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人力資源管理碩士論文:國有改制企業人力資源管理體系的探索

[摘要]大力加強國有改制企業人力資源管理體系建設,提高人力資源素質,是國有企業改制后的一項重要工作。人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理,它反映了企業發展的客觀要求,針對這一特殊的戰略性資源進行科學管理,以人為本,以人為中心,注重人和事的相互適應,注重人才的開發引進,注重對員工的培訓和潛能的開發,建立有效的激勵機制,以充分發揮其創造性和主觀能動性,謀求企業與員工個人的共同發展。

[關鍵詞]機制管理體系績效考核

隨著我國社會生產力的迅猛發展,經濟飛速增長,特別是用人社會化,分配市場化的機制,對企業的管理提出了更高的要求,也給資產重組企業的人力資源帶來了巨大的沖擊。資產重組企業發展需要高素質的人才,要吸引、留住高素質的人才,就要提供良好的培育、薪酬及發展環境。為了進一步優化公司人力資源配置,挖掘、培育優秀人才,公司對現有的人事分配體制進行了一系列大膽的、切實可行、行之有效的改革探索。

一、實施人才開發戰略創新人力資源管理

1、引入或開發人力資源管理信息系統,開發基于互聯網平臺的現代企業人力資源招聘系統,根據企業戰略,把招引人才作為一項重要的工作,千方百計引進人才。引進人才不能限于應屆畢業生,要面向社會,從其他企事業單位招引人才。對大學本科及本科以上學歷的高素質人才,要敢于在工資、住房條件、擔任職務等方面給予優厚的待遇,增強吸引力,建設良好的企業文化,營造一個積極的、協調得工作環境和人際氛圍,使他們向往公司。

2、要構建知人善任,因人施用的用人機制。采取內部競聘上崗、社會公開招聘、人才市場選聘等市場配置方式選聘人才。要充分有效地利用公司現有人力資源,為各類人才發揮才能創造有序、寬松的環境,滿足各類人才提升的愿望,盡可能作到在人才使用上保持公平。在企業內部形成尊重知識、尊重人才的良好風氣,使有知識、有文化、有能力的人能夠得到利用,給他們充分施展個人理想、抱負、才華的機會和舞臺。用才,強調才重一技,不求其全,用其所長。將不同的人才安排或提拔到適合的崗位,使其能充分發揮作用,做到人盡其才。靠他們掌握的專業技術理論提高公司的技術水平,靠他們的勤奮和智慧推動技術引進和創新,靠他們的不斷學習了解和掌握國內外的前沿技術。

3、強化培訓,謀劃后續人才培育機制,達到“因材施教”,有針對性地培養這個層次,建立起“后備人才庫”,為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

針對建筑施工企業生活工作條件的艱苦性所造成的人才引進的困難,我們要立足于公司原有人才基礎,確定自我培養為主的方針,加快人才的培育和知識更新。鼓勵各類人才參加進一步的學歷教育,對取得學歷的人才,只要與公司簽訂一定服務年限的合同,就可以報銷學費。此外,公司辦公的有利條件,聘請有關專家學者來公司講學,從而拓寬經理層人員,管理人員和工程處領導的知識和視野。

4、要建立科學的人才考核、激勵機制。這種機制體系包括:薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核及薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案(合理化建設制度)等。

二、薪酬分配制度改革,激活人力資源,提高企業的競爭力

薪資分配作為一個熱點問題是人們最為關切、議論最多的部分,因此也常常是最受重視的部分,通過優化工資結構,良好的分配運行機制有利于調動員工的積極性,提高企業勞動效益,促進企業資產的保值增值,提高企業的競爭力。但有些員工,對薪資分配的認識存在著誤區,對薪資的功能理解過于偏頗,只注意到工資的保障功能,而忽視了工資的激勵職能;在分配上嚴重的平均主義傾向已是不爭的事實,按貢獻分配在某種意義上說只是一句空話,違背了勞動力市場的價值規律,不能真正調動員工的積極性。致使高素質關鍵崗位人才留步住引不進,低素質普通崗位人員沉淀流不出,工資難以發揮導向的激勵作用,激勵職能弱化。

三、堅持以崗定薪、重構多元化的薪酬制度

新的工資分配應從重工齡的技能工資轉向重崗位條件、重技術程度、勞動數量、勞動質量的崗位轉移,依據技術高低、苦臟累險的程度、勞動強度、責任大小等因素,合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大系列的不同崗位的工資分配系數,真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機制。通過崗位(職位)評價,合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距,突出崗位價值。

由于每一個工作崗位(職位)的工作性質、內容、對組織貢獻的大小和方式不同,管理的幅度、所需的資格及溝通能力的要求、職責范圍、解決的工作問題的難度、對組織短期、長期影響和貢獻等都有很大的區別,所以在評價職位時,應該考慮這些因素,并將各項因素的重要性與企業的性質、企業戰略、企業文化等聯系起來,共同考慮,通過一定的方法用可衡量的變量量化得其數量值,根據企業的實際側重面給每個影響因素的數量值以一個權數從而計算出職位的價值即:職位價值系數。

影響和評價一個職位的因素有很多種一般來說根據一個職位所需的基本技能或任職資格、職位的工作特點、職位的組織貢獻等幾個方面找到6個左右的影響因素就能夠比較全面地反映一個職位對組織貢獻價值和可能付出的努力價值,這6項因素通常是:職位資格、人際溝通、管理監督、技術含量、解決問題、責權范圍。每個影響因素的數量值可以用若干個衡量指標進行衡量,為了計算的方便一般選取2-3個最直接相關和重要的指標來衡量影響因

素,將每個衡量變量分級,然后用計算矢量的方法計算影響因素的數量值。

四、總結

企業人力資源的配置、薪酬分配時一個系統工程,各個環節相輔相承。企業只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環境,建立一個良好的激勵與約束機制,充分調動和發揮人才的潛能,使人才真正成為國有改制企業走向未來的核心競爭力,才能最終實現企業的快速、健康、可持續發展。

人力資源管理碩士論文:論人力資源管理為企業增值的服務

人才日趨激烈,高層經理也越來越重視人力資源的作用。但是,在很多企業存在著這樣一個問題,即無法說清人力資源部門到底是干什么的,無法說清“人事管理”(Per/！/sonnel Management)與“人力資源管理” (Human Resources Management)有何區別。這種混沌看法對人力資源部門的員工來說既是一種傷害,又是一種警示。它提醒我們思考的是:人力資源管理的職能和價值到底是什么?

“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”,其根本原因,是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能,分別是行政職能和戰略職能。

從行政職能的角度上看,日常的人力資源管理工作多屬于戰術性和行政性的工作,例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響,在一些發達國家,有些公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。

從戰略職能的角度上看,人力資源管理的理念之一,是將企業中的員工視為非常重要的資源,是企業價值的重要體現,人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用,使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業務信息與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是,不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能,而忽略了戰略職能。

人力資源管理部門的價值,是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的。人力資源管理工作,只有與企業的戰略目標相結合,并將日常工作融合到業務中去,才能創造自身工作的價值。人力資源管理人員,必須為企業的增值服務,為直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件,才能贏得相應的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。

我所服務的公司尚洋電子是一家以系統集成和軟件開發為主體業務的高科技企業,在保險領域享有較高的知名度。在業務方面,它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優質服務”。但是,在快速成長過程中,像許多高科技企業一樣,尚洋公司曾經被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業務輕管理等問題所困擾,也曾出現過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經驗和失敗教訓,公司管理層在去年的總結會上達成共識:“客戶的需求決定著公司人才的需求,組織與隊伍的穩定是滿足客戶需求、實現客戶增值的基本保障,良好的人才機制是企業發展的根本動力,人力資本的增值必須高于財務資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏,即“3W原則”(Win-Win-Win)。日常人力資源管理則主要圍繞著“三個增值,三個滿意”這一核心思想進行變革,即人力資源部的工作要能使客戶增值,使公司增值,使員工增值,目的是要讓客戶滿意,讓股東滿意,讓員工滿意。

為實現上述職能和目標,公司加大了對人力資源開發的投入,并在人力資源部的人員配備、培訓經費、咨詢費用、員工薪資福利調整方面予以保證。人力資源部的職責,開始從發工資、收集簡歷、選擇培訓課程等傳統的人事管理,重點轉移到人力資源開發、提升公司業務價值和核心競爭力的內容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中,體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業務增值潛力。其主要思想是,通過員工個人的優化工作和組織團隊的優化工作,來改善人員和組織的效率,從而提高企業的勞動效率(勞動生產率)。

所謂員工個人的優化,是指通過吸引、保留、激勵、發展員工,提升其工作熱情和工作效率,使其個人始終處于最佳狀態,使業績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面:選擇(Staffing,人員招聘和調配)、使用(Performance Management , Posi

tion Evaluation & Competency Analysis,績效管理、職位分析與評估、個人能力分析)、培育(Training and Development,培訓培養與職業發展)、保留(Compensation and Benefit,報酬和獎勵)、行為管理(Policy and HRIS ,員工行為規范與員工信息系統)、企業文化建設(Employee Relation and Motivation,員工關系和員工激勵)。 而組織團隊的優化,是指通過參與企業的業務決策、組織決策,企業文化設計和變革,使企業總體組織高度優化,從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現,也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容為:人力資源方針制訂(HR Direction Setting )、高績效組織建設(High-Performing Organization)、工作流程改進(Work Process Change)、企業文化建設與變革(Culture Building and Change)。人力資源部在尋找業務伙伴、提供市場信息、建立行業規則、提供建議和外腦咨詢方面,扮演穿針引線、相互呼應的角色。例如,人力資源部作為牽頭人,組織了兩次電子商務行業人事經理聯誼會,許多著名的電子商務公司負責人踴躍參加,不僅為規避行業風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻,同時也有效地防止了軟件開發人員盲目跳槽。

新的人力資源管理戰略實施一段時間以后,客戶、股東、員工都感到尚洋電子發生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員,在給西北的一位保險公司總經理談起尚洋的發展變化時,這位很有事業心的老總非常感興趣,希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源部立即將相關材料整理給這位老總,并就他所提的問題給予幫助。事后,我們的銷售經理很有感慨:“想不到良好的管理不僅作用于內部,還可以贏得客戶。”

而在公司內部,經理層也逐漸了解到人力資源管理的內涵:人力資源管理決不單單是人力資源部的事,而是每一個管理者的事,一線經理(Line Manager)也是人力資源管理的執行者,并開始主動承擔更多的人員管理責任。從今年所做的員工滿意度調查來看,“回顧過去的一年,您認為公司取得了哪些變化?”大多數員工把“公司整體的管理水平有了很大提高”與“人力資源部的工作和職能大大改善了”并列為前兩項成就。從專業顧問公司對客戶的調查、公司董事會對企業的評價來看,滿意度均有明顯提高,公司效益也呈現良好的發展勢頭。

如同對待銷售、生產、財務部門一樣,對人力資源部門的評價也必須以它對企業增加值的貢獻為出發點。雖然對人力資源部門效益的定義和衡量不如其他部門那么容易和直接,但仍然是可以做到的。除員工滿意度調查、客戶調查等方法之外,較為簡易的一個辦法就是采取其相對顧客的做法。即:將企業內的其他部門、經理人員、員工都視為人力資源部門所服務的“客戶”。如果人力資源部門的各種服務有欠缺、太貴或質量太差,那么企業就不得不考慮從外部購買人力資源的服務性勞務。同樣的服務,如果外部相對本企業內部更低廉的話,寧可采用服務外包的方式。另一個做法是用企業參照法,即拿本企業工作情況與那些“表現最好”的企業的各項標準進行比較,當然,這需要較豐富的外部資源。

人力資源管理碩士論文:地方煤礦人力資源管理淺析

（一）地方煤礦人力資源管理現狀。

目前，大多數地方煤礦的人力資源配置狀況是：一線緊，二線松，三線庸。即：井下一線崗位，苦、臟、累、險崗位缺員；輔助崗位、地面崗位、機關崗位超員。雖然大多數對人浮于事、人滿為患的狀況進行過數次改革，效果并不十分明顯。在勞動力資源方面，綜合素質普遍不高，尤其是生產一線的工人，由于過去盲目擴充隊伍造成人員過剩，導致生產一線工人大多數是臨時工或季節工，其素質很低；正式職工，不論能力水平高低，都想往管理崗位混，造成了各層管理機關管理水平參差不齊，無法進行科學合理的崗位設計和職務設計，由于管理和監督機制不力，這些現象長期難以消除。

（二）地方煤礦人力資源管理的重要性。

地方煤礦的生產管理和人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務于業務發展需要，不能發揮其主動功能。如人才的調動或跳槽使急需大量職業管理者，人力資源部就必須提拔或從外部大量招聘，要及時迅速的滿足了管理的需要，結果可能導致數量上完成任務、質量效果卻很差。例如：去年某煤礦部分職工合同工到期，使部分區隊缺少大量的技術工人，地方煤礦人力資源部為了及時彌補人力資源，就從技校招收了大量工人，但由于這些職工工作經驗不豐富，對工作環境不熟悉、很難及時適應工作的正常開展，不能滿足發展的迫切需要。因此人才管理與管理要充分接合起來相互溝通，來滿足發展的迫切需要。

招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對領導者和其他管理者來說，需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能，例如如何吸引優秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養職業管理者等。只有系統的解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的領導者必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，即我們提出在內部建立基于遠景和經營戰略層層落實的人力資源管理。

二、地方煤礦人力資源目前面臨的問題

目前各個地方煤礦之間的競爭日趨激烈，尤其是經濟的滲透、文化的滲透非常迅速。人們對新事物的接受能力也遠比以前強得多。地方煤礦在地方煤礦排名并不高，而“人力資源”和“創新能力”則更加靠后。影響的正常運轉，甚至會對造成致命的打擊。這說明地方煤礦的人力資源開發管理不好，造成人力資源管理面臨著風險。

（一）對人才和人力資源的認識不足。

對人才和人力資源的認識不足，缺乏行之有效的、能夠反映個人業績和貢獻的薪酬體系。人才是地方煤礦最重要的資源，而且人才資源始終是地方煤礦的稀缺資源。既然是稀缺資源那就應該有相應的價值體現，可是這一點在地方煤礦卻沒有得到很好的體現。在地方煤礦人力資源的開發、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，從而處于落后的狀況，同時受過去搞平均主義的影響，自然不可能有什么薪酬激勵制度。經過這幾年的地方煤礦改革，應該說這方面已經有了很大改善，終于可以講物質激勵了，也終于講業績和貢獻。但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。當然，也有一些地方煤礦過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，忽視了團隊協作的作用和力量。

（二）人力資源管理與煤礦的發展戰略相脫節。

人力資源管理的觀念、體制和機制落后，圣象地板人力資源管理與煤礦的發展戰略相脫節。地方煤礦作為開采特殊行業，受自然條件的影響，生產方式和生產條件的制約技術含量相對較低，屬于勞動密集型行業，職工整體文化素質和技術素質普遍較低。人力資源管理問題原來長期得不到地方煤礦領導的重視，近幾年雖然已有所好轉，但重視不足的問題仍然存在，我國地方煤礦的人力資源部門在很大程度上是為管理地方煤礦的工作人員設置的，而不是為地方煤礦發展戰略服務的，這就決定了地方煤礦人力資源部門的管理性質，而忽視了服務性質，當然，這也是歷史的必然性，在傳統的計劃經濟體制下，地方煤礦就沒有什么發展戰略，它唯一的任務就是執行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務自然就是管人。長期以來，我國地方煤礦的人力資源部門都稱為勞動工資人事部門或組織干部人事部門，這正是這種管理性質的體現。近幾年來雖賦予了一些新的內涵，但從總的來說，我國地方煤礦并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與地方煤礦發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。

（三）缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制。

我國國有地方煤礦也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，地方煤礦基本上領導提議，然后組織人事部門考察，最后又地方煤礦黨委任命。這本來沒什么，但是由于地方煤礦的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平、公正，擇優錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權利和獎懲標準，傳統的人事管理使地方煤礦人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動、優化配置機制。

（四）知識層次高帶來的人員流動性大。

現在有能力的人不斷地調整自己的工作，以找到自己能夠充分發揮能力的最佳點。很多單位都有“有本事的人留不住”的現象。即使沒有很高學歷和能力的人也在躍躍欲試，希望能夠以改變環境的想法來爭取多掙些錢，多實現一些自己的價值等等。這種不斷的流動，對工作所需的管理人員提拔、工資待遇、員工技術要求、培訓等提出了新的要求。在發展中的地方煤礦，主要缺少的是高級、中級管理人員及技術骨干。地方煤礦人才也不少，但往往由于工作安排不當、對其關心不夠、挫傷了他們的積極性和上進心，部分職工收入偏低，致使人力資源流失，不少中層管理人員及技術骨干“出走、跳槽”到其他礦務集團發展，造成人才相對缺乏。[]

三、地方煤礦人力資源的管理的策略與建議

當今社會，各個競爭的實質是人才的競爭，煤礦也是如此，誰擁有人才，誰就擁有發展的優勢。煤礦走向市場，我們清晰地認識到，要讓在競爭中生存發展，關鍵要使勞動者及時更新知識技能，提高素質，開發現有人力資源，而這一切離不開教育培訓工作。

（一）開發人力資源的關鍵是教育培訓。

1.培訓要有科學性和針對性。要使培訓工作在整個人力資源開發中發揮重要作用，增強培訓的科學性和針對性是十分重要。為了鼓勵員工向學習型、創新型發展，建立一種寬松的、自主性強的工作環境，營造一種學習氛圍。根據地方煤礦職工的素質不同，接收知識的能力不一樣，因此培訓工作要有科學性、針對性。首先，培訓工作要建立在科學合理的人才預測和規劃基礎之上，要深入細致的職工的現狀調查和崗位分析，確定職工培訓目標、內容和方法。第二，確定、細化培訓的標準和內容，建立配套的培訓管理制度，是職工培訓能否落到實處的重要保障。

2.建立完整的教育培訓體制、形式多樣化。教育培訓是一項面向全礦干群，這里的地方煤礦干群應包括管理人員和技術工人。如果只重視對管理人員的教育培訓而忽視對技術工人的教育培訓，或只重視對技術工人的教育培訓而忽視對管理人員的教育培訓，這顯然是不行的，管理和生產是緊密聯系的。我們應根據培訓內容需要確定培訓形式，使培訓形式靈活多樣，不拘一格，比如理論考核、月度崗位練兵、安全技術競賽、現場觀模、一日一題等，同時鼓勵職工自學成才，鼓勵職工創造發明，培養職工學習樂趣，使職工愿學樂學。

3.強化班組培訓工作。建立了完整的教育培訓體制，班組培訓是其中一個重要的組成部分。然而現在的班組培訓還存在一定的問題：有的流于形式；有的班組培訓員從書本上找到題目，連同答案用筆一劃，交給班里職工，讓他們輪流記在筆記本上；有的班組聽說要檢查的時候就草草地集中突擊；甚至有的班組培訓時常是由班組培訓員一個人代勞。長此以往，職工的素質得不到提高，將會落伍，的發展也會大受影響。鑒于這種情況，教育培訓工作應強化班組培訓工作，使班組培訓制度化、規范化。

4.培訓內容因人而異。煤礦職工素質不同，每一位職工所掌握的技能水平也不同。現在的培訓，特別是班組培訓，往往是統一命題，即每個人答一樣的題。這樣一來，就使那些已經會的職工覺得班組培訓是浪費時間，從而對班組培訓抱有無所謂的態度。所以提倡培訓內容因人而異，針對不同職工的不同情況進行培訓，這樣可以使職工之間互相有個比較。一旦培訓內容的深度有所不同，就會在無形中形成競爭，為班組創造一個良好的學習氛圍，提高職工學習的積極性，更好地開展教育培訓工作。

（二）開發人力資源采用激勵機制。

當今社會人力資源的開發與管理越來越受到人們的重視。在地方煤礦人力資源的開發與管理已經相互聯系。合情、合理、合法地處理各種問題，充分調動每個人和整個單位的積極性。這樣才能提高單位生產效率。煤礦針對發展所需人才，制定合理的規劃，以調動職工的積極性。為了吸引人才，對每年新分配的大學生給適當的安家費并在生活給予他們關心，提高他們的工資。另外還提高現有技術管理人員的職稱補貼，并對職工采用聘用高級工、技師等方法來提高職工工作的積極性。同時堅持按勞分配，對有突出貢獻的人才給重獎。煤礦還實行競爭上崗，以崗定薪，個人工資與業績掛鉤，在內部形成有效的激勵機制，引導職工為的發展做出自己應有的貢獻。目前煤礦還通過崗位分析，優化勞動組合，減少勞動力浪費現象，制定各種崗位的崗位責任制，詳細規定各崗位的工作職責工作標準和資格要求，將最合適的人安排到最合適崗位上來。管理特別是人力資源管理不是天生就有的，而是在后天的學習和工作實踐中獲得的。未來的管理者面對的是人的管理。它已不再像以前那樣僅限于對事物或資本等進行管理。換句話說，管理者以后的實際任務和工作就是做好人才管理。

地方煤礦在人力資源管理上，存在一些不容忽視的問題，要重視并加強對人力資源管理上的工作，精心打造使人才脫穎而出的良好環境，要健全人力資源機制，充分發揮人力資源管理部門的積極性，從而準確把握未來的發展趨勢，人力資源是最重要的資源，只有科學的管理，地方煤礦才能蓬勃發展。

人力資源管理碩士論文:公共部門人力資源管理激勵機制的現狀和對策研究

公共人力資源管理的實質就是對公務人員的激勵。其根本目的是為了使公務人員盡可能高效、廉潔、公正的為公共事務服務。[1]中國的人力資源管理問題是一項新的課題,對公共部門人力資源管理中激勵機制的研究探討目前還處在初級摸索階段,當前在中國公共部門晉升制度、薪酬管理制度、考核制度及培訓制度等中有效運用激勵機制,對完善中國公共部門人力資源管理有著重要的理論和現實意義,因此,本文所思考的是公共部門人力資源管理激勵機制的現狀,并對其提出相關對策。

一. 研究背景

(一) 本論文研究的意義

建立和完善公共部門人力資源管理激勵機制,既是市場經濟發展對政府人事管理提出的必然要求,又是市場經濟體制下建立政府工作新秩序的客觀需要,也是不斷完善中國公共部門工作人員制度的需要。它對提高公共部門工作人員的綜合素質,充分調動公務人員的積極性和創造性、提高公共部門人員工作效率、吸引和保留人才具有極其重要的意義和影響。

(二)本文主要思路、研究方法和重點

本文主要從以下三個方面展開論述:一是批判和吸收國內外學者對激勵機制研究的理論,借鑒西方發達國家在此方面的實踐經驗,為中國在公共部門有效運用激勵機制,提高公共部門人員工作效率和工作積極性提供理論依據;二是通過中國公共部門實施激勵機制以來在機制本身及其在實施過程中存在的問題和面臨的困難進行分析;三是采取多種有效措施,積極借鑒企業人力資源管理中激勵機制實施的成功經驗,結合影響激勵機制有效實施的多方面因素,探求完善公共部門人力資源管理中激勵機制的對策。

在研究方法上,本文堅持運用馬克思主義的立場觀點,從中國公共部門人力資源管理的實際出發,綜合運用經濟學、管理學等相關知識對有效運用激勵機制進行一定的探索。此外,運用比較分析法,對比分析了西方各國在文官制度——公共部門工作人員制度中實施激勵機制的經驗以汲取各國在企業人力資源管理中運用激勵機制的可取之處。此外本文還堅持理論聯系實際,并運用例證法進行研究。

本文的研究重點主要體現在以下兩個方面:一是系統分析公共部門激勵機制本身存在的問題及其在實踐過程中遇到的困難;二是分析存在問題的原因,針對目前面臨的阻礙,認真探索構建完善公共部門激勵機制的有效途徑。

二. 激勵機制的主要概念的界定

(一)激勵機制

激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成。機制一詞來源于希臘語,意指機器運轉過程中的各個零部件之間的相互聯系、互為因果的連接關系及運轉力式。在經濟和管理科學中,機制是指一個經濟或管理系統內各子系統、各構成要素之間相互聯系、相互制約、相互作用的關系及其整體功能。

激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制理論就是以制度化為基礎。

(二)激勵機制的功能

組織的激勵機制一旦形成,它就會內在地作用于組織系統本身,使組織機能處于一定的狀態,并進一步影響組織的生存和發展。科學的激勵機制,有利于調動員工的積極性,有利于發揮員工的創造力,有利于培養從業員工對部門發展的責任感和使命感。所以只有通過建立科學的激勵機制,才能使公共部門充滿活力,其持續發展才有科學的管理制度作保證.激勵機制的本質就在于通過設置與人的需要相適應,并保證個人需求目標的合理實現。

潛能開發作用。公務人員隊伍的相對穩定性與工作程式化和操作性特征,很不利于公務人員潛能的開發,激勵機制是激活公務人員內在潛能的一種有效工具,在工作的程式化和操作性之外設置適量的對于枯燥工作的調節性措施,使公務人員積極發揮創造性。

吸引和保留人才作用。只有制度為公務人員提供了良好的激勵條件,確保公務人員的工作得到正確的評價,公務人員的努力得到一定形式的認可,并能為公務人員的個人發展與實現自我提供了可靠條件,才能將人才吸引并保留在公務人員隊伍中。

競爭環境創造作用。激勵機制喚起了人的內在積極性與創造性,這種人的內在力量發揮又形成外部的競爭環境。科學的激勵機制中含著競爭精神,能有效促進公務員之間的競爭。

三. 中國公共部門人力資源管理激勵機制的現狀

公共部門人力資源管理激勵機制是通過利益分配調動公務人員的主觀能動性、規范公務人員行為的機制。它是公務人員制度的重要組成部分。總理在今年的《政府工作報告》中指出:“在全面建設小康社會的進程中,政府擔負著繁重而艱巨的任務。”只有造就一支廉潔、勤政、高素質、專業化的公務人員隊伍,才能為政府履行歷史使命提供可靠保證。目前中國公共部門人力資源管理中激勵機制的發展尚處在初級階段,我們有必要了解一下它的形成與現狀。

(一)干部人事任免——晉升制度中激勵機制的運用

晉升是指職位等級的提升或工資級別的增加。它兼有精神激勵和物質激勵的作用。因為晉升不僅意味著榮譽的獲得、權力和地位的提高,也意味著薪金的增加和待遇的增加。所以,公共部門公務人員的晉升是公共部門人力資源管理系統中最具激發力量的激勵手段,是公共部門公務人員行為動力的重要成分。

目前公共部門公務人員晉升中競爭上崗蔚然成風。《國家公務員暫行條例》頒布實施以后,各地結合職位分類和人員過渡,在公務員中層領導職務和非領導職務晉升和任職中,引入了競爭上崗的概念和做法,在一定范圍內公布職位空缺和任職條件,通過公開報名、公平競爭、群眾評議、組織考察,產生擬晉升人選,然后按照干部管理權限決定任命干部。競爭上崗打破了職務晉升中的“論資排輩”現象,為優秀人才創造了脫穎而出的良好環境,給干部任用制度注入活力,成為有中國特色公務員制度的重要特點。據不完全統計,截至2000年底,全國已有29個省、自治區、直轄市5萬個

機關單位實行了競爭上崗,用于競爭上崗的職位近35萬個,其中縣處級和科級領導職位近18萬個,報名參與競爭上崗的各級機關干部達80多萬人。以江蘇省“公推公選”區縣級政府一把手為例。2003年9月,江蘇省在淮安市清河區、淮陰區首次由干部群眾票決產生區級一把手候選人人選,被稱作為內地首次縣(區)級政府正職官員候選人“公推公選”。隨后,江蘇省省委又在位處蘇北的徐州沛縣和蘇南常州金壇市(縣級市)、位于省會的南京市白下、雨花兩區進行了區縣級政府一把手競選上崗的探索。如能在縣一級政府長官中推行嚴格意義上的競爭選舉,將是中國民主化進程中的一個里程碑。 (二)薪酬管理——工資制度中激勵機制的運用 薪酬制度是公共部門激勵機制的重要形式。薪酬是公共部門人力資源管理的重要內容,良好的薪酬制度是組織有效地吸引、保留和激勵公共部門工作人員的關鍵所在。公共部門工作人員的薪酬制度直接影響著工作人員的工作態度和積極性。作為一項重要的激勵機制,它與行政管理效率的提高密切相關。西方國家的工資報酬制度一般遵循定期加薪原則:同工同酬原則:行業平衡原則:與物價掛鉤原則及綜合定額原則。薪酬管理在滿足物質和精神需要上起到了重要的作用。

以北京市公務員“陽光工資”改革為例。2004年7月,北京啟動了“陽光工資”改革,把公務員的所有收入公開化、透明化。此項改革是在北京市委、市政府主要領導的大力推動下進行的。這場由政府主導的公務員薪酬改革,具備復雜的涵義,清理整頓機關津貼、補貼、獎金,規范公務員收入——公務員收入的行業差、地區差,收入的不透明,津貼、補貼、獎金等眾多“隱性”收入,都成為這場改革指向的對象。“陽光工資”改革選擇在公務員最敏感的地方開刀,憾動了長久以來的部門、級別和地區間公務員收入落差和工資外收入的隱性地帶。此次改革的一個大背景是:長期以來,不同部門公務員的收入差距已經拉開到了離譜的地步。有全國政協委員曾在今年“兩會”上指出,這種差異近年來更有擴大趨勢。這種部門之間的差距已經影響了不同部門公務員的工作情緒,造成了不良的后果。北京的“陽光工資”改革說明了目前中國公共部門薪酬制度的運行現狀,說明對公共部門薪酬改革的重要性以及進一步完善激勵機制的必要性。

(三)考核制度——績效評估中激勵機制的運用

考核是激勵過程中的一個重要環節,它是指在一般時間內對組織中個人的工作能力和工作成績作出判斷。公務員考核制度是公務員制度的“中樞”、是人事行政的重要一環、是發現和選拔優秀行政管理人才的重要途徑、同時又為人事決策科學化和改進人事制度提供指導。

在公務員考核中建立積極有效的激勵機制能夠鼓勵公務員提高工作效率,通過考核,績效考評結果與公務員職業生涯及其待遇聯系在一起,從而為公務員設定了一種有獎有懲、獎罰分明的激勵機制,為其自動改進工作提供內在動力;通過績效考評,適時了解公務員的知識、能力、服務態度等方面情況,以便及時安排培訓、進修,為公務員提供一種提高自己管理水平和工作業績的保障機制。發現了工作中的成就和問題,評估先進與落后,然后根據工作成績的大小、好壞,有獎有罰、有升有降,并且把這種獎賞、升降同物質利益聯系起來。同時有效的激勵機制“把考核結果與公務員實際的、切身的利益緊密掛鉤,是公務員考核制度激勵功能具體表現。”應該通過建立有效的激勵機制進行公務員考核,這樣才能激勵先進,鞭策后進,形成國家公務員的競爭環境和競爭意識,進而有利于提升政治素質和業務素質,提高公共行政管理的效率和質量。然而,目前中國公務員考核制度中還存在著種種激勵功能的障礙。

四. 中國公共部門激勵機制中激勵功能障礙

公務員晉升制度、薪酬制度和考核制度是公共部門人力資源管理激勵機制的主要制度,它們的健康運行可以激勵國家公務員的奮發向上的工作精神,調動國家公務員心理中的積極因素,從而保證行政工作效率的提高,增強人事行政體系的生機和活力。然而,中國公共部門人力資源管理激勵機制在運行過程中的晉升制度、薪酬管理制度和考核制度中還存在一定的障礙,其激勵功能沒有得到充分的發揮。

(一)晉升制度:選人用人機制中競爭激勵缺失

競爭激勵,在行政人事管理學中,它是指管理管事的主體,對相關人員通過多種途徑與策略,在良好的競爭環境下,激發、激勵人們充分發揮其積極性、主動性和創造性的一種驅動力。

目前公共部門的干部職務晉升制度尚不穩定、不健全、不科學。干部的晉升沒有明確嚴格的條件、方法和程序,不利于人才的成長和合理使用:干部的晉升中競爭激勵缺失,還缺乏統一、明確、具體的衡量標準:“長官意志”在晉升中起決定作用,易于導致用人上的腐敗:在晉升工作中,資歷主義泛濫,論資排輩之風盛行,浪費人才,降低效率;而職務晉升又缺乏公開的民主監督和法律保障,給拉幫結派、“任人唯親”等不正之風開了方便之門。這些都不利于選人用人機制改革的健康進行。

(二)薪酬管理制度:工資缺乏彈性,崗位間差距有失公平

工資缺乏彈性,激勵機制名存實亡。以“績效工資”為例,從字面意義理解,績效工資,應根據工作績效來進行考核的,所以毫無疑問也應該是彈性的,但是實際上不少單位和部門的績效工資是根據級別確定的。

公共部門內部薪酬公平問題。從公共部門內部來講,公務員關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平,然而由于公務員個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別,如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數公務員所接受,而且又體現公平,這對薪酬管理來說越來越重要。工資上調的幅度差異,容易造成崗位間的薪酬不合理,不能較好地反映公共部門內部崗位間的相對價值,造成不公平感,造成心理的失衡。

(三)考核制度:缺乏規范化、定量化的公務員績效考核體系

雖然中國的國家公務員考核制度已經實施了十年多,但是由于經濟、政治和社會環境的不斷變化,國家公務員考核制度中難免存在著不完善地方,影響其激勵機制及其功能的發揮。目前存在的主要功能障礙,首先是考核測評表本身存在的問題。在目前的考核制度中主要有:一是缺乏可信性;二是缺乏適用性。所謂缺乏可信性指的是由一個測評者用同一測評項目對同一測評對象進兩次以上的測評,或者由幾個測評者用同一測評項目對同一測評者對象進行測評時,會產生不同的測評結果。所謂缺乏適用性指的是,測評項目的目的與測評的結論沒有關系。測評表本身的不科學,在很大程度上影響了后續的評價工作和激勵功能的發揮。此外,由于夸大的傾向偏差長期以來,集體執行公務的辦公形態和年功序列的晉升習慣的考核方式與現行考核目標的不一致導致結果的誤差。由于現在行政人事考核越來越注重公務員個人的業績、能力的背景,這一考核方法已經越來越不能滿足考核目標的需要。出現這些問題的根本原因在于考核者好像并不準備在被考核的對象中清楚地劃出誰優誰劣。換言之,考核者實際上將考績視為一種形式,并不打算從中得出具有指導意義的結果。為了與他人搞好關系,包括上司在內,誰也不愿意去冒犯自己的同事,對他的工作表現和能力給予苛刻的評論。所以短期考核的結果并不會產生直接的回報;因為不會產生直接的回報,通過模糊、曖昧來維護內部的團結和彼此之間的“良好”關系便成了最現實的選擇。 從中可以看出,導致考核制度弊病的根本原因并不是在考核制度本身,也不是在于考核主體的態度、觀念或

者在考核方法的不科學上。考核制度本身的原因是外部環境造成的必然結果。形成考核制度激勵功能障礙的根本原因是公務員制度存在不合理性。 五. 完善公共部門人力資源管理激勵機制的對策研究

根據公務員激勵機制的基本理論,結合中國公共部門公務人員激勵機制的運行實踐,主要針對完善公共部門人力資源管理激勵機制中晉升制度、薪酬管理制度和考核制度,提出以下基本解決途徑。

(一)進一步深化人事改革,調整人員結構;深化競爭上崗

進一步拓寬競爭范圍。在錄用方面,競爭考試的參與條件要寬,除政治素質要求和基本學歷外,一般不應再設置其他限制條件,為更多人提供參與考試競爭的機會,包括為廣大工人、農民和普通公民提供機會。對公務員的任用,必須向社會公布,任何職位都對符合報考條件的人開放,進行公開的競爭性考試,任用成績優秀者。以江蘇省“公推公選”中存在的問題解決方法為例:首先,應加強輿論監督,實行群眾參與和監督的有效機制。“公推公選”的實千周是考任制,是通過考試,擇優錄用,它遵循的是公開、民主、競爭和擇擾錄用的原則,這就要求建立機制,確保監督有序,在公開考試之前,應加大宣傳力度,通過廣播、電視、報紙等各種形式,大力宣傳競爭上崗的意義、政策、程序、辦法和紀律要求,形成強大的社會輿論氛圍。

建立完善具體可行、制度化的評價、選拔機制。建立公正選拔人才、高效使用人才的基礎。根據《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》,黨政人才評價重在群眾公認。這就能有效解決當選干部對誰負責的問題。長期以來干部任用制度是上級任命上級,使得一些干部往往只對上級負責,脫離人民群眾,降低了黨在人民大眾中的形象。如果建立具體可行的由人民群眾參與評價的評價、選拔機制,使黨政干部由對領導負責為主轉向對群眾負責為主,就能真正做到代表最廣大人民的利益。要將考試錄用作為政務公開的一項重要內容,實行招考政策、招考計劃、招考程序及錄用結果公開,認真推行擬錄用人員公示制度,增加工作的透明度,廣泛接受人民群眾和社會輿論的監督。

(二)改革收入分配制度,建立均衡的工資體系;深化薪酬改革

激勵是管理的核心,而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段,是目前普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內在激勵,管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能夠真正發揮好薪酬對公共部門工作人員的激勵作用,就可以達到“雙贏”的目的。

薪酬要與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看,績效工資的出現豐富了薪酬的內涵,過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊貫效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分,常用的方法有:1.加大績效工資(獎金)和福利的比例;2.加大漲幅工資(浮動工資)的比例;3.靈活的彈性工時制度;4.以技能和績效作為計酬的基礎而不是工作量。建立科學的、標準化的公共部門工作人員年度考核評價體系。堅持領導與群眾考核相結合、定性與定量考核相結合、平時與年終考核相結合的考核原則,對公共部門工作人員進行綜合評鑒。

(三)完善績效考核制度

科學的考核是獎懲的主要依據。傳統的人事管理,因而缺乏嚴格、系統、科學的評定手段,容易造成評定上的失誤。現代公共部門人力資源管理要求運用正式的評價系統,準確、公正、積極地對公務人員作出考核和評定。考核方法應該有科學性,應該將定性與定量相結合,應該使考核制度化、規范化。在考核的過程中,應重點做好以下幾個方面的工作:

1、提高考核工作的地位,制定周密的考核計劃。實施績效考核首先要加強對公務員的教育,讓他們深刻認識到考核關系到每個人的工作和前途,從而增強配合考核工作的積極性。另外,組織者在考核前要把考核計劃做周密、想周全,材料、資料都要準備全面,并有各種情況的應對措施。

2、確立科學的考核標準,增強考核的針對性。一方面,健全崗位責任制,使公務員崗位的職責權利有機結合,為考核提供可靠依據。另一方面,根據不同的考核目的、考核對象及其工作性質,因事因崗位制宜,設計不同的考核標準。如:針對晉升考核、平時考核和年度考核的不同特點,分別制定標準,使定性內容盡量具體化、明細化。

3、注重考核環節的落實,加強對考核工作的監督。首先,應提高公務員對考核程序的重視程度。考核程序應由個人述職報告、群眾評議、部門領導鑒定和考核結果反饋等環節構成,重點抓貫徹落實。程序是實現考核公平公正的保證。考核部門應嚴格遵守考核程序,不得跨越或省略程序。其次,應建立考核環節責任人制度,采取嚴格措施規范責任人的行為,嚴厲處罰違規操作者。另外,考核中還應充分發揚發主,廣泛聽取群眾意見。考核后,應及時公示結果。惟有陽光下的考核,才能避免領導個人說了算的不良現象。

(四)借鑒企業人力資源管理中激勵機制的經驗

企業人力資源管理中激勵機制的施行先于公共部門,我們還應借鑒企業人力資源管理中激勵機制的經驗。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法,在西方的企業中也普遍采用。

例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成他的年度任務,他就被批準為“百分之百俱樂部”成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標,以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求,取得了良好的激勵效果。這一點我們公共部門有待學習。學習企業的多種激勵機制綜合運用。企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制,

其次可以運用參與激勵。通過參與,形成員工對企業歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。中國企業員工參與企業決策和企業管理的渠道有許多,其中職工通過職代會中的代表參與企業重大決策較為普遍。事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本部門背景的特色的方式,并且制定出相應的制度,創建合理的部門文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發出員工的積極性和創造性,使本部門得到進一

步的發展。學習企業建立和實施多層次的激勵機制。 總之中國公共部門人力資源管理激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合,從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的,是根據不同的工作、同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。我們公共部門激勵機制也應實施多層次的激勵機制,讓公務人員意識到晉升并不是唯一的道路,做好本職工作同樣能體現自己的價值。

人力資源管理碩士論文:人力資源管理與人事管理

論文摘要:隨著現代先進的管理理念在組織中的發展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運用人事管理制度,與國際先進水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉型對組織的生存發展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區別及轉變。

人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據員工的心理和行為規律,對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵,從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理,以使組織達到對員工積極因素的充分調配和利用,從而取得最優的效益,并且使員工到全面的發展。相對于傳統的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區別及轉化入手深入探討。

一、人力資源管理與人事管理的區別

人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容,但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的,這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。

(一)本質區別

人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性。現代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用,他把整個組織看成一個統一的整體,當組織需要作出決策時,它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務,活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。

(二)管理的重點

人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測,發揮員工的特長和優勢,使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值,員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化,沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。

(三)職責重心

人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下,為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排,并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配,使各部門緊密地結合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個組織看成一個整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨立,不能產生“整體大于部分之和”的作用。

(四)出發點不同

人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實行“人格化”管理,很關注員工的工作滿意度,在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發展需求。

二、人事管理向人力資源管理的轉變

(一)從執行到戰略的轉變

傳統的人事管理是立足在執行層面上的,它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發放、檔案管理等事務性上的工作,這種人事管理只是執行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權;而人力資源管理具有整體性、戰略性。它根據組織的戰略目標而相應地制定人力資本戰略,為組織戰略與策略管理起決定性意義。現在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應該從戰略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執行層面上來為組織服務。

(二)從人事管理到人力資源開發的轉變

人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發,非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統的人事管理往往只強調對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發。目前,很多組織對人力資本的繼續教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發和培訓的方式也有較大改進,培訓內容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業生涯的(轉上頁)(接下頁)規劃作為人力資源管理開發的新方法被越來越廣泛地應用。

(三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變

傳統的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進行

單向的管理,其更偏重于對組織員工的監管和控制,存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下,人事部門被認為是不能為組織創造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層,而且為其他部門提供內部服務、咨詢,協調內部關系,改善工作環境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。

三、人力資源管理體系的顯著特點

(一)以人為本

人力資源管理把人作為第一資源加以開發,讓員工積極主動地、創造性地開展工作,既考慮員工的個性、需求的差異,又考慮客觀環境對員工的影響,用動態的觀點開展工作,從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統優化。

(二)動態管理

人力資源管理屬于動態管理,重視員工的開發使用,強調人員的整體開發。結合組織目標和員工個人情況,進行員工職業生涯規劃,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整,充分發揮員工個人才能,從而達到人盡其才、才盡其用的目的。

人力資源管理碩士論文:企業文化有效融入人力資源管理的研究

隨著企業文化在職工中產生的正能量越來越顯著,很多企業人力資源管理者將“怎樣將企業文化融入人力資源管理”作為研究的重點課題,希望通過企業文化的能動作用,提高企業人力資源管理的效能。本文就企業文化與企業人力資源管理之間的關系進行了簡要分析,并提出幾點提高企業文化對企業人力資源管理產生能動作用的策略。

1 企業文化與企業人力資源管理的關系

企業文化和企業人力資源管理都是“以人為本”的管理,它們之間存在密切的內在聯系。人力資源管理是以人為本的管理,強調方法與制度措施。企業文化是人力資源管理工作的向導,企業文化本身對人力資源管理有重要的促進作用,這種促進作用體現在人力資源管理工作的主要環節。企業文化是對人的思想、觀念層面的管理,使他們形成與企業經營目標一致的理念,并逐漸用這種理念規范自己的行為。而企業管理是以“人”為核心的管理,管理的成效受到企業發展歷史、領導者特點、員工的素質和觀念等因素的影響,特別是“員工的素質和觀念”對管理有著極大的影響。企業文化是人力資源管理的重要外部條件,是對人力資源管理的補充和完善,是企業人力資源管理的基礎和保障,它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。一套在A公司取得良好效果的人力資源管理方案,可能在B公司就完全行不通,原因是兩個公司的企業文化不同,所適用的管理方法也不同。由此可見,人力資源管理的文化背景尤為重要,只有適應于企業文化的人力資源管理才能取得高效的管理效果。我們可以通過構建特定內容的企業文化熏陶和改變員工的思想,使之形成符合企業發展所需的思想和觀念,達到促進和優化企業人力資源管理的作用。

2 提高企業文化有效融入企業人力資源管理的有效途徑

企業文化構建了一座解決組織目標與個人目標、領導者與被領導者之間矛盾的橋梁。良好的企業文化有利于人力資源管理的深度開發,有利于企業吸納和穩定人才,有利于激發企業員工的創造力和積極性。

2.1 提高企業文化對企業人力資源管理的正面導向作用

人力資源管理的終極目標是給企業員工一種信仰,使員工在信仰的督促下提高自身技能與素質,自愿為企業做貢獻,為企業帶來客觀效應的同時還提升了企業的市場競爭力。而企業文化是企業價值取向的集中表現,通過不斷滲透與熏陶,使員工將該價值取向內化為自己的價值觀,并引導自己的行為為實現組織目標而不斷努力。企業文化的這一對員工價值觀的塑造作用正符合企業人力資源管理的需要,企業在招納人才、提拔干部、考核業績、晉升職位、獎懲措施等方面滲透著企業文化的痕跡。為了發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用,要改變傳統的用人原則和制度,在對待人力資源的態度上進行一場新的革命:將企業發展的重點從物質和經濟上轉移到人才利用上,牢固樹立人才是第一生產力觀念,做到真正尊重員工、依靠員工、發展員工、為了員工,對每個員工的工作能力都有信心,使每一個員工都有做最好員工的內在需求。在這些觀念的基礎上,人力資源管理者還注重管理方式的優化,善于與員工溝通思想,并積極為員工提供提升能力的機會,盡量滿足員工的需求,使員工內心的價值觀、成就感自主地傾泄出來,自覺挖掘自我潛能,發揮最大創造力和主動性,自愿與企業管理者一道把企業經營好,實現企業與員工的共贏。聯想集團作為一個工程的企業,流行著這樣一句話“成就人,成就于人”。這與企業文化以人為本、尊重人、依靠人、發展人、為了人的理念不謀而合。

優秀的企業文化,為人力資源管理者每一個工作環節有都有著清晰而正確的導向作用。以優秀企業文化為向導的人力資源管理不僅能為企業創造出積極向上的工作氛圍,而且能將獎勤罰懶、能者上庸者下的獎懲制度落實到位。公平公正的管理制度使每個員工都能人盡其才、各得其所。所以,企業人力資源管理者如能透徹理解企業文化內涵的話,管理工作也會是簡單而高效的。

2.2 加強企業文化在人力資源管理中吸納和保持人才的作用

企業文化所倡導的企業價值觀需要與之相適應的員工來執行,才能實現組織目標。以往的人才選拔方式只重視應聘者的學歷、能力和德行,很少講工作態度、價值觀、人生規劃等因素。把這些所謂的“德才兼備”人才招聘到企業后,再生硬地向這些人講授企業文化,雖然企業文化具有潛移默化的功能,但熏陶的效果是有限的。因為每個人的價值觀和生活目標是不一樣的,并且在短期內也不可能有很大的變化。現實中,很多人進入企業后無法適應工作的原因就是對其企業文化的不認同。所以,為提高吸納到合格人才的幾率,必須從招聘入手,全面考核應聘者素質。有關調查數據顯示,員工的價值觀與企業文化的符合度越高,工作中員工的滿意度就越高,從而減少跳槽率,提高工作成果。所以,企業在招聘時就應標明自己的企業文化特色,在招聘條件中,除了清楚標明應聘條件外,還應將企業的文化展示給應聘者,特別是企業的價值觀、管理原則等。如能通過一定的測試判斷應聘者的價值觀更好,這樣就可直接錄用那些與企業價值觀一致的人員。企業人力資源管理工作不僅是招聘人才,還包括保持人才隊伍的穩定性。企業文化能有效將企業各個部門、各個崗位的人聚攏起來,從而產生一股巨大的企業向心力和凝聚力,使員工對企業產生較高的滿意度,最后升華為歸屬感。比如,某餐飲行業,一直以來都倡導“以和為貴”,在整個企業文化氛圍中彰顯著“和善”與“友好”的色彩,成為吸引和保持人才的重要法寶。 企業文化通過“誘因引導與成就互動”的平衡原則達到吸納人才、留住人才的作用,比如企業可以通過配分文化實現人才物質利益;通過錄用、內部待業、養老等安全保障文化滿足人才安全感的需要;通過自我價值的追求和企業經營目標的協調滿足員工自我實現的需求。企業文化就是通過自身的各種魅力吸引人才的加入,并將其牢牢維系在自己周圍,這樣的狀態也是企業人力資源管理所需要的效果。

2.3 提升企業文化在企業人力資源管理中的激勵作用

人才是企業成敗的關鍵,而如今市場競爭的熱點就是人才的競爭,所以怎樣吸納和留住高素質人才,培養他們對企業的熱情,激勵他們不斷努力、與企業共同發展是人力資源管理者要做的重點工作。企業人力資源管理部門可以通過出臺合理的績效考核制度,并將考核結果與員工的提拔、晉升、待遇聯系在一起,激勵員工積極而持久地為企業工作。

企業文化在激勵員工工作熱情上發揮著極大的作用,大致可分為三大類:(1)企業文化在制度上對其有激勵作用。人力資源管理制度和企業文化都是用文化來約束員工行為的,它們明確標注什么行為是企業允許的、什么行為是被禁止的;(2)企業文化在物質層面上的激勵作用。良好的企業形象使員工的社會地位較高,能滿足員工的成就感和自豪感,無形中增強了他們對企業的忠誠度;(3)企業文化在精神層面上的激勵作用

。良好的企業價值觀、企業精神、企業倫理道德等都是企業在長期發展過程中逐漸積累下來的精神瑰寶,是企業的靈魂。良好的企業精神能夠使員工堅定組織目標、強化使命感、產生與企業榮辱與共的意識。 2.4 加強企業文化與人力資源管理的互動

當企業價值被員工認同,便會形成向心力和內聚力,這種凝聚力可以使員工把個人的思想感情與企業的發展緊密聯系起來。通過加強企業文化與人力資源管理之間的互動,可以從多方面把企業成員聚合起來。這種互動并不是生硬地將企業文化強行灌輸到員工思想中,而是通過讓員工感興趣的方式,潛移默化中滲透進員工的思想。互動可以以企業各種形式的文化活動讓員工參與其中,比如國內某知名設計公司,每年都會有定期的年會,全公司所有的員工與管理人員都會參與其中。大家會依據自己的才藝或興趣準備節目,公司也鼓勵員工積極參與年會,盡情釋放才藝。企業高管更是會以幽默的方式出現在年會上,和員工以親切的方式互動,而不再是嚴肅的對話。最后年會便成為了全公司上下每年最期待的活動。這種年會的方式讓員工在上班之余多了一種發揮自己才能,展示自己愛好的機會。企業鼓勵員工帶上家人一起參與,更是拉近了企業與員工之間的距離,讓員工對企業產生認同與歸屬感,增加凝聚力。一個員工廣泛參與和互動的企業必定會往更長遠的方向發展。

3 結語

總之,企業文化是一種多層次、多角度的價值理念,也是一種能動的特色文化形式,有其特殊的魅力和經濟價值。企業文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有將它切切實實貫徹到每個員工心中,員工才能主動為企業的發展目標不懈努力。因此,筆者認為,只要將員工認可的企業文化有效融進人力資源管理條例中,一定會激發員工更大的創造力,為企業的長遠發展提供充足動力。

人力資源管理碩士論文:談人力資源管理中的績效管理

世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。在這種環境下各企業越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業,淺談人力資源管理中的績效管理。 關鍵詞:人力資源管理,績效管理,企業 一、問題的提出 目前,世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國

際市場競爭,在這種環境下各企業越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位,研究如何做好績效管理,不僅有助于企業績效的提高,也有助于提高員工的能力。一項對中國企業績效管理現狀的調查顯示90%的企業實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理,在很多企業成了放不下、咬不動的雞肋呢?本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。

二、績效管理的基本內涵

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此,績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節,持續改善組織和個人的績效,最終實現企業戰略目標的完整管理過程。

Ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創造競爭性優勢的有效性所需確保的幾個方面:用及時有效的工作分析來制定職位描述;定期更新職位描述以反映變化著的經濟環境;在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色;在整個組織中開發出一致且持續的績效測量方法;績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中,一個關鍵戰略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發揮的作用,人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施,從而使得每個員工得以充分發揮潛力并為組織創造更大價值。

三.績效管理在現代企業人力資源管理中存在的問題

1. 把績效考核等同于績效管理

在我國,很多企業的管理觀念比較落后,只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環節。管理者要想提高員工績效,應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上,僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化,有意識地建立支持組織業績、鼓勵創新與適應變化的組織文化;要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”,只有在以績效為導向的組織文化中,績效管理才能真正煥發出活力。

2.績效考核

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種激勵型的管理工具,是為了獎勵先進、幫助后進,讓每一個員工和企業一同成長的途徑。在考核前要,向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士,企業。在設計、確定考核指標時,要和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程,是上下級進行面對面溝通,就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度,達成共識的過程。避免員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生;在績效考核后,沒有根據績效考核結果與員工探討如何提高其職業技能、改進個人績效,使員工看不到績效考核對其職業生涯發展帶來的益處【3】。

考核方法的選取方面,近年來,平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行,受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學教授Robert Kaplan 與諾朗頓研究院的執行長David Norton 在上世紀90 年代所創立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先,應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰略目標;其次,組織必須有較好的信息系統支持,以便對考核指標跟蹤和衡量;第三,平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業在多年實踐的基礎上建立和發展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法,它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常,360 度考核的結果只應用于員工開發、績效改進等方面。但是,不少事業單位把360 度考核的結果與員工的薪酬相聯系,這促使考核者在考核 本部門或其他部門的同事時留一手或使絆子,造成同事之間不合作甚至互相拆臺,導致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業在選擇考核方法時要綜合分析,選擇適合自己企業特色的考核方法。 3.績效反饋 營造良好的溝通氛圍,建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環節,企業

管理者在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通,而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。考核結果出來后,針對績效結果差的員工,上級不能因員工的低績效而指責他,要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法,為其職業生涯發展提供幫助。績效管理是以人為本的管理,在管理實踐中要讓員工參與管理,尊重員工,愛護員工,幫助其發展技能,給予其應得的報酬。只有這樣,員工的績效才能在考核中不斷提高,員工才會從內心接受績效考核【5】。

4. 創新績效激勵體系,應用績效結果

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分,要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的文化,要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標,開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略,是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案,它注重團隊激勵,有助于實現責任與權利的協調統一,從而引導企業的全面可持續發展。碩士,企業。碩士,企業。

四.小結

以績效為綱,企業才能做大做強。碩士,企業。碩士,企業。能夠保持長久生命力的世界優秀企業,都把績效管理作為企業回報率最高的一項投資:可以讓企業活力無限,可以讓員工士氣高漲。碩士,企業。對摸索前進中的中國企業,眼下績效管理還是一座等待發掘的金礦,只有正確的運用績效管理,企業才能真正的做大做強。

人力資源管理碩士論文:戰略性人力資源管理職能模式研究

內容摘要:隨著經濟全球化的深入發展和企業外部環境的快速變化,加強人力資源管理戰略性職能對企業實現既定目標的作用日益重要。本文通過對人力資源管理職能的角色分析、戰略價值分析以及活動界定,提出構建適應新經濟環境的以需求為導向的企業戰略性人力資源管理職能模式。

關鍵字:人力資源管理 戰略性職能模式

經濟全球化的發展和企業外部環境的快速變化對企業人力資源管理產生了巨大的影響,企業人力資源管理職能發生了深刻的變化。現代企業人力資源管理職能逐步由經營性職能向戰略性職能轉變,人力資源管理職能戰略的重要性與日俱增。戰略人力資源管理職能的理念,就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源,通過對人力資源有效地開發與管理,使之成為企業贏得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力。戰略性人力資源管理職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新,工作內容主要是制定人力資源規劃和分析人才市場的變動趨勢等,其不僅是企業經營戰略的一個執行者,它還必須參與甚至主導企業戰略的決策過程,同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說,人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保完成企業經營目標。企業在新環境下,如何強化人力資源管理職能戰略性的作用,通過改善人力資源管理職能模式來提高企業經濟效益,將人力資源管理職能作為支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段,是企業在經濟全球化下贏得核心競爭優勢,提高國際市場競爭力的有效途徑之一。

企業人力資源管理職能的角色及承擔的活動

企業人力資源管理職能角色分析。企業人力資源管理職能在構建企業競爭優勢方面扮演的角色主要表現在四個方面:戰略性人力資源管理(戰略伙伴)、企業基礎設施管理(管理專家)、轉型與變革管理(變革推動者)以及雇員貢獻管理(員工激勵者)四個方面。可以通過“下圖”所描述的兩向維度來探討。縱向表示的是人力資源管理職能的著眼點,代表人力資源管理職能是未來導向或戰略導向的還是日常導向或操作導向的。人力資源管理職能的活動則通過橫向表示的維度上的過程和工作來描繪。

戰略伙伴(strategy partner):人力資源管理職能是企業戰略的重要部分。人力資源管理戰略應當與企業經營發展戰略結合起來,主要任務集中在確保企業所制定的人力資源戰略的貫徹執行。

管理專家(management expertise):人力資源管理職能須設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關雇員的甄選、培訓、開發、評價以及報酬等的一系列制度。

雇員激勵(employee intensive):承擔對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。雖然人力資源可能會有很高的技能,但如果不能和組織目標一致,不能為企業充分利用,企業就難以獲得人才競爭優勢。通過雇員關系管理,可使員工個人利益和企業發展目標緊密結合起來。

變革推動(innovation improve):在對組織進行重組以適應新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當今急劇變化的競爭世界中,企業不僅需要經常化地進行變革,同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源管理職能可以幫助企業何時進行變革并且對變革進行管理。

隨著企業規模不斷發展壯大,人力資源管理職能的戰略重要性不斷加強,人力資源管理的重心逐漸轉向戰略部署。在縱向上,人力資源管理職能角色的重要性提高,橫向上的事務性工作逐漸弱化和外包,企業人力資源管理逐步進入戰略性管理階段。

人力資源管理職能活動戰略價值分析。根據戰略價值的不同,人力資源管理職能承擔的基本活動分為事務性活動、傳統性活動、變革性活動。事務性活動具有較低的戰略價值,例如,福利管理、人事記錄、雇員服務等此類日常性的活動。傳統性活動,是人力資源管理職能的核心和瓶頸,例如績效管理、培訓、招募、薪酬與雇員關系管理等活動,這些活動是通過人力資源管理實踐和制度來確保戰略的貫徹執行,具有中等的戰略價值。變革性活動包括知識管理、管理開發、文化變革、戰略的調整和更新等方面,對企業來說,這些活動具有最大戰略價值。

傳統企業人力資源管理重點放在事務性活動上,所花費的時間遠大于其它兩種活動。進入21世紀,企業為了提高經營活動的附加價值,人力資源管理職能必須增加花費在戰略價值高的活動上的時間,增加對傳統活動和變革性活動的注意力。高層管理者應該能夠:采用新的戰略人力資源管理模式,制定人力資源管理戰略,提高人力資源管理職能的有效性。

企業戰略性人力資源管理職能模式:需求導向管理

目前我國多數國有大中型企業仍然遵循著傳統的人事管理模式,尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態。雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門,但職能仍然沒有轉變,沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。國有大中型企業人力資源部門(人事部門)的管理職能狹窄,所起的作用非常有限。隨著各種經濟環境的變化,人力資源管理職能的戰略重要性與日俱增。企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法,必須建立新的、科學的人力資源管理體系,應制定戰略性的人力資源管理規劃,強化人力資源管理職能的戰略性,將人力資源管理提高到企業戰略層的高度。

由于人力資源管理職能角色多重性,承擔活動多樣化,同時受到時間、經費以及人員等方面的資源約束,從而難以有效承擔所有這些角色和活動。因此,企業領導者必須強化人力資源管理職能,在企業內部引入市場關系,將人力資源管理職能看作是戰略性的業務單位,企業其他部門作為人力資源管理部門服務的對象,建立以顧客需求為導向的人力資源管理職能。根據他們的顧客基礎、顧客需求以及滿足顧客需求的技術等條件界定自己的業務內容。

企業內部顧客定位 最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。戰略規劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶,因為這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶,因為他們與企業發生雇用關系產生的活動是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

確認客戶需求 企業內部顧客所需產品的種類。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議,同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃,同時希望能夠獲得公平的晉升以及其職業發展的機會等等。

提供技術支持 根據顧客需求的不同來分別確定需要運用哪些技術

來滿足他們的需要。現代企業人力資源管理職能需要的技術支持一般包括:甄選系統,培訓和開發系統,工作績效管理系統,報酬系統。這些管理系統將向直線管理人員保證,員工將會運用他們的知識和技能來服務于組織的利益,它們還向戰略規劃者提供相應的措施來確保所有的員工都采取對企業的戰略規劃具有支持性的行為。

以需求為導向的戰略管理理念為轉變人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法,它幫助人力資源管理部門及時轉變職能,提高適應環境能力,從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業的戰略伙伴,通過整合人才資源來贏得企業競爭優勢。

人力資源管理碩士論文:民營企業人力資源管理的現狀及其應對策略

【摘 要】在知識經濟時代,企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭,民營企業更應該順應這個發展趨勢,加強企業的人力資源管理。我國的民營企業人力資源管理有其自身的特點,本文主要從民營企業人力資源管理的現狀、應對策略來分析民營企業的人力資源管理。

【關鍵詞】民營企業 人力資源 管理

近年來,我國民營企業在數量上快速增長,自1998年以來民營企業對經濟增長的貢獻一直上漲,如果沒有民營經濟的發展,我國經濟將難以取得持續高速增長的佳績。然而,民營企業的平均壽命卻一直比較短暫,這與民營企業的人力資源管理有著密切的關系。因此,民營企業應該順應發展趨勢,加強企業的人力資源管理。唯此,才能不斷提高民營企業的效益,以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、民營企業人力資源管理的現狀

1.人才晉升難,發展空間小

由于大多數的民營企業是以自我為中心的家族式企業,權利掌握在企業的核心人物手中,企業的一切決策都是核心人物人格、思想的外化,而員工只是企業賺取利潤的機器,對于企業決策只有無條件的執行。因此,在人才選用和晉升時,最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。一方面,企業感到原有的親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展,急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心,能否忠于企業,忠于職守。在這種心理影響下,導致企業以家族成員利益為中心,企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士,從而造成近親繁殖。相應地,則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用。在晉升、培訓機會的分配與安排上,不是以員工的能力與實際需要為標準,而是將外聘人員當做“外人”,一律拒之門外。

2.缺乏人力資源的戰略規劃

我國民營企業在制定發展戰略時,往往忽視人力資源規劃,也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略,人力資源與企業發展戰略不匹配。許多企業存在功利主義,對人才只用不養,缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念,致使許多民營企業的人力資源管理成為企業發展的瓶頸,極大地阻礙了企業自身的發展。

3.強調管理,激勵手段單一,缺乏完善的激勵機制

民營企業一般都沒有自己完整的人力資源體系,過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定,忽視了建立和健全企業的激勵機制。目前許多民營企業認識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才,但在對人才資源管理的過程中,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,只是一味地強調抓生產、抓質量的重要性,沒有更多地以人為本,關注員工的精神生活與心理健康,沒有給予員工以表彰、晉升等形式的激勵。

4.人才培訓方面流于形式,培訓效果不理想

一些企業認識到培訓是人力資源開發的主要手段,投入了一定數目的人力、物力、財力開展培訓。但往往由于缺乏培訓要求的調查、缺乏培訓體系的規劃、培訓形式單一、培訓方法不當、培訓者專業化素質不高、缺乏合適的教材、培訓政策不到位等諸多原因,導致員工培訓積極性不高、素質和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。負責培訓的人員缺乏專業能力和經驗,因而培訓規劃不合理,對師資缺乏了解;培訓經費不足,過分節約費用而降低檔次和要求;缺乏社會化、專業化的企業培訓師資力量和有針對性的教材;培訓沒有與員工的考核與個人的發展相聯系。培訓質量和效果不到位,不但企業的培訓資金沒有取得預期效果,更會影響企業進一步開展培訓的愿望,降低培訓的積極性。

二、我國民營企業人力資源管理的應對策略

1.解放思想,轉變觀念

當前我國許多民營企業的人力資源管理仍停留在傳統人事管理階段,大多數管理者并未對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,工作方法陳舊、工作地位未受到重視,在現階段加強民營企業人力資源管理已迫在眉睫。民營企業要從強調重視對物的管理向對人的管理轉變,企業的決策制要解放思想、轉變觀念,真正認識到人事企業的第一資源,把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理,認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事,而是各級管理人員的職責,為企業人力資源管理發展奠定一個良好的基礎。

2.全方位的構建人力資源管理體系

要結合企業的實際情況,建立起一套科學合理的人力資源管理體系。第一,應加快現代企業制度建設,完善法人治理結構。并根據現代企業制度的要求進行合理的組織設計,形成責、權、利相一致的組織體系。第一,應加快現代企業制度建設,完善法人治理結構。并根據現代企業制度的要求進行合理的組織設計,形成責、權、利相一致的組織體系。第二,對管理流程、工藝流程的每個環節,特別是部門間、崗位間的過渡環節進行詳細分析,然后寫出崗位說明書,明確各崗位職責,再根據崗位來設計薪酬。按需設崗,按崗聘人,做到人事相宜。第三,加強人力資源工作的前瞻性和計劃性,根據企業發展的總體戰略做好相應的人力資源規劃,以及與此相關的員工個人生涯規劃、人才培養計劃、招聘計劃。第四,要建立規范化、制度化的考核體系。我們要學習國外企業“硬考核”和“軟考核”相結合的辦法,建立科學完善的人才考核與評價機制。第五,建立科學的人才選拔機制,在選拔中引入公平競爭。在給人才以適當壓力,激發其潛在的責任心和進取精神的同時,還應注意讓家族內和家族外的人才、資歷高和資歷低的人才都有平等的競爭機會,在流動中實現人才的優化組合和科學配置。第六,實施公平、合理和多種價值價值的分配獎勵體系。第一,企業將良好的培訓看作“雇主品牌”,作為企業爭奪人才的核心競爭力之一。

3.建立科學的激勵機制

一是要明確企業聘用和留用員工的標準,對員工進行科學的招聘、選拔和任用。明確在什么情況下解聘,在什么情況下長期聘用,在什么情況下予以提升等等,使員工明確自己在企業中的地位和前途。二是要建立科學的業績考核體系。實行具有客觀性、可操作性和可檢驗性的考核標準和考核辦法,從員工的崗位重要性程度、技術含量和技術經驗、業績考核、特殊貢獻等多方面進行考核,防止由業主或管理者憑個人主觀印象評估員工所可能產生的片面性。在評估考核中,對家族內外的人員,對企業資歷深淺的人員要做到一視

同仁。三是要建立員工的對話制度。廣泛聽取員工的意見,讓員工對管理提出問題和建議,采用民主的管理方法。必要時,可組建工會,讓員工和業主共同來關心企業的前途,維護共同的利益,形成團隊精神和先進的企業文化。四是要重視員工的教育培訓。作為在知識經濟時代生存的企業,不可忽視對人力資源的投資,對企業員工進行技術和技能培訓,最終受益的應該是企業和員工雙方。對期待接受繼續教育,并愿意學習后返回企業的員工,企業完全可以通過簽訂公證合同等方式,資助其深造,對企業而言這也是一種投資回報。

4.增加教育投入,進行企業人才培養

對企業各層次人員進行培訓、教育,是人才培養的主要途徑,是一個企業持續發展的主要保證,也是企業不斷創新的原動力。放眼世界,大凡優秀的企業都在這方面予以足夠的重視。要分層次確定員工培訓的目標、內容和形式,對新員工培訓的內容,一般包括:企業基本情況的介紹,企業行為規范的教育,企業理念教育,業務培訓。對生產工人的培訓,應以提高技術水平和勞動熟練程度為主,同時,還要輔以相應的文化知識教育。對生產工人的培訓,一般包括:學徒訓練,短期培訓,離職培訓,。對工程技術人員的培訓,屬于繼續教育性質。一般包括:業務自學,到大學進修,學術交流,出國進修或考察,建立生產科研聯合體。對企業管理人員培訓,除了要學習經濟管理知識外,還要系統掌握本職工作崗位的專業知識及相關生產技術知識,同時要培養溝通能力、計劃能力、協調能力、控制能力等。一般包括:脫產或半脫產學習,助手制度,案例法,野外訓練等。

人力資源管理碩士論文:論強化油田社保增進人力資源管理

1通過社保業務實現網絡化服務,促進油田人力資源隊伍的穩定

新時期,社保的網絡化是必然的趨勢,也是進行人力資源管理的重要信息化工具。2011年以來,新疆油田社保推出了參保人員社會保險網上查詢綜合業務,這標志著社保業務實現網絡化服務邁出了堅實的一步。網上查詢專欄依托新疆油田公司門戶網站,為新疆油田企業參保人員搭建了養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險五大險種、退崗職工家屬、“三大”藥品目錄,以及社保政策為主要內容的社保信息綜合查詢平臺,讓廣大參保人員足不出戶就能詳細了解自己的社會保險信息。網上查詢主要有兩種方法,一是登陸新疆油田公司門戶網站“為您服務”欄目,點擊“社保查詢”,進入社會保險綜合查詢系統界面;二是登錄新疆油田社會保險管理中心網站首頁上的“社保查詢”欄目,進入社會保險綜合查詢系統界面,網址:。參保人員只要準確輸入本人社會保障號碼(身份證號)或社會保障卡號即可查詢所需要的個人社保綜合信息。為滿足不同層面的需要,廣開了個人參保信息查詢渠道,除了提供網上查詢功能外,參保人員還可以通過設在社保中心機關和各社會保險事務所的電子觸摸屏及時準確地掌握個人社保綜合信息。查詢內容包括:基本養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、退崗職工家屬、社會保險政策、藥品診療目錄。為確保網上查詢信息的準確性和及時性,使這項新的便民工程順暢運行,從2009年1月份開始,新疆油田社保對17萬名參保人員基本信息進行了完全核對的基礎上,及時開展了網上社會保險綜合查詢系統程序開發工作。目前新疆油田社保開通參保人員網上綜合查詢業務開創了全國社會保險五大險種參保人員個人綜合查詢業務的先河。通過這些舉措,參保人員將參保權、知情權和監督權把握在自己手中,更大程度上維護了廣大參保人員社會保險權益。也一定程度上,促進了油田人力資源隊伍的穩定發展。

2其他的改進舉措與建議

目前,油田社保在人力資源管理中角色重要,但是還沒有充分的發揮實效。建議:(1)應修正企業考慮社保的角度。企業的社會保險制度執行需要考慮自身實際情況而不應該直接照搬西方發達國家、成功企業的管理模式,但目前而言油田企業經常在這方面出現問題,考慮不到自身實際情況而盲目管理。再加上許多企業管理者在價值取向上存在偏差,過多的考慮眼前利益而忽視了對長遠利益的考量,缺少全面分析意識、在管理中缺少人本主義觀念,從而對社會保險比較輕視,在企業員工社會保險方面工作薄弱。有些企業雖然也認識到了社會保險給企業與員工帶來的雙重收益,但在實際管理過程中缺乏有效手段,沒有將社會保險與企業績效評價以及員工激勵機制相互聯系與結合,造成社會保險參保人數少、關注程度低,社會保險基數賬實不符等問題。(2)不斷完善的人力資源管理結構。必須包括社會保險制度及計劃方案,這樣才能起到最大限度提升管理質量,為企業職工提供更為可靠的生活保障。但目前一些油田企業對待社會保險意識不正確、人員不到位、管理力度弱,也就無從談起制定科學有效的社會保險發展方案,人力資源管理結構呈現出極不完善的狀態,這不僅極大的抑制了社會保險積極作用的發揮,同時也影響了企業人力資源管理水平提升。(3)注重不斷提高管理人員的素質。要切實發揮社會保險在企業人力資源管理中的積極作用就離不開一批訓練有素、具有較強工作能力與道德素養的專業化管理隊伍。主持企業人力資源管理工作管理人員首先必須深刻了解企業總體發展及走向,然后再根據企業與員工的實際情況進行企業社會保險發展規劃的探究與實施。

人力資源管理碩士論文:公共部門人力資源管理企業化

內容摘要:隨著知識經濟時代和世界范圍內公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理正在經歷一場深刻的變革。本文首先分析了我國公共部門人力資源管理存在的問題,接著采用SWOT法對公共人力資源管理企業化進行分析,并在此基礎上從宏觀和微觀兩個方面提出了公共部門人力資源管理企業化的建議。

關鍵詞:公共部門 人力資源管理 企業化

隨著知識經濟時代的到來和世界范圍內公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理正在經歷一場深刻的變革:人事管理向人力資源管理的轉變,企業人力管理理念被引入公共人事管理領域,相應地,公共人事管理也進入公共人力資源管理的時代。因此,分析公共部門人力資源管理的現狀及其存在的問題,并依此采取針對性的改進措施十分重要。

我國公共部門人力資源管理存在的問題

公共人力資源是指公共部門(與私人、企業相對)工作人員,尤其是指在國家、政府部門從事公共事務管理的人員,特別是國家公務員。我國公共部門人力資源管理存在的問題表現為以下幾個方面:

人才結構不合理。傳統專業人才多,高新技術人才少;熟悉計劃經濟人才多,熟悉市場經濟人才少;繼承性人才多,創新性人才少;中初級人才多,高層級人才少;機關人才多,基層人才少。

思想認識上存在誤區。對人才重要性認識不夠深入,責任感和緊迫感不強,既怕內部辛苦培養的人才流失,前功盡棄;又怕外部引進人才能否真正發揮應有作用。

用人機制上缺乏活力。人才隊伍管理還沒有完全擺脫傳統計劃經濟模式的束縛。在思維方式、工作方法等方面還缺乏與新形勢、新任務的有機銜接。用人機制不完善,缺乏活力。由此在人才問題上出現重復使用輕培養的現象。同時,引進人才的經過與現有人才的挑選和現有人才待遇差距過大,造成一部分人才心理失衡,流失人才,監督機制組織文化不完善。

公共人力資源管理企業化的SWTO分析

英國學者蓋斯特認為,人力資源管理企業化并不適用所有類型的組織,它最適合那些具備系統性結構并具有人本主義文化氛圍的組織。而公共部門人力資源管理企業化究竟符不符合我國現階段的發展,可以用SWOT分析法就公共部門人力資源管理企業的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行解析(詳見表1)。

綜上可知:公共部門不能照搬企業化模式,但企業尤其是一些跨國企業化人力資源管理對公共部門也有它的可取之處。首先,企業為求得生存和發展,其產品和服務是為滿足消費者需求而產生的,是一種以需定產而非以供尋求,處于主動地位,能有效利用資源。而公共部門之所以臃腫不堪,很大原因是公共部門的成立是為擺設而立而非按需而設。因此公共部門人力引進企業以市場為導向、按需設置人事局,更能使資源合理優化配置。其次,由于公共部門和企業的環境、結構、任務和宗旨不同,公共部門要運用情境權變管理,針對不同的問題采取不同的方法,擇其善而從之。對于公共部門人員工作不積極,效率不高,則可采用公共部門人力資源管理企業化模式進行管理。

公共部門人力資源管理企業化的建議

(一)宏觀分析與建議

重新定位政府職能。我國政府的職能定位應為“經濟調節、市場監管、社會管理、公共服務”。因此,政府不應該是高高在上、“自我服務”的官僚機構,政府公務員應該是負責任的“企業經理和管理人員”,社會公眾則是提供政府稅收的“納稅人”和享受政府服務作為回報的“顧客”或“客戶”。

以顧客為導向更新政府管理理念。在政府管理體制改革中,要引入企業經營中“顧客至上”的理念,以顧客(公眾)的滿意度作為價值取向,一切以最廣大人民群眾的根本利益為出發點和歸宿,增強對社會公眾需要的響應力,真正做到情為民所系,權為民所用,利為民所謀。

(二)微觀分析與建議

1.采用各種措施提高員工的積極性。更新觀念,營造良好氛圍。重視人才資源的重要性,強調科教興國,使人力資源是第一資源的觀念和意識更加深入人心,努力營造重知識和人才的氛圍,使管理者充分認識人才開發對發展的作用。

突出重點,培養優秀人才。人才培養是人才隊伍的重要任務,堅持優秀人才優秀培養、重要對象重點培養原則,特別要加大對優秀年輕人才培養力度。

優化環境,合理開發現有人才資源。人才價值充分體現要組織為其創造良好的工作環境、生活環境。最大限度為現有人才解決后顧之憂,確實保障合法權益,使人潛能,智力能真正發揮出來。

加大投入,積極引進欠缺人才。為組織生存發展,要采用調、借、聘、請等多種形式,吸引各類欠缺專業技術人才投身建設,通過制度優惠政策,改善人才環境,創造有利條件,增強人才吸納能力。

工作豐富化。為了增加工作的激勵效率,有必要實行工作輪換制,在原有專業分工框架維持不變情況下,按照事先確定的周期使員工在不同或相近的工作崗位變換,以緩解操作單調的厭煩感,使員工“一專多能”且具有較強工作適應性。同時,建立自我激勵的薪酬分配制度。以崗定薪,同工同酬,崗變薪變。

2.借鑒企業經營管理中的運行機制。一方面,在決策體制上授權基層機構及行政主管,并鼓勵公務員參與決策,按照職、責、 權統一的原則,授予基層機構及行政主管一定的決定權,并承擔相應的責任。同時,通過集體參與,增強組織的凝聚力和向心力,提高組織的生產力和工作效率。另一方面,行政方式上簡化履行公務的

規章制度及行政程序,充分發揮政府機構及公務員的積極性、主動性、創造性,鼓勵他們辦事時更注重實際效果,而不是拘泥于規章及程序,從而能為公眾提供快捷的優質服務。再者,在行政方式上改進服務機制,可以在提供公共服務過程中適當引入競爭等市場機制。

3.強化公共人員行政倫理道德建設。政治與經濟、文化的關系非常密切。對國家腐敗指數和解釋關系的分析可得出結論:隨經濟自由度的增長,腐敗水平下降;隨政治民主自由度的提高,腐敗水平下降。由此可知,首先,公共部門應加大人力投入,使公共人員從國家得到的利益足以抵消其尋租的機會成本,高薪養廉。其次,完善法制和組織內部規章程序,提高辦公透明度、加強人大、公眾和媒體的監督,提倡民主,做到有法可依,有法必依,違法必究,嚴懲不待。

4.加強公務員人事制度改革。與傳統政府管理下僵硬刻板的人事管理體制不同,新公共管理更重視人力資源開發和管理,提高在人員錄用、任期、工資及其他人事管理環節上的合理性和靈活性。比如,打破文官常任制度,采用合同雇傭和臨時雇傭,增強政府官員的危機意識;在工資制度方面,破除等級工資和年功序列制,代之以崗位工資和績效工資;改變以往對投入和過程的控制,關注產出和結果,根據科學設計的績效指標對組織和個人的工作進行考評,并將之與個人晉升、工資和福利待遇聯系起來;以人為本,注重通過學習小組的建立和就業培訓來加強人才的開發培養。

人力資源管理碩士論文:打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析

一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。

南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，20__年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。

二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優秀的企業文化。

1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略

遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(R)、(2)企業的信息化建設。

企業流程再造(R)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施R之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須的。

信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自 動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。

南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。

2．良好的培訓機制

通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：

科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀MBA學位，或者進入研究生進修班學習；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯合辦學，對企業員工進行針對性培訓。

嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰略，因此培訓成本需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業帶來的總收益。在實際操作中，公司將培訓費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔培訓費用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓，從而避免不必要的浪費。

3．將管理部門推向市場

南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業歷來被認為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠20__年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。

南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了為企業創造新價值的優勢。

4．培育優秀的企業文化

企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。企業精神體現企業員工的意志和利益，反映企業奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優秀的企業精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點：

通過文化建設提高企業形象。南遠企業文化建設的目標在于樹立良好的企業形象。從遠洋運輸業發展過程看，企業的競爭經歷了以質量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現在以“企業形象”以及“顧客滿意度”為主的服務競爭。通過企業文化建設提高企業形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的核心。

提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。他們將企業比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業在發展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創造企業明日的輝煌。這一外部口號對企業員工具有極大的精神激勵作用和行為規范影響。他們同時又確立了“全員創新，持續發展”的精神標語。其含義是，南遠的持續發展需要全體員工的共同努力。全員創新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創新”。

企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理 心理學家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

三、員工持股—激勵之本

再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。

表1南遠的股本結構狀況（截至20__年12月20日）

股東江海集團遠洋內部職工

股份（萬股）100025

所占比例（）97.562.44

目前公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。

針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。

四、南遠的啟迪

企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。

1．人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致

南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。

2．員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

3．創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點

南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強企業文化建設

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。

人力資源管理碩士論文:高新技術企業人力資源管理創新和開發

人力資源是企業管理系統中重要組成部分,也是企業在日益激烈的社會競爭中能夠生存和發展的根本。現代企業在人力資源管理方面的主要職能有四個部分,即:招聘、錄用、調配、提升不同崗位工作人員的工作和活動;時常進行考核能夠衡量員工的平時表現和所取得的業績,并做出正確的評價;建立獎勵競爭制度;不斷的組織學習。因此,高科技企業的人力資源的開發與不斷創新是加強企業管理,確保企業有不斷的智力支持,是提高高科技企業綜合競爭力的重中之重,是企業強大的關鍵所在。

1 研究背景

隨著社會的飛速發展,人力資源管理對高科技企業的發展越來越重要。現在,制約我國高科技企業發展的主要因素和滯留不前的正是企業的人力資源問題,因此,不斷地開發人力資源管理方式,探索出一個符合我國當前國情的高科技企業人力資源管理模式是很有必

要的。

2 高科技技術企業

2.1 高科技技術企業的概念

高科技技術企業在研究方面投入比較高,科學研究人員比重較大,生產規模比較小,民營產業發展快,對其他領域滲透能力強、聯系比較密切的企業。當前人們認定的高新技術中民營企業所占的比例較多,并相對集中在計算機、電子信息,電子通訊設備、新材料的研發,生物醫藥工程等領域,信息所占的比重越來越大。

2.2 高新技術企業的發展特點

2.2.1 高新技術企業是發展在各種資源的快速流動、結合。效率是高新技術產業的生命。只有當各種資源要素不斷進行優化,不斷快速組合,才能夠使高科技技術成為高效益的產品。

2.2.2 高科技技術企業發展的重要要素是智力資源的支持而不是固定產值。要發揮智力資源的創造性,就需要科學的制度安排和有效的管理機制,保證高科技人才擁有一個健康舒適的工作、生活和文化環境。

2.2.3 高科技技術企業的競爭力在于加強技術的研發和不斷的進行創新,加強科學產值投入,不斷鼓勵員工是高科技企業發展的依靠。

2.2.4 高新技術企業發展的生態環境是產業群體。高科技技術企業的發展與大企業不同,它們的資源規模小、運作資源能力小,創新能力對高新產業的發展具有至關重要的作用。

3 高科技技術企業人力資源管理的現狀

3.1 存在的問題

3.1.1 對員工重使用、輕開發。有些企業為了追求短期內的高利潤,大量削減員工的組織學習費用,對員工只重視使用,培養學習次數較少。但在高科技技術領域中知識更新速度驚人,科學技術人員的知識技能只有通過不斷的學習,不斷的實踐,然后在學習再實踐才能跟夠得上科學的發展和時代進步的步伐。

3.1.2 企業部門安排不合理。多數企業不重視人力資源管理,導致企業無法適應高科技技術發展的要求,人力資源管理部門在行使相關職能時會出現停滯不前。同時,各部門無法將部門戰略與人力資源戰略結合起來,受職權限制,人力資源管理部門與其他部門缺乏更為深入的交流,人事部門的工作會停留在底層,造成考核體系不完善、激勵機制不健全、計劃不完整的問題,高科技企業只注重效益的表層,對人力資源管理重要性的認識不夠等。

3.1.3 員工之間重競爭、輕合作。高科技技術企業在產品研發、市場擴大等方面缺乏團隊合作精神,從而影響整體質量,這就需要企業重視人員的重新組合及搭配。21世紀需要的不僅僅是競爭力,而是各種資源的綜合力,特別是企業在對新產品的研發以及技術的創新力和創造性。現代化信息設備的設計和制造,企業的人力資源管理方面能夠正確的組合人才,不斷發揮技術人才的集體智慧,提高工作的質量和效率。

3.2 導致上述問題出現的原因

人力資源管理的觀念落后于人力資源管理的方式,企業管理者缺乏科學有效的管理方式,一直強調提高企業的效率和對員工的使用,忽視其培養:對于員工的任用缺乏科學的選擇方法,以至于導致人才的流失。

4 高科技技術企業的人力資源管理必須走創新之路

目前處于一個智力資源與生產分配使用為主的經濟時代,人力資源管理對企業的發展有著相當重要的作用。在當前的企業競爭中,人才成為企業中的生命力所在,只有合理有效的管理體制才能夠使企業更有發展潛力,使才能夠使的企業不斷地走向強大。

高新技術企業人力資源管理要走創新之路就要:

4.1 建立積極有效的人力資源管理模式

合理有效運用人力資源的開發與管理,必須不斷學習新知識,為解決各方面的問題做好準備。實行積極的人力資源管理戰略,在企業層次上的資源管理需要人力資源部門積極參與,重視人力資源的規劃與人力資源的開發,正確處理好發展與生產的關系。

4.2 完善業績考核,建立激勵制度

對業績進行考核,能夠提高團隊的整體效績和提高企業的服務管理水平,在提高服務管理的基礎上必須建立相關激勵制度,他們不僅需要更好的薪金,不斷進行優質的培訓教育,不斷進行知識的更新,而且他們還注重精神上的滿足。因此,在企業中民主比薪金更加重要。

5 高新技術企業人力資源開發

據有關權威部門

統計,我國企業家能勝任的高級管理人員及應對開發市場能力和素質排名是倒數的。這樣的管理者隊伍是不能夠領導我國的高科技企業在國際市場的競爭中占據重要位置的。 高科技企業的高層管理者是企業的主心骨和靈魂,高層領導者能力的高低決定著企業成敗的關鍵。對高層領導者的開發管理和對員工的開發管理。對高新技術企業人力資源開發就要做到:樹立“以人為本”的管理理念;其次,采用科學有效的技術測評方法,評估綜合素質,培養和挖掘其潛能;引進新型的競爭方式,考核其績效,優勝劣汰;按照市場的價值和企業的經營狀況確定其應當享受的工薪報酬。做好企業高層管理人員的開發管理工作應當成為企業人力資源開發管理的重點,也是企業走向強盛,立于不敗之地的希望所在。必須深刻認識人力資源開發管理同傳統人事管理的區別和聯系;必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想,充分認識人力資源在生產中的地位和作用,充分認識人力資源開發與管理在企業管理中的地位和作用,通過不斷地閱讀和比較相關的著作,認識到了人力資源管理是企業能夠保持健康平穩發展的關鍵所在。 綜上所述,人力資源管理已經成為了當今高科技企業能夠取得健康、快速發展的關鍵所在,企業應該認識到資源管理在時代的發展潮流中,在日益激烈的競爭中的重要性,必須重視人力資源的管理創新和開發,以促使高科技企業的快速有效的發展,促進社會的不斷進步。

人力資源管理碩士論文:中小科技型企業人力資源管理模式發展研究

[摘 要] 本文首先闡述了我國中小科技型企業人力資源管理的現狀和問題,然后給出了我國中小科技型企業人力資源管理模式發展的建議。

[關鍵詞] 科技型 中小企業 人力資源管理

目前,我國現存的幾種人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統人事管理模式的禁錮,且對企業內外環境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多的加以考慮。面對企業內外環境的激烈變化,中小科技型企業要想[！]長久保持競爭優勢并逐漸壯大,建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。

一、我國中小科技型企業人力資源管理現狀及問題

1.對企業人力資源管理的地位認識不足

當前,大多中小科技型企業還不能真正認清人力資源管理在企業發展成長中不可替代的作用。他們往往把資金和技術作為發展的惟一動力,企業的一切活動都圍繞引進技術和吸收資金來進行,而人力資源并不被視為企業發展所需的重要資源之一。

2.人力資源管理制度不夠健全

許多企業主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度,并努力加以貫徹執行。但從中小科技型企業的人力資源管理制度來看,更多的以規章制度為主,企業制訂的人力資源管理制度從其內容分析,大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制,而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發,來規范企業和員工的行為,以求得員工發展和組織目標的實現。

3.缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略

隨著市場環境的變化,不少中小科技型企業也開始注重引進戰略管理,但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄,大多數中小科技型企業在制定市場戰略,產品戰略,投資戰略時,并沒有制定相應的人力資源管理戰略與其相配合。

4.人力資源管理機構設置與人員配備不足

中國的中小科技型企業在觀念滯后和人力資源戰略失衡的雙重作用下,導致人力資源管理部門功能定位不清,人力資源管理機構設置不科學且專職人力資源管理人員的配置很少或沒有。

5.薪酬體系與激勵機制不科學、不完善

在人力資源激勵上,相當多的中小科技型企業單純以物質激勵為主,過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。中小科技型企業的激勵措施或行為隨意性較大,常根據老板的心情或感覺來做,往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達不到預期目的。

6.缺乏人才培訓機制

多數中小科技型企業沒有形成與企業發展戰略相匹配系統性持續性的培訓機制。由于企業規模小,固定的培訓經費,場所和時間都難以保證,企業對員工的培訓從總體上仍以實際工作鍛煉為主,專業培訓缺乏,培訓內容也多以企業的應急需求為主,只進行淺層次的上崗培訓,少有人才的發展培訓。

7.忽視企業的人文因素,企業文化不成熟

中小科技型企業人力資源素質和企業管理觀念低下,意識不到企業文化的建設對人力資源管理的重要性,僅僅將員工作為“經濟人”來進行管理,而忽略了人的“社會人”的屬性,不能通過積極的企業文化將人力資源團結凝聚到企業的目標上來,從而達到個人目標與企業目標的協調統一。

二、中小科技型企業人力資源管理模式發展的幾點建議

1.明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位

中小科技型企業的人力資源管理應在企業管理中形成“戰略地位”。人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略為指導,確保人力資源政策的正確性與有效性。因此,中小科技型企業要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰,有實力參與國際競爭,就必須明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位。

2.構建良好的企業文化,提升企業凝聚力

構建良好的企業文化,提升企業凝聚力,以企業價值觀、企業文化來引導員工。任何企業里,管理制度總有管不到位的時候和地方,而企業文化則無孔不入。良好的企業文化可以說是一個企業的靈魂一個企業的性格和習慣,它不但可以有效的引導員工的工作行為還能充分激發出員工的工作積極性和創造性,為企業的共同目標而努力。可以毫不夸張的講,企業文化的建設將是中小科技型企業能夠長期穩定發展的一個重要保證。

3.規范健全和實施企業人力資源管理制度

在中小科技型企業發展的不同時期,企業發展的成效所取決的因素可能不一樣,但是任何時期,企業發展的成效都受企業管理制度的影響。企業之間的競爭在一定層面上講,尤其是市場越健全,行業發展越健康,企業集約化、規模化程度越高的情況下,企業之間的競爭實質上就是企業管理水平、效果的競爭,同時也是企業管理制度的先進性、有效性、實施效果等的綜合競爭。因此,建立健全企業的人力資源管理制度是中小科技型企業保持穩定健康發展的重要一環。

4.抓住人力資源管理的關鍵環節

抓住人力資源管理的關鍵環節(崗位管理、績效管理和薪酬管理)有效實施人力資源管理模式。就目前我國中小科技型企業的人力資源管理現狀來看,并不缺乏人力資源管理方面的理念和思想,但卻十分缺乏將這些理念、思想體現、外化出來的規范化技術。

無論任何企業,要想其人力資源管理的各個模塊建設都完美無缺是不可能的。作為我國中小科技型企業,因為其具有規模不大、組織結構相對簡單、各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范,而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中的特點,在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關鍵環節,只有首先將核心技術規范化,并努力在企業實施,才有可能健全和完善其他人力資源管理制度同時使企業的薪酬體系與激勵更加完善和科學化。