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工程總承包管理論文:淺議工程總承包單位的分包管理

摘要：介紹了工程總包單位對分包隊伍的技術管理、計劃管理以及服務管理。

關鍵詞：工程總承包 分包單位 管理措施 服務管理

1對分包隊伍的管理措施

1.1工程技術方面的管理

總承包單位要建立良好的項目技術管理秩序，科學、有效地組織各項技術工作的順利開展。根據技術管理的要求，在圖紙會審后一周內，由總承包編制詳細的施工組織總設計，并經項目部總工程師審批后送交建設單位和監理審核批準。根據批準的施工組織總設計再按各分項工程由分包方編制分階段施工組織設計，要求各分包商提供相應的專業施工方案。經總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監理審定。對經建設單位和監理批準的各級施工組織設計，由項目經理及項目總工程師組織有關人員認真學習并嚴格執行。要求各分包方嚴格按照施工組織設計進行施工，對施工中發生的一般技術問題要及時解決。及時做好各項技術資料匯總工作，定期對各分包方的技術資料進行檢查，發現問題及時落實解決。總承包根據施工的實際情況，定期對各分包方的計量工作進行檢查，包括各分包方的專職計量管理人員的計量工作、計量器具的送檢，確保工程質量。施工前由總承包測量隊對建設單位和勘測設計單位提供的基準點進行接收并進行復核，并在場區建立首級測量控制點，項目部負責對首級測量控制網進行維護和復核，每半年對基準點進行一次復測。工程施工中，各分包方按照總承包提供的統一的測量基準線、基準點進行施工測量，分包方在使用基準點、基準線時必須進行復核。總承包測量人員對工程重要部位以及各專業分包商施工交接部位進行重點檢查。

1.2、對進場物資及成品保護的管理

項目經理部對進場物資的管理由專人負責。各分包方應指定對口管理人員參與進場物資的管理工作。能夠使總包統一協調與安排。各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。物資進場后，須24小時內及時疏散至地面,并存放到項目經理部指定的位置,避免阻礙運輸通道,影響其他分包和承包人的施工。各分包方應落實專人對進場物資予以保管，并注意對產品進行保護，防止失竊與損壞，尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保管。分包方應做好廢棄物的處置工作，有責任每日做到“工完料盡場地清”。廢棄物與垃圾應按總包的場布要求集中到指定地點統一處理。另外，根據標書文件要求,總承包單位應負責施工現場的成品保護工作。在整個工程施工階段尤其是機電安裝和裝修階段，我們把文明施工和成品保護工作作為重要任務來抓。工程實施過程中，我們將投入足夠人員專門監督看管施工作業面，對工程成品保護工作進行統一管理,確保施工成品和半成品不受破壞或少受破壞、材料設備不丟失，重點部位設專人晝夜盯守。保證工程的順利交付使用。

1.3、勞動力管理措施

分包方應將進入現場的施工人員名單及照片向總包申報,由項目經理部安全環保部門審查后辦理施工現場出入證。分包方須提供勞務人員的三證復印件（身份證、務工證、健康證）及特殊工種的相應操作證及上崗證，并應專人管理外來勞動力的使用，開展必要的消防與治安方面的教育工作。所有進入現場的施工人員應接受政府職能部門的有關監督檢查工作，違反規定者應由專業分包商承擔有關責任。要求各分包方要切實負起責任，教育屬員工要遵守政府部門的有關政府、法令、法規及施工現場的各項有關規定，確保現場文明施工有序地進行。

2對分包隊伍的服務管理

總包單位進場后，盡快向建設單位提供一份詳細的分包工程進場計劃。在工地內提供足夠及合理并符合發包人要求標準的衛生設施供各專業分包人共同使用，為分包方提供辦公場地及材料堆放場地、垂直運輸條件、工作空間、施工場地，為分包提供所需的工作面。總包要負責現場安全防護設施的搭建和拆除并全權負責現場的安全保衛，提供臨時施工用水至各樓層，施工用電至二級層配電箱。并承擔專業分包工程水電費。在公共區設置照明裝置、預留管子槽、孔洞、標眼等。無償清運現場所有的垃圾，為各分包方提供測試機單機或聯動調試所需的一切配合工作。組織管理和協調交叉施工中專業分包人和獨立分包的在施或已完工項目成品保護和現場物料的保管工作；承包人負責專業分包人和獨立分包的已完工項目的成品保護，并直至工程竣工驗收。需要辦理特別通行證、夜間施工證等相關手續時，由總包負責辦證、建設單位協調。施工現場需要排放污水時，由總包辦理有關手續。正常施工范圍內的施工噪音超過當地主管部門的規定時，由總包提出措施。組織分包人、供應商和其他承包人溝通、協調各自的施工時間、工序、交叉作業等的相關安排，以便整個工程有序運行，避免不必要的修改和浪費。

3分包計劃管理

3.2.1進場程序

總包與分包隊伍簽訂施工合同后，向其提供一冊《分包隊伍入場須知》。該《須知》是為了保證在工程管理中總辦單位與勞務分包之間能夠統一管理程序，便于工程協調，加強相互間密切配合。其內容包括：工程概況；進場程序；分包入場安全管理程序；物資、機具管理及驗證程序；質量控制驗收程序；技術管理程序；工程管理程序；工程款結算程序。

3.2.2計劃管理

分包須根據總包單位制定的總控進度計劃和月度施工進度計劃編報周計劃，周計劃編排為每周一至下周一，以橫道圖形式編寫，每周定時交于總包單位項目總工程師。總包要制定計劃管理框圖以便實施與管理。分包編制的周計劃得到總包單位審批后，應依據周計劃分解制訂《工程日計劃》，于每日定時將次日《工程日計劃》報主管責任師審批。分包負責人須按總包工程部頒布的《工程例會制度》要求，于指定時間和地點參加由總包單位主持工程協調會。

3.2.3落實“三檢制”，堅持樣板引路

“三檢制”即自檢、互檢、交接檢。在施工中，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現。對每個分項工程，推行樣板引路，結構推出樣板墻、柱、梁及板，并經項目部、監理驗收，做到作法認可，質量認可，施工中以樣板為起點，趕超樣板，確保過程質量。

3.2.4逐層交底，逐級落實

為了使施工組織設計、方案、技術交底能更好地落實，總包要建立三級交底制度，即項目總工向項目全體管理人員進行施工組織設計的交底、技術部門向現場各施工工長及分包管理人員交底、現場施工員向施工操作班組交底。

3.2.5強化安全管理，建立安全生產責任制

在分包合同中，明確了分包自行負責安全生產的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產責任的建立和實施情況，達到了安全生產人人有責的目的。按照“預防為主”的安全方針，建立組織嚴密、層次分明的安全生產保證體系。在“生產例會”上次日的施工現場危險區域、安全通道及大型機械使用情況信息，協調危險性大的交叉作業，使安全管理真正與生產管理同步，輔以多層次的常規安全檢查和多種上形式的安全宣傳、教育活動，力求將安全隱患消防在萌芽狀態。

3.2.6建立質量例會制度，組織觀摩交流活動

堅持每周質量例會制度，對每周出現的質量問題進行講解、分析，并提出整改措施，對質量采取預控措施，使質量弊病消除在萌芽狀態。同時建立質量會診制度，針對出現的質量問題采取現場診斷、現場分析、就地提出整改辦法。在項目施工過程中，要經常組織項目及分包的管理人員到其它優秀項目上進行學習、交流，積極參加建筑同行及其他社會團體組織的大型機場工程經驗交流會，吸取其先進的施工方法和管理經驗，作到走出去、請進來。同時邀請專家到現場進行講課，提高項目的管理水平。

工程總承包管理論文:工程施工總承包模式下的分包管理策略

【摘要】目前我國建筑工程市場比較混亂，總承包模式下，層層分包、指定分包、掛靠分包等不規范的經營行為大量存在，對于我國建筑行業的發展非常不利，文章對工程施工總承包模式下的分包管理策略進行探討，具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】工程施工；總承包；分包；管理

前言

文章對工程施工總承包模式下分包管理存在的問題進行了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對提高工程施工總承包模式下的分包管理措施進行探討。

二、工程施工總承包模式下分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經濟實體，其目標是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導致總承包企業和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

1.分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業管理文化，服務宗旨不明確。

2.一些分包商的施工現場管理員素質不高、文化水平較低，無法達到施工總承包企業的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。

3.一些分包商對待工程質量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業要花很多精力來管理分包商。

三、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施

1.理清與各分包商的關系

受EPC總承包商自身業務的限制,一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去,因為它們和工程的業主不存在任何合同關系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來,把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務,另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他的業主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影響項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構,它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責、權、利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要沖突,揚長避短,充分發揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

2.分包工程實施階段的管理

（1）成立專門分包商管理部門和制度

建立項目部時要成立專門的分包商管理部門和制度，并應該由項目經理或副經理直接管理。所有的管理活動都必須要有管理體系和制度，否則管理則無從談起。具體的分包商管理部門要有明確的任務細化和職責，有專門的人員對分包商的所有施工活動進行管理控制，使項目經理的職責，直接對口分包商的管理層，加大管理的力度。

（2）嚴格執行分包工程進度計劃監督和考核

工期、質量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關系到建設單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時候要合理，根據現場施工工程特點以及人員素質，制定符合實際的合理工期，切不可因為外部因素盲目制定不切實際的工期及工程進度計劃，否則將會給工程管理帶來很大的問題。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中對分包商進行約束。工期和計劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴格執行，這就需要進行嚴格的進度計劃監督和考核。

（3）嚴抓質量和安全文明施工

質量和安全控制是施工企業工程管理中一道非常重要的環節，如果沒有質量及安全的保證，企業的管理是站不住腳的，如果在控制中經常發生問題，企業的信譽將會大大受損，企業的生存和發展將面臨嚴峻的考驗。質量的控制要貫穿在工程施工的全過程當中。在確定分包商的時候也要把分包商的資質和業績作為重要的參考依據，在簽訂施工合同的時候也要把質量控制明確寫進合同。施工過程中的質量控制主要分為開工前的驗收，施工工序交接的驗收，隱蔽工程的驗收，各分項工程的簽證驗收，竣工資料校驗以及質保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問題，其重要程度自然是不言而喻，對于分包商的安全管理也必須有專門部門和人員直接管理，加強重視。

結算驗收時的資金控制

結算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對分包商最有效的管控手段。在對分包商進行結算驗收時要嚴格把關，包括進度、質量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發放過程要不同部門共同審核，共同檢查分包商存在的問題。此外要時刻關注分包商的財務狀況問題，做到合理控制，以免因分包商財務問題影響工程的進度。

分包方的合同管理

合同管理在質量管理體系中是一個重要環節，不僅僅是經濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現。根據合同性質約定關鍵條款，如數量、價款、質量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。

分包方的風險管理

分包風險識別的內容包括分包方的組織管理機構、技術能力、管理人員和配套技術工種、配套的施工機具、適當的專業施工經驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現偏差，不能達到預期的目標時，應及時匯報項目經理和有關主管部門，對其進行風險評估，采取預防措施，防止不能履約情況的發生。需要注意的是財務部門和人力資源部門也應加入到質量管理工作中，防范資金和用工風險。

財務和資金風險。財務部門聯合預算部門監控業主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人攜款而逃；民工工資支付優先于備料款和其他生產款項；避免預付款大于最終結算款等超撥超付現象。加強發票管理、稅務管理的力度，有效降低財務危機和風險。

用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規定為從業人員辦理社會保險或人身意外險等商業保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規強令工人違章作業。一旦有用工矛盾的預警信號，需及時制定預防措施，處理好民工的用工矛盾。

結束語

工程分包是建筑市場發展到一定階段的必然產物，并且在很長一段時間內它都會持續存在的，因此，加強工程施工總承包模式下的分包管理，及時解決相關問題是非常必要的。

工程總承包管理論文:管道工程建設在EPC總承包管理模式中的應用

【摘要】EPC工程項目進度計劃管理是整個EPC工程項目管理的龍頭，是項目管理工作的基礎和根本出發點，在項目管理中扮演著重要的角色。進度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的經濟效益。結合EPC工程項目進度計劃管理實踐，簡要論述長輸管道在EPC工程項目實施過程中的進度計劃和應用管理。

【關鍵詞】管道運輸 EPC管理模式 長輸管道

1)前言

EPC工程項目管理模式是20世紀80年代國際上逐步發展起來的一種工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了較多的采用。這種管理模式的實施在項目管理三要素(進度、費用、質量)控制方面都取得了比較好的成績。

工程總承包（EPC）是國際通行的工程建設項目組織管理實施方式之一，所謂工程總承包（EPC）即：設計－采購－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC工程管理的最終目標是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質量和安全的管理與控制，保證按合同約定期完成項目，并實現項目的經濟效益。EPC工程項目進度計劃是整個EPC項目管理的龍頭，項目實施中其他計劃依據進度計劃編制而又相對獨立執行各自的計劃管理，各類資源的投入均以進度計劃為主線展開進行，進度計劃管理是EPC總包項目管理的基礎。

工程項目總承包管理方式分為以下幾種方式:

1)交鑰匙工程總承包方式(EPC/Turn Key)

交鑰匙工程總承包:總承包商按照合同約定,完成工程的勘察、設計、設備材料采購、施工、試運行(開車)等工作,并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責,工程驗收合格后向業主移交。

采用這種方式時,按國際通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先簽訂工程立項階段的工程咨詢合同,包括工程預可行性研究、可行性研究,待工程立項批準后,再簽訂工程總承包合同。 二是比較簡單的工程,如一條機械生產線,或者專業化的公司,建筑裝飾專業公司也有采用這種承包方式。

2)設計、采購、施工總承包方式(EPC)

總承包商按照合同約定,完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行(開車)服務等工作,實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業設計單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調查統計數據分析,這種承包方式約占總合同數量的50%。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務,而不象EPC/Turn Key那樣對試運行承擔全部責任。

3)設計加采購承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只負責設計和設備采購。調查數據分析顯示,這種方式只占總承包合同數量的6%左右,分布的行業無規律,主要取決于業主自身的項目管理能力。

4)設計加施工承包方式(EC)

調查中還有設計為主體并施工(EC)一體化承包方式,這種方式與EPC方式相比,是承包商不承擔設備材料采購,它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現是由于業主采購能力比較強或者不愿意把采購交給承包商。

5)設計加建造承包方式(DB)

根據調查,部分民用建筑設計院采用設計并建造的DB承包方式。據不完全統計,全國部屬和省、自治區、直轄市52家甲級建筑設計院和工程公司創造的近50億經濟效益中,一部分是采用這種工程承包方式取得的。

長輸管道施工的特點

長輸管道施工有其與其他工程建設項目所不同的特點:

(1)管道工程量大,線路長。

長輸管道施工具有跨地區、高強度、移動性、無依托等特點,這導致長輸管道施工和其他施工項目相比較工程量比較大。管道線路長,途徑省市多,各地對建管線的認識不一樣,征地和工農關系是一個難點。 (2)多點施工的信息傳遞困難,組織協調工作難度大

傳統的建設項目,管理人員全部集中在現場,通過每月的計劃會,每周的調度會,高峰期每天有協調會,使整個管理系統運轉順暢,當天問題當天解決。但管道工程在幾百或上千公里同時開工,傳統的管理模式和管理手段都不適用,如現場地質條件發生變化,或者出現大的方案變更,必須立即處理。此外,管道基本都是埋地敷設,屬于隱蔽工程,過程管理尤為重要,如果帶著隱患就把管道埋在地下,后果將不堪設想;參建管道建設的設計勘察單位、多個施工單位,要保持信息往來暢通,指揮系統機動靈活,協同工作到位,必須采取新的組織方式,借助大量現代通訊工具,建立一個嚴密的組織指揮系統。

(3)物流配送難度大

管材就要數萬噸,還有大量設備和其他材料,管道施工與其他工程不同,其他項目的物資都集中到一個地方,而管道的物資必須分配到全線近千公里,這些物資必須通過火車運輸到各中心站,再用汽車運輸,上到施工作業帶,需經過不同車型多次倒運。

(4)特殊的施工問題和突發事件處理難

管道施工都在野外,遠離城市,偏遠施工現場的事故,運輸途中的設備、人員安全和醫療保障受到極大限制,缺乏對突發事件的應變能力和條件。

3、EPC項目管理模式在長輸管道工程建設的應用情況

管道工程作為中國石油第一次實施EPC管理模式進行建設的工程,建立了以業主為核心、以EPC項目部為主體、監理代表業主對工程行使管理權的工程建設管理體系,屬于PMC+EPC模式。

由于是第一次在中石油內部開展EPC項目總承包,多數參建隊伍不熟悉EPC總承包模式,為了使參建各方了解新模式和在這種模式下的工作方法,管道項目業主、監理、EPC三方經過多次研究與討論,共同編制《管道工程項目協調手冊》,并應用于工程建設中。《項目協調手冊》確定了管道工程建設項目的管理模式,明確了工程建設目標,規范了參建各方的工作關系、職責范圍、工作界面、工作流程與工作程序,建立了文件信息系統。確保了管道成品油和原油系統工程建設。

管道是中國石油第一次實施EPC管理模式進行建設的工程。在保證管道工程EPC項目管理高效有序運轉的過程中,各參建單位通過團結和諧的項目管理體系,充分發揮了工程總承包模式的整體優勢,項目業主、監理、EPC項目部和全體參建分包商戮力同心,共同開創了集團公司大型工程建設項目管理的嶄新局面。

4、結束語

在長距離管道施工項目管理中,EPC項目管理模式還是一個新興的產物,需要在實施過程不斷地探索和完善,面對管道建設迎來了高峰期,采取EPC項目總承包管理模式是切合我國國情的、成功的項目管理模式,并已在國內其他石化項目上得以應用和借鑒。隨著我國經濟的發展和工程管理水平的提高,國內長輸管道工程項目管理模式將會不斷地改進,逐步與國際先進的管理模式接軌。

工程總承包管理論文:建筑工程總承包分包管理解析

摘要：自從國內建筑行業推行項目管理體制改革后，逐步形成了以總承包力位帶頭，專門的施工單位為技術重心，勞務作業基礎的建筑結構類型，然而，這種承包結構還是有非常多的問題存在的，并沒有達到預期目的。下面我們對建筑工程總承包分包管理問題及解決措施進行討論。

關鍵詞：建筑工程、總承包、分包

建筑工程總承包的轉包、分包、勞務分包一直是建設領域的熱點問題，正確理解和掌握轉包、分包、勞務分包的概念、特征和相關法律規定，有利于在實踐中更好地處理轉包、分包、勞務分包相關問題。依據《建筑法、合同法》及建筑工程總承包質量管理條例、最高人民法院《關于審理建筑工程總承包合同糾紛案件適用法律問題的解釋》下稱《司法解釋》等法律法規，對建筑工程總承包的轉包、分包、勞務分包以及相互關系予以闡述，以便在實踐中更好地貫徹落實相關法律規定，減少糾紛。

一、建筑工程總承包的分包

建筑工程分包是指，從事工程總承包或施工承包的單位將所承包的建筑工程總承包的一部分，依法發包給具有相應資質的其他單位的行為，是建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系，該總承包人或施工承包人并不退出與發包人的承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任《合同法》第272條第2款和《建筑法》第29條作了相同的規定。

1、分包的禁止性規定

1)、分包必須取得發包人的同意；

2)、分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；

3)、分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；

4)、分包的項目內容僅限于非主體工程。對此《合同法》第272條第3款進行了嚴格的規定。

2、建筑工程總承包的專業分包

專業工程分包的概念。建筑工程的專業工程分包，是指從事工程總承包或施工承包的單位，將建筑工程總承包施工中除主體結構施工外的其他專業工程，發包給具有相應專業資質的施工企業施工的行為，專業工程分包必須經建設單位同意，專業工程分包的承發包人就分包的工程項目對建設單位承擔連帶責任，所承擔的責任包括技術、質量、安全、經濟、管理等責任，專業工程分包的內容包含完成專業工程的所有工作，包括提供專業技術、材料采購、施工管理等，專業工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所獲得的是工程價款，包括勞務報酬、技術、

管理、材料等費用。

3、建筑工程總承包的勞務分包

勞務分包是指總承包企業或專業承包企業，將其承接工程的勞務作業依法發包給具有相應資質的勞務分包企業完成的活動。工程的勞務作業無需經過發包人或者總承包人的同意，但是仍然要求勞務分包企業具有相應的資質。勞務分包的相關規定：建設部建筑業企業資質管理規定第5條的規定，建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包3個序列。獲得勞務分包資質的企業，可以承接施工總承包企業或者專業承包企業分包的勞務作業。勞務分包的類別：建設部建筑業勞務分包企業資質標準的規定，勞務作業范圍包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業等13種類別。

4、建筑工程總承包的轉包

轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設項目轉讓給第三人，承包人實際上退出承包關系，受讓人實際上成為承包合同的另一方當事人的行為《合同法》第272條第2款《建筑法》第28條投標法第48條第1款及建筑工程總承包質量管理條例第78條第3款均有相關規定。轉包的禁止性規定，由于轉包容易使不具有相應資質的承包者從事工程建設，造成工程質量低下，我國法律、行政法規均作了禁止轉包的規定。轉包的形式：在工作實踐中，常見的轉包行為有兩種形式：一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包轉包給第三人；另一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包肢解以后以分包的名義分別轉包給他人，即變相的轉包。

二、對轉包的處理

在實踐中，有的單位獲得建筑工程總承包項目后將項目轉讓給第三人承建，從中獲取轉讓費。對于這種行為，如果項目是經過招投標程序的，依照《招標投標法》第48.58條的規定應認定為轉讓中標項目，是無效的，如果項目不是經過招投標程序的，則可以認定為轉包，也是無效的，兩者并無實質性差別，都是法律所禁止的。轉包的法律特征主要有以下幾方面：

1)轉包人(中標承包人)不履行建筑工程總承包合同的義務，不履行施工、管理、技術指導等技術經濟責任。轉包人在承包工程后，并不成立項目經理部，也不委派技術人員和管理人員對工程建設進行管理和技術指導，往往以收取管理費的方式，將全部工程轉讓給第三人，轉包人不履行建筑工程總承包合同中應由承包人(轉包人)履行的全部義務。

2)轉包人將合同權利與義務實際轉讓給第三人，第三人與原合同發包人之間建立了新的事實合同關系。轉包后，轉包人不履行原合同約定的全部建筑工程總承包任務，全部的建筑工程總承包均由第三人完成，這樣在轉承包人與原合同發包人之間建立了新的事實合同關系。

3)轉包人對第三人的履約行為承擔責任。工程轉包后，轉包人并不退出原合同關系，轉包人應就建筑工程總承包的質量、工期、安全對原合同發包人承擔責任。同時，根據《建筑法》第67條第2款的規定，轉包人與第三人應就建筑工程總承包的質量對發包人承擔連帶責任。

三、當前我國總承包的分包管理存在哪些問題及解決措施

1、以包代管問題及解決措施承包人通過將責任和權利等以合同形式分包后，承包包方對安全、質量等不再管理，或者未按照合同約定進行實質性的管理。要避免“以包代管”關鍵要督促承包方嚴格按照合同約定履行責任和義務，在進場后或者履約過程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關鍵崗位負責人、機械設備數量等是否符合投標文件要求，是否建立安全質量保證體系和項目管理制度，各項體系制度是否正常運行，加強監管，決不捂著蓋著，對于不符合投標文件要求的，嚴格按照合同約定辦理。2、風險管理問題及解決措施目前建筑市場供求不平衡狀態仍然在持續，“僧多粥少”的局面使多數建筑企業處于被動之中，分包單位通過“借用資質”、“串標”等種種不規范行為已人為構成了總承包的項目風險。加強風險管理教育，樹立風險管理的全過程意識，并且在項目實施前進行風險預測及評估，并制定相應的風險管理預案，項目實施過程中存在各種風險因素，要樹立風險管理的法律意識，依法履約，通過法律的手段來解決違約的問題，完善項目風險管理法律法規建設，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。

3、分包商施工材料存在問題

當前分包商使用的材料存在嚴重的質量問題，在選取材料時，為了節約成本，就會選用質量不過關的次品材料進行施工，導致工程質量達不到技術標準，不能滿足設計要求。

針對這一情況，可以在施工合同中，明確指出工程應該需要的材料的性能、品牌、質量等，嚴防以次充好的情況發生，總承包力要對和材料

4、簽訂的分包合同

在當前的分包公司中，現場的技術人員和管理人員整體素質不高，針對這一情況，要在合同報價前對分包公司的職員素質、技術水平進行詳細的考察為了避免素質小高的施工隊伍進入，可以使用樣板工程引路的力法，來對分包公司進行實際審查，總承包公司要實時的要求分包公司對所屬員工進行培訓，關鍵時可以參與項目管理。

有關的市場信息和材料知識有一個詳細的了解，從而避免分包商鉆空的可能性，提升企業自身的業務水平，定時的對施工材料進行檢查，對質量管理中出現的問題，要認真的分析，并制定相對應的改進策略。

5、分包商延長工期

在實際的施工過程中，經常會遇到分包商拖延工期的情況，針對這一情況，總承包公司要加大對現場管理的檢查力度，制定相關的鼓勵政策并及時和分包商進行交流溝通。工期控制應該通過對進度計劃的管理來實現，不光是加大現場管理的力度，要分析原因，制定改進措施，并有相應的獎懲辦法等等，才能保證工期。

6、分包商不重視項目的完整性

部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，對分包商提出承擔協調配合的義務，并在合同中注明使用獎罰制度，來對現場進行管理，嚴格要求分包商遵守總承包公司的管理要求，讓分包商建立項目完整性的觀念。

7、總包公司不正視自身的義務

針對總包公司小正視自身義務這一情況，分包公司可以和總包公司，樹立相同的利益觀念，嚴格按照合同辦事，各自對自己的義務進行擔當，而且，要建立完整的書面證據。

總之，建筑工程總承包自身的復雜性決定了建筑工程總承包分包、專業工程分包、勞務分包、轉包之間千絲萬縷的聯系，需要我們在工程實踐中加以區別，以期防范其中可能存在的風險，減少糾紛，提高企業競爭力。

工程總承包管理論文:淺析境外船廠改建工程EPC總承包管理經驗

【摘 要】圍繞境外EPC總承包項目特點，通過某船廠改建工程建設實例，從總承包方角度淺析組織架構、風險預控、工程設計、采購運輸、現場施工等五個方面的管理經驗。

【關鍵詞】境外EPC；組織；風險；設計；采購；施工

前言

EPC總承包工程，即工程建設總承包單位按照合同約定，承擔項目設計、采購、施工等工作。相較于國內同類項目，國際EPC工程存在國際文化差異、技術標準不同等諸多特殊性，加之易受各類外部環境影響，如何在項目實施過程中有效組織協調各類資源，實現項目的質量、工期、造價、進度目標，對總承包單位項目管理工作提出了更高要求。下面以某境外船廠改建工程項目EPC總承包項目為例，簡述實施過程中的管理經驗。

1.組織架構

組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。本船廠改建項目位于北非地中海沿岸，與國內存在六個小時時差，如何建立高效運作的組織結構體系、充分發揮國內外項目力量，對于項目能否順利實施至關重要。經總承包方研究、策劃，強調項目經理的核心位置，在合同條款和公司授權的范圍內，全面負責合同項目的履約和實施。項目經理下設現場負責人、項目總工，分別負責現場總體協調、技術管理工作。同時設項目控制經理，負責工程進度、造價綜合控制，并設國內控制部，根據現場控制經理指示及現場實際需要，負責國內設計、采購進度控制等各項工作，并通過每日郵件往來做到與現場控制協調工作無縫對接，大大提升管理效率。

2.風險預控

本項目地處中東地區，考慮到國內外EPC項目實施的巨大差異，總承包方在項目前期即組織專業人員對合同執行的主要風險進行細致分析，并制定應對措施：

2.1 金融風險

本項目合同約定采用按節點完工憑信用證付款的方式，信用證約定條件較為苛刻、支付程序緩慢，同時總承包商需及時支付分包款項，存在及時回款、現金流風險。

應對措施：在對外合同中爭取較高比例的預付款；在對下家合同中約定，付款與對上家合同收款掛鉤；對于可能出現的墊付貨款利息，單列財務費用對外報價。

2.2 環境風險

項目實施所在地近兩年來一直處于動蕩、不穩的局勢，治安環境較差、政府存在腐敗問題，對項目實施可能造成影響。

應對措施：項目前期制定應急預案、定期演練；項目實施過程中加強組織領導、對外聯絡；根據局勢發展，及時做好應急物資儲備；加強人員、車輛進出管理。

2.3 管理風險：

項目所在地采用的技術標準與國內存在較大差異，同時發包方聘請了當地咨詢工程師負責項目監管。如承包方希望采用中國規范進行設計、施工，需考慮境外發包方的接受程度，否則將對項目進度、造價產生較大影響。

應對措施：在合同中約定執行中國規范；加強設計質量控制，初步設計階段盡可能消除設計不合理處；加強國內技術力量支持，注重與咨詢工程師溝通，建立良好互信的合作關系。

3.工程設計

3.1 牢固樹立EPC總承包設計理念

境外EPC總承包工程土建設計及設備技術參數的修改都與質量、成本控制密切相關，設計工作量大、責任重。在本項目設計過程中，要求設計人員牢固樹立EPC總承包設計理念，綜合考慮造價、施工可行性、后期維護等相關因素，并進行多方案比選、決策，為后續現場實施奠定良好基礎。

3.2 充分借鑒境外當地設計特點、提升設計文本質量

本項目合同約定采用中國規范標準，考慮到境外工程設計需盡量符合國際工程慣例，以及發包方、當地咨詢工程師對中國規范的接受程度，承包方在設計前期就多次組織赴當地調研，充分借鑒當地規范和設計慣例，努力提升設計文本、圖紙質量及設計深度，力求設計與當地的特色相適應、融入當地文化。

4.采購運輸

4.1 重視當地市場調研，加強材料管理

本項目材料、施工機械從組織國內采購到海外運輸，往往周期在2～3個月以上，一旦發生問題，對項目實施進程造將造成很大影響。為此，承包方第一時間對當地建筑材料、施工機械設備租賃市場進行調研，并將當地易于獲取的各類資源及準確信息時反饋國內，從節約成本、便于施工的角度，優化設計、材料供應方案。同時，每周梳理、核對材料采購發運計劃，尤其注重各類材料附件配件，確保材料采購、發運工作與現場實施進程相匹配。

4.2 組建項目催交、檢驗、發運小組

采購合同簽訂后，為確保設備如期發運，承包方組織相關設備廠商、貨代公司，于項目實施前期成立項目催交、檢驗、發運小組，并每周召開專題協調例會，建立了統一組織、溝通協作的良好平臺，從而促使設備催交、檢驗、發運工作得以有序進行。

4.3 詳細策劃龍門吊等大型設備制作、運輸方案

300噸龍門吊是本船廠項目最大、最重要的設備，在制作、運輸方面，承包方綜合考慮工程特點及埃及現場實際情況，經過國內細致的反復討論、推演，最終決定采取“國內平面分段制作、現場立體分段總組”的方案，在大幅度節約運輸成本的同時，也確保了龍門吊國內制作、現場拼裝進度及質量。

5.現場施工

5.1 合理組織施工，減少發包方拆除滯后造成的影響

本項目由發包方負責的老結構拆除、作業面移交等工作嚴重滯后，為盡可能減少不利影響，承包方協調發包方合理細分各區域的拆除進度和優先次序，并以此為依據合理調整施工組織及工序。此外，承包方與發包方就老結構拆除建立定期溝通機制，并就拆除階段船廠生產組織進行研究并提出大量建議，解除發包方后顧之憂，從而確保現場施工有序進行。

5.2 提前規劃設備倉儲場地

由于船廠區內倉儲場地有限，土建施工與設備采購發運進度間的合理匹配是項目運行過程中必須提前考慮并妥善解決的關鍵問題之一。從項目實施初期起，承包方定期召開協調會評估現場實際進度，按照設備計劃到場時間對施工進度安排提出了細致的要求，同時根據設備類型、尺寸、室內倉儲要求等，對設備到場后的轉運及臨時堆放進行提前部署和策劃，并協調發包方在貨物到港前落實具體方案及各項準備。

5.3 細化設備安裝調試方案，明確設備交驗程序

本項目設備安裝前，由承包方、供應商、安裝單位共同完成開箱檢驗工作，根據土建、外場管網施工情況，細化設備安裝方案，及時編排、調整設備安裝計劃，并準備臨時動能調試后備方案。同時，提前編制各類設備交驗程序文件并請發包方確認。按設備交驗程序，設備完工后逐臺交驗，承發包雙方并共同簽署設備驗收合格文件。如發包方接收使用，則須簽署設備接收證書并辦理移交手續。如暫不接收，則封存保管，待單體竣工時一并移交。

6.結束語

境外EPC總承包項目管理工作，從廣度上不僅貫穿于項目勘察、設計、采購、施工全過程，同時由于國內外文化的差異、理解不同，為解決各類技術問題、協調各方達成一致意見，項目總承包管理工作的深度也有所延伸。作為工程總承包方，必須對境外EPC總承包項目管理經驗進行分析、總結，不斷優化項目組織架構、風險預控能力，穩步提升設計、采購、施工等三大主要階段的管理水平，方能在競爭激烈的海外工程總承包市場中占有一席之地。

工程總承包管理論文:神華神東電力店塔電廠改建2×660MW機組工程EPC總承包管理思考

摘要：本文主要介紹神華神東電力店塔電廠改建2×660機組工程在項目管理過程中采用的EPC總承包管理模式的特點以及所采用的EPC總承包管理模式與傳統EPC總承包模式的區別。

關鍵詞：電廠 總承包 管理 思考

引言

自2003年神華神東電力在火電建設管理中采用EPC總承包管理模式進行項目建設起，9年來先后完成了神華陽光電化2×25MW煤矸石電廠、神華陽光神木2×135MW煤矸石電廠、神華煤制油自備電廠、神華億利煤矸石電廠等一系列火力電廠的項目建設工作，其中神華神木陽光2×135MW煤矸石電廠更是獲得了第三屆EPC總承包項目金鑰匙獎。作為國家發改委2009年5月份確立的陜北大型煤炭示范基地規劃中電力板塊中的重點項目，神華神東電力店塔電廠改建2×660MW機組工程前期工作正式啟動，該項目由神華神東電力公司店塔發電公司組織建設，項目管理模式采用了神東電力公司具有成熟經驗的EPC總承包管理模式，同時為了更好的實現的項目的控制，神東電力公司又創造性的提出了暫列金+EPC管理模式，本文將重點對此模式進行總結。

1、EPC總承包管理特點

EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包模式即“設計、采購、建造”模式。在EPC 模式中，設計不僅包括具體的設計工作，而且包括整個建設工程內容的總體規劃以及實施組織管理策劃和具體工作；采購也不是一般意義上的設備材料采購，而更多的是專業設備的選型和材料的采購；建造包括施工、安裝、調試、技術培訓等。業主與總承包商簽訂工程簡單說就是，業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、 采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件，并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。獲得金鑰匙獎的神華神木陽光2×135MW煤矸石電廠即采用了此種管理模式。2009年，為更加鞏固總承包管理經驗成果，特別是突出工程的質量控制方面，在完善EPC管理成果的基礎上，作為神東電力公司最大的建設機組，神華神東電力店塔電廠改建2×660MW項目管理采用了暫列金+EPC總承包管理。

2. 暫列金+ EPC總承包管理特點

通過國內公開招標，神華神東電力店塔電廠改建2×660MW機組工程確定中國電力顧問集團西北電力設計院作為工程的總承包單位。總承包合同中，又特別提出對主機、主要輔機設備、主要施工單位進行推薦了短名單，來保證主要項目的先進性。對于每個具體項目均提出了三個以上短名單，即體現公平，又避免單一。短名單的來源更是結合了國內頂級專家提資，并經過了審核后形成的成果。顧名思義，暫列金+ EPC總承包管理中，合同的總價不是固定的，嚴格來說，是不利于項目的造價控制的，但是，可以更好的實現對質量的控制。工程管理中，往往是“低價中標，高價索賠”，更加不利于工程建設管理，針對上述問題，神東電力特別組織了攻關小組，修訂出即利于造價控制，又利于質量管理的暫列金+ EPC總承包管理方式，此種模式的特點就是對于工程實體中質量較難控制的、價格容易出現偏差的工程項目劃定范圍。店塔電廠就是將設備的分包招標確定為總價承包，由總承包單位按照招投標法結合工程進度分批次進行招標、設計，將分包招標中由施工單位完成的項目劃定為暫列金項目，對建安項目的具體工程項目按照工程量清單方式暫定合同價格，以實際完成結算。為保證結算的及時性、正確性，又專門聘請了技經監理來完成暫列金項目的審核工作。

3、神東電力店塔電廠改建2×660MW機組主要管理機構構成

神東電力公司基建部--項目的可行性研究、初步設計方案完成者

神東電力公司店塔電廠—項目管理的具體實施者

西北電力設計院—項目的總承包管理單位

西北電建監理公司—項目的施工監理

四川江電監理公司—項目的設計監理

東北電力局第一工程公司—一標段施工單位

天津電力建設公司—二標段施工單位

山東電建建設集團—三標段施工單位

4、暫列金+ EPC總承包管理項目進度控制特點

在神華神東電力公司電力建設項目管理中，里程碑建設目標是神東電力公司控制的目標，一級網絡目標由店塔電廠和總承包單位控制，二級、三級計劃由主標段施工單位完成。項目的管理方特別制定了32個里程碑目標，依據目標管理方式，在合同中明確了考核的具體辦法，店塔電廠和總承包單位也根據32個里程碑目標，編制了一級網絡計劃，找出關鍵路徑，施工單位也根據里程碑和網絡計劃編制出二級、三級施工計劃。根據制定的各級計劃，由施工監理單位按照“周匯報、月總結”的方式來落實項目計劃的時效性，并對完成情況進行考核。在電力建設中影響進度完成最主要的因素就是設備和設計的協調問題，設備選型、設備采購、設備供貨，設備安裝均是進度管理的主要因素，其中設備的選型、采購更是設計的關鍵因素，項目進行總承包后，設備和設計由一家單位完成，就避免了由于協調不一致造成的時間問題。主要設備定標后，每兩周由總承包單位組織在設計單位召開設計協調會，部署下一階段設計工作，每一個月在現場召開設計協調會，解決現場中的設計問題。

在具體項目管理中，由項目的總承包單位組織業主單位、監理單位、施工單位等所有參建單位每周召開一次項目協調會，由施工單位依次匯報上周的完成情況和下周計劃情況，并對需要協調的問題進行匯報，由總承包單位根據施工單位提問依次進行協調解決，并對本周的施工情況進行點評，并對影響進度的項目進行糾偏。施工監理和設計監理分別就各自分管的范圍對一周的工作情況進行點評，最后由業主單位進行整體部署。設計監理還對設計進度進行監督考核。

暫列金+EPC后，業主不是完全放開由總承包單位進行項目的管理，而是讓更適合的人做更適合的事情，才更有利于項目的開展，根據工程管理范圍，總承包單位負責主要項目的建設，如主機、主爐等，業主主要負責大多數外圍項目的管理工作，簡單的說就是基本上以圍墻為界，圍墻外比如項前期、征地、廠外供水、灰場、值班公寓、接入系統等等，由業主負責（具體詳見分工表）。業主單位在實施這些項目的同時必須結合一級網絡計劃中的關鍵路徑，適時啟動這些項目，為工程的整體進展護航。業主單位專門成立的協調部門來完成征地、前期工作、廠外項目等，也按照目標管理方式，每周進行匯報，每月進行總結，進行分級管理，及時進行糾偏。

5、暫列金+ EPC總承包管理項目質量控制特點

暫列金+EPC最顯著的特點就是有利于質量控制，在設計質量方面，業主方結合同類型機組，進行對標控制，對于“技術規范書”、“最低性能要求”均結合了當期的最優水平，組織國內知名專家研討，進行審核，并在合同中加以明確。結合國華電力業主工程經驗，編制火電工程設計檢查要點、火電工程消防設計規程、設備監造管理規定等等、由設計監理進行審核把關。對于設計交底方面，均由設計監理來組織完成。暫列金后，部分建材項目的成本不在由總承包單位負責，設計人員也不用挖空心思去設計一些價廉的產品，建筑專業設計有了顯著提高。

在設備質量控制方面，主機、主爐由業主單位來主導完成。輔機設備在合同中均明確了短名單，短名單范圍經過神東電力組織的行業專家進行審查，作為EPC合同的附件來進行控制。每批輔機在招標中，總承包單位均先將設備短名單發送至業主單位進行審核，便于業主單位對于由于時間因素造成的個別設備可能已經不夠先進等問題的解決，審核完成后，在業主單位的參與下，進行輔機設備的招標工作，最終評定的中標人再次報業主進行確認。設備監造單位由總承包單位控制，但須向業主單位進行匯報，作為定期工作，每月匯報一次，設備到場后，由總承包單位組織進行驗收。業主單位按照“基建生產一體化”思路，由工程部和生產準備部共同進行驗收。

在施工方面，采用暫列金后，根據EPC合同分工，施工分包單位施工項目中大多采用的是工程量清單計價，項目設置了大約1600萬的工程獎勵，這些項目是在工程實體之外的項目，項目的單價是固定，工程量是暫列的，具體數量以實際發生的經過技經監理審核為準。由于需要業主單位審核，施工單位在選材時也不再刻意的追求價廉，而是更多的考慮了材料的實際質量，在獲得業主好感的同時，也可以取得更高的質量獎勵。

質量獎勵的發放方面，業主單位專門組織監理單位、總承包單位編制完成了質量獎勵制度，將獎勵分為創優和專項兩個方面，成立專門的創優部門，每個月對照制度進行聯檢考核，并于精品項目、施工過程進行評定。質量獎勵也不再局限于工程過程，包括長周期、精品評定、QC小組、新工藝、綠色施工等等方面、均由創優辦進行組織完成。為了加強過程的控制，在創優辦主導下，積極開展專業小組活動，共設置了土建、鍋爐、汽機、電氣、熱控、輸煤、化學、脫硫等8個專業小組，每周對完成的成果進行宣貫。

在創優辦組織下，店塔改建項目管理者先后完成神東電力火力發電廠基建管理制度、神東電力店塔公司“找抓促”指導手冊、細部工藝示范手冊、金屬焊接管理規定、火電建筑工程施工工藝手冊、神東電力火力發電廠色彩管理規定等等一些列指導手冊的編制工作，均可以作為神東電力其他項目的指導手冊進行推廣。

6、暫列金+ EPC總承包管理項目安全控制特點

安全設計方面，暫列金+EPC總承包管理在業主主導下，更加重視了項目的本質安全。本質安全，就是通過追求企業生產流程中人、物、系統、制度等諸要素的安全可靠和諧統一，使各種危害因素始終處于受控制狀態，進而逐步趨近本質型、恒久型安全目標。作為基建項目，設計安全始終是本質安全的核心問題，小到一個螺絲釘的位置布置、大到一臺機組的位置布置，本質安全均貫穿于其中，一個螺絲釘的設計位置不可理，可能造成設備無法正常運轉，可以造成人員傷害。機組位置布置不合理就更加可怕，在業主主導下，由于在最低性能方面均有了明確的設計要求，并且提供了設計檢查要點，針對一些基建電廠經常出現的問題，在合同中加以明確，有效的避免了問題的發生。

基建安全管理方面，選擇的總承包單位、分包單位均為國內知名的承包商，按照神東電力體系運作管理方針，對各級參建單位的安全管理人員的數量、素質均加以明確，同時依托施工單位的安全管理體系，實現對項目的安全控制。按照EPC合同規定，由項目的總承包單位召集各參建單位總結、落實安全文明施工，每季度召開安全委員會會議，對近期的安全工作進行梳理。

安全技術管理方面，店塔電廠結合暫列金+EPC管理模式相繼完成了神東電力店塔電廠基建項目本安體系指導手冊、火電施工習慣性違章分類圖集、安全標示統一標準、安全設施標準圖冊、火力發電工程安全設施移交標準、安全文明施工及臨建設施實施標準等等一系列標準管理管理規定。對于施工過程的安全管理，充分利用暫列金模式，每月進行安全評定，對于評分超過80分的單位進行獎勵。同時對于基建安全設施的投入方面，更是按照暫列金模式進行考核，完成的設施，由總承包、監理、業主審核后支付相應的安全設施費，若沒有完成，則不支付，充分調動了施工單位安全設施投入的積極性。

7、暫列金+ EPC總承包管理項目投資控制特點

暫列金+ EPC總承包管理最大的不利就是對投資的控制，但神東電力在店塔電廠啟動前已經充分認識到管理的不足，特別引進了技經監理進行投資的控制。投資控制的實質其實也是對技術的控制，工程的可研階段、初設階段，神東電力基建部作為主導單位，特別對設計方案進行了把關。在實施階段、作為項目的管理單位，店塔電廠更是對方案進行層層把關，本著長周期運行思路，對鍋爐尾部受熱面磨損進行優化設計、汽輪機主汽控制閥進行優化設計、翻車機室總平面進行優化設計、1號轉運站與翻車機合并優化設計（不在一一列出）等等，從技術層面各個方面對投資進行控制。

工程現場方面，暫列金+ EPC后，由于和傳統EPC不同，大量的簽證工作需要由業主方來確認，而業主方部分人員對此種方式還有待提高，為保證簽證的真實性，準確性，業主單位特別印刷了合同濃縮文本，做到人手一本，對關鍵條款進行宣貫，做到凡事有合同支持，保證簽證的合理性。

8、暫列金+ EPC總承包管理在項目管理中的缺點

作為高速發展的神東電力公司，暫列金+EPC管理為我們解決的并不止是人員不足問題，我們可以依靠總承包單位、可以依靠監理單位、可以依靠外部專家、可以依靠設備廠家、由于暫列金的存在，要求我們有限的管理人員，必須要投入的管理的過程中去，否則就做不成精明業主，這確實是EPC的優點，但必須清楚的認識，任何一種管理模式都有不足之處，暫列金+ EPC總承包管理模式也不例外。工程管理中采用的監理單位素質無法回避，受到個別監理人員素質的影響，無法將最優的方案運用的工程的管理中去；暫列金管理拉長了管理的過程，在個別項目上加大了管理的成本；暫列金情況的EPC模式需要業主人員的素質必須是一直協調能力強、業務過硬、熟悉建設程序、有經驗、有威信的管理者。

工程總承包管理論文:從“河南援疆交鑰匙項目”工程總承包談設計單位的總承包管理

摘要: 分析“河南援疆交鑰匙項目”工程總承包設計、管理總承包( EP )的一些特點, 指出了以設計為主體的總承包管理模式的優勢和弱點, 提出了相應對策措施。

關鍵詞: 設計;施工;總承包;對策措施

引言

建筑業是我國經濟的重要產業，隨著建設項目的規模擴大，隨著經濟的發展，傳統的承包模式在人力、物力、資源方面造成很大的浪費，已不能適應建筑業的快速發展。因此實施復雜程度的提高及市場經濟的發展, 建設領域投融資模式的多樣化, 市場專業化, 迫切需要系統, 科學地進行項目建設的總承包( EPC 即Engineering-設計,Procurement-采購, Construction-施工)管理。同時業主為了規避風險, 越來越多的建設項目采取了國際上慣用的總承包管理模式。那么這就造成了承包模式與國際接軌，學習國外同行業的先進管理方法顯得尤為重要，而工程總承包也將成為一個規模大, 對建筑市場是具有很強吸引力的管理模式。那么如何培育總承包企業也將成為各建筑企業面臨的重要戰略決策。由于總承包管理模式的性質決定, 建設項目的業主一般不直接管理項目建設, 而是委托專門的工程公司或項目管理公司, 對項目建設進行管理。

國際上, 工程總承包大致分為4個階段, 即:

1)概念階段, 也就是立項階段; 2)定義階段, 從實施策劃至簽訂承包合同; 3 )執行階段, 包括履行合同至項目建成交付使用; 4 )收尾階段, 包括項目完善和全部結束。我國工程項目建設的總承包和國際相比還是有所不同。主要因為我國項目建設的行政審批,包括項目建議書, 預可行性研究報告, 可行性研究報告, 初步設計等均由建設單位上報, 而在項目實施期間建設單位往往又會成立指揮部或項目管理部, 即使項目進行總承包, 建設單位還會直接參與管理。另外, 工程總承包往往是從第二階段之后才開始。

1 總承包企業的分類

目前, 我國主要的總承包企業大致可能分為: 1)以施工為主體的總承包企業; 2)以設計為主體的總承包企業。這兩種總承包的模式都有其優勢和缺點, 一般來說以施工為主體的總承包企業, 大型設備充足, 施工管理經驗豐富, 但設計能力較弱, 咨詢服務功能差。以設計為主體的總承包企業則相反, 設計能力強, 咨詢服務功能強, 但缺乏大型設備。

本著客觀務實的態度, 通過對河南援疆交鑰匙項目設計采購總承包管理體系及內容的分析, 淺淡如何以設計為主體, 更好的進行總承包管理。

2 河南援疆交鑰匙項目工程簡介

河南省對口支援新疆哈密地區交鑰匙項目共包含哈密市示范性雙語幼兒園項目、哈密市婦幼保健院遷建項目、哈密市圖書館項目、巴里坤縣第二中學項目和農十三師紅星醫院中醫綜合樓項目五個援疆項目，是河南省響應2011年-2015年全國新一輪對口支援新疆工作的第一個五年規劃中的首批項目，涉及醫療、教育、公共事業等社會發展和人民生活重要領域，涉及河南省五年援疆規劃重點實施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、醫療衛生援疆工程等工程。 合同造價2.49億, 合同工期為2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天氣等外部條件影響, 順延至2013年8月。

3. 河南省對口支援新疆哈密地區交鑰匙項目EP總承包淺析

3. 1 強大的組織機構是承擔總承包建設的重要保障

河南省對口支援新疆哈密地區交鑰匙項目是中國機械工業第六設計研究院有限公司與鄭州中興監理有限公司組建聯合體的第一個EP管理工程, 公司高度重視該項目的建設, 由鄭州中興監理有限公司總經理擔任項目經理, 總承包部總經理擔任項目常務副經理及來自公司各位高級工程師承擔主要日常管理工作, 其管理陣容十分強大, 強大的組織機構和人才資源保證了各項管理制度的執行和落實。

3.2 設計能力的充分運用能確保順利施工

任何一個工程均由設計開始, 河南援疆交鑰匙項目從施工圖設計開始就充分考慮了今后施工的可行性和經濟性。河南援疆交鑰匙項目中哈密市示范性雙語幼兒園項目、哈密市婦幼保健院遷建項目、哈密市圖書館項目均有新疆地區設計院負責設計；而巴里坤縣第二中學項目和農十三師紅星醫院中醫綜合樓有機械工業第六設計研究院負責設計，這樣的設計分工模式對工程管理進行預對比。同時, 在施工過程中, 根據五個項目現場實際情況, 在不斷優化設計過程中巴里坤縣第二中學項目和農十三師紅星醫院中醫綜合樓項目由于集設計、管理、咨詢于一體，所以在溝通實現方面比較突出。在工程施工期間, 援疆交鑰匙項目中由總承包公司負責設計的項目在設計允許的情況下, 根據實際情況施工現場可以及時調整和優化。但相比于總承包公司不負責設計的項目無論在溝通還是設計更改方面都相對緩慢。

3.2.1 專業深化設計階段納入采購階段

在設計階段的工作流程中納入采購是指在設計過程中，設計與采購工作合理交叉、密切配合，既保證設計成品質量和采購設備、材料的質量，又因提前訂貨縮短了建造周期。

3.2.1.1 設計工作中涉及到的采購工作內容

專業深化設計時考慮的采購工作內容主要包括負責編制請購單和技術規格說明書、對制造商報價中技術部分進行技術評審、審查確認制造商的先期確認圖（ACF圖）和最終確認圖（CF圖）、分期分批提交設備、材料請購文件。

3.2.1.2 專業設計者負責部分采購工作內容的優勢

專業設計單位按專門制定的表格和要求編制請購單和技術規格說明書，能夠準確表達設計要求，減少采購過程的技術錯誤；

專業深化設計單位負責對制造商報價中技術本分的審核，能夠確保采購的設備、材料符合設計要求；

專業深化設計單位負責審查確認制造商的先期確認圖（ACF圖）和最終確認圖（CF圖），有利于保證設計質量和設備、材料制造質量；

專業深化設計單位分期分批提交設備、材料請購文件，有利于保證關鍵、長周期設備提前訂貨，縮短采購周期和工程建設總周期。

3.3 設計與采購、施工、調試的協調關系

工程建設項目是一個系統工程，設計、采購、施工、調試個階段有緊密的內在聯系和協調規律，應該合理組織各階段之間的對接關系

設計階段和施工階段相分離的管理體制成為EP工程總承包項目實現一體化管理的制約因素。與發達國家通行的設計階段劃分和設計審批程序相比較，我國現行設計管理程序中，設計階段的劃分和設計審批程序規定的不夠合理，不利于與國際工程建設接軌。因此，應該建立設計管理的新體制，改變現行的阻礙工程總承包發展的與設計相關的審批規定。建議各行業采用國際通行的設計程序和方法。例如石油、化工行業，國際上普遍劃分為工藝設計、基礎工程設計、詳細工程設計三個階段，而我國現行的設計程序中規定劃分為初步設計、施工圖設計兩個階段；兩者在程序，方法和深度上都不一致。

3.4 存在問題

項目部在管理的過程中也出現了一些問題,主要是對施工單位施工材料調度管理的主控制性相對較弱。受外界市場因素的制約, 一些材料無法按項目部預期的時間進場, 這也是以設計為主體的總承包單位最大的難題。在河南援疆交鑰匙工程中, 項目部主要是通過和施工單位總公司及相關供應商單位進行協調, 來解決此類問題, 但這種手段明顯缺乏強制性, 也給項目部帶來了深層次的思考。

4 對策和措施

通過對河南援疆交鑰匙EP總承包管理全過程的總結, 為發揮設計為主體的總承包管理模式的優勢, 彌補大型設備不足、缺少材料供應商的缺陷, 可從以下幾項著手。

4.1 深化設計的管理方法

在總承包工程項目中進行設計深化的管理體系，它一般包含兩個部分：一方面是對專業技術的管理，即對分包商的深化設計管理，需要根據具體的專業組建專門的設計組織來負責；另一方面是對文檔信息的管理。包括對主要文件的翻譯、文件的發放、圖紙的分類整理和打印曬圖等工作的管理。對深化設計的管理還要根據管理體系的設置，設定相應的流程，具體界定業主、總包商、分包商、設計方的行為規則和責任，使深化設計的管理有序進行。如在機電安裝的專業深化中，一般包含以下內容：領取設計圖紙和光盤，各專業人員對本專業進行深化設計，在同一底盤上將各管線進行疊加并會審圖紙、標注交叉點的標高，對總圖進行修改，送審打印等。

設計管理層次模型的主要內容包括：制定和修訂設計標準；進行設計預算和成本控制；監督與控制設計質量；組織對設計項目及項目管理方面的評估等內容。在深化設計的管理中，也可以根據項目管理的知識體系，運用技術、經濟、管理、組織等措施對深化設計的進度、質量、成本、合同、信息等方面進行管理，保證其控制目標的實現。

4.1.1深化設計的進度管理

深化設計的進度會影響到整個項目的工期，設計未完成，施工就不能進行，其后果就是造成工期的拖延。為了保證設計的正常進度，通常可以采取以下措施：

（1）各專業深化設計部門須根據總包商指定的工程施工總進度計劃提前編制個專業的出圖計劃，經總包商審核、協調、批準后下發給分包商或相關單位執行。

（2）所有分包商必須嚴格執行總包商的出圖計劃，并提交進度報告。遇到問題應盡早向總包商報告，以便總包商協調相關方。

4.1.2深化設計的質量管理

設計是工程實施的關鍵，深化圖紙的質量在一定程度上決定了整個工程的質量，同時設計質量的優劣將直接影響到工程項目能否順利施工，并且對工程項目投入使用后的經濟效益和社會效益也將產生深遠的影響。總承包商為提高設計質量，通常可以采取以下措施：

（1）總承包商編制設計質量保證文件，經業主確認后予以公布，以此作為各專業工作組和分包商開展工程設計的依據之一。

（2）根據原設計的要求對設計文件的內容、格式、技術標準等做統一規定，要求設計人員嚴格

（3）層層把關，全面校審。分包商負責將深化圖紙提交設計項目經理審核，設計項目經理部再將深化圖紙提交項目經理審核，最后提交業主方進行審定。

（4）對于設計的變更要及時形成書面備案，并且及時通告相關專業。在協調的過程中，還要進行全過程的技術監督。

4.1.3 深化設計的成本控制管理

在大多合同中，總承包商或專業分包商的深化設計費用一般包含在工程造價中，故項目設計部門要盡量降低設計成本，這就要求總包商加強對深化設計的成本控制管理。通常總包商將審定的成本額和工程量先行分解到各專業，然后再分解到分包商。在設計過程中進行多層次的控制和管理，實現成本控制的目標。通常采取以下成本控制措施：

（1）總承包商在投標前，應仔細審查招標文章中的業主要求，確認設計標準和計算的準確性，避免在后期的設計和施工中出現偏差；

（2）在深化設計階段對分包商采取限額設計或優化設計措施；

（3）對設計過程中執行業主的變更指令或修改原始設計錯誤及時辦理相應索賠手續。

4.1.4 深化設計的合同管理

FIDIC規定無論承包商從業主或其他方面收到的任何數據或資料，都不應解除承包商對設計和工程施工承擔的職責。因此在招標階段就要對業主的招標工程范圍、技術要求以及工作量清單等資料進行仔細的分析研究，以避免由于招標條件造成的失誤。對深化設計的合同管理通常采取以下措施：

（1）選派經驗豐富的專家認真研究招標文件的內容及附件，在總承包合同中明確設計的深度以及由設計變更造成的責任承擔問題，并確定完成設計工作的方法和保證設計目標實現的措施；

（2）選派管理和施工經驗豐富的專家主持合同條件談判，尤其是合同特殊條款的制定談判，在與業主簽訂合同前對可能發生變化的內容盡可能在合同中予以明確規定，以便中標后得以獲得變更補償的機會；

（3）合同簽訂以后，組織相關的人員仔細對合同及附件中的內容、要求進行對比，對于已超出原投標范圍或改變了原來的專業技術要求的，應及時與業主方商定處理程序和辦法。

4.1.5深化設計的信息管理

在工程總承包項目中，因其專業和涉及數量龐大，為了適應設計過程中難免會出現多次變更和反復修改，需要對深化設計系統進行信息管理，通常可以采取以下措施：

（1）對項目參與各方之間有關深化設計的所有文件進行管理，如深化設計變更，深化圖紙的簽訂等，這些文件反映了圖紙深化的各個過程，有利于深化設計的責任界定和索賠管理；

（2）對深化圖紙的管理，對經總承包商批準的各專業深化圖紙進行歸檔，編制深化圖紙目錄文件，發送有關部門以便于對深化圖紙的查詢。

4. 2 最大程度的發揮設計優勢

設計單位最大的優勢和強項是設計, 通常情況下, 設計在承擔一個項目時都會考慮施工情況,但往往對施工的聯系還不夠緊密。但工程總承包項目, 需要設計更投入的考慮施工的每一個細節,除常規的設計方案, 甚至還需兼顧與設計方案有關的機械調配, 采購周期, 天氣因素、成本的細化分析等。設計施工總承包必須先要求設計人員積極投身和參與, 甚至在總承包管理中承擔一定的施工責任, 才能保證總承包中施工部分能夠順利完成。

4. 3 加強咨詢服務, 承擔好顧問角色

目前, 各大設計公司都擁有很多咨詢資質, 往往這些資質所具有的功能在項目的前期、中期、后期都和業主有十分密切的關系, 前期主要是立項,中期是費用的控制, 后期是項目后評價。充分運用咨詢服務的優勢從項目初做好業主的幫手, 幫助項目立項, 促成項目的總承包; 在中期總承包過程中, 因地制宜地從業主及工程角度出發, 管理好工程, 將滿意的工程交付業主手中; 后期項目后評價過程中, 總結工程的成功和缺陷, 積累經驗, 提出建議, 確保工程的正常運行。

4. 4 加強項目管理功能

總承包是由設計、采購、施工幾大塊的內容組成, 各組成部分都是一個項目管理的過程, 科學的分析和分解每一個組成部分的難點和重點, 都是項目管理的內容, 在實施過程中,不但要編制各種執行文件, 更要把項目管理的思想滲透到每一個項目和每個人, 使之融入項目管理的整體, 才能使項目趨于完善。

4. 5 組建聯合團隊, 尋求戰略共贏

以設計為主體的總承包缺少大型設備以及材料供應, 在機械的調度方面缺乏主動性, 這也正是以設計為主體的總承包的弱點。如何改變這種弱點呢? 筆者從一些施工企業的機械調配中得到啟發, 在許多大型的施工企業中, 機械設備有自有和租借兩部分組成, 除了其擁有很多特殊的大型設備外, 其余采用租賃的方式。在項目建設過程中, 項目部需要使用設備時, 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的臺班費, 但項目部在向母公司租借時, 可以做到優先租借或租借費相對較少。設計為主體的總承包公司也可借鑒這種模式, 先行和一些擁有設備的公司組成半松散聯合體, 使之成為戰略合作伙伴, 一旦需求可優先優價使用。當然這種戰略伙伴關系是建立在誠信, 互贏的基礎上, 然后通過合同形式加以明確, 最終滿足雙方共同的利益。

4. 6 加強合同管理和成本控制

作為總承包項目, 業主或多或少會將自身的風險轉嫁給總承包單位, 這就需要總承包單位在合同簽訂時明確自己的權利和義務, 研究合同內容, 為自己設法創造有利的合同條款。成本的控制是總承包有無贏利的關鍵, 其牽涉面是十分廣泛的。總體來說就是在項目管理過程中, 仔細分析每一個環節, 合理調配機械設備,嚴格控制采購價格, 避免無謂浪費。

5 結束語

隨著世界經濟的發展, 全球經濟一體化越來越成為共識, 在世界建筑領域中, 許多大型項目采取了總承包方式, 并進行國際招標。在招標書中,一般都會要求總承包企業具有雄厚的資金, 強大的設計咨詢能力, 先進的管理水平和高效的控制手段及擁有部分的特定的設備(國際建筑項目多數設備采用了當地租賃的模式), 這種總承包模式正是能夠發揮設計為主體的總承包模式的優點, 也更賦予了以設計為主體的總承包企業展現舞臺的機會。如何鍛煉隊伍, 提高管理, 抓住機遇, 就成為擺在決策者面前的議題。在28個月的EP總承包期間, 有成功的經驗, 也有不足之處,抱著他山之石可以攻玉的想法, 以求共同借鑒。筆者深信, 以設計為主體的總承包模式只要加強自身的科學化, 規范化建設, 將能更有利地打入國際建筑市場, 在世界的建筑舞臺占有一席之地!

工程總承包管理論文:臺山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包管理中施工控制關鍵環節探討

摘要：EPC總承包是承擔工程的設計、采購、施工等的總承包商，所以做好EPC管理工作對保證工程質量和節約工程投資具有重要的意義。本文結合臺山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包管理實踐中，根據臺山核電重件碼頭防波堤工程EPC項目的管理特點，進行了項目管理中施工控制的關鍵環節探討，總結了臺山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包管理中設計管理、施工管理以及協調管理在施工控制中的重要性，以便以后對類似工程建設中具有借鑒之意義。

關鍵詞：碼頭防波堤工程； EPC；總承包管理；施工控制；實踐；探討

1.引言

近年來的工程實踐表明，工程總承包管理模式以其獨特的優勢在國際工程承包市場上備受青睞。EPC模式即“設計、采購、施工”模式，該模式興起于上個世紀80年代，通常應用于工業投資項目的建設。工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，EPC工程總承包是指設計、采購、施工管理總承包，由承包商承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的安全、工期、質量、造價全面負責。EPC總承包可協同工程勘察、設計、采購和施工各主要環節和全過程的管理，從而提高工程建設管理水平，減少工程建設周期，保證工程投資效益和質量。本文對臺山核電重件碼頭防波堤工程采用了EPC總承包模式的實施階段關鍵環節進行探討。

2.防波堤工程項目背景

臺山核電項目位于廣東省江門市轄臺山市赤溪鎮，規劃建設六臺百萬千瓦級核電機組，一次規劃，分期建設。該項目已列為廣東省“十一五”規劃重大能源保障工程項目。項目由中國廣東核電集團所屬全資成員企業臺山核電有限公司負責建設和運營。重件碼頭是臺山核電站工程的一部分，建設規模為3000t級雜貨船轉駁碼頭。

碼頭位于珠江崖門及虎跳門出口，黃茅海西側，屬于臺山市赤溪鎮管轄，地理坐標為東經112度59分、北緯21度54分。碼頭泊位總長度為150m，其中靠船平臺長102m，寬60m，碼頭面高程7.50m。在重件碼頭建好以后，由于為開敞式無掩護碼頭，外海風浪及涌浪可以無阻攔的進入港池及碼頭前沿；同時由于碼頭所在區域的地形較為復雜，核電重件卸船要求又非常高，致使已建成的重件碼頭難于正常發揮作用，故需要建設一座防波堤對港池停泊水域進行掩護。

2011年1月28日，我公司承接了臺山核電重件碼頭防波堤工程EPC總承包項目，項目業主要求2011年7月重件碼頭防波堤工程具備防洪掩護作業條件，確保核電運輸船舶安全停靠重件碼頭，2011年9月全部完工。但前期設想、規劃不完善，設計、施工以及相關的報建報批工作都必須同時進行，項目建設任務非常繁重、緊急。

3.項目實施中的關鍵環節

3.1項目的溝通與協調管理

項目的協調管理應貫穿建設工程項目的全過程。溝通的主要內容包括與項目建設有關的所有信息，特別需要在所有項目干系人之間共享的核心信息。

EPC總承包單位根據項目的特點，在本項目的實施中，成立了項目工作小組，由業主主管領導擔任組長，相關單位負責人作為工作小組成員，工作小組定期召開工作協調會，根據項目存在的問題，工作小組根據項目參見單位自身的優勢，明確解決相關問題的責任單位，具體的完成時間。同時，對存在問題的解決過程中，如遇到困難，相關責任人必須及時向工作小組匯報，工作小組將臨時召開工作小組會進行研究解決，使整個項目在實施過程中，充分的發揮了各參建單位的優勢，存在的問題得到快速有效的解決，確保了項目進展順利，充分發揮了EPC總承包管理模式的協調優勢。

3.2項目設計管理

在項目設計方案過程中，我公司利用了EPC總承包管理特點，打破了項目設計人員長期以來的設計和思維習慣主要是專注于具體方案的比較與研究，更多是以完成設計任務為主的弊端。加強與施工的緊密銜接，加強與施工方溝通，探討設計方案的可行性，確保施工方更好的理解設計意圖，能夠快速有效實施。為避免因設計方案的調整而引起項目返工的情況發生，項目的設計計劃依據項目的施工計劃進行編制，解決項目邊設計邊施工交叉進行的矛盾，有效的縮短項目的建設周期。

1）根據項目的施工計劃編排設計計劃，使項目的設計進度滿足施工進度要求，使項目設計與施工緊密結合。

首先，進行總平面布置方案設計，使項目可進行施工段的劃分，確定項目開工部位。根據現場地形情況，航道的入口位置的布置已不具備可優化性，防波堤航道入口段作為優先開工部位；防波堤的另一端附近有礁石，該位置平面布置具有可優化性（研究是否利用礁石），應等待設計優化完成后安排施工。

然后，進行項目的基礎處理方案設計，確定項目基礎處理采用基礎開挖，拋石換填的處理方式，項目開始了基礎處理工程施工。

在結構形式的選擇階段，邀請了施工技術經驗良好的專家參與項目結構形式進行審查，確保了項目結構形式具有可實施性。

2）充分發揮項目EPC總承包方技術方面的優勢，根據現場施工情況，及時調整設計方案，以確保項目的順利實施。在本項目實施過程中，由于總體工期及前期異常緊張的堤身出水節點要求，造成堤身步級方塊無法按原設計圖紙施工，綜合考慮到工期要求及實用能力，對原步級設計進行修改，保證了項目的順利實施。

3.3項目的進度、費用控制

在項目實施過程中，采用贏得值原理對項目進行費用和進度綜合控制，動態管理，及時分析項目偏差發生的原因，采取有效處理措施，使項目的進度、費用得到了有效控制，具體如下：

1）圖2-2為項目2011年3月至2011年10月的工程贏得值曲線。根據項目費用對照表和工程贏得值曲線分析，在項目的2、3月份，完成工程量的預算費用（BCWP=935萬元）小于計劃預算費用（BCWS=1050萬元），即SV=-115萬元

2）在項目的4月份，完成工程量的預算費用（BCWP=1555萬元）小于計劃預算費用（BCWS=1780萬元），即SV=-225萬元

3）至7月份結束，項目的完成工程量的預算費用（BCWP=3845萬元）小于計劃預算費用（BCWS=3899萬元），即SV=-54萬元

4）8月份因業主運輸船舶的停靠，影響了項目的正常施工，導致完成時間與計劃滯后2個月，最終支出費用與計劃費用相差67萬。

4.結束語

本工程于2011年3月11日順利開工；2011年7月，具備了防洪掩護作業條件；2011年10月20日，項目全部完成。項目質量滿足合同要求，施工質量合格，項目外觀質量優良。EPC總承包管理能更好地縮短建設周期、保證工程質量。EPC總承包單位能充分發揮設計主導作用，有利于實現項目統籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質量。

工程總承包管理論文:園林工程施工總承包管理技術

摘要：辰山植物園由上海園林集團和上海建工股份有限公司聯合體共同進行建設，施工中摸索出來的一套較為有效的總承包管理模式，并對國內大型植物園建設提供有用的參考。

關鍵詞：植物園；矩陣式管理；總承包

1 工程概述：

辰山植物園工程規模大，類型多，工序復雜，要求嚴格，工期緊張，工程占地面積202公頃。其中包括植物專覽園32座，各類橋梁15座，近52個單體建筑工程，較大型的建筑工程有長260米的科研中心工程、主出入口綜合建筑工程，亞洲最大的網架結構的溫室工程，還有道路、泵閘等市政水系統工程。建筑工程總造價為近9億人民幣。工期三年，2010年與上海世博會同步開園。由于前期準備時間較倉促，尤其設計等嚴重滯后，為施工管理帶來諸多難題。

2 業主對施工總承包商的要求：

根據工程內容和特點，由上海建工股份有限公司和上海園林（集團）公司根據工程特點組成施工聯合體。

總承包商的目標：由建工集團領導掛帥整合聯合體內部資源，組成精干、高效、能力強，水平高的項目管理團隊，實施項目總承包管理。

3 項目管理的實施：

3.1 項目管理組織的架構

項目管理組織機構的設置必須根據項目的特點和公司（企業）的管理模式一致。

由于該工程有兩個獨立法人組成聯合體承建商（上海建工股份有限公司，上海園林（集團）公司）。為強化工程的領導，由上海建工(集團)總公司領導等有關各方組成工程領導小組。其主要職責：明確聯合體法人的職責；指導、幫助聯合體法人的工作；根據工程的合同要求和目標簽訂了聯合體法人合作協議書，為聯合體雙方法人順利地開展工作有了一個良好的開端。

根據上海辰山植物園工程項目特點：工程規模大，工程類型多，工序復雜，要求嚴格，技術標準高的眾多特點。為保證該項目的順利實施我們采用矩陣式項目管理組織設置項目經理部。如下圖1：

圖1、矩陣式項目管理組織形式

首先聯合體各方都選派有能力和管理經驗的人員組成辰山植物園工程項目部。明確了項目經理部，設立經營部、工程部、技術質量部、綜合管理部等職能部門，確立了工作崗位人員，職責，權限，制定了相關的管理制度。

由于該工程項目是實行施工總承包管理，為此聯合體法人均派出了其直屬的法人子公司作為骨干施工單位參加施工（主分包單位），也組建了相對應的項目管理部。如此的矩陣式項目管理組織形式使各個組織機構層次清楚，職責明確：

總承包項目部為工程總體決策，協調層；

各主分包項目管理部為具體工程項目施工執行協調層；

各專業分包單位為實施作業層（操作層）;

從實踐情況來看項目組織管理機構的設置體現了集權與分權的統一，管理跨度與管理層次的統一。是一種既合理又科學的組織管理機構。

2.3.2 項目施工管理

要搞好辰山植物園工程總承包管理，關鍵是要將工程項目實施中的進度，質量，成本，安全，文明施工等管理要素實現平衡統一。相互調整而趨向平衡的動態過程（即集成化管理）。

進度管理

對工程項目管理，進度管理是主線。為此必須精心策劃。

繼2007年3月辰山植物園一期工程中標后，2007年11月辰山植物園二期工程，三期工程，四期工程又相繼中標，根據合同要求，已中標工程都必須在2009年12月底完工。這極大地考驗著工程總承包項目經理部的綜合管理水平與調控能力。

該工程的招標采用實物量招標，中標時并沒有完整的施工圖，有著邊設計，邊施工，邊調整的特殊性。為此總包部在07年度編制了辰山植物園工程施工總進度計劃，根據合同要求，工程特點和一些暫時的未知因素的合理假設提出了關鍵路線和關鍵項目；并根據工程施工總進度計劃提出了要求設計出圖計劃；設備材料供貨計劃；此計劃的編制為整個工程的全面開展提供了一個科學的可操作性的文件，為強化計劃管理有了一個良好的開端。由于此工程的不確定因素相對較多（設計的整體性較復雜，技術難點較多，受投資的控制等因素）可以說在整個施工過程中，我們是根據動態管理的要求不斷調整完善施工總進度計劃，并跟據調整后的施工總進度計劃，同步調整相應的實施計劃，為完成工程目標體現了承包商的管理水平。

進度計劃執行是確保工程項目在預定時間內完成的一種全方位多層次管理行為；由于項目部實施二級項目部管理組織架構。在總承包項目經理部確定總計劃的情況各實施項目部在總進度計劃的控制和指引下，各施工單位及時編制分部分項工程進度計劃，專項工程進度計劃，月，周作業計劃。這樣就為各類資源的配置和具體實施有了明確的目標。總承包項目經理部又通過每周召開工作例會；參加關鍵項目專項例會和對施工現場的巡視檢查來加強協調，確保計劃得到實施。由于本工程是由德國瓦倫丁規劃設計組合進行方案設計，上海市園林設計院為主設計單位，上海建筑設計研究院有限公司等設計單位為專業設計單位，再加上眾多的專業深化設計企業，造成“設計隊伍眾多，交叉設計較多，設計漏項較多，設計修改較多”的狀況，使計劃在執行過程中，阻礙重重，為有利于計劃執行的嚴肅性，為此技術質量部加強了設計管理，在計劃編制前及時提出設計出圖時間要求，在施工過程中用聯系單的形式匯編各施工單位目前存在的圖紙問題，又主動采用定期與設計單位召開溝通會，由于在特殊的情況下采取了特殊的措施，使計劃的實施由“被動轉為主動”。為加快工程進度贏得了時間。

質量管理

工程項目管理中進度管理是主線，質量管理和成本管理就是核心。良好的工程質量可以減少返工，從而節約時間和成本；良好的溝通,可以減少不必要的阻滯。優良的施工方案可以直接影響和干擾施工的順利實施；良好的專業分包商質量可以減少協調難度。因此在辰山植物園工程的施工中強化質量保證體系；認真及時編制各類施工方案；通過競標尋找優秀的專業分包商再加上及時制訂相關的各項規范制度，確保了工程質量始終在受控制狀態之中。

但是在加強質量管理過程中，本工程又碰到新的技術難題。由于工程以“綠環”形成合圍場地的結構形態，“綠環”造型最高達16.5米。考慮到上海松江地區的地耐力以及施工的安全性、穩定性，設計單位對整體土方堆筑都有一個明確的要求（設計單位也在摸索和試驗中）堆筑工期長達幾個月。而幾個主要建筑工程（科研中心，主入口綜合建筑，溫室工程）均是嵌在綠環之中（建成后屋面與綠環道路相通），這樣給主要幾個建筑工程的開工帶來困難，面臨如此嚴峻形勢，我們又積極與業主，設計，勘察單位溝通。通過加強觀測，各施工單位合理組織交叉施工；即嚴格按設計要求又及時根據現場情況進行合理的調整，真正做到了動態管理，科學管理，為加快施工進度做出了努力。

成本管理

本工程資金屬上海市政府財政投資性質，所以概算控制非常嚴格；工程又是實物量單價招標，實際變量較大；由于邊設計邊施工的特殊性，標書外的增項又多，再加上2007年市場物資價格上漲幅度很大。在如此情況下如何加強成本管理，直接影響到工程的順利進展和各施工單位的經濟效益。為此總承包經理部堅持按照“增項節支、全面控制、責權利相結合”的原則，做到設備物資提前批價，市場信息全面掌握，造價情況及時反饋。把成本管理的重點（對外）放在造價管理上，為此總承包部根據標書部分材料標價不確定（暫定）的情況，及時要求各施工單位提前按市場價上報業主、審計監理單位審批，使標書中的部分價格能反映市場的實際價格。我們同時又根據政府有關部門的要求，主動認真地編制了整個工程的預算書。為業主調整概算提供確實可用的資料。

4體會

聯合體各法人必須是優勢互補。在組織機構的設置上又要充分考慮各法人的管理模式與項目特點有機的結合，并要組建緊密型的總承包項目管理部，而且要選出一個能顧全大局，精通業務，善于協調的項目經理和項目班子。

如何將“聯合體”項目部形成一個整體，必須在前期做好充分的準備工作；對施工、質量、資金等各項管理工作有一個明確的辦法和相關制度，并在實踐中不斷調整、完善，做到職責明確、思想統一、步調一致，以提高凝聚力和戰斗力。

要充分發揮聯合體各法人的優勢，實施項目各要素、各階段、各層次的深度化、系統化的集成管理，就能較好地、理性地解決施工中的各類問題，才能實現工程項目目標的圓滿完成。

工程總承包管理論文:公路工程設計施工總承包管理模式探析

摘要:隨著我國經濟的快速發展，經濟基礎設施建設也取得了一定的成就。公路設施建設是我國基礎設施建設的重中之重，公路建設的發展不僅僅影響著交通運輸的發展以及人民的日常出行方便，同時，公路的建設也影響著國民經濟的發展。在公路建設中，公路工程設計施工的管理常常采用總承包管理模式來進行責任之間的劃分，因此，本文就公路工程設計施工中施工總承包管理模式進行探討分析。

關鍵詞:公路工程，設計施工，總承包管理模式，探析

前言

近年來，我國在公路建設方面投入了大量的人力和財力，基本已經實現了“村村通”工程。在公路的建設中主要是采用設計施工總承包管理模式的模式，將工程的責任進行合理明確的劃分，為日后出現工程問題而產生糾紛的解決也提供了方便，同時，這種新的管理模式的應用也對工程的質量保障也有一定的積極作用。

1、傳統公路工程設計施工管理模式存在的問題

傳統的管理模式需要業主、監理、設計和施工單位共同參與項目管理，業主或監理常周旋于設計和施工單位之間,協調設計和施工兩方面的工作,解決出現的矛盾。首先,業主要對設計和施工分別組織招標,也就是兩次招標,花錢耗時。而且,高速公路的綠化工程一般要與高速公路主體工程進行總體規劃、同步設計、同步施工和驗收,方能保證整個工程的全面完成,一旦主體工程出現設計或施工變更,就要求綠化工程能采取相應的措施,迅速應變,以免影響工期。

2、施工總承包的管理的概述

工程施工總承包的管理作為一種工程項目的管理方式，指進行施工的單位或團隊將施工任務全部承包給符合施工資質和能力的施工隊伍。實現總承包管理，達成雙方責任和義務的統一，在法律法規的約束下簽訂施工總承包的合同。在履行合同時，把工程按部位和專業分離開，承包給一家或者幾家有這樣經驗、能力和信譽較好的施工團隊，而總承包單位對工程項目質量、進度、成本、安全文明控制，同時做好各方協調、分包單位管理、技術管理、合同管理的過程。

項目總承包是我國目前項目總承包管理的主要施工方式。一般情況下，項目部的經理要負責項目總承包管理的職能。項目部經理的責任除了接受工程施工企業主的委托，對項目進行科學合理的設計規劃。這對項目部經理自身知識和管理能力的要求是很高的，這樣才能順利的進行管理的總承包。自身的地位很重要，必須堅持實行總承包管理的制度，實行項目的成本責任制和項目的經理責任制。工程總承包工作是各方面價值、協調能力、資源優化配置及分開的專項單位全面管理與控制的模式，這樣才能充分體現出施工總承包管理這一管理模式。

3、公路工程設計施工總承包管理模式原則

在總包管理中應堅持“公正”、“科學”、“控制”、“協調”原則，具體情況如下：

3.1公正原則

在涉及質量、造價、進度、分包單位管理、安全文明等，還是在施工管理中碰到的各種問題，都應實事求是、公平、公正原則來處理解決各種問題，確保工程順利進行。

3.2科學原則

施工總承包管理范圍廣、涉及各個方面、單位、材料的管理，因此有組織、有目的、借助先進科學、方法的手段管理協調更加突出重要。

3.3統一原則

各分包商統一納入總包管理體系，實行統一組織、統一協調、統一管理。

4、提高公路工程設計施工總承包管理模式質量的策略

4.1聯合體及施工方對設計的協同作用

對于設計施工總承包項目，設計不僅僅是設計單位一方的事情，而是需要各方協同工作，通過對設計源頭的控制達到利益最大化的目的。施工方應主動配合設計單位進行動態勘察，提供準確可靠的基礎資料，以確保設計的精度和質量。此外，施工方尚應根據自身的資源配置，向設計方提前提交施工組織計劃和施工工藝、施工方案設計，使得設計和施工能夠無縫對接。

4.2在合同談判階段重視協商

合同是總承包模式開展的重要基礎，在合同簽訂的時候即應當對其形式與履約方式進行適應性調整，按照總承包的模式進行全面的完善。在我國相關的法規還不夠完整的情況下，就應在談判的過程中對各項細節進行權衡，對不確定的風險進行提前預判，并針對其造成的后果進行約束，使之可以形成一個明確的分攤機制，利用與總承包的施工企業所建立的風險識別與控制機制相結合，形成一個有明確風險控制約束效力的承包合同。這樣在風險出現的時候，就可按照合同的相關條款進行風險控制。

4.3組織施工單位積極參與勘測與設計

設計-施工的總承包模式必須將設計與施工單位有機的聯系起來，在項目開展中施工單位必須主動的與設計單位進行協調與溝通，因為設計單位與施工單位在現階段是兩個獨立的系統，而在設計-施工總承包的模式下要求施工與設計單位必須保證最大限度的協調與溝通這樣才能保證項目風險最低。在實際的操作中，承建單位必須參與到勘測與設計的全過程中，充分掌握風險的主動權，利用設計優化與協商來降低風險對自身的影響，尋求一種分擔機制來保證各方的利益與責任合理。另外在參與的過程中也可根據設計需求來組織資金與設備，以此做好充分的準備來面對施工中可能出現的風險，這樣也就提高了自身抵御風險的能力。

4.4建立合同的收益調節機制

在設計-施工的模式中，設計單位也應主動與施工單位進行價值創造，這時設計-施工總承包模式下的突出特征。設計-施工總承包模式最大的特征就是可以避免設計與施工單位之間的矛盾，利用通暢的溝通來達到對項目的合理設計，從而達到縮短工期、降低成本的目標。但是如果設計單位和施工單位之間存在溝通上的矛盾則就會導致這個優勢的喪失，反而會影響項目的開展。

所以在承建單位開展項目實施的時候必須保證主動權和在聯合體中的代表位置外，應積極的與設計單位進行全面而深入的合作，建立一個有效的合作機制來控制溝通不暢的風險，在D-B中只有確立總承包的主動權，并建立一個有效的溝通機制與的風險分擔機制才能讓各方在公平、公開的環境下，對項目的細節進行全面溝通，讓設計與施工單位建立一種共同體模式，從而讓設計與施工順滑的銜接，進而實現項目開展的低風險。

4.5全面掌握總承包的相關法律法規

當前的市場運行模式更多的是依靠市場法律來規范，在總承包的模式下，應重視對合同條款的確定與履行，在具體的實施過程中必須按照相關法律來規范合同的訂立，即在合同簽訂的過程中就保證其完善而合法，業主必須在這個環節中起到重要的作用，所以必須全面掌握相關的法律與規范要求，監督各方在簽訂合同的過程中尊重客觀事實與相關各方的利益關系，合理利益與責任分攤來約束各方在項目中所體現的權利與義務。這樣才能在在項目實施的過程中起到掌控大局的作用，盡量利用法律、合同、溝通、監督機制來降低風險的出現與控制其影響范圍。

5、加強總承包的管理控制的措施

5.1成本控制

工程施工過程中，對影響成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內。通過隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并進行分析，進而采取多種措施，消除浪費現象。

5.2進度控制

項目經理部根據業主方進度的要求，通過進度計劃編制，進行過程動態控制，以實現工程進度目標。主要有：投標工程進度、施工前準備工程進度、工程施工和設備安裝進度、工程物資采購進度、項目動用前的準備進度等。經過對這些進度目標認證，通過工程發包、施工組織設計和施工技術方案、進度計劃等動態控制的手段，得以實現目標。

5.3質量控制

項目部通過建立工程質量控制體系，落實項目各參與方的質量責任，實施過程各個環節質量控制的職能活動，有效預防和正確處理可能發生的工程質量事故，通過事前、事中、事后全面貫徹落實質量控制體系，在政府的監督下實現建設工程項目的質量目標。

6、公路工程設計施工總承包模式在實際應用中的優缺點

6.1總承包模式的優點

實行項目設計施工總承包具有很多優點。對于業主來說，由于其將工程的設計、施工全部承包給一家承包商，從而減少了管理和協調的工作，并有利于工程的進度和質量控制，有效降低工程造價。對于承包商來說，由于可以從設計開始，從項目的整個建設周期的角度來更合理的分配資源，將其豐富的建材采購、結構形式、產品市場知識運用于管理過程中，更好地發揮管理優勢，實現更好的經濟效益。

6.2總承包模式的應用缺點

表面上看，業主幾乎將所有的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。對于業主而言，將大部分風險轉嫁給承包商的同時，也失去了對項目相應的控制權。業主應該明白轉嫁大部分的風險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經將風險可能帶來的損失考慮到報價中去了；要么承包商將面臨財務危機，無法完成項目。又因為承包商單一，所以，如果承包商不合作或能力不足，業主面臨的風險反而更大。這是在總承包項目中業主必須面臨的決策風險和組織風險。對于承包商而言，他不僅要承擔建造過程中的風險而且要承擔設計過程中的風險。我國現階段的承包商，一方面，往往只在設計和建設中具有優勢，如果不能很好的協調設計和建設過程，其風險反而會大于作為專業承包商的風險。另一方面，又存在管理能力不足的普遍問題，如果難以有效地對分包商進行控制和管理，則會面臨較大的組織風險。

公路工程設計的總承包模式的應用在實際的應用具有眾多的優勢，它不僅僅使得工程的責任進行了合理的安排和分配，對施工過程中所發生的事故的責任承擔方也有了詳細明確的規定，并且在此過程中以書面文字的形式保證總承包的順利施工。同時，總承包的施工模式下工程的成本也會有一定的降低，減少了工程施工過程中不必要的開支。

結束語

綜上所述，我國的公路設施建設雖然取得了一定的發展，相對于以往的管理模式是得到了很大的提升，現在的管理工程設計施工總承包管理模式在一定程度上明確了工程施工的責任方，為公路工程施工的質量提供了很大的保障，但是，在實際的工程中還是有許多地方需要優化，以此來提高我國的公路工程設計施工管理效率與質量。

工程總承包管理論文:加強工程項目總承包管理的對策思考

摘要：隨著我國工程項目事業的不斷發展和完善，人們對工程項目的質量要求越來越高，一體化的管理模式越來越普遍。本文通過對以往我國工程項目總承包模式的不足之處進行分析，重新制定了工程項目總承包的管理制度，并且提出工程項目總承包管理中應該遵循的五項基本原則，最后對如何加強工程項目總承包管理提出切實可行的措施。

關鍵字：工程項目、總承包、管理、對策

前言

隨著我國經濟的發展以及技術的進步，建筑行業也呈現出繁榮發展的景象，工程項目管理也日趨完善，業主對于承包商的要求和期望也越來越高，希望承包商能夠在整個建筑產品生產線中提供更為廣泛的服務，這種需求極大的促進了我國工程總承包事業的發展。在各種總承包模式中，以設計為主體的工程總承包較為成功，從設計階段就開始對工程進行優化設計，嚴把設計關，從根本上對工程投資進行控制，保證投資控制在批準的工程概算范圍內。從以往的總承包經驗上看，以設計為主體的總承包模式越來越受業主的歡迎。

二、我國工程項目總承包模式的不足之處

在項目總承包工程中，行業規范管理方面存在的問題主要體現在相關法律法規的極度缺失。在項目承包建設中，對企業單位在墊資方面缺乏必要的法律保障，導致了工程承包企業在沒有融資途徑的情況下對項目建設承擔了非常大的資金風險。我國要想在工程項目總承包行業中有更加快速的發展就必須要進一步加強對這方面的法律與法規的建設，并且要求業主對工程項目的肢解進行更為科學的管理和進行明確的規范。在這樣的法律法規體制下，項目總承包商極大的降低了資金風險，從而積極地促進了工程總承包模式在市場上的發展。

三、工程項目總承包管理制度

總承包工程的組織管理必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除、不減輕總承包企業應承擔的責任或義務。

作為總承包企業既要按時參加業主、監理組織的生產或其它會議，同時，也要建立分包參加的生產例會制度，通過生產例會落實業主、監理及總包要求，同時檢查自身及分包對生產例會要求的落實情況，并聽取分包的意見，及時改善管理和服務。通過定期和不定期的檢查，及時發現施工中存在的問題，及時調整管理方案，及時解決諸如工期、質量、安全問題以及總分包配合協調方面的矛盾，確保整個施工過程沿著預定的目標前進。對檢查結果要做記錄，并將有關情況及時反饋給業主監理等有關單位。

為了及時反饋施工管理信息，便于業主及總包單位及時了解工程現狀，總包及分包單位均應建立日報表制度。日報表包括進度日報表、質量日報表、安全及文明施工日報表、勞動力日報表及業主、監理要求的其它報表。總承包企業在對分包的協調管理中，要以服務為主，對分包要求提供的條件及要求協助解決的問題要及時給予答復并在規定期限內解決，不得無故拖延。如果總包負責協調的主管部門未能按制度及時解決有關問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項目經理予以解決。

四、工程項目總承包管理原則

工程項目總承包管理的基本原則可歸納為“統一”、“協調”、“公正”、“控制”、“服務”，這五個原則在工程項目中無時無刻不在體現，總承包商只有完全落實這五大原則才有可能把整個工程做得盡善盡美。下面對這五項基本原則逐一進行介紹。

1、“統一”原則

對于整個工程的施工過程而言,所有分包商進入施工現場都應在總承包商的領導下統一管理,而分包商則必須執行,同時總承包商將采取一些適當的手段予以保證。整個工程，只有統一于總承包商管理，才能更好的運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。

2、“協調”原則

在總承包管理中,協調能力的強弱是總承包商能力、經驗的具體體現。協調包羅萬象,施工中各要素的協調都是在總承包商的職責范圍內,故只有把協調工作做好,整個工程才能非常順利的完成。“協調”就像潤滑劑，能使整個工程正常有效的運轉。

3、“公正”原則

施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對的各種問題,都應以業主的利益為重,公正對待,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。“公正”原則能充分體現總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

4、“控制”原則

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全及文明施工等是能否保質保量按時完工的保證，只有對分包商進行嚴格的控制才能達到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備各種專業人員進行控制，其次是深入現場進行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產品符合預定目標的要求。控制原則執行的好壞將直接影響整個工程的各項指標的完成。

5、“服務”原則

總承包商在總承包管理中要充分體現“服務”職能,要把管理寓于服務之中。分包商在專業協作過程中，需要總承包商提供環境運輸協調等諸項服務，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務”也是總承包商不可推辭的義務和責任，同時，在總承包管理中，充分體現 “服務”職能也是總承包商實現對業主的承諾，達到總承包管理目標的基礎。

工程項目總承包管理的措施

1、完善相關組織機構

健全的組織機構是做好總承包工作的前提和保證。組織機構的設置應具備項目管理、設計、采購、施工管理、開車服務等功能。組織機構的設置應有利于實行項目的矩陣管理，企業各職能部門和專業部室作為常設機構，不但是企業的項目管理中心和技術中心，而且是項目的“資源庫”，全面負責企業的基礎工作、人才培養和技術水平的提高，同時向項目組提供充足與合格的人力資源、技術資源和質量保證。項目組是為實施項目而組建的臨時性組織，以項目經理為領導，由職能部室和專業部室派出項目管理和技術人員而組成。

2、注重人才培養

人才是企業的財富和企業競爭力的載體。為使總承包工作做大做強，必須努力造就一支高素質的總承包管理人才隊伍。為此，企業應當以挖掘現有人才潛力、培養內部骨干人才為基礎，把人才引進和招聘作為重要的人才補充渠道，加大引進工程總承包外部高級人才的力度，擴大總承包隊伍。同時加大培訓力度，在有計劃的組織內部培訓的同時還采取“走出去、請進來”的方法，派部分項目經理和總承包管理人員參加有關部門舉辦的培訓班，同時也廣泛地與外界保持聯系，請一些有資歷有經驗的專家到企業講座，提高隊伍素質，進而滿足總承包工作的需要。

3、強化工程項目層面的管理

（1）實行項目經理負責制

項目經理是企業在總承包項目中的授權代表，行使并承擔工程總承包合同中承包方的權利和義務；負責按合同規定的總承包工作范圍、內容和約定的建設工期、質量標準、合同價格全面完成項目建設任務；按照企業的制度和授權，全面組織和主持項目組的工作。同時，企業要為項目經理制定管理目標，對項目實施的全過程實行全面跟蹤、監督和指導。此外，項目經理應保持與業主的信息交流、聯絡和協作，提供業主希望的和應得到的各種服務，確保業主最終滿意地接受項目最終交付成果。

（2）組建強有力的管理團隊

在總承包項目確定之后，應當立即組建一支強有力的項目管理團隊。此項工作應當由項目經理依照企業相關要求，選擇與工程項目適宜的設計經理、采購經理、施工經理等，并采用矩陣式管理方式組建項目組。之后，要從企業中選擇一批責任心強、工程經驗豐富的專業人員擔任各分項經理，確保參加項目團隊的人員具有良好的素質和較強的戰斗力。

（3）制定合理的項目計劃

工程項目總承包合同簽訂以后，應結合工程項目的實際情況進行項目總體策劃。項目策劃，就是工程實施的總體部署，它能使項目組的全體成員對項目有個全面地了解，并能超前和合理交叉工作。項目策劃應當依據項目合同以及業主的需要進行，實施過程中要明確項目的控制環節，解決或預防可能出現各種問題和風險，確保項目質量、進度、費用滿足項目合同和業主的要求。項目經理全權負責項目策劃工作，根據工程總承包合同，編制“項目實施計劃”，內容應當包含概述、項目管理、項目控制、項目實施、風險和對策、QHSE管理規定以及其他規定和要求，并把各項任務分別落實到各相關經理。各相關經理根據項目實施計劃，編制相應的分項計劃，批準后付諸實施。

4、注重工程項目實施階段的管理

（1）加強工程項目設計管理

設計管理包括設計進度、設計質量和投資控制三個方面，它們對工程項目實施的可能性、實施的成果性有著重要影響。設計進度管理要求更多地考慮項目的實施計劃，配合采購及施工的需要；為此，應當根據合同要求的進度，制定詳細的設計進度計劃，并要求各專業必須相互配合，及時提出條件，對影響進度的內外部因素進行分析，及時制定保證進度的措施，保證各專業進度不延誤。在設計質量管理方面，由于項目總承包的形式要求總承包商承擔設備材料的采購，最終承擔工程建設的成本、進度和質量，因此設計錯誤引起的后果將直接影響到總承包商的經濟效益；加強總包項目的設計質量，首先要明確設計人員的責任，明確獎罰制度，其次加強設計的校對和審核作用。在投資控制方面，總承包要多從設計優化下手，在滿足同等功能及質量要求的條件下，盡量控制投資。設計人員在設計過程中，要比以往考慮的更周全，以避免設計變更的發生；專業之間的銜接點也要打破常規，進行一體化考慮。

（2）完善工程項目采購管理

采購工作是項目執行中的關鍵環節，并構成項目執行的物質基礎和主要內容。項目采購要兼顧經濟性和有效性，這樣可以有效降低項目成本，促進項目的順利實施和按期完成。

在采購合同管理上，應當根據總承包合同條件及項目所需的設備材料情況，編制項目采購合同文件范本。所有設備材料的采購合同文件應根據采購合同范本及結合具體設備條件修訂。采購合同范本要注意質量保證、檢驗試驗、違約責任、供貨范圍、售后服務等條款的細化，明確雙方的權利和義務。在設備材料采購過程中，應當加強制造監造力度。對重要設備進行現場監造，以確保總包項目進度和質量；對于到場的設備材料進行認真驗收，對檢驗不合格的設備拒收，從而保證設備材料的供貨質量及進度。此外，在總承包采購中， 長周期設備是制約總體進度的關鍵控制點，必須引起高度重視，提前采購訂貨。

（3）強化工程項目施工管理

施工管理是總承包項目實施階段的重要管理內容，它包含的方面較多，這里重點對施工過程管理進行探討。施工過程是工程建設的具體實施過程，在這一過程中應當做好以下工作：第一，對施工單位的施工計劃、施工方案、施工工序進行審查，并在施工過程中跟蹤檢查，對不合理的及時更正，使項目施工始終處于受控狀態。第二，建立總包會議制度。依據以往經驗，總承包現場應召開每周一次總包例會、每周一次質量安全現場會、每天的總包管理人員會議、每天與施工單位的進度碰頭會，通過這些會議溝通，能夠對施工單位起到較好的管理作用。第三，加強施工進度管理。它要求總承包單位首先根據總包合同的總體要求編制進度控制計劃，在此基礎上，施工單位編制詳細的施工計劃，總包單位對此進行審查確認。在施工實施過程中，要及時、定期地將實際進度與計劃進度進行比較，若出現偏差，應該在第一時間分析產生的原因及對工期的影響程度，并及時采取糾偏措施。若該偏差無法彌補，則需要更新進度計劃。第四，注重施工質量管理。首先要從源頭抓起，將材料和設備作為質量控制的首要任務。在對進場設備、材料的檢查驗收中，發現存在質量問題的設備材料，要及時處理。其次要對進場作業的特殊工種人員資質進行審查，對焊工要通過“首三必檢”的方式進行焊工考試。最后是通過確定重點工序、工序檢驗及工序交接、三級質量檢查程序來保證工序質量。

結束語

實施工程總承包管理模式能夠更好的實現工程全過程的管理，能夠更好的保證工程的質量、了解生產工程的進度、保證施工的安全。因為總承包管理模式涉及到許多生產和管理方面的知識要點，而且每一個知識要點都可能影響工程項目的進程，所以，每一個總承包工程完成后都會有許多的經驗和教訓，這就需要在工程實踐中不斷的總結學習，進而提高工程項目總承包的管理水平。

工程總承包管理論文:淺談工程總承包管理辦法

摘要：通過理論和社會實踐的結合，工程總承包管理辦法多種多樣，包括建立項目的機構、建立崗位責任制、加強設計質量管理、做好招投標工作、處理好對外的關系等。只有對工程總承包進行嚴格管理，才能提高工作效率和工程質量，充分保障施工人員的人身安全和公共財產安全。

關鍵詞：工程總承包；問題；措施；管理辦法

隨著現代社會主義經濟建設飛速的發展，機場、大型的超市、體育場館、娛樂場等綜合性的工程如雨后春筍般拔地而起。建設單位對施工工程總承包單位的管理要求日益嚴格，具體的工程總承包方法如下。

健全和完善制度管理

1、建立項目的機構

一切的社會活動都以人為主體，工程建設的的實施與人類的活動聯系密不可分。只有進行科學合理的管理制度，才能充分調動工程建設人員工作的積極性和創造性。

總承包工程建設的人員很多，工作繁忙而艱巨，如何能有效地將其組織和管理？我們首先考慮的是建立科學合理的項目機構。結合工程項目的發展特點，與公司的管理制度，將工程建設人員有機地組織起來，提高工程實施的工作效率。在項目的組織機構成立以后，確定每個部門的工作職能，加強公司的各個部門的緊密聯系，彼此合作，讓公司的工作高效地運營起來。

2、建立崗位責任制

選擇優秀的人才，建立一支優秀的團隊是成功的前提。工作人員必須具備良好的身體素質，端正的工作態度，明確的工作目的，才能保證一項工作或工程的如期順利完成。

所謂“無規矩不成方圓”，只有形成了這種局面，才可以保持和鞏固安定團結的政治和經濟發展局面，工程的總承包管理也不例外。在工程總承包的管理過程中，可以給予適當的權利分配，進行獎罰分明的工作制度。比如在高效地完成工作時，可以給予員工適當的經濟獎勵或是名譽獎勵。相反的是，在工作中發生了不必要的失誤和虧損，可以對人員進行適當的懲罰。讓員工更明確自己的工作職責，充分調動人員的積極性、主動性和創造性。

二、加強設計質量和進度的管理

設計是工程的靈魂和精髓，它讓工程的建設更具有實際性、安全性、靈動性。只有策劃出創新的設計方案，才能有效地提高工作的進度和設計質量。為了提高設計管理的有效性和操作性，我們可以從設計質量管理、設計進度管理等方面著手做準備工作。

1、加強設計質量管理

在總工程的施工過程中，總承包的責任重大，要承擔著設備材料的采購、工程建設的成本、進度和質量的責任。為了提高工作的經濟效益，必須要保證設計的精確性和有效性。設計質量管理不僅要負責支付工程完成或是工程的拆除的費用管理，還有管理人員、材料重新采購方面的成本管理。為了達到業主的要求，必須要保證工程的高效進度，另外還要采取相應的安全措施，保證其他工程和人員的人身安全和公共場所的財產安全。可見設計質量對工程建設的影響重大。只有明確人員的工作職責，明確獎罰分明的管理制度，加強設計的校對和審核，才能真正達到設計管理的真正要求。

2、加強設計的進度管理

設計是總承包工程的源頭，必須要保證項目的進行進度，才能減少公司的成本，增加利潤。因此，加強設計的進度管理，勢在必行。第一，進行市場調查和資料的分析，確定合理的合同設計進度。第二，再根據合同的進度，再做出詳細的計劃方案，讓各個部門之間加強合作，共同努力，保證工作的進度。最后，全面對實施的工程進行檢查和管理。合理地分析影響工作的原因，把握工作的高效進度。

三、施工過程管理

“工欲善其事，必先利其器”“凡事預則立，不立則廢”等說法，充分說明了準備工作的重要性，充分的準備是成功的關鍵。根據工程的人員眾多、材料繁多，場所雜亂的特點，總承包商必須在施工前組織施工單位做好施工準備工作。經過長期的實踐總結，可從以下幾個方面進行施工的準備工作。

1、臨設準備

工程的建設工作具有連續性，所以一定要儲備足夠的材料做好提前進場的準備工作。為了更好地繪制好施工平面圖和做好布置工作，臨設建設計劃是工程實施工作中不可或缺的一部分。總承包工程在繪制施工平面圖做工作部署的時候，可以先確定各個臨設單位、作業棚、攪拌站、倉庫、堆場等地方的位置。

在完成了施工的平面圖后，根據工程建設的要求，制定出一份詳細的工作計劃方案，制定計劃后，嚴格進行建設臨時的準備。

2、技術準備

精湛的技術是工程建設的前提工作，作為工程建設的參考和策略。總承包必須做好施工方案的準備。

①在大型的工程需要制定的策劃方案具有繁雜性、重要性，所以確定各施工方案的負責單位和負責人，起到重要的作用。

②在施工的準備階段，總承包單位要規定每個部分的工程、關鍵工序、關鍵部位、關鍵設備的施工策略。這樣有利于施工的人員更加掌握施工的方法和規律，提高工作效率和工程的質量。

③因為綜合性的工程需要的工種具有特殊性，對工作的進度、質量方面的影響重大。所以總承包單位在施工準備階段要經常性對員工進行培訓，平時做好人才的選拔工作，優秀的員工要進行嚴格的特殊化管理，進一步提高工作的進度和工作質量。

四、工程總承包其他方面的管理

1、招投標的工作

招標和投標的工作，要求建設單位對各投標的安裝單位的實力進行全面的考察。只有注重施工單位的其它水平，這樣才利于施工工作的有效開展，還可以適當降低工程的建設費用，減少投資的成本，增加企業的利潤。

2、合同的簽訂

在合同談判和簽署的注意事項很多，比如一些細節方面和技巧等。其中合同的條款必須具有全面性和具體性。為了避免不必要的經濟糾紛和成本浪費，有效保證工程的竣工日期，所以條款的簽訂必須很明確，絕不能含糊不清。

3、人員的管理和機具動員

總承包單位在施工準備階段應該明確施工單位人員的數量、機具動員的規格、施工單位所具備的資源等。施工單位的人力資源和機具，是工程建設中重要的執行者。只有做好充分完善的人員和機具動員的準備工作，才能為企業帶來更巨大的利潤。

4、現場的材料管理

工程的管理人員對設備的采購和材料的進場，都是非常的熟悉。首先要把好材料的進場工作。在每一批的材料進場時都要給予高度的重視，規范取樣、認真核對批號、取消不符合標準的材料。其次，加強現場材料使用監督管理。由于在施工的過程中，材料的規格繁多，要及時地向施工單位提供需要的材料。必須嚴肅處理未經審批準的材料，和防止材料的鋪張浪費。

5、現場的調度協調

現場的調度占據工程實施主導位置，必須統籌兼顧，進行宏觀調控，有計劃地安排各項工作和工程，才可以有效地提高工作效率，保證工程建設如期地順利完成。為了提高工作的進度，減少成本，減少安全事故的發生，所以總承包項目管理中的調度協調人員必須具備協調能力和組織能力，以及這方面的經驗和全面的專業知識。

結束語：工程建總承包工程管理是一門系統的學科，涉及的單位很廣泛，要協調處理承包單位、建設單位、供應商和民住宅區等方面的關系。在施工的每個階段都有不可或缺的準備工作，它還會受時間、施工水平、員工的基本素質的影響。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”要解決工程管理方面的問題，要在工程實踐中不斷地學習和總結方法。