序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇物業管理經驗交流材料范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、規劃設計管理在房地產開發中的作用和意義

1.規劃設計是開發商的產品，而不是建筑師的作品

規劃設計是開發商的產品，責任也應由開發商承擔，開發商是毫無疑義的核心，建筑師只是開發商統一領導下的一個重要角色。很多人認為，好的規劃設計能夠增加產品附加值和地產利潤空間。但筆者認為產品的設計本身并不會帶來附加價值。中國地產業最大的危險除過度營銷外，就是過度設計。因為營銷或設計都不是客戶價值的載體，客戶只對他所能獲取的價值買單，而不會長期為建筑師的理想買單。

正如中海地產總建筑師羅亮曾經說過，“中國有太多建筑師想把自己的設計做成作品，而不是適應于住戶居住的需求，風險非常大。這樣說，并不是反對建筑師的創作，而是說這種傾向需要引起關注。建筑師只需要在地產公司待上三個月，就會明顯改變他原來的想法。客戶不是建筑師，他可以去感知或認同，但沒有義務去讀懂建筑師的語言”。對開發商而言，住宅設計不需要大師，只需要建筑師，建筑師不做作品，只做產品。作品與產品如同時裝與成衣的關系，設計師要轉變的觀念是，做的不是時裝，是成衣，地產公司的建筑師要做的是優質的產品而不是有爭議的作品。這會給一些沒有市場意識的建筑師一個打擊，特別是剛從學院出來有著許多理想的設計師。歷史上有文化價值的東西很少是為市場考慮的商品。因此，開發商需要創造的是一種不失文化水準的商品。

2.規劃設計必須以市場需求為導向、以人為本，構建項目的核心價值體系

“設計”包含三個要素：第一是識別出樓盤提供給購房者的關鍵利益點；第二是相對于競爭樓盤為這些利益定位；第三為實現這些關鍵利益設計開發有針對性的產品和營銷方式，在功能和形式統一的基礎上創造亮點和賣點，使土地、土地所處環境以及準備建造的建筑物有更大的價值，提高房屋的性價比。所有的樓盤關鍵利益構成了項目的核心價值體系，這也正是規劃設計管理的核心任務。

二、國內房企規劃設計管理的特點與啟示

本文選擇了三家在規劃設計管理上頗具特色的房地產公司，以他們為范本研究適合中國房地產企業的規劃設計管理體制，可以給我們很多的啟示。

1.中海地產的規劃設計管理

中海在設計的架構探索方面走得最早，管理體系也最為成熟。中海的規劃設計管理體系有四個主要特點：一是規劃設計要體現強烈的市場意識，通過產品的概念策劃，將市場、產品、銷售結合起來，形成“三位一體”的大策劃體系；二是建立項目、集團公司兩級評審決策制度，使中海能夠集中各級、各方面、各專業的意見，吸收全國各地的經驗，避免了產品出現重大失誤的風險；三是中海形成了較強的社會資源整合能力，建立了優秀設計師考察入網制度和設計各階段中期交流評審制度，積累了豐富的進度質量控制經驗，同一個設計師為中海或其他開發商做設計，往往是中海的結果更快更好；四是強調項目建筑師管理模式，提倡“既分專業，又分項目，項目推動，專業匯合”的矩陣式管理，設計管理的執行能力更強大。

在設計中提出概念策劃成為中海的特色，并且至今許多企業未能窺透其中奧秘。就像中海的總建筑師羅亮所說：如何將設計、策劃、營銷融為一體，只有中海能夠做到。對于概念策劃，中海甚至總結出了一整套的教程，只是它在學院里的課程表上無法見到。中海的產品策劃獨具特色，設計與市場、營銷一起構成了“三位一體”的策劃系統。因此在管理上，中海將營銷策劃中心與規劃設計中心結合起來，而中海的總建筑師則要兼顧到營銷策劃與規劃設計管理。

許多房地產公司往往是先做定位、再做設計、再做營銷，這種操作很難實現產品設計與推廣理念的形神合一。中海地產除具備獨特的管理體系外，還擁有自己的設計單位-華藝設計顧問有限公司。此外每個地區都有一個設計部，集團有規劃設計管理中心，僅建筑師加起來就有100多人，其中許多還是博士或教授出身。

中海的設計工作除了對建筑、景觀、園林、室內等設計單位進行整合管理外，還包括產品的策劃和自主開發。如中海一直在做標準化設計，即住宅的標準化模塊設計，通過模塊配置與組合，一方面保證基準質量，另一方面又試圖最大限度滿足住宅追求個性的需要，從而實現中海“做各檔次的精品”的產品理念。

2.萬科地產的規劃設計管理

作為中國房地產行業的領軍企業，萬科很早就開始了規劃設計管理的探索。1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺-萬創建筑設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。1998年，萬科組建了設計工程部，下屬的建筑研究中心也成立了。這時萬科的注意力開始集中于消費者的細節需求以及住宅產品本身。隨著萬科的進一步專業化發展，2001年設計工程部被分成了規劃設計部和工程管理部。規劃設計進一步獨立出來，成為集團的專業系統。規劃設計部的獨立對于萬科最大的變化，是促使這個部門出現了許多對于建筑師而言陌生的專業：相繼成立了六個中心，這六個中心都非常地產化，不是設計院能夠替代的。第一個叫項目管理中心，即項目全過程的跟蹤；第二個是新產品研發中心，解決地產與客戶、專業建筑師的關系，其重點不在設計，而是針對客戶需求重構一個以客戶為中心的產品體系；第三個是技術研究中心，即新材料、新技術、節能等在住宅中的應用；第四個是標準化中心，目的在于為住宅建立一個可以不斷提升的標準和底限；第五個是產業化中心；第六個是理論及推廣中心，如通過研究萬科所開發的住宅區探索發展中所面臨的問題。

2001年，萬科開始啟動“合金計劃”，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規范文件陸續出臺，為建造優質住宅產品打下了基礎。目前，涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續發展等方面的《萬科住宅標準》已出臺，與《室外工程、環境工程標準化設計體系》、《規劃設計、配套系統、物業管理的標準化設計體系》一起，構成萬科設計標準化體系。在制定產品標準化操作范本的同時，萬科還針對全國性房地產開發所存在的地域差別性，提倡“與環境共生”理念，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區配套等細節上加以變化。

3.綠城房產的規劃設計管理

綠城在規劃設計管理方面雖然略遜于中海和萬科，但也有其鮮明的特點。綠城成立了規劃設計部，主要發揮技術整合功能，整合集團內外部資源，提高產品品質。規劃設計部在工作中扮演評審、判定的角色，項目公司則進行深入和拓展，承擔設計管理的主要角色。

綠城定期在項目公司之間開展學術經驗交流活動，總結交流設計管理等方面的經驗教訓。綠城成立了規劃、建筑、景觀、戶型、精裝修五個專家小組，頒布實施了《綠城集團設計管理工作規程》，確保產品品質在規劃設計上的領先和出色。近兩年，綠城逐漸加強了在創新方面的研究工作，在一些有條件的項目公司進行相關專題的研究工作，例如以桃花源公司規劃設計部為主體，進行別墅相關課題的專項研究；以中山公司精裝修管理部為主體，進行精裝修相關專題的研究工作等。

綠城規劃設計管理的一個顯著特點是建立了項目設計管理負責人聯席會議制度。綠城目前已明確了25個項目公司和2個工程項目部，共計27個項目設計管理負責人，大多數都是有豐富實踐經驗的工程系統骨干。通過設計管理負責人聯席會議制度，加強項目公司相關專業人員的橫向溝通和交流，使設計管理經驗得到共享。通過這一制度，明確集團公司和項目公司的接口關系，加強垂直對接管理。今后這支隊伍要逐漸向專業對口方向完善和發展。

三、房地產企業規劃設計管理的流程

1.并聯化設計

規劃設計過程不是一個單向的設計工作的推進，而是一個“齊頭并進”的設計，是一個立體化的、完整的設計概念。在這個階段中，開發商要適時的、盡可能提前的將各種設計內容整合，以期達到一個理想的狀態。比如，項目在總評階段就已經在考慮景觀了。設計師會注意到景觀室外效果和建筑室內效果的銜接――一個明亮的大堂，它50米內的對景應該是什么？它不應該是一堵墻，也不應該是沒有任何景觀價值的一些單調的東西，否則，這個通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我們在以往的設計中，規劃、建筑、景觀設計會脫節，一脫節就出現許多情況。所以在做總評的時候就要考慮到最后做完的效果，既要考慮規劃，又要考慮建筑和景觀。

2.設計流程的規范化、標準化

根據并聯化設計的原則，設計流程發生了比較大的變化。以前往往是業主拿到一塊地，就去請設計，做完設計以后，再去請銷售策劃專家做推廣，最后等主體下來，才開始做景觀。總的來說是一個從業主――設計――策劃――景觀的單線串聯方式。而現在，在規劃設計階段、甚至在方案階段，就應該開始規劃、建筑、策劃、景觀、室內等各項設計，做到“齊頭并進”。設計流程的變化對開發商的統籌、整合、集成能力提出了非常高的要求。

一個成熟的房產開發公司，應該在項目的前期、項目的規劃設計階段具備整合各種資源、獲得比較理想的規劃設計成果的能力。為了達到一個理想的規劃設計成果，我們需要一個標準的程序，在這個程序里邊需要一些標準的內容，這些內容要有專家把關。也就是說，經過專家把關和確認，表明這個項目可行性是沒有問題的，項目的規劃在全國或當地是一流水平的，建筑是先進的，材料也是合適的，工程實施是可行的……假設一個項目有幾十個這樣的專家來確認簽字，那么，這個項目最后一定會具有非常好的環境景觀、非常好的居住條件和非常高的附加值。