方案等;內容提供商利用業務的專業化分工和集成優勢,為用戶提供豐富多彩的內容;服務供應商以專業化、個性化定制服務進行改造開發和系統集成工程實施,為用戶提供高效便捷的全面解決方案或服務。

(四)交易清算模塊

交易清算模塊由運營商主導,產業鏈全體成員參與其中。其中,運營商負責收取電信用戶支付的通信費和信息費,然后再與電信產業鏈中的其他成員進行結算,內容提供商從運營商或服務提供商處根據合作協議獲得收入分成;服務提供商從運營商處根據協議獲得用戶使用服務信息費分成;網絡/終端制造商獲得設備銷售利潤、運營商定制補貼等額外收入;電信運營商獲得用戶通信費用、信息費用分成。

在上述四個價值模塊中,交易清算模塊處于核心地位,通過交易清算模塊確定的合理利益分配機制,使整個電信產業協調成為一個相互制約和相互促進的模塊價值群網絡,并且隨著電信業務的發展,一個好的交易清算模塊能夠在產業價值創新的過程不斷延伸,在原有的價值成員基礎上吸引更多的價值創新成員加入合作體系,電信運營商更是起到了模塊整合平臺的不可替代作用,董爽(2007)指出,運營商的價值創造能力體現在客戶基礎、運營效率、營銷品牌和資源整合、市場規劃等方面。運營商網絡構成價值網業務交換的媒介,業務通過媒介交換實現客戶價值,從而實現業務價值。運營商擁有的客戶和通信網絡平臺為價值網中各業務實現規模效應提供了可能,為整個價值網提供了客戶基礎;網絡的運營質量是價值網提供各種高質量業務的保證;運營商還是價值網中規則的制定者,也是價值創造過程的組織者和管理者。

三、電信產業模塊化系統演變趨勢

當前,隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近,電信產業模塊化系統演變呈現出如下趨勢。

一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀結構。縱向方面,新加入環節增多,更為細分化;橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加,而且更為專業化。由于價值創新機會越來越多,因而模塊價值創新系統中的價值變得更加密集,這種趨勢要求電信企業對產出重新定位或重新創造,與其他模塊供應商或模塊生產網絡結成聯盟,以使企業的能力和價值創新活動相匹配。此外,隨著技術融合的背景下催生業務融合,其他行業信息化的開展,與電信業呈現越來越多的交叉領域,其他行業也可視作電信產業鏈的組成部分。

二是在電信產業模塊價值創新系統內部,各環節對價值創造的貢獻被重新界定,價值和利潤在系統中發生轉移,向對價值創造起關鍵作用的環節聚集,表現為網絡運營環節的價值將不斷下降,內容和應用方案將占據越來越重要的位置,因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時,每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大,各成員企業間聯系更為緊密,逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補,資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。

篇(4)

關鍵詞：電信 服務質量 質量差距

電信業進入服務制勝時代

自富克斯（V. Fuchs,1986）在其《服務經濟》中“宣布”美國率先進入“服務經濟”社會之后，西方許多發達國家的服務業發展迅速，逐漸成為占據三次產業中主導地位的產業。在工業化進程中處于中期階段的中國，服務業的發展也令人矚目。為此電信企業的經營環境發生了革命性的變化，其一，體制背景從計劃經濟轉變為市場經濟，市場和顧客成為電信企業的出發點和歸宿。其二，市場結構由過去一花獨秀的壟斷經營轉變為中國電信、移動、網通、聯通、衛通和鐵通等6家骨干企業與4400余家中小企業“競合”狀態。其三，市場供需格局從賣方市場演變為買方市場。其四，電信業的同質化競爭加劇，行業平均利潤開始形成。其五，一體化的電信產業鏈不再具有完全競爭優勢。于是，電信運營商的業績增長逐步從投資和需求驅動向管理和服務驅動轉移，核心競爭力逐步從網絡資源向服務優勢轉移。

電信業服務質量差距分析

差距1：提供者需求理解的差距

其含義是顧客的期望與企業對此期望的認知所提供服務的差距。它首先取決于企業對顧客偏好的認知能力，而這又取決于市場信息識別、能力需求分析能力和顧客期望解釋能力；其次，取決于管理層與基層服務人員之間信息傳遞的權威性、有效性、準確性和及時性；最后，取決于客戶關系管理能力以及新客戶的開發能力。隨著供求格局的變化，電信運營商也向滿足用戶的綜合需求方向發展。以移動增值業務為例，歐美業務創新主要以滿足用戶方便性、實時通訊的即時短信為主導。這無疑對運營商在新業務的市場預測、業務模式選擇和用戶需求引導上提出了更高的要求。

差距2：提供者標準制定的差距

即企業根據顧客期望的認知程度與制定的服務標準之間的差距，其大小取決于差距1，但也存在即使企業掌握了充分的市場信息，仍可能出現差距2。這是由于企業缺乏服務導向，或缺乏建立和實施服務質量目標的能力；也可能由于不當的服務指導，或存在經營的短期行為和是低質量的服務設計等。開戶過程是客戶體驗電信服務的重要過程，就場所而言，有運營商的營業廳，但更多的是移動通信產品零售店中兼營開戶業務，運營商已經將此項業務部分外包給商。這些外包業務的服務能力和水平，直接影響到顧客對移動通信服務的整體滿意度。

差距3：企業提供服務質量差距

即所制定的服務質量標準與所提供的服務之間的差距。這一差距主要取決于一線服務人員能否按照服務標準提供服務。產生這一差距的原因有多方面的，如管理者沒有充分認識到員工滿意、顧客滿意與企業利潤間的關系，管理者能力的限制而對服務質量標準的實施過程監督不力；員工素質低下，難以按照服務標準提供相應的服務；缺乏使員工積極主動地提供標準服務的激勵措施；缺乏有效的技術與運營支持導致服務標準缺乏可操作性；等等。為了提供給用戶優質而滿意的服務，電信企業應該采用適當分權、信息和知識共享、薪酬激勵等措施，對所有的用戶服務活動進行全面的、系統的服務設計。

差距4：企業承諾服務質量差距

即企業的服務承諾與所提供的實際服務之間的差距。這一差距主要是內部缺乏有效溝通而未能了解顧客期望以及缺乏對顧客的消費引導等；或企業過度承諾的傾向性，如廣告以及銷售人員在營銷中的過分承諾；或部門間的管理政策和工作流程存在較大的差距等。“誠信”是市場經濟的基石，也是企業鑄就知名品牌的立足之本。正如中國網通的理念“誠信鑄就品牌”，就是企業對社會及廣大用戶最鄭重、最莊嚴的承諾，是通過“內強素質，外塑形象”來兌現的承諾，這在創業之初就下大力氣，努力提升員工素質，展現一種全新而統一的信用形象，以此贏得客戶和合作伙伴的信任和支持，為品牌經營開了好局。

差距5：顧客期望與感受的差距

即顧客對實際服務的感覺與對服務期望間的差距。企業形象對縮短差距具有重要的意義，良好的形象有助于讓顧客接受企業在服務質量中的可能失誤；相反則負面影響很大。這一差距的原因是上述某個差距或某幾個差距共同作用的結果。若差距用g表示，則：g5=f(g1,g2,g3,g4)。企業要善于管理顧客滿意度，并以此引導消費來創造盈利空間。如中國移動對消費傾向分析后，根據移動通信技術和業務發展的特點，先后推出的“全球通”、“神州行”、“移動夢網”、“動感地帶”等品牌，新舊服務品牌相互依托相互促進，創造了中國移動基于客戶資本的核心營銷能力，不斷提升了在顧客心中的品牌形象和滿意度。

差距6：提供者與競爭者的差距

即企業在認知顧客期望的基礎上所提供的服務在數量和質量上與競爭對手的差距。產生這一差距的原因是缺乏對競爭對手的了解或市場信息的缺損和延遲。企業競爭優勢的建立，應在了解競爭對手的基礎上，推出更豐富、更具特色的服務內容和服務質量。這就要求企業為顧客提供更多的“比較價值”和“超值服務”。當前，電信競爭已經由網絡資源轉移到差異化服務的競爭上來，為了滿足個性化需求，電信運營商努力創造差異化服務，聯合具有品牌效應、創新能力、分銷網絡和營銷經驗的合作伙伴，共同激活電信產業鏈。如“移動夢網”就是一個引人注目的亮點，它匯聚了中國移動與加盟內容服務提供商SP聯手推出的移動用戶所需要的各種特色精品。

差距7：提供者實力分析的差距

即企業在認知顧客期望的基礎上所提供的服務和企業本身的服務實力之間的差距。它反映了企業是否提供了和自身實力相適應的服務。這源于企業或是未能準確認識自身服務能力；或是自身實力由于管理不善而產生內耗降低了服務質量；或是為取得短期競爭優勢而提供了超過自身實力的服務內容。企業應采用成本-效益分析法來準確核定自身服務質量，使其在成本的合理區間范圍內。

顧客的感知服務質量度量

服務差距是可以度量的，其目的是為了衡量顧客對服務的現實感受與對服務的期望感受之間的吻合程度。即企業的產品或服務帶給顧客的價值大小取決于顧客對產品和服務的認知、權衡與評價，因此基于顧客的評價才是最關鍵和最重要的。而且，由于顧客的評價具有差距性、動態性、層次性和豐富性等特點，因此只有從顧客體驗的角度才能準確而全面地掌握顧客滿意信息。

顧客對服務的體驗不僅在服務的“使用”階段，還應包括從宣傳推廣到受理、變更、終止的全過程。電信運營商必須把產品和服務的生命周期和用戶體驗的生命周期相結合。而基于顧客體驗的電信產品生命周期評價模型的提出實現了將上述兩種生命周期的協調。首先，采用服務藍圖的方法，將過程分解成顧客開戶、故障處理和話費繳納等過程，以實現顧客感知服務的具體化、可視化。其次，設立顧客滿意度評價指標體系，通過預調查進行可靠性和合理性驗證；再次，在各種不同的場所采集顧客對服務類別的評價數據，以及設立對外包商和各種智能卡的功能投訴的受理服務；最后，利用統計分析方法，尋找影響顧客滿意度的關鍵因素及其影響程度。實證分析表明：對滿意度的影響而言，服務質量要大于核心產品通信質量；無形因素（如服務態度等）要大于有形因素（如服務設施等）。通過評價指標體系的設立、取值和數據采集，采用模糊聚類評價法對移動通信業服務進行系統評價，以全面測度顧客的滿意度。

確定服務質量的合理區間

服務質量差距是一種矢量，它有3種狀態：正差距、零差距和負差距。它們對企業的服務質量有不同影響，因此就有差距的有效管理和應用問題。在圖1中，Q∈(a,c)區間內的所有點都是導致顧客滿意的點，類似赫茲伯格雙因素理論中的激勵因素，較高的正差距導致較高的顧客滿意度，激勵顧客重復購買和提升公司聲譽。據研究，顧客滿意度每提高1個百分點，其重復購買概率就會提高0.0058。但長期提供超過企業自身實力的正差距，最終會導致企業經營效益下降。如圖1中Q∈(b,c)區間內，雖然服務質量的提高可以大幅度地提高服務價值，但顧客滿意度的提升幅度要小于服務價值的提升幅度（如圖2），而且，服務成本提高幅度要高于服務質量提高的幅度。因此，提供Q∈(b,c)區間內的服務最終會陷入“質量改進或追求卓越”的陷阱。零差距是Q=a點時的服務，它對顧客滿意度的影響有些類似赫茲伯格雙因素理論中的保健因素，顧客對“服務”質量既沒有滿意，也沒有不滿意；既不抱怨，但也不足以導致重復購買。保持零差距是企業為顧客提供的一些基本服務，它的提供無助于顧客滿意度的提高，但如果缺失則會導致顧客滿意度的降低，產生負差距，造成顧客對服務的不滿意，產生重新獲得顧客的營銷成本增加的不良影響。可見，Q=a點的服務質量可以起到有效維持顧客滿意的作用。

從上述分析可知，導致客戶滿意的合理服務質量區間應在Q∈(a,b)范圍之內，其服務價值的增長幅度要遠遠超過顧客滿意度的增長幅度以及成本的增長幅度，這就是企業常常宣傳的“超值服務”效應。適度的超值服務可以使顧客產生忠誠度，導致重復購買的頻率增加和為企業提升形象。對企業來說，從效益最大化的角度出發，使顧客產生忠誠度最優的服務質量是拐點Q=b所提供的服務。

服務質量優化的對策研究

鑒于效益最大化的顧客滿意服務質量區間在Q∈(a,b)內，a點向b點的逼近就形成了企業對服務質量的優化。這一優化的過程可以從以下幾個方面入手：首先，從市場需求出發建立企業經營的戰略目標，其合理性和科學性取決于企業的市場信息管理能力、顧客需求識別能力，以及這些能力的動態特征隨市場變化的對應能力。其次，從戰略目標出發建立與之相適應的組織結構，并應具備以顧客為導向的產品和服務的設計、生產、銷售等環節的連接性和互動性，以及對市場變化的敏感性和應對性。第三，從組織結構出發建立經營管理制度。第四，從管理制度出發配備與戰略目標相適應的人員，在企業內部建立跨職能的多功能小組，通過充分發揮不同職能人員交叉溝通效應產生能力風暴，以支持滿足顧客需求的整合流程。第五，從人員配備出發展開和戰略目標相匹配的服務項目培訓，要在保證顧客沒有不滿意的條件下增加服務內容和提升服務質量，實現顧客從沒有不滿意向產生滿意的方向變動，以達到消除負差距、產生正差距、提升顧客滿意度、實現服務質量優化的目的。第六，從人力資源素質特征出發實現與戰略目標相適應的、以顧客滿意為導向的組織文化創新，這要求企業樹立顧客滿意的經營理念，并使之貫穿于企業的服務體系、服務組織和服務流程；同時，建立評估顧客服務體系的運作績效，激勵員工創造顧客滿意的行為。第七，將上述六個方面和企業宗旨相協調的功能，使其具備企業戰略服從企業宗旨、組織結構服從企業戰略、企業制度服從組織結構、人員配備服從企業制度、人力資源素質的提升匹配人員能力、組織文化參照人員素質等特征。通過上述七個方面的互動與協調機制，實現企業服務質量的全面提升。

參考資料：

1.王育民，電信運營商應該做好公司的戰略規劃，當代通信，2003(18)

2.南劍飛、熊志堅等，服務質量差距分析與對策研究，世界標準化與質量管理，2002(9)

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關鍵詞：CRM；渠道偏好度；電信

一、 案例研究方法與模型介紹

西方學者的案例研究過程淵源已久，Kyburz-Graber（2004）將案例研究分為三類：描述性案例研究、探索性案例研究以及因果解釋性案例研究。本研究屬于探索性案例研究，希望以國內一家電信運營商的CRM管理過程實踐為研究對象，分析客戶對于渠道的偏好度。本案例企業為某電信運營商的一家地市分公司，擁有超過三百萬用戶，主要從事移動通信和數據服務業務。

這家電信運營商在完成基本的各種業務運營的生產性信息系統后，進一步完成數據匯總并建設了涵蓋所有客戶互動歷史數據的中央數據倉庫系統作為企業級業務數據平臺。其市場營銷部門充分利用這個統一集中的管理信息平臺，對客戶作各種深度的數據挖掘研究。對于渠道的偏好度的研究分析方案

1. 渠道的類型定為四類：營業廳、電話客服中心、短信、網站。

2. 客戶渠道的偏好度模型，使用數據挖掘的人工神經網絡技術（詳述如后），計算出每個用戶使用四種渠道辦理業務的傾向度評分。

3. 主要的數據來源包括客服中心呼叫記錄，短信請求記錄，網站渠道運營記錄，業務支撐系統工單，服務使用數據，以及客戶基本屬性數據等。

4. 時間分析窗口數據，利用渠道偏好度模型給每個分析用戶進行渠道使用傾向評分，再通過驗證窗口用戶使用渠道情況進行模型驗證。分析窗口：用于分析特征的歷史數據的時間跨度，需要3個月的歷史數據；驗證窗口：用于驗證用戶使用渠道情況，需要2個月的歷史數據。

5. 本案例研究所使用的技術方法為人工神經網絡（ANN）。人工神經網絡的研究發展起源于20世紀40年代，是一種模仿人腦神經系統的非線性映射結構。它不依賴于精確數學模型，而顯示出自適應和自學習功能。1943年，法國心理學家W.S.McCuloch和W.Pitts提出了第一個神經元數學模型，開創了人類自然科學史上的一門新興科學ANN的研究。

人工神經網絡會不斷檢驗預測結果與實際情況是否相符。把與實際情況不符合的輸入輸出數據作為新的樣本，對新樣本進行動態學習并動態改變網絡結構和參數，這樣使網絡適應環境或預測對象本身結構和參數的變化，從而使預測網絡模型有更強的適應性。而在ANN的實現過程當中，往往需要大量的數據來產生充足的訓練和測試樣本模式集，以有效地訓練和評估ANN的性能，這正好是建立在數據倉庫和數據挖掘工具所能提供的。由于ANN和數據挖掘兩者的優勢互補，將神經網絡用于數據挖掘具有現實意義和實用價值。人工神經網絡在數據挖掘中的優勢是：對于噪聲數據的強承受能力，對數據分類的高準確性，以及可用各種算法進行規則提取。

人工神經網絡方法常用于分類、聚類、特征挖掘、預測和模式識別。神經網絡模型大致可分為以下三種：（1）前饋式網絡：以感知機、反向傳播模型和函數型網絡為代表，主要用于預測和模式識別等領域；（2）反饋式網絡：以Hopfield離散模型和連續模型為代表，主要用于聯想記憶和優化計算；（3）自組織網絡：以自適應共振理論：（Adaptive Resonance Theory，ART）模型為代表，主要用于聚類分析。

在本案例應用中，主要是用前饋式網絡來進行多變量的概率分布預測。因為本文目標是對用戶使用幾種渠道的可能性高低進行預測。

二、 案例研究的實施與分析

1. 業務規劃的考量。對客戶使用渠道的習慣偏好進行分析具有重大意義，可以對營銷活動提供有力的支持。通過客戶行為特征分析，尋找客戶選擇渠道的偏好，提供客戶營銷渠道的最優路徑。不但有利于優化渠道資源，降低營銷成本，更能提高營銷成功率，提升客戶滿意度。

目前電信客戶可以使用的移動通信服務渠道包括營業廳、電話客服、短信、網站、自助服務終端等，其中營業廳提供服務功能最為齊全，但成本也是最高；電話客服使用最為廣泛，幾乎每個客戶都有使用電話客服的經驗，也是提供最多服務的渠道，對于電信公司的用戶滿意度非常重要。因此，研究應用的重點之一就是如何發揮電話客服的優勢，以有限資源服務更多的高價值客戶和業務，減少低價值客戶和業務占用客服資源的比例。同時，重點發展電子渠道，著重提高電子渠道的普及率，培養用戶使用電子渠道的習慣，引導用戶從傳統渠道（營業廳、電話客服）向電子渠道（短信和網站）轉變。

2. 具體的技術實現方案：

（1）數據準備：基于業務理解以及數據分析，選取以下變量為構建模型的基礎變量；（詳細列表如表1所示）

（2）數據質量分析：對預處理之后的基礎變量進行數據質量分析以剔除質量較差的變量；

（3）數據探索：通過可視化（Visualization）工具及統計分析等方法來展示及探索各個變量的可用性，從而獲得模型的輸入變量。從中了解變量的重要性及業務發展規律；

（4）數據處理流程：按照挖掘任務的要求，將數據從中央數據倉庫抽取生成挖掘專用的數據集市?；镜臄祿幚砹鞒逃校簲祿吹膮R總合并；執行數據探索抽樣；透過人工神經網絡（ANN）進行模型打分；產生模型并進行模型驗證整體技術方案的關鍵點體現在兩個方面：建模過程：為渠道偏好的分類預測找到合適的基礎變量，有助于模型收斂更快更好；模型應用過程：應用最小長度原理，控制隱藏節點數，以達到擬合最優。另借助SAS軟件工具實現模型打分。

3. 具體應用實現案例。根據電話、網站、短信和營業廳渠道各個評分前10%的用戶，取各渠道用戶的評分值、每用戶平均收入（ARPU）、以及在網時長的信息設計營銷方案。

（1）對偏好電話的客戶，通過電話營銷中心外呼進行營銷，完成后需要對客戶進行短信感謝，同時介紹網站渠道的便利性和信息豐富的特點。

（2）對偏好網站的客戶，通過短信提醒用戶登錄網上營業廳辦理業務的優惠信息，在客戶登錄網上營業廳時進行營銷推薦，同時考慮發展響應較高的用戶群作為網站營銷的種子客戶，進行持續的優惠激勵。

（3）對偏好短信的客戶，通過短信進行營銷推薦，給予短信辦理業務的優惠條件，提醒客戶可以嘗試使用信息更加豐富的渠道――網站，并提供網站辦理的簡單指引。

（4）對偏好營業廳的客戶，通過短信提醒客戶最近的營業廳，同時推薦客戶使用電話渠道，而后再通過電話引導客戶使用營業廳之外的渠道，并考慮對這些客戶給予業務優惠吸引他們采用。

4. 渠道模型分析結果與驗證。

（1）電話客服中心渠道的偏好度分析。在電話客服中心的營銷活動中，電話外呼的目標客戶優先選擇具有電話偏好度的客戶群，其次是沒有明顯渠道偏好的客戶群，再次是營業廳偏好的客戶群，針對營業廳偏好客戶，可以在電話營銷的時候加入向用戶推薦就近的營業廳的資料。

通過電話渠道偏好客戶分析，歸納出影響偏好電話客服渠道最明顯的前10個參數如表2示。

其中，撥打客服次數、在網時長、總計費分鐘數、是否VIP客戶、撥打客服平均時長、撥打聲訊臺次數、呼轉次數這7個因素對客戶的電話偏好產生正影響，也就是客戶的這些參數的值越大，其偏好電話渠道的可能性就越大；而網站操作業務類型數、短信操作次數、網站登錄次數這3個因素對電話偏好產生負影響，與正影響相反。

以“撥打客服次數”為例，T統計量基本顯著（P-值小于顯著性水平0.05），即“撥打客服次數”對因變量具有顯著的解釋能力，參數估計值為0.102 3，即在其他控制其他變量不變的情況下，對數發生比隨著“撥打客服次數”的增加而增加。

從電話渠道模型驗證的角度，前10%的用戶數量明顯較多，因此選擇前模型得分前10％的客戶作為電話偏好的目標客戶。從圖2的曲線來看，模型得分前10％的客戶覆蓋實際具有電話渠道偏好客戶比例達到了30％以上，因此模型提升率達到3倍以上，說明選擇前10%是可以滿足目前的要求。

（2）短信渠道的偏好度分析。通過短信渠道偏好客戶分析，歸納出影響偏好短信渠道最明顯的前9個參數：其中短信操作業務類型數、WLAN使用分鐘數、是否使用中文秘書、漫游計費分鐘4個參數，對短信偏好產生正影響；而在網時長、網站操作業務類型數、總計費分鐘數、撥打客服次數、是否使用留言信箱5個參數對短信偏好產生負影響。

由于短信辦理業務的方式比較容易被年輕人接受，而在網時長比較大的客戶通常是老客戶，他們比較習慣使用電話，使用短信的可能性比較小，因此對比可以看出，在網時長對電話渠道是正影響，對短信渠道是負影響。

對短信渠道模型進行驗證，幾乎所有的短信業務辦理的用戶都是模型得分在20％以內的，采用短信方式辦理業務的用戶的得分都很高，模型覆蓋率非常精確，模型評分前20％的用戶幾呼覆蓋100％的短信辦理用戶，模型提升率接近5倍。說明短信渠道偏好的模型評價用戶是否有短信偏好的能力較強，具有很好的預測能力。

（3）網站渠道的偏好度分析。通過網站渠道偏好的客戶分析，歸納出影響偏好網站渠道最明顯的前10個參數：其中網站操作業務類型數、數據業務使用種類數、是否使用號碼管理3個參數對網站偏好產生正影響；而撥打客服次數、總計費分鐘數、撥打客服平均時長、訂購的WAP服務數、是否VIP客戶、短信操作業務類型數、彩鈴IVR買歌次數7個參數對網站偏好產生負影響。

前10大參數中，網站偏好影響為正的參數只有3個，負影響的因素則有7個，原因是參數的設置和選擇目前主要來自于客戶屬性和使用手機的信息，這些內容通常與網站操作沒有太多關聯性，與網站相關的許多數據目前的系統中難以取到；另一個原因可能是網站營業廳的出現時間比較晚，能夠提供的服務內容比較少。針對熟練使用網站辦理業務的用戶，可以提供目標性的營銷發展成為公司的網站業務使用的“種子客戶”，通過他們去影響交往圈的其他客戶，從而提升網站辦理的數量和比例，減輕對電話渠道的壓力，使得電話營銷中心的資源可以投放到更有生產力的活動中。

網站渠道模型評分排名前10％的客戶實際驗證中通過網站辦理數明顯高于排名靠后的其他客戶，說明模型評分的準確度比較高。

三、 研究案例總結

掌握好渠道偏好度的工作，能夠有效地以有限的資源盡可能的服務更多的高價值的客戶和業務，減少低價值客戶和業務占用客服渠道資源的比例。同時，重點發展電子渠道，培養引導用戶從傳統渠道（營業廳和電話客服）向電子渠道（網站和短信）轉變，對于電信運營商就必能產生關鍵性的績效提升。

利用數據倉庫再進行數據挖掘可以突破以往的技術困難限制，有效地建立高精確度的模型。構建模型時基礎變量選取得當能夠產生很好的適應性和普及彈性，體現涵蓋不同省、市的區域差別。從上述實際的案例，也驗證了應用這種CRM信息技術的優越能力，一旦建立了標準模型和技術方案的實施機制，將會易于其推廣便利為運營商創造顯著績效。

參考文獻：

1. Armstrong, G, Kotler, P. Marketing: An introduction，2005.

2. Eisenhardt, K. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 1989,14（4）:532-550.

3. Kyburz-Graber, R. Does Case-study Methodology Lack Rigour? The Need for Quality Criteria for Sound Case-study Research, as Illustrated by a Recent Case in Secondary and Higher Education. Environmental Education Research,2004,10（1）:53-65.

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關鍵詞：3G通信；高校學生；客戶關系；管理策略

中圖分類號：F72文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）01-0201-02

2009年4月28日，中國聯通在京正式推出全業務品牌――“沃”，是實現由多品牌戰略逐步過渡到企業品牌下的全業務品牌戰略的重要一步?！拔帧逼放剖侵袊撏ㄔ陔娦鸥母镏亟M后凝聚“一個聯通”整合優勢的探索，是在全業務、3G經營新機遇下的嘗試，也是適應全業務時代融合大趨勢的創新。

客戶管理，是指在市場環境下，企業發現客戶的需求，按照客戶的需求開發產品爭取客戶，并且以客戶滿意為宗旨留住客戶的活動。在激烈的3G市場競爭環境下，聯通校園客戶關系的管理，實質上就是聯通公司對于學生客戶采取的態度和思維方式：如何發現并正確的分析校園市場存在的需求；在此基礎上開發出相配套的產品，發揮“沃?3G”的市場價值；進而通過恰當的管理活動持續穩定的開拓校園市場。這些，將成為聯通公司在校園3G市場競爭激烈的環境下，關乎其興衰和存亡的靈魂性問題。

一、目標市場當前的需求狀況分析

在激烈的3G市場競爭環境下，聯通校園客戶關系的管理，其本質上是一種對于校園學生客戶需求的管理，目標市場不同的需求狀況，需要公司采用不同的管理任務。因此，正確分析當前校園3G市場競爭激烈的環境下，公司目標市場的需求狀況至關重要。

為此，本文以學院2010級某班同學作為樣本，有針對性地進行了一個關于聯通校園客戶市場和3G手機市場前景的調查。通過上面的調查發現，在當前環境下，公司的目標市場主要呈現出如下幾種需求狀況：

1．流失的需求。即在當前的校園目標市場中，學生客戶對聯通公司的產品需求呈現下降的趨勢。在對學院2010級某班52名同學的調查中發現，聯通公司的市場份額從學期初的46人下降到現在的25人，市場占有率從88.5%下降到48.1%。據此，本文繼續就目標市場中需求流失的原因進行了調查，調查分析發現，市場需求下降的主要原因在于：（1）聯通的市場定位不夠準確；（2）聯通的產品信譽（計費的準確合理性）受到學生質疑；（3）聯通廣告代言的影響力不足。

2．潛在的需求。即在當前的校園目標市場中，現有的3G手機產品在學生客戶群體中并沒有完全打開。在2010級某班中使用3G手機的學生只有7人，占13.5%；了解3G手機功能和3G通信技術的學生也只有14人，占26.9%；但是想擁有3G手機的學生有38人，占到了73.1%。

在進一步了解中得知，為數不少的學生對3G手機的業務功能、優勢前景、與現在2G手機的區別等基本信息都比較陌生，大多數學生對3G的了解僅限于知其名而已。

二、校園客戶關系管理策略分析

學生客戶是校園需求的載體。當前，聯通校園客戶關系的管理的基本目標，實際上就是要積極建立并恰當維護與學生客戶間的互惠關系。

成熟的3G通信技術是聯通“沃?3G”產品最核心的競爭優勢，并且市場上也存在著較大的需求空間，這為聯通“沃?3G”產品的市場開拓創造了積極的條件。但是，聯通之前在人們頭腦中形成的觀念如果得不到有效的轉變，需求的流失現象得不到改變，“沃?3G”產品必然也逃脫不了與其他產品類似的命運。

因此，基于以上分析，本文觀點認為，在對聯通校園客戶關系管理策略進行設計的過程中，充分立足于聯通“沃?3G”產品這一核心競爭能力，從“對外部機遇的把握”和“對內部能力的培養”兩個維度展開：在“對外部機遇的把握”上，需要認真分析存在于校園市場的機遇和威脅，抓住了競爭的要點，選擇恰當的行動方向；在“對內部能力的培養”上，需要進行持續的變革與創新，對聯通校園市場的現有資源進行整合，實行差別化市場戰略。

這樣，在兩個維度的支撐下，聯通“沃?3G”產品可以充分實現自我品牌價值的提升，這也將成為移動、電信難以模仿的核心競爭優勢，最終可以幫助聯通贏得市場的主動。

三、校園客戶關系管理策略設計

從上面兩個維度出發，本文嘗試對學院聯通公司未來在校園客戶關系管理中的策略進行了如下設計。

1．有計劃地長期開展形式多樣的公共關系活動。精心設計有價值的公關活動，是連接公司和學生客戶群體的重要橋梁和紐帶。通過活動的形式，可以有效的實現公司與學生客戶群體間的信息溝通和交流，在活動中逐步樹立公司在學生客戶群體中的良好形象，打破其對公司的陳舊觀念，進一步提高公司的美譽度；增強學生客戶群體對“沃?3G”產品的了解，提升品牌認同感。進而引發學生客戶群體產生公司所期望的預期行為，達到公司長期建立并穩步提高在校園客戶群體中的市場占有率的目標。

2．進行產品的市場細分，實行差別化的市場定位。校園學生客戶是在一個多元化的文化大背景下成長起來的，其實是一個龐大而復雜的群體，不同學生的消費心理、消費習慣、生活水平等等都存在著很大的差異，單一化的“沃?3G”產品不可能滿足校園整體市場的全部學生客戶的需求。因此，對學生客戶群體進行細分，確立若干的子目標市場，設計不同的產品服務套餐，實行差別化的營銷戰略，對公司的發展尤為重要。本文觀點認為，對于聯通“沃?3G”差別化的市場定位，主要包括四個方面，即綜合采用套餐差別化戰略、服務差別化戰略、人員差別化戰略和形象差別化戰略。（1）套餐差別化戰略。基于現在市場上已有的套餐服務，按內容分主要有：短信套餐、通話套餐、音樂套餐、網聊套餐等；按對象分主要有：親情套餐、情侶套餐等。聯通公司建立起差別化的校園市場定位，充分考慮學生客戶的實際需要，在保留并完善原有套餐業務的基礎上，增設手機購物、手機電視套餐等，以滿足學生客戶多元化的需要。（2）服務差別化戰略。突破校園現有的服務項目，增設新的服務內容，為學生的通信提供更多的便利，也可以起到促進消費的作用。比如，手機維護，聯通公司可以在校園網點為學生提供高質量、低收費的維護服務，及時解決學生時常遇到的一些故障，提高學生客戶消費的總價值，團結起牢固的客戶關系。聯通公司通過把手機維護服務納入“沃?3G”產品的支撐體系，不但可以在許多方面建立起移動、電信的“進入障礙”，也可以在相當程度上提升學生對聯通的親切感和信賴感。（3）人員差別化戰略。市場競爭歸根結底還是人才的競爭，聯通校園網點服務人員的素質、氣質和形象會在很大程度上影響到學生的消費傾向。通過改變員工的外在形象和內在素質，符合學生的心理期待，讓學生感覺到聯通的員工和自己更接近，自然也會影響到學生的消費行為。（4）形象差別化戰略。廣告代言，是當今產品迅速推向市場的重要方式。而通常意義上為產品代言的眾多影藝界明星雖深受學生喜愛但大多與學生的現實生活相距遙遠，如果立足于校園本身，從校園里尋找那些同樣受到學生歡迎的同學為聯通“沃?3G”校園產品代言，一定會增加學生的親切感。明星代言，依據的是一種從眾心理，校園明星代言，讓這種從眾行為更趨現實性。相信，這樣的做法一定可以演繹一段校園3G通信領域的“”。

四、結語

通過“營銷公關”提高了聯通在學生客戶中的美譽度，通過“差別化市場定位”滿足了學生客戶多元化的需求，讓學生滿意，從而贏取了校園市場，分別上文中指出的“需求流失”和“潛伏需求”兩個問題。這樣，不但可以使聯通在興起的3G領域贏得更多新客戶，還可以為聯通的其他產品留住現有客戶，從取得市場份額轉變為取得客戶份額，從發展一種短期的交易轉變為開發客戶的終生價值，讓聯通在校園市場實現雙贏！

參考文獻：

篇(7)

論文摘要：通過戰略聯盟結成的大型集團聯合體已逐漸成為全球電信市場競爭的主角之一，并對電信產業的發展起著積極的推動作用。戰略聯盟對電信行業有著許多重要意義，如避免行業內的過度競爭，產生協同效應，提升企業的競爭力，擴大市場規模和范圍等。實施戰略聯盟的原則:選擇適當的合作伙伴及模式、聯盟組織結構保持必要的彈性、樹立合作共贏的聯盟觀念。

從上世紀90年代起，全球電信產業的戰略聯盟風起云涌，許多電信公司之間紛紛在資本、技術、市場等領域展開合作，以尋求市場范圍的擴張和競爭實力的提高，可以說，通過戰略聯盟結成的大型集團聯合體已逐漸成為全球電信市場競爭的主角之一，并對電信產業的發展起著積極的推動作用。

放眼國內，隨著通信體制改革的逐步深入，我國通信企業的競爭環境發生了巨大變化，為了鞏固和提高競爭能力，各大運營商也開始走上戰略聯盟的道路。如中國電信于2002年9月與香港電訊盈科共組合營公司，為內地金融業提供信息技術解決方案業務；中國聯通分別于2002年2月和3月同美國高通公司以及韓國SK成立合資公司，共同促進CDMA1x數據業務在中國的發展；中國網通于2003年4月同來自韓國、馬來西亞、新加坡和澳大利亞四國的電信公司組成WI-FI聯盟，以提供無線寬帶接入服務；中國移動與各SP建立了良好的合作關系，成功地打造了夢網模式。

戰略聯盟的內涵和類型

企業戰略聯盟的類型多種多樣，根據不同的標準可以有不同的分類，一般根據是否有股權參與這一標準，將戰略聯盟分為契約式戰略聯盟和股權式戰略聯盟。

契約式戰略聯盟

契約式戰略聯盟沒有股權參與或資產性投資，成員通過各種功能性的協議和契約結成聯盟關系，在各種具體領域進行合作。契約式戰略聯盟最常見的形式包括：⑴市場開拓型：企業為爭奪市場通過契約的方式形成的聯盟，目的在于提高市場營銷效率和市場控制能力；⑵技術合作型：企業為共享技術或者共同開發和推廣新技術而展開的合作。

股權式戰略聯盟

股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，擁有獨立的資產、人事和管理權限的聯盟組織，它一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為：⑴合資公司型：聯盟成員將各自不同的資產組合在一起，共同生產、共擔風險和共享收益；⑵股權參與型：聯盟成員通過購買對方股份而建立的一種長期的相互合作關系，一般指小額的股權購買，沒有達到控股水平。

下面通過具體案例分析各類聯盟的特點。

市場開拓型——以AT&T為首的WorldPartners

1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡電信宣布聯合成立WorldPartners，隨后歐洲電信企業聯合體Unisource和澳大利亞的Telstra加入其中，聯盟以Worldsource Service為品牌提供四種電信業務，服務范圍達20多個國家和地區。

20世紀90年代，在全球經濟貿易一體化驅動之下，跨國公司的全球性電信需求日益增長，形成了數百億美元的巨大市場，WorldPartners設立之目的是結合世界各大電信公司的資源，建立全球通信網路，并采用一站式服務方式(one-stop-shopping)提供跨國公司的全球業務，主導企業AT&T則希望充分發揮長途電話的資源和經營優勢，鞏固和擴大其在長話市場的份額。

WorldPartners以“俱樂部”形式吸收一些國家的電信公司以會員的身份加入，會員不用投資，而是根據與聯盟簽署的業務合作協議，用統一業務品牌提供電信服務。在業務提供過程中成員有領導成員和支撐成員兩種類型，用戶提出業務申請時所在區域的成員為領導成員，它負責提供一個窗口受理、一張賬單的一攬子服務，此時，與這個用戶業務提供相關的其它的成員就變成了支撐成員。電信公司加盟WorldPartners，能夠通過聯盟成員資源的聯合運用實現全球電信業務的提供，有效地降低了市場進入成本。另外，WorldPartners沒有采取建立子公司或者其他資本聯合體的形式，從而不與當地的電信管制政策和法律規定發生沖突，回避了某些國家對外資經營電信業務的規定。

1998年7月，AT&T和BT聯姻，這一舉動也標志著WorldPartners的解體，聯盟的解體是由多方面原因促成的：

第一，管理不善。WorldPartners是一個松散型的經營聯合體，靠多邊契約來維持聯盟存在，這種契約關系難以把不同公司的業務統一起來，而各國在技術、服務水平上存在的差距就更難以保證業務質量的統一性。另外，主導企業AT&T缺乏聯盟運作經驗，難以使WorldPartners高效運作起來。

第二、AT&T聯盟戰略發生轉移。AT&T原本打算通過WorldPartners鞏固和擴大其在長途電話市場的優勢，但各種原因致使AT&T的長話份額逐年下滑，1996年美國頒布新《電信法》，放開了長途市場進入限制，為了應對更加激烈的市場競爭，AT&T只有尋找更為強大的合作伙伴。

第三、成員間實際地位不平等，跨國公司多分布在發達國家，發展中國家的電信公司能夠承擔領導成員的機會非常少，因此，它們實際上只是WorldPartners的代銷商。

通過WorldPartners我們可以得出以下結論：

首先，市場開拓性聯盟是一種松散的聯盟關系，具有靈活的組成方式，成員以現有資源為基礎，實現資源共享和優勢互補，聯盟的成本較低。

其次，這種松散的聯盟關系要求領導者具有較高的管理經驗，加強成員之間的交流，為聯盟設立一個共同的目標，激勵各成員形成合力為之努力。

最后，合作雙贏是聯盟的基礎。如果一方成員不能從聯盟中獲利，那么它必然會從聯盟中撤出，因此戰略聯盟提倡共存共榮、共同發展的雙贏模式。

合資公司型—— 新舊Concert

為應付來自WorldPartners的競爭壓力，1993年5月，英國電信公司（BT）和MCI發表戰略聯合計劃，1994年兩公司共同出資成立了Concert，1997年4月，西班牙電信和葡萄牙電信加入Concert集團。Concert的主要業務也是跨國公司的全球性電信業務，具體包括語音業務、數據業務和IP業務三類。

與WorldPartners不同的是，Concert以其本身利益為目的，通過和相關國家、地區的電信公司簽訂業務協議以提供全球業務，Concert通過討價還價的談判與各電信公司確定提供業務的價格，這種協議實質上意味著各國的電信公司把自己的經營資源批發給Concert使用。

Concert的業務運作有其成功的一面，BT和MCI一度有意合并成為巨型Concert集團。然而1997年MCI的經營狀況陡轉直下，BT欲壓低對MCI的收購價，此時WorldCom半路殺出，以380億美元的高價收購了MCI，由此導致了BT和MCI合作關系的徹底破裂。1998年8月，BT宣布Concert為其獨資的子公司，1999年，AT&T與BT各出資50%成立全球業務合資公司，Concert由該合資公司繼承，并以兩公司在全球的投資為基礎運營，相對于過去的Concert，將后者稱為新Concert。

新Concert最大的特點是具有明顯的對外擴張性，AT&T和BT達成協議：互不影響對方的經營和戰略，一致對外。通過重組兩家公司的國際通信部門形成一個跨國電信公司，該公司在美國、英國國內只能將國際網絡批發給兩公司，由兩公司在自己的國內零售。

在剛剛成立的第一年，新Concert的網絡規模和業務范圍獲得了迅速的擴展。然而到2000年，新Concert開始虧損，截至2001年3月，新Concert的季度虧損已達1.26億美元。2001年10月，BT和AT&T達成協議，結束其合資公司Concert。新Concert的結束由內外多種原因引起：第一、兩公司雖然達成了協議，但還是出現了內部業務重疊，以至于爭搶客戶的事情時有發生；第二、AT&T業績不佳，在多項業務領域發生虧損，對新Concert產生了一定程度的影響，為了適應形勢的變化，AT&T不得不撤掉某些業務而集中力量于核心領域；第三、全球電信行業普遍不景氣，新Concert的市場規模大幅萎縮。

合作伙伴結成合資公司型戰略聯盟，可以實現資本、技術、市場、人才方面的共享，有效地促進了規模經濟和范圍經濟，減少了單個企業開拓市場的風險，同時還可以利用合作伙伴已有的市場范圍和公共關系繞開市場進入障礙。但是合資公司和母公司之間存在著千絲萬縷的聯系，子公司會受到母公司品牌信譽的影響，當母公司發生經營危機時，子公司在資本、業務方面也會受到牽連，母公司還可以通過一定渠道影響和干涉合資公司的經營決策，關鍵時刻會從整體利益出發規劃子公司的發展方向，使子公司的利益服從整體利益。

股權參與型—— 沃達豐購買日本電信股權

2000年12月，沃達豐收購日本電信15%的股權。2001年2月，沃達豐收購日本電信10%的股權，持股比例達到25%。

沃達豐收購日本電信股權有其可能性和必然性。1996年日本進行了以NTT重組、放松電信管制為主要內容的第二次電信改革，1997年6月，日本國會宣布放松國內電信市場管制，包括放松市場進入管制和撤銷外資限制，電信管制的放松使外資的進入成為可能。從日本電信角度分析，隨著電信改革的進行，日本國內電信市場競爭日益激烈，日本電信作為日本第三大電信運營商，為了保持相對競爭優勢并縮小與NTT和新KDDI的差距，必須不斷強大自身實力并且積極尋求外部合作。沃達豐是擴張型企業，擅長市場運作和資本運作，尋求海外合作是沃達豐長期不變的策略，潛力巨大的日本電信市場則對沃達豐形成了強大的吸引力。

受全球電信產業低迷的影響，日本電信總體發展緩慢，但無線通信保持了一定的增幅，日本電信的子公司J-phone的市場份額處于穩步上升之中。

在獲得了日本電信25%的股權之后，沃達豐并沒有滿足既有的成果。2001年5月，沃達豐收購日本電信20%的股份，2001年9月，沃達豐再度收購其21.7%的股份，持股比例達到66.7%，從此沃達豐在日本電信擁有了控股權。沃達豐購買日本電信股權不僅僅是為了實現資產增值，更重要的是獲得更多的其它利益，如獲取技術上的優勢，更加直接地同NTT展開競爭。

股權參與型聯盟僅僅發生在資本層面，屬于較低層次的聯盟形式，購買方可以根據對方公司的經營狀況以及自身的資金周轉能力決定購進或者拋售股票，操作簡單易行，具有較高的靈活性。股權型戰略聯盟所涉及的股份比例較小，購買方無權干涉對方的經營決策和戰略選擇，聯盟成員之間具有較高的獨立性，如想控制聯盟，則必須購買足夠控股的股份。另外，沃達豐對日本電信股權的購買不是一蹴而就的，而是分兩次逐步增加了對日本電信的控股比例，這個過程也是一個吸收消化、積蓄力量、積累經驗的過程，這一方式能夠減少投資的風險，尤其適合不太熟悉的目標市場。

兩類聯盟的對比

相對于股權式聯盟而言，契約式聯盟更強調相關企業的協調與默契，在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面具有更大的優越性，但契約式戰略聯盟的先天不足則在于，企業對聯盟的控制能力不足，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等，與此同時，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，合作方具有高度的信任感和責任感，合作更能持久。

戰略聯盟的意義

戰略聯盟對電信行業有著許多重要意義，如避免行業內的過度競爭，產生協同效應，提升企業的競爭力，擴大市場規模和范圍等。戰略聯盟對于電信行業的意義尤其重大，電信業是國民經濟的基礎部門，具有規模經濟、范圍經濟和外部經濟的特點，長期以來實行壟斷經營，近年來全球經濟形勢飛速變化，信息技術日新月異，電信行業順應形勢變化，開始由壟斷轉向競爭，作為朝陽產業，電信市場競爭異常激烈，逐步由國內競爭發展到全球競爭，實行戰略聯盟是電信企業促進規模經濟和范圍經濟，贏得競爭優勢的便捷之徑，電信業互聯互通的特點也決定了全球電信業必然走向聯盟的道路。

實施戰略聯盟的原則

第一、選擇適當的合作伙伴。合作伙伴之間應具有互補性、協同性和兼容性，其中互補性是指與合作伙伴結盟能達到優勢互補；協同性指合作伙伴能建立一種共贏的合作關系，各方的努力能形成一個合力，最終實現預期目標；兼容性，即各企業文化相互融合的可能性。

第二、模式的選取應具體問題具體分析。戰略聯盟有多種模式，各有不同的特點，適合不同的情況，在實際應用中，企業要根據自身的特點、戰略目標以及競爭對手的特點具體問題具體分析，找出最適合的模式。